Home > Retail (Page 8)

Retail

สงครามแลนด์มาร์ค “เดอะมอลล์-เซ็นทรัล” ชิงทำเลใหม่

Cover Story

 แม้ “ศุภลักษณ์ อัมพุช” หมายมั่นปลุกปั้นโครงการยักษ์ “The Em District” ผนึก 3 ศูนย์การค้าระดับเวิลด์คลาส คือ ดิ เอ็มโพเรียม, ดิ เอ็มควอเทียร์ และ ดิ เอ็มสเฟียร์ เพื่อสร้างย่านการค้าในทำเลที่ดีที่สุดใจกลางสุขุมวิท โดยวางเป็นหมุดที่ 2 ในฐานะ “Midtown” ของกรุงเทพฯ ต่อเนื่องจากหมุดตัวแรก “สยามพารากอน” ย่านสยามสแควร์ ในฐานะ “Downtown” แต่การก้าวรุกบุกย่านบางนา หรือ “Uptown” ชายขอบเมืองหลวง ทำเลใหม่ที่กำลังสร้างความน่าตื่นเต้นในวงการ สะท้อนให้เห็นถึงสงครามสร้างแลนด์มาร์คบนทำเลทองแห่งใหม่ๆ ของเหล่ายักษ์ค้าปลีก ไม่ว่าจะเป็นเดอะมอลล์กรุ๊ป กลุ่มเซ็นทรัล หรือแม้กระทั่ง “สยามพิวรรธน์” ที่จับมือกับเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) เปิดตัวอาณาจักร “ไอคอนสยาม” ริมฝั่งเจ้าพระยาอย่างน่าตื่นเต้น ต้องถือว่าเดอะมอลล์กรุ๊ปประกาศตัวแบบเต็มสูบ หลังซุ่มเงียบปล่อยให้คู่แข่งปูพรมสาขารอบด้าน โดยศุภลักษณ์ อัมพุช รองประธานกรรมการ บริษัท เดอะมอลล์

Read More

ชฎาทิพ จูตระกูล รู้ลึก คิดต่าง สร้างการใหญ่

Cover Story

 ในบรรดานักธุรกิจสุภาพสตรีระดับแนวหน้าของเมืองไทยชั่วโมงนี้ หากไม่กล่าวถึง “ชฎาทิพ จูตระกูล” ก็คงต้องถือว่าผิดธรรมเนียมและตกเทรนด์ไปโดยปริยาย ไม่ใช่เพราะเธอเพิ่งเปิดตัวโครงการใหม่ที่หวังสร้างให้เป็นปรากฏการณ์ใหม่ในสังคมไทยในนาม ICONSIAM แต่เพียงลำพังเท่านั้น หากแต่เป็นเพราะแนวความคิดในการบริหารธุรกิจของ ชฎาทิพ จูตระกูล ที่เป็นกรอบโครงให้ศูนย์การค้าแต่ละแห่งในเครือสยามพิวรรธน์ ทั้ง สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ สยามพารากอน และพาราไดซ์ พาร์ค ดำเนินไปท่ามกลางความไม่หยุดนิ่ง และมีพลวัตอยู่เสมอ “เราอยู่กับที่ไม่ได้ เพราะเมื่อจุดยืนของเราตั้งแต่วันแรก คือการเป็น Trend Setter ฉะนั้นเราต้องทำตัวเองให้ Step ahead เพราะถ้าเราไม่ทำก็เท่ากับเรา Step behind” ชฎาทิพระบุ ชฎาทิพเป็นลูกสาวคนเดียว และเป็นลูกคนสุดท้องของพลโทเฉลิมชัย และแพทย์หญิงลัดดา จารุวัสตร์ มีพี่ชายสองคนที่อายุห่างกันถึง 15 และ 10 ปี คือ ชาญชัย และชาลี เป็นลูกสาวที่เติบโตขึ้นมาท่ามกลางอ้อมอกพ่อแม่ ในขณะที่พี่ชายทั้งสองไปศึกษาต่อต่างประเทศตั้งแต่เล็ก ชฎาทิพเริ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างความยิ่งใหญ่ให้กับสยามเซ็นเตอร์และกลุ่มสยามพิวรรธน์เมื่อปี 2529 ตั้งแต่ที่ไม่เคยรู้ว่าธุรกิจศูนย์การค้าคืออะไร เป็น “โอกาส” ที่เฉลิมชัย จารุวัสตร์ ผู้เป็นบิดา

