ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา กลุ่มสิงห์พยายามที่จะปรับโครงสร้างธุรกิจจากเดิมในนาม บุญรอด บริเวอรี่ ให้เป็น สิงห์ คอร์ปอเรชั่น เพื่อหวังตอกย้ำแบรนด์สิงห์ ให้เด่นชัดขึ้นโดยเฉพาะในห้วงยามที่ธุรกิจกลุ่มแอลกอฮอล์มีการแข่งขันดุเดือด
แต่ดูเหมือนว่าความพยายามดังกล่าวจะเป็นเพียงจุดเริ่มต้นส่วนหนึ่ง ที่ยังต้องอาศัยกลไกและปัจจัยสำหรับค้ำยันและสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กรทางธุรกิจ ที่นับวันจะมีความซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น
การดึงบริษัท เบน แอนด์ คัมปะนี จำกัด (Bain & company) ยักษ์ใหญ่ในธุรกิจที่ปรึกษาและการจัดการธุรกิจระดับโลกจากสหรัฐอเมริกา เข้ามาเป็นที่ปรึกษาธุรกิจ เมื่อไม่นานมานี้ จึงเป็นอีกความพยายามหนึ่งของสิงห์ ที่จะปรับโครงสร้าง วางกลยุทธ์ และสร้างสายสัมพันธ์ (คอนเนกชั่น) กับพันธมิตรทางธุรกิจ ขับเคลื่อนกลุ่มสิงห์สู่เวทีโลก
ประเด็นที่ว่านี้ ถือเป็นการปรับโครงสร้างทางธุรกิจครั้งใหญ่รอบที่ 3 ภายในระยะเวลา 84 ปีของสิงห์ อีกทั้งยังมีการตั้งธรรมนูญครอบครัวเป็นครั้งแรก เพื่อให้ทายาทตระกูล “ภิรมย์ภักดี” เข้ามาดูแลธุรกิจร่วมกันและแบ่งผลประโยชน์อย่างเท่าเทียมกัน
โครงสร้างธุรกิจใหม่ล่าสุดของสิงห์ ได้จัดแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มหลัก ประกอบด้วย 1. กลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ 2. กลุ่มเครื่องดื่มที่ไม่ใช่แอลกอฮอล์ หรือนอน-แอลกอฮอล์ 3. กลุ่มบรรจุภัณฑ์ 4. กลุ่มอสังหาริมทรัพย์ และ 5. กลุ่มบริษัทร่วมทุน โดยตั้งเป้าจะเพิ่มรายได้กลุ่มสิงห์คอร์ปอเรชั่นจากกว่า 1 แสนล้านบาทในปัจจุบันให้เพิ่มขึ้น 100% ไปสู่หลัก 2 แสนล้านบาท ภายใน 5 ข้างหน้านับจากนี้ไป
บทบาทในการบริหารให้เป็นไปตามแผนงานหลักดังกล่าวนี้ จะอยู่ที่สองพี่น้อง ปิติ ภิรมย์ภักดี และ ภูริต ภิรมย์ภักดี โดยมีการแบ่งการบริหารกันอย่างชัดเจน โดยปิติจะดูแลกลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอลล์ ซึ่งได้แก่เบียร์สิงห์ เบียร์ลีโอ ไทเบียร์ และเบียร์คาร์ลสเบอร์ก รวมถึงเครื่องดื่มน้องใหม่ในกลุ่มแอลกอฮอลล์ ที่เพิ่งเปิดตัวไปสดๆ ร้อนๆ เมื่อช่วงเดือนกันยายนที่ผ่านมา ไซเดอร์ เบย์ ด้วย
แต่ดูเหมือนภาระงานที่หนักหนากว่าจะอยู่บนบ่าของภูริต พี่ชาย ที่ต้องเป็นหัวเรือใหญ่ในการสร้างสรรค์สินค้ากลุ่ม นอน-แอลกอฮอล์ ซึ่งถือว่าเป็นงานที่ท้าทาย และอาจเป็นการเปลี่ยนโฉมหน้าของกลุ่มสิงห์ ที่มีฐานรายได้จากธุรกิจน้ำเมา ขยายบริบททางธุรกิจเข้าไปสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์อื่นๆ มากขึ้น โดยอาศัยแบรนด์สิงห์เป็นหัวหอกสำคัญ
แต่ทั้งสองกรณี ถือเป็นภารกิจสำคัญของทายาทรุ่นที่ 4 ที่ต้องนำองค์กรที่มีประวัติยาวนานข้ามฝ่ามรสุมธุรกิจที่กำลังโหมแรงท่ามกลางคลื่นลมและสายน้ำที่เชี่ยวกรากกันเลยทีเดียว
ภายใต้การกำหนดนิยามในเครือของสิงห์ ธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์ ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มเท่านั้น หากแต่มีหน้าสัมผัสกว้างขวางไล่เรียงตั้งแต่น้ำดื่ม, เครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ, ขนมขบเคี้ยว, ข้าว หรือแม้แต่ในธุรกิจพิเศษที่ประกอบส่วนด้วยเสื้อผ้า, ร้านอาหาร, ค่ายเพลง และล่าสุดก็ยังมีธุรกิจที่แตกออกไปอย่างธุรกิจเกษตร-พลังงาน และธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
บริบทของธุรกิจใหม่เหล่านี้ ดูเหมือน “ภิรมย์ภักดี” จะไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากจะมอบหมายให้คนหนุ่มสาวรุ่นใหม่ ในกลุ่มทายาทรุ่นที่ 4 ให้เข้ามาดูแล รับผิดชอบและผลักดันธุรกิจไปสู่ความจำเริญในอนาคต
