พลันที่สำนักงานเศรษฐกิจการคลังระบุว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ไทยมีมูลค่าคิดเป็น 5-6% ของ GDP ซึ่งมีมูลค่ารวม ณ ปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 12 ล้านล้านบาท นั่นก็หมายความว่ามูลค่าธุรกิจอสังหาฯ สูงถึงราว 6 แสนล้านบาทเลยทีเดียว
ข้อมูลนี้ถูกนำเสนอผ่านเวทีสัมมนาที่มีชื่อว่า “ทิศทางเศรษฐกิจ-อสังหาริมทรัพย์ไทยในสายตาผู้นำ” โดยไฮไลต์ของงานนี้ อยู่ที่การบรรยายของอนันต์ อัศวโภคิน ประธานและกรรมการผู้จัดการ บมจ. แลนด์แอนด์เฮ้าส์ ที่นานๆ จึงจะยอมออกงานที่ไม่ใช่พิธีเปิดธุรกิจของบริษัทในเครือตนเอง
อนันต์สรุปถึงกุญแจสำคัญที่นำมาความสำเร็จของ L&H เอาไว้ 2 ประการ ได้แก่ การลดต้นทุนคงที่ หรือ ต้นทุนค่าโสหุ้ย (Overhead Cost) และการเพิ่มยอดขาย เชื่อว่าผู้ประกอบการทุกคนน่าจะตระหนักถึงความสำคัญของ ‘กุญแจ’ 2 ดอกนี้เป็นอย่างดี แต่สิ่งที่น่าสนใจอยู่ที่แนวทางการปฏิบัติในแบบฉบับของ L&H มากกว่า
“ดูจากตัวเลขไตรมาส 3 ของหลายๆ บริษัทจดทะเบียนอัตรากำไรขั้นต้น (margin) เหมือนกันหมดคือประมาณ 35% แต่มีสิ่งหนึ่งที่ต่างกันเยอะมากคือ Overhead Cost บริษัทที่มีต้นทุนต่ำสุดคือ ต่ำกว่า 10% ขณะที่บริษัทที่ต้นทุนสูงสุดคือ สูงกว่า 25% ฉะนั้นกำไรสุทธิที่ต่างกันจึงเกิดจากการบริหารต้นทุนคงที่ที่ไม่เท่ากัน” บริษัทที่อนันต์กล่าวว่ามีต้นทุนค่าโสหุ้ยต่ำที่สุดน่าจะหมายถึง L&H เพราะถือเป็นนโยบายที่แม่ทัพใหญ่ตั้งไว้ให้กับทีมงานว่าจะต้องคุมต้นทุนคงที่ของบริษัทให้ต่ำกว่า 10% เสมอ
สำหรับวิธีลดต้นทุนค่าโสหุ้ยที่อนันต์แนะนำ ซึ่งเป็นแนวทางที่ L&H ปฏิบัติมานับตั้งแต่หลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 คือการควบคุมจำนวนพนักงาน โดยในปี 2540 ซึ่ง L&H มียอดขายราว 1 หมื่นล้านบาท ขณะนั้นบริษัทมีพนักงานราว 600 กว่าคน และคงอยู่ที่จำนวนนี้มาจนถึงวันนี้ ที่บริษัทมียอดขายและยอดจองเกือบ 3 หมื่นล้านบาท
“ถ้าไม่จำเป็น อย่ารับคนเพิ่ม ถ้ามีความจำเป็น ก็อย่ารับคนเพิ่ม ใช้กฎข้อนี้จะทำให้ต้นทุนคงที่ต่ำมาก เพราะทำให้แต่ละคนในบริษัททำได้หลายอย่าง และเมื่อไหร่มีตำแหน่งไหนที่คิดว่าไม่ต้องมีบริษัทก็ไม่เดือดร้อน แสดงว่ายังสามารถลดต้นทุนได้อีก” อนันต์เล่าติดตลกว่า ครั้งหนึ่งเขาเคยนั่งคิดเลยเถิดไปว่า ตำแหน่งเลขานุการยังจำเป็นกับเขาไหม