Read More

ICONSIAM จุดบรรจบของทุนและเทคนิค

Cover Story

 การเปิดตัวอภิมหาโครงการ “ICONSIAM”  ไม่ใช่แค่ความยิ่งใหญ่ของกลุ่มทุนที่ผนึกกำลังกัน ทั้งเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) และสยามพิวรรธน์ แต่ยังสะท้อนภาพแนวคิดและการสอดประสานกลยุทธ์ของพันธมิตรคู่ใหม่อย่าง “ทิพาภรณ์ เจียรวนนท์” กับ “ชฎาทิพ จูตระกูล” แม้คนแรกดูใหม่ในวงการค้าปลีก แต่เมื่อได้คนหลังระดับ “Big Idea” เข้ามาแบ็กอัพด้านกลยุทธ์ที่สั่งสมมานานกว่า 30 ปี การรุกเข้าสู่สมรภูมิค้าปลีกระดับลักชัวรี่จึงกลายเป็นแผนก้าวกระโดดล้ำหน้าคู่แข่งหลายขั้น  จุดบรรจบของทั้งคู่เริ่มต้นจากเครือซีพีจับพลัดจับผลูสามารถซื้อที่ดินผืนใหญ่ริมแม่น้ำเจ้าพระยา เนื้อที่ 40 ไร่ และในฐานะนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ทำให้ “ทิพาภรณ์” กลายเป็นคนต้นเรื่อง พยายามหาพันธมิตรที่มีประสบการณ์อย่างใจเย็นและวาดภาพการพัฒนาโครงการที่มีทั้งมูลค่า คุณค่า และนวัตกรรม จนกระทั่งศุภชัย เจียรวนนท์ นึกถึงชฎาทิพ จูตระกูล ซึ่งรู้จักมักคุ้นกันในวงการธุรกิจ  บิ๊กโปรเจกต์ 5 หมื่นล้านบาท จึงเปิดฉากแรกเมื่อปี 2555  แน่นอนว่า “ชฎาทิพ จูตระกูล” ถือเป็นมือหนึ่งในวงการค้าปลีก พลิกแนวคิดสู่การทำศูนย์การค้าแบบโมเดิร์นล้ำยุค ไม่ว่าจะเป็นการปรับโฉม “สยามเซ็นเตอร์” นำเสนอคอนเซ็ปต์ใหม่ Ideaopolis เมืองแห่งไอเดียที่ล้ำเทรนด์ ศูนย์กลางแห่งจินตนาการและงานสร้างสรรค์ไร้ขีดจำกัด ศิลปะ แฟชั่น

Read More

ไอคอนสยาม ศึก One Destination

Cover Story

 ทิ้งเวลาห่างเกือบ 2 ปี หลังการประกาศความร่วมมือระหว่าง 3 ยักษ์  ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกระดับไฮเอนด์ “สยามพิวรรธน์”, ยักษ์ใหญ่คอนโดมิเนียมระดับซูเปอร์ลักชัวรี่ “แมกโนเลีย” และยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมเกษตร “ซีพี” เมื่อวันที่ 27 มีนาคม 2555 บนที่ดินผืนใหญ่กว่า 40 ไร่ย่านเจริญนคร ริมฝั่งแม่น้ำเจ้าพระยา ชนิดไร้พิมพ์เขียวโครงการและขอบเขตจินตนาการ  จนกระทั่งได้ฤกษ์ 1 ก.ค. 2557 ทั้ง 3 พันธมิตรเปิดฉากอภิมหาโปรเจกต์ “ไอคอนสยาม (ICONSIAM)” ชนิดที่ทุกวงการต้องตื่นตะลึงกับแผนสร้างสตอรี่เรื่องใหม่ให้ประเทศไทยด้วยเม็ดเงินมูลค่ากว่า 50,000 ล้านบาท  ไม่ว่าจะเป็นแผนการสร้างเมือง พลิกวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ หรือเขย่าอาณาจักรค้าปลีกข่มขวัญคู่แข่ง แต่ซีรีส์ “ไอคอนสยาม” ที่กว่าจะเปิดให้บริการอีก 3 ปี เลื่อนจากแผนเดิมปี 2558 กลับยิ่งกดดันให้ 2 หัวเรือใหญ่อย่าง ชฎาทิพ จูตระกูล กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด

