“การเดินทางต้องมีแผนที่ ผมมีเป้าหมาย แต่ไม่ได้มองแค่ยอดขายหรือผลประกอบการ เสริมสุขวันนี้กำลังสร้างฐานธุรกิจเพื่อเติบโตในอนาคต อยู่อย่างไรให้แข็งแกร่ง ไม่ว่ารูปแบบ ผลิตภัณฑ์ หรือการสร้างแบรนด์ของตัวเอง การเติบโตขึ้นอยู่กับจังหวะและโอกาส ถ้ามีโอกาส เราไปแน่นอน”
ฐิติวุฒิ์ บุลสุข กล่าวถึงการก้าวเข้าสู่ทศวรรษที่ 7 ของบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายรออยู่ข้างหน้า โดยเฉพาะแผนการใหญ่ในการเป็นผู้นำธุรกิจเครื่องดื่มครบวงจร แม้สเต็ปแรกยังโฟกัสอยู่ในตลาดประเทศไทย
เหตุผลไม่ใช่แค่การเตรียมความพร้อมก่อนบุกตลาดโลก การสร้างแบรนด์ หรือวางเครือข่าย แต่เป็นเพราะตลาดในประเทศยังมีเม็ดเงินให้กอบโกยอีกจำนวนมหาศาล
ต้องยอมรับว่า ฐิติวุฒิ์ก้าวขึ้นมานั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) ในช่วงจังหวะการพลิกผันหลายเรื่อง โดยเฉพาะการยุติสัญญาการผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มน้ำอัดลมกับบริษัท เป๊ปซี่ โค อิงค์ สหรัฐอเมริกา เปลี่ยนจากการรับจ้างผลิตและจัดจำหน่ายมาเป็นการสร้างแบรนด์สินค้าของตัวเอง ส่ง “เอสโคล่า” บุกตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมและเร่งขยายพอร์ตสินค้าจากเดิมที่มีรายได้จากกลุ่มเครื่องดื่มน้ำอัดลมมากถึง 70%
ตามแผน คือลดสัดส่วนยอดขายจากกลุ่มเครื่องดื่มน้ำอัดลมเหลือ 50% และเร่งเติมเต็มรายการสินค้าในกลุ่มเครื่องดื่มไม่อัดลม (นอนคาร์บอเนต) ให้หลากหลายมากขึ้น แต่เลือกวิธีสร้างแบรนด์ให้ติดตลาดทีละแบรนด์ตามสไตล์ของฐิติวุฒิ์ เพื่อความมั่นใจในการสร้างฐานการเติบโต
ปัจจุบันเสริมสุขมีแบรนด์สินค้าอยู่ในพอร์ต ประกอบด้วยน้ำดื่ม “คริสตัล” โซดา “คริสตัล” โออิชิขวดแก้ว ชาคูลล์ซ่า และรับจัดจำหน่าย “ชาลิปตัน” ให้บริษัท เป๊ปซี่-โคล่า (ไทย) เทรดดิ้ง ส่วนสินค้าตัวล่าสุดที่เพิ่งนำมารีแบรนด์ คือ เครื่องดื่มชูกำลัง “แรงเยอร์” ซึ่งหากแยกตามโมเดลธุรกิจ 4 เสาหลักตามรูปแบบสินค้าและการจัดหน่าย คือ เสาธุรกิจที่ 1 น้ำดื่มคริสตัล เสาธุรกิจที่ 2 เครื่องดื่มไม่อัดลม (นอนคาร์บอเนต) เสาธุรกิจที่ 3 การเป็นผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องดื่ม เสาธุรกิจที่ 4 การเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มน้ำอัดลมภายใต้แบรนด์ “เอส”
ฐิติวุฒิ์บอกว่าทั้ง 4 เสาหลักเพิ่งเริ่มต้นเมื่อปี 2555 และกำลังรอการเติมเต็มให้กว้างมากขึ้น โดยเฉพาะเสาธุรกิจที่ 2 และ 3 ซึ่งจะเป็นตัวกระจายพอร์ตรายได้ให้เท่าเทียมกัน เพื่อเติบโตไปพร้อมๆ กัน
ถ้าแยกแต่ละตลาด เริ่มจากเครื่องดื่มน้ำอัดลมที่มีมูลค่า 44,000 ล้านบาท การส่ง “เอส” เข้าไปบุกสมรภูมิน้ำดำเริ่มตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2555 และตามด้วยตลาดน้ำสี ใช้เวลาไม่ถึง 6 เดือน ล่าสุด “เอส” สามารถกวาดแชร์อยู่ที่ 19% อยู่ในอันดับ 2 ไล่บี้เบอร์ 1 “โค้ก” ที่มีแชร์ประมาณ 55% ที่สำคัญเขี่ย “เป๊ปซี่” ตกไปอยู่อันดับ 3 และแน่นอนว่า “เอส” ต้องการโค่น “โค้ก” ให้ได้
สำหรับตลาดน้ำดื่มที่มีมูลค่า 23,000 ล้านบาท แบรนด์ “คริสตัล” อยู่ในอันดับ 2 ส่วนแบ่งตลาด 16% รองจาก “สิงห์” ของบริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ ที่มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 22-23% ส่วนอันดับ 3 เนสท์เล่ เพียวไลฟ์ อยู่ที่ 11-12% ที่เหลือเป็น “น้ำทิพย์” ของบริษัท ไทยน้ำทิพย์ จำกัด และน้ำดื่ม “ช้าง” ของบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด ซึ่งเสริมสุขตั้งเป้าเติบโตเฉลี่ย 25% ต่อปี เพื่อเป็นผู้นำตลาดภายใน 3 ปี
