เบื้องหลังความสำเร็จของหลายธุรกิจมักมี “ครอบครัว” เป็นส่วนสำคัญที่อยู่เบื้องหลังคอยผลักดันและเป็นแรงสนับสนุนที่ดี ธุรกิจจำนวนไม่น้อยในประเทศไทยเป็นธุรกิจครอบครัว ที่ต้นตระกูลบุกเบิกและวางรากฐานทางธุรกิจไว้ และส่งต่อธุรกิจในมือเมื่อถึงเวลาเหมาะสมให้คนรุ่นต่อๆ ไป
ผู้คนจำนวนไม่น้อยมักมีทัศนคติต่อการสานต่อธุรกิจของครอบครัวว่า เป็นเรื่องยากที่จะพาธุรกิจไปได้ตลอดรอดฝั่ง เหล่าทายาทจึงปฏิเสธที่จะสานต่อธุรกิจ เพราะกังวลต่อปัญหาช่องว่างระหว่างวัยของคนรุ่นพ่อแม่และรุ่นลูก ที่แตกต่างกันในแง่ประสบการณ์ชีวิต แนวคิดการดำเนินธุรกิจ ยุคสมัย เราจึงได้เห็นข้อข้ดแย้งภายใต้การดำเนินธุรกิจแบบกงสีอยู่บ้าง
เป้าหมายสำคัญของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือการรักษาความมั่นคง มั่งคั่ง ชื่อเสียงที่บรรพบุรุษได้สร้างขึ้นนับตั้งแต่ก่อตั้งกิจการให้แก่รุ่นต่อๆ ไป
เป้าหมายข้างต้นเป็นปัจจัยให้เกิดการผลักดันให้เหล่าทายาทก้าวขึ้นมารับตำแหน่งสืบทอดกิจการ อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทอาจเลือกวิธีการใช้มืออาชีพด้านการบริหารเข้ามาดูแลกิจการต่อ หรือท้ายที่สุดคือการนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์
ธุรกิจแบบครอบครัวในสังคมไทยมีให้เห็นไม่น้อย ทั้งที่ประสบความสำเร็จรุ่นลูกรุ่นหลานเข้ารับช่วงต่อกิจการ และต่อยอดไปยังธุรกิจแขนงอื่น จนส่งผลให้ธุรกิจครอบครัวขยายตัวกลายเป็นองค์กรขนาดใหญ่ เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือซีพี ที่บริหารงานโดยตระกูลเจียรวนนท์ กลุ่มไทยเจริญคอร์ปอเรชั่น หรือ ทีซีซี กรุ๊ป ของตระกูลสิริวัฒนภักดี กลุ่มเซ็นทรัลเจ้าของห้างค้าปลีกรายใหญ่ ภายใต้การดูแลของตระกูลจิราธิวัฒน์ เครือสหพัฒน์ จากตระกูลโชควัฒนาที่มีประวัติอันยาวนาน หรือซีคอน กรุ๊ป ตำนานธุรกิจครอบครัวตระกูลซอโสตถิกุล
ข้อมูลจาก The Family Firm Institute เกี่ยวกับอัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวทั่วโลก พบว่า
– รุ่นที่ 1 อัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวคือ 100 เปอร์เซ็นต์
– รุ่นที่ 2 อัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวคือ 30 เปอร์เซ็นต์
– รุ่นที่ 3 อัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวคือ 12 เปอร์เซ็นต์
– รุ่นที่ 4 อัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวคือ 3 เปอร์เซ็นต์
นอกจากนี้ ยังมีอีกหนึ่งผลการสำรวจที่น่าสนใจไม่น้อยเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว คือ การสำรวจผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ประจำปี 2565 (PwC’s Global NextGen Survey 2022-Thailand Report) โดยมีผู้บริหารธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่เข้าร่วมสำรวจในครั้งนี้ จำนวน 1,036 คน ใน 68 ประเทศและอาณาเขต ผ่านระบบออนไลน์
ท่ามกลางความท้าทายทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่จะปรับตัวอย่างไรให้พาธุรกิจอยู่รอดในอนาคต พบว่า 63 เปอร์เซ็นต์ ให้ความสำคัญต่อการเติบโตของธุรกิจ อีก 50 เปอร์เซ็นต์ มีเป้าหมายในการขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ และมุ่งเน้นพัฒนาความสามารถด้านดิจิทัลของพนักงาน 45 เปอร์เซ็นต์
สถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ยังทำให้เห็นว่าผู้บริหารธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ต้องการที่จะเพิ่มทักษะของตนเอง โดยมุ่งเน้นการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ ทักษะทางสังคม 53 เปอร์เซ็นต์ ด้านการเงินการลงทุน 45 เปอร์เซ็นต์ และด้านนวัตกรรมโมเดลธุรกิจ 43 เปอร์เซ็นต์
ขณะที่ประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคมและบรรษัทภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG) เป็นเรื่องที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ไทยและทั่วโลกให้ความสำคัญสูงในระดับใกล้เคียงกัน โดยมองว่า การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศเป็นปัญหาสำคัญที่ต้องแก้ไขร่วมกัน ผลสำรวจพบว่า ธุรกิจดำเนินการเรื่องความยั่งยืนช้าเกินไปและจำเป็นต้องให้ความสำคัญเรื่องนี้มากขึ้น สูงถึง 75 เปอร์เซ็นต์