หลังจากไตร่ตรองเรื่องการลดพนักงานจนถี่ถ้วน อนันต์บอกว่า ทุกวันนี้ L&H ไม่มีฝ่ายจัดซื้อด้วยเหตุผลที่ว่า ถ้าบริษัทคัดคนเข้ามาดีพอ ทุกคนน่าจะซื้อของภายใต้งบประมาณและร้านค้าที่บริษัทจำกัดไว้ได้ นอกจากนี้ อีกฝ่ายที่ไม่มีใน L&H คือ ฝ่ายบุคคล แต่มีเสมียนที่ช่วยอำนวยความสะดวกเรื่องการฝึกอบรมให้กับแต่ละฝ่าย
“ฝ่ายบุคคลคือ คนที่เราจ้างมาทำบัญชีเพื่อตัดเงินเวลาพนักงานขาด สาย ลาป่วย แต่เงินเดือนบวกผลประโยชน์ที่ออฟฟิศต้องจ่ายให้กับคนทำงานฝ่ายนี้ ปรากฏว่ามากกว่าเงินที่ได้จากการขาดสายลาป่วย ฉะนั้นไม่ต้องคิดเรื่องขาดสายลาป่วย เราใช้วิธีเก็บคะแนนไว้เพื่อตัดเงินเดือนส่วนที่จะให้เขาเมื่อสิ้นปี อันนั้นเท่ากับตัดเขาตลอดชีวิต เพราะมันคือฐานเงินเดือนที่จะเป็นตัวคูณสำหรับการขึ้นเงินเดือนของเขาไปตลอดชีวิตการทำงาน”
ทั้งนี้ ฝ่ายที่ L&H ให้ความสำคัญและลงทุนค่อนข้างมากคือ ฝ่าย IT ซึ่งมีพนักงานราว 12 คน
นอกจากนี้ ต้นทุนสำคัญอีกตัวที่ต้องลดลง คือ ต้นทุนค่าโฆษณา โดยอนันต์มองว่า หมดยุคของการโฆษณาลงหนังสือพิมพ์ ขณะที่สื่อโทรทัศน์อาจจะยังต้องคงไว้บ้างเพื่อรักษาแบรนดิ้ง แต่นับจากนี้ไป สื่อที่ L&H จะให้ความสำคัญกับ Online Marketing และ Social Network มากขึ้น เพราะเป็นการสื่อสาร 1:1 และเจาะหาลูกค้าแบบรายบุคคล ซึ่งถือว่ามีประสิทธิภาพกว่าเมื่อเทียบกับต้นทุนที่ใช้
อย่างไรก็ดี อนันต์มองว่า การโฆษณาสินค้าและสร้างแบรนด์ที่ดีที่สุด คือการจ่ายคืนให้ลูกบ้านด้วยบริการหลังการขายที่ดี โดยทุกโครงการของ L&H จะมีการตั้งสำรองค่าซ่อมแซมบ้านฟรีให้กับแต่ละหลัง
“ปกติงบโฆษณาที่บริษัทอสังหาฯ ใช้คือ 2.5-3% ของยอดขาย สมมุติยอดขาย 4 พันล้านบาท เราก็ต้องใช้งบร้อยล้านบาท ถ้าบ้านหลังละ 3 ล้านบาท ก็เท่ากับ 1,300 หลัง ตกหลังละ 7 หมื่นบาท แต่ถ้าเราไม่โฆษณาแล้วเอาเงินก้อนนี้ไปสำรองเป็นค่าซ่อมบ้าน พอลูกค้าเรียกปั๊บเรารีบไปซ่อมเลย ฟรีด้วย ปรากฏลูกค้าชมแล้วชมอีก ทำไมเราไม่คิดกลับทาง”
หลักการเดียวกันนี้ถูกนำไปใช้กับการสร้างแบรนด์ศูนย์การค้า ‘Terminal 21’ คือแทนที่จะทุ่มเงินเป็นงบโฆษณา อนันต์นำเงินก้อนนั้นมาจ่ายกลับคืนให้ลูกค้า ผ่านการยอมขาดทุนรายได้จาก Food Court ปีละ 20 ล้านบาท เพื่อให้ลูกค้าเข้าศูนย์ และงบอีกประมาณ 5 ล้านกว่า ในการทำห้องน้ำให้เป็น Talk-of-the-Town โดยในปีหน้าที่ L&H จะลงทุนสร้างศูนย์การค้าในต่างจังหวัด 4 แห่ง เขายืนยันว่าจะทำห้องน้ำให้เป็นที่ฮือฮาเช่นเดิม