แม้ไทยเบฟฯ มีน้ำดื่ม “ช้าง” ซึ่งกำลังเร่งขยายตลาดและยังมี “คริสตัล” ซึ่งเสริมสุขปลุกปั้นมากว่า 20 ปี ทั้งสองแบรนด์สามารถไล่เบียดคู่แข่งภายใต้กลยุทธ์ “แยกกันเดิน ร่วมกันตี” ถือเป็นไฟท์ติ้งแบรนด์ของ “ไทยเบฟ” ทั้งคู่ โดยแบรนด์ “ช้าง”เน้นจับกลุ่มครอบครัว วัยทำงาน ส่วน “คริสตัล” มีจุดแข็งด้านช่องทางจำหน่ายในร้านอาหารมากกว่า 50% และกำลังขยายให้ครอบคลุมโมเดิร์นเทรด เพื่อจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ ดูดีมีสไตล์ มีกำลังซื้อ
ขณะที่เครื่องดื่มชูกำลัง ซึ่งเสริมสุขทุ่มงบก้อนแรก 100 ล้านบาท เร่งสร้าง “แรงเยอร์” ให้ติดตลาดเป็นตัวต่อไปนั้น ฐิติวุฒิ์ตั้งเป้ายอดขายปีแรก 1,000 ล้านบาท เฉลี่ยเดือนละ 15 ล้านขวด และวางแผนภายใน 3 ปี ต้องขายให้ได้เดือนละ 30 ล้านขวด เพื่อขึ้นเป็นเบอร์ 2 ของตลาดที่มีมูลค่ากว่า 20,000 ล้านบาท โดยเปรียบเทียบตัวเลขจากการรับจัดจำหน่ายให้ “เอ็ม-150” ของกลุ่มโอสถสภา กว่า 17 ปี สามารถสร้างยอดขายได้เดือนละ 40 ล้านขวด และคาราบาวแดง อีก 10 ปี ทำยอดขายได้เดือนละ 30 ล้านขวด
ในแง่เกมการตลาดที่มีผู้เล่น 3 รายหลัก คือ เอ็ม150 ล่าสุดยึดครองส่วนแบ่งอย่างถาวร 48% โดยมีอันดับ 2 คาราวบาวแดง มีส่วนแบ่ง 18% และอันดับ 3 กระทิงแดงอยู่ที่ 16% เบียดสลับกันไปมานั้น อาศัยเครือข่ายการขนส่งที่เจาะร้านค้ามากกว่า 2 แสนร้านค้า และหน่วยรถ 1,200 คัน ครอบคลุมทุกช่องทาง ทั้งร้านโชวห่วยและโมเดิร์นเทรด ย่อมได้เปรียบคู่แข่งที่ต้องลงทุนหน่วยขนส่งเองทั้งหมดจากเดิมที่อาศัยรถขนส่งของเสริมสุข ทั้งในแง่การกระจายเจาะพื้นที่และการสร้างสัมพันธ์กับร้านค้า ซึ่ง “เสริมสุข” ยังถือเป็นต้นตำรับการทำเทรดโปรโมชั่นเก็บฝาแลกสินค้าที่สามารถมัดใจร้านค้าได้ค่อนข้างมาก
ขณะเดียวกัน “แรงเยอร์” เป็นเพียงสินค้าตัวหนึ่งของบริษัท เครื่องดื่มแรงเยอร์ (2008) จำกัด ซึ่งการซื้อกิจการแรงเยอร์จากบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) แม้ไทยเบฟฯ เคยทำตลาดแต่ไม่สามารถแจ้งเกิดได้ โดยมีส่วนแบ่งในตลาดแค่ 1% กว่าๆ เท่านั้น การโยก “แรงเยอร์” เข้ามาอยู่ในบริษัทเสริมสุข นอกจากการอาศัยเครือข่ายและประสบการณ์ของเสริมสุขในฐานะผู้คร่ำหวอดในวงการเครื่องดื่มชูกำลัง 27 ปีแล้ว
ในพอร์ตของบริษัท เครื่องดื่มแรงเยอร์ (2008) เองยังมีสินค้ากลุ่มนมพร้อมดื่ม เครื่องดื่มเกลือแร่พาวเวอร์พลัส กาแฟกระป๋องแบล็คอัพ เพื่อเติมเต็มเสาธุรกิจที่ 2 และ 3 โดยแรงเยอร์ถือเป็นสินค้าตัวแรกตามโมเดลการขยายธุรกิจนอนคาร์บอเนตในรูปแบบของการซื้อกิจการ
อย่างไรก็ตาม แม้การดำเนินงานภายใต้โมเดล 4 เสาธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารหนุ่มพยายามยกขึ้นเป็นสูตรสำเร็จที่ผลักดันให้ผลประกอบการในปี 2555 สร้างสถิติผลการดำเนินงานที่ดีที่สุดในรอบ 60 ปี โดยมีรายได้กว่า 23,200 ล้านบาท เพิ่มขึ้น จากปี 2554 เป็นจำนวน 1,545 ล้านบาทหรือคิดเป็น 7% จากการเพิ่มขึ้นของปริมาณการขาย มีกำไรสุทธิประมาณ 600 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปี 2554 ถึง 990%
แต่นั่นเป็นเพียงบันไดก้าวแรก ไม่ใช่แค่เบอร์ 2 หรือเบอร์ 3 เพราะเป้าหมาย คือการสร้างแบรนด์สินค้าของตัวเองและเป็นผู้นำในทุกตลาด ซึ่งถือเป็นภารกิจที่สุดขั้วจริงๆ