ขณะเดียวกัน ผู้นำรุ่นใหม่ไทย 57 เปอร์เซ็นต์ เชื่อว่าการสร้างความเชื่อมั่นด้านความยั่งยืน คือหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจ (เทียบกับ 56 เปอร์เซ็นต์ ของผู้นำรุ่นปัจจุบัน) แต่กลับมีเพียง 45 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ที่มีการพัฒนากลยุทธ์ด้านความยั่งยืนและสื่อสารออกไปตามช่องทางการสื่อสารต่างๆ ซึ่งสูงกว่าผู้นำรุ่นใหม่ทั่วโลกเล็กน้อย
ตัวอย่างของธุรกิจครอบครัวในไทยที่เป็นที่รู้จักและได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางคือ ซีคอน กรุ๊ป ซึ่ง วิชัย-บุญสม ซอโสตถิกุล เริ่มสร้างตำนานบทใหม่ด้วยรองเท้า “นันยาง” ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2496
อาณาจักรของตระกูลซอโสตถิกุลค่อยๆ ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง จากรองเท้านันยาง สู่ ผงชูรสตราชฎา ปี 2501 บริษัทรับสร้างบ้าน SEACON Home ปี 2504 ห้างสรรพสินค้า SEACON SQUARE ปี 2537 และธุรกิจด้านอสังหาริมทรัพย์ ธุรกิจโรงแรมอีกหลายบริษัท ในปี 2548 ปี 2550 ปี 2553 ตามลำดับ
ซึ่งแต่ละธุรกิจของตระกูลซอโสตถิกุลสร้างรายได้อย่างมหาศาล ข้อมูลล่าสุดปี 2563 นันยางมาร์เก็ตติ้ง ทำรายได้ 1,200 ล้านบาท กำไร 30 ล้านบาท บริษัท SEACON Home ผลประกอบการรวมในปี 2564 1,880 ล้านบาท ผงชูรสตราชฎา รายได้ปี 2562 1.07 พันล้านบาท กำไร 201 ล้านบาท
หลายครอบครัวที่ให้ทายาทรุ่นใหม่สืบทอดกิจการแต่ไม่สามารถประคองไปได้ตลอดรอดฝั่ง นั่นอาจเป็นเพราะขาดการแบ่งแยกกันระหว่าง “ครอบครัว” และ “ธุรกิจ” ให้ชัดเจน บางตระกูลถึงขั้นสร้าง “ธรรมนูญครอบครัว” ขึ้นมา เพื่อให้รุ่นต่อไปได้ศึกษาทำความเข้าใจกฎการอยู่ร่วมกันในตระกูล
ตระกูลใหญ่ที่ยืดครองพื้นที่ทางเศรษฐกิจของไทยล้วนแล้วแต่มีกฎระเบียบที่ยึดถือปฏิบัติสืบต่อกันมา เพื่อรักษาฐานความมั่นคงของบริษัทที่เป็นเสมือนกงสีหลักเอาไว้
เช่นเดียวกับตระกูลซอโสตถิกุล มีกฎเกี่ยวกับการทำธุรกิจในครอบครัว คือ รุ่นลูกหลานที่จะเข้ามาบริหารงานต้องมีประสบการณ์ในการทำงานข้างนอกอย่างน้อย 2 ปี หรือไม่อนุญาตให้เขย หรือสะใภ้มาทำงานด้วย เพื่อป้องกันปัญหาความขัดแย้งกันในครอบครัว ซึ่งข้อหลังนี้ตระกูลจิราธิวัฒน์มีข้อกำหนดไว้เช่นกัน
ขณะที่ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูลอย่าง จักรพล จันทวิมล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและขาย บริษัท นันยาง มาร์เก็ตติ้ง จำกัด มีแนวคิดในการรับช่วงต่อธุรกิจครอบครัวว่า “แม้ว่าเราอาจจะเคยเป็นลูกเจ้าของ หลานเจ้าของ แต่เมื่อใดก็ตามที่เราก้าวเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ความเป็น “เจ้าของ” หรือ “ลูกเจ้าของ” ก็จะสิ้นสุดลง เราจะกลายเป็นพนักงาน หรือผู้บริหารคนหนึ่งที่มีบทบาท มีหน้าที่ตามที่ถูกกำหนดไว้ใน Job Description มี KPI วัดผลการทำงาน แม้จะเป็นธุรกิจครอบครัว แต่ควรทำงานแบบมืออาชีพ มีระบบ ระเบียบ เพราะที่ทำงานไม่ใช่ที่บ้าน แต่ละส่วน แต่ละแผนก จะมีบทบาท มีขอบเขตต้องรับผิดชอบดูแลไว้ชัดเจน”
“ธรรมนูญครอบครัว” อาจเป็นคำตอบของสูตรสำเร็จการดำเนินธุรกิจครอบครัว แต่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวจากผู้บริหารรุ่นแรก อาจไม่ใช่สูตรสำเร็จตายตัวที่จะส่งต่อไปยังทายาทได้ ทว่า ผู้บริหารครอบครัวรุ่นใหม่จำเป็นจะต้องเรียนรู้ประสบการณ์จากคนรุ่นก่อนและประยุกต์ใช้
ที่สำคัญต้องแยกความเป็นครอบครัว และงานออกจากกันให้ชัดเจน ในขณะที่คนรุ่นใหม่ต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ของคนรุ่นพ่อแม่ รุ่นปู่ย่า คนรุ่นก่อนต้องเปิดใจรับฟังความคิดเห็นของคลื่นลูกใหม่ เมื่อปัจจัยของการเปลี่ยนผ่านแห่งยุคสมัย เป็นอีกหนึ่งตัวแปรที่ส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต ทั้งหมดเพื่อสืบสานความมั่งคั่งของธุรกิจครอบครัวต่อไป.