ส่วนแนวทางเพิ่มยอดขาย อนันต์ย้ำบ่อยครั้งว่า การเพิ่มยอดขายของ L&H ไม่ใช่การเน้นปริมาณยูนิตที่ขาย แต่เป็นการตั้งราคาเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นวิธีการเพิ่ม ‘มาร์จิน’ ที่ดีกว่า โดยสิ่งที่จะทำให้ทำเช่นนั้นได้คือ ต้องรักษาคุณภาพของสินค้า บริการ และเวลา
ทั้งนี้ หลักการที่ L&H ใช้มาตลอด 40 ปีคือ การสร้างให้เสร็จก่อนขาย ในขณะที่หลายบริษัทเลือกที่จะขายใบจองให้หมดก่อนที่จะสร้างเสร็จ แล้วนำเงินที่ได้ไปหมุนให้เร็วเพื่อจะได้ทำรายได้ได้หลายรอบ
“ถ้าสร้างเร็วแล้วขายไม่ทันความเสี่ยงก็เยอะ ก็เลยหาทางระงับความเสี่ยงด้วยการจองล่วงหน้าให้หมด เป็นสิ่งที่หลายบริษัทไม่สามารถก้าวข้ามได้ คือไม่กล้าสร้างให้เสร็จก่อนขาย ทั้งที่จริงผมว่า ใช้เงินหมุนเวียนน้อยกว่าเยอะ เวลาลูกค้าไปไซต์งานมีแต่บ้านที่เสร็จแล้ว ลูกค้าไม่ต้องมาตรวจบ้านที่ยังไม่เสร็จ ลองนึกว่าถ้าลูกค้าจองซื้อรถ แล้วไปโรงงานขอเปลี่ยนเบาะเปลี่ยนพวงมาลัย ไหนจะเสียเวลา แล้วไลน์การผลิตก็เจ๊งหมด”
ในฐานะผู้นำตลาด อนันต์เตือนว่า การที่บริษัทมียอดจอง (Backlog) ล่วงหน้าเป็น 2-3 ปี เพื่อสร้างความสบายใจให้ตัวเอง แต่ความจริงแล้ว สิ่งที่ต้องนึกถึงคือ ต้นทุนที่บริษัทต้องแบกรับไว้เต็มไปหมด ไหนยังมีค่าเสียโอกาสในการขึ้นราคาขายในอนาคต
“การขายจึงไม่ใช่ทุกอย่าง เราพลาดตรงนี้กันเยอะมาก มัวแต่รีบขายจนลืมคิดว่ามาร์จินสามารถปรับได้ดีกว่า ผมจะละเอียดมากในเรื่องการตั้งราคาและดูมาร์จินเราจะค่อยๆ ศึกษาว่าราคาไปได้แค่ไหน แต่ละรายรับได้แค่ไหน แล้วก็อย่าคิดว่าเซ็นสัญญากับผู้รับเหมาแล้วจะสบายใจได้ เพราะไม่มีผู้รับเหมาไหนยอมทำงานที่ทำแล้วจะขาดทุน หลายบริษัทอาจทิ้งงานไปเลยก็ได้ ฉะนั้นปีหน้า คนที่มี Backlog มาก น่าจะเจอปัญหานี้เยอะ”
แม่ทัพใหญ่แห่ง L&H ทิ้งท้ายเพื่อกระตุกเตือนเพื่อนร่วมธุรกิจว่า จริงๆ แล้ว สิ่งที่ควรพิจารณาไม่ใช่ตัวเลขบรรทัดแรกของงบการเงิน (ยอดขาย) แต่ควรเป็นตัวเลขบรรทัดสุดท้าย (Bottom Line) คือกำไรสุทธิ
พร้อมกับทิ้งท้ายว่า “อย่าไปบ้าตามหนังสือพิมพ์ พอเห็นคนอื่นขายเยอะก็จะขายบ้าง ให้กลับไปดูเรื่องการพัฒนาองค์กรตัวเองให้มากขึ้นดีกว่า ว่าเราประหยัดอะไรได้อีก”