จึงไม่น่าแปลกใจ ที่จะปรากฏชื่อของ ปรีดิ์รติ ภิรมย์ภักดี น้องสาวของภูริต เป็นอีกหนึ่งในหัวแรงของ ภิรมย์ภักดี ที่ก้าวเข้ามารับบทบาทผู้จัดการผลิตภัณฑ์ สิงห์ไลฟ์ ในการดูแลพัฒนาผลิตภัณฑ์คอนซูเมอร์โปรดักส์ เช่น แชมพู สบู่ ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว และเครื่องสำอาง ฯลฯ เข้ามาจำหน่ายในชอป “สิงห์ไลฟ์”
ปัจจุบัน สิงห์ไลฟ์ มีสินค้า 3 กลุ่ม คือ สิงห์ เวิร์ก, สิงห์ เพลย์ และสิงห์ เลดี้ รวมทั้งมีแผนจะเพิ่มไลน์สินค้า เป็น สิงห์สปอร์ต และต่อยอดจากโครงการ สิงห์ไลฟ์ อวอร์ด ทำเป็นคอลเลกชั่นพิเศษขึ้นมาด้วย
สอดรับกับความพยายามของสิงห์ ในการขยายบริบททางธุรกิจให้ครอบคลุมกิจกรรมทางการตลาด ด้วยการจัดตั้ง บริษัท สหภาพดนตรี และมอบหมายให้ “จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี” กรรมการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด และบริษัท สิงห์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด เป็นผู้ดูแล
อย่างไรก็ดี ธุรกิจในพอร์ตนี้ ไม่นับว่าเป็นธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์ แต่ถือเป็นธุรกิจพิเศษ ซึ่งสิงห์พยายามสร้างแนวรุกและขยายตัวธุรกิจพิเศษเหล่านี้ออกไปอีก ทั้งแนวดิ่งและแนวราบ เพราะจากนี้ไป สิงห์ คอร์ปอเรชั่น จะมีรูปแบบเป็นโฮลดิ้งโดยมีเครื่องดื่มแอลกอฮอล์, นอน-แอลกอฮอล์ และธุรกิจพิเศษเป็นบริษัทลูก ซึ่งในอีก 3-5 ปีข้างหน้าคาดว่าสัดส่วนของนอน-แอลกอฮลล์ และธุรกิจพิเศษเหล่านี้จะขยับสัดส่วนเป็น 20-30%
นี่คือแนวนโยบายที่สันติ ภิรมย์ภักดี พยายามฝากและสร้างไว้ให้กับภิรมย์ภักดี ที่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นทายาทธุรกิจรุ่นหลัง ได้เก็บรับประโยชน์จากการเดินทางที่ยาวนานของสิงห์
ภายใต้อาณาจักรที่มีบริษัทในเครือรวมกว่า 64 บริษัทในปัจจุบัน ธุรกิจเบียร์ยังคงเป็นธุรกิจที่ทำรายได้หลักให้กับกลุ่มฯ การจัดหมวดหมู่เพื่อเฉลี่ยแหล่งที่มาของรายได้และวางกลยุทธ์การแข่งขัน กลายเป็นความจำเป็นเพื่อความอยู่รอดของสิงห์ในระยะยาว แม้ว่าสิงห์จะยังมีรายได้ระดับ 1.2 แสนล้านบาทในปีนี้ก็ตาม
อุปสรรคหนึ่ง แม้ว่าจะไม่ใช่ปัญหาในการจัดแบ่งหมวดหมู่ธุรกิจในเครือสิงห์ ในด้านหนึ่งอยู่ที่ ภายใต้โครงสร้างธุรกิจกงสีในแบบเดิมมีกลุ่มธุรกิจที่เป็นของครอบครัวรวมอยู่ด้วย ซึ่งการจะเข้าไปปรับเปลี่ยนระบบการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ดูจะเป็นกรณีที่ท้าทายกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ ที่เป็นทายาทรุ่นที่ 4 อยู่พอสมควร
เป็นการต่อสู้กันของแนวความคิดแบบเก่าและแบบใหม่ที่มีปัจจุบันเป็นแนวประลองศักยภาพสำหรับอนาคต
“โครงสร้างธุรกิจใหม่ของสิงห์จะอยู่ในรูปคอร์ปอเรชั่น เป็นโฮลดิ้ง หรือบริษัทลงทุนโดยจะมุ่งเน้น ในกลุ่มธุรกิจอาหารเป็นหลัก และหนึ่งในธุรกิจที่เราเห็นว่ามีอนาคต คือกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งเน้นขยายธุรกิจโดยใช้กระแสเงินสดเป็นหลัก ไม่คิดนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เพราะวัฒนธรรมการบริหารองค์กรของสิงห์เน้นการบริหารเป็นแบบครอบครัว” ภูริตสรุปได้อย่างน่าสนใจ
แนวทางในการเติบโตของสิงห์ คอร์ปอเรชั่น ที่วางเป้าหมายเติบโตเป็นสองเท่าในทุกๆ รอบ 5 ปี จากการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่รอบที่ 3 นี้ จึงไม่ใช่เพียงสิ่งที่ท้าทายกระบวนทัศน์และความสามารถของทายาทรุ่นใหม่ที่มารับผิดชอบงานเท่านั้น
หากยังเป็นประหนึ่งบทพิสูจน์ว่า วัฒนธรรมทางธุรกิจครอบครัว กับแนวทางของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจระดับโลก จะสามารถผนวกผสานกันไปสู่ความก้าวหน้าได้อย่างไรหรือไม่ นี่เป็นบทใหม่ที่สิงห์กำลังจะแสดงให้ได้ชม
Relate Story