Read More

เกมรุกใหม่ ปตท. ยึดตลาดค้าปลีก

Cover Story

 จากบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านพลังงาน ปตท. เปิดเกมรุกใหม่ตามนโยบายการขยายธุรกิจกลุ่มนอนออยล์ (Non-oil) เข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกชนิดล้ำหน้าคู่แข่งหลายขุม โดยเฉพาะการจับมือร่วมทุนกับกลุ่ม เค.อี.แลนด์ ผุดคอมมูนิตี้มอลล์ “เดอะ คริสตัล พีทีที” สร้างโมเดลธุรกิจที่สามารถเพิ่มส่วนต่างกำไรแบบพุ่งพรวดกว่าเดิมหลายเท่า ทั้งยอดขายน้ำมันและรายได้กลุ่มนอนออยล์นับสิบโปรเจกต์  ที่สำคัญ ปตท. วางแผนขยายโครงการอย่างต่อเนื่อง ในฐานะแลนด์ลอร์ดที่มีที่ดินทั่วประเทศและเงินลงทุนเต็มหน้าตัก  ถ้านับจากปี 2550 หลังบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ซื้อกิจการสถานีบริการน้ำมัน “เจ็ท” และร้านค้าสะดวกซื้อ “จิฟฟี่” จากบริษัท ConocoPhillips สหรัฐอเมริกา โดยจัดตั้งบริษัท ปตท. บริหารธุรกิจค้าปลีก จำกัด หรือ PTTRM เป็นผู้บริหารแยกออกจากปั๊ม ปตท. ของบริษัทแม่ รวมถึงบุกขยายธุรกิจกลุ่มนอนออยล์อย่างจริงจังต่อยอดจากแบรนด์ “จิฟฟี่”  ปัจจุบัน PTTRM ดูแลปั๊ม ปตท. รวม 150 แห่ง และธุรกิจนอนออยล์อีก 7 กลุ่ม เริ่มจากกลุ่มร้านค้าสะดวกซื้อ (Convenience

Read More

สหพัฒน์: ขับเคลื่อนเพื่ออยู่รอด

Cover Story

 การขับเคลื่อนธุรกิจในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาของเครือสหพัฒนฯ ยักษ์ใหญ่แห่งวงการผลิตสินค้าอุปโภคและบริโภค ที่มีบริษัทในเครือ 300 กว่าบริษัท ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคเกือบทุกหมวดในชีวิตประจำวันมากกว่า 30,000 รายการ จากกว่า 100 แบรนด์ นอกจากเป็นการขับเคลื่อนเพื่อพัฒนานวัตกรรมด้านสินค้าแล้ว ยังเป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจ รุกคืบเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกอย่างเต็มระนาบ เพื่อสร้างจุดแข็งและจุดขายใหม่ให้กับองค์กร เป็นการเคลื่อนไหวที่น่าจับตา ความพยายามก้าวเท้าเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกที่สำคัญมากก้าวหนึ่งของสหพัฒนฯ ก็คือการร่วมเปิดสถานี SHOP CH เพื่อจำหน่ายสินค้าผ่านทางช่องทีวีดาวเทียม ที่ข้ามพ้นข้อจำกัดของเวลา เพราะเปิดส่งสัญญาณให้ได้ซื้อขายกันตลอด 24 ชั่วโมง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับข้อเท็จจริงที่ว่า พันธมิตรทางธุรกิจที่ประกาศความร่วมมือกันในครั้งนั้น ปรากฏชื่อของ บริษัท ซูมิโตโม คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด จากประเทศญี่ปุ่น ซึ่งมีโครงข่ายธุรกิจกว้างขวางและเป็นผู้ผลิตรายการทีวีชอปปิ้งอันดับ 1 ของประเทศญี่ปุ่น การรุกเข้าสู่ธุรกิจทีวีชอปปิ้งของสหพัฒนฯ จึงเป็นประหนึ่งการยืนอยู่บนสปริงบอร์ดที่พร้อมทะยานไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว แม้ทีวีชอปปิ้งจะเป็นช่องทางในการจำหน่ายสินค้าที่น่าสนใจมากๆ แต่ขณะเดียวกัน ทีวีชอปปิ้งย่อมไม่ใช่คำตอบที่หนักแน่นคำตอบเดียวสำหรับสหพัฒนฯ ที่ต้องการรุกคืบไปข้างหน้าอย่างมั่นคงในระยะยาว โดยยังไม่ได้กล่าวถึง บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด ในฐานะพันธมิตรร่วมค้าอีกรายของสหพัฒนฯ ใน SHOP CH

Read More

จากอดีตสู่อนาคต “สยามแม็คโคร” ในร่มเงา ซีพี

Cover Story

 ย้อนกลับในปี 2532 หรือกว่า 25 ปีที่แล้ว การเกิดขึ้นของศูนย์จำหน่ายสินค้าในรูปแบบ Cash and Carry ในนาม สยามแม็คโคร คงสร้างความสั่นสะเทือนให้กับวงการค้าปลีกไทยไม่น้อย แต่บริบทที่เกิดขึ้นกับ สยามแม็คโคร ในวันนี้กำลังเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ธุรกิจค้าปลีกไทย ไปไกลเกินกว่าที่ใครจะจินตนาการถึง บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) เริ่มดำเนินธุรกิจศูนย์จำหน่ายสินค้าระบบสมาชิก แบบชำระเงินสดและบริการตนเอง ภายใต้ชื่อ “แม็คโคร” ด้วยการจดทะเบียนก่อตั้งบริษัท ในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2531 หลังจากที่ SHV Holding บรรษัทที่มีโครงข่ายธุรกิจหลากหลายสัญชาติจากเนเธอร์แลนด์ รุกเข้ามาทำธุรกิจค้าปลีกในเอเชีย ซึ่งควบคู่กับการรุกเข้าไปทั้งในมาเลเซีย อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์  การเข้ามาในเมืองไทยของบรรษัทต่างชาติอย่าง SHV ในครั้งนั้น ย่อมต้องดำเนินไปโดยมีพันธมิตรธุรกิจขนาดใหญ่ของไทย เป็นส่วนหนึ่งของย่างก้าวก่อนที่จะลงหลักปักฐาน ซึ่งไม่แปลกที่ในครั้งนั้นชื่อของเครือเจริญโภคภัณฑ์จะปรากฏเป็นพันธมิตรสำคัญตั้งแต่เริ่ม  “25 ปีที่แล้ว กลุ่มซีพีได้ชักชวนให้ SHV Holding เปิดแม็คโครในเมืองไทย ในขณะที่ซีพี ก็เปิด 7-11

Read More

“แม็คโคร” รุกฐานฟู้ดเซอร์วิส เกมสกัดดาวรุ่ง “เบทาโกร”

Cover Story

 แม้ “แม็คโคร” มีกลุ่มโชวห่วยเป็นฐานลูกค้าเก่าดั้งเดิมและเป็นฐานใหญ่มากกว่า 700,000 ราย แต่อัตราเติบโตของลูกค้ากลุ่มธุรกิจโรงแรม ภัตตาคาร ร้านอาหารและจัดเลี้ยง หรือโฮเรก้า (HoReCa: Hotel Restaurant Catering) ที่ขยายตัวต่อเนื่องทุกปีไม่ต่ำกว่า 20% เทียบกับโชวห่วยที่เติบโตเพียง 7% ทำให้แม็คโครต้องวางยุทธศาสตร์เจาะกลุ่มโฮเรก้าเข้มข้นขึ้น เพื่อเพิ่มฐานรายได้และเติมเต็มยุทธการยึดตลาดค้าปลีกทุกรูปแบบตามแผนของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) การปรับกลยุทธ์ยังเป็นการวางหมากสกัดคู่แข่งดาวรุ่ง โดยเฉพาะเครือเบทาโกร ซึ่งเร่งปูพรมวางเครือข่ายช่องทางจำหน่ายต่อยอดธุรกิจจากต้นน้ำสู่ธุรกิจค้าปลีกปลายน้ำ โดยสร้างฐานลูกค้าในกลุ่มฟู้ดเซอร์วิสและกลุ่มโฮเรก้าไว้อย่างแข็งแกร่ง  จากจุดเริ่มต้นเมื่อปี 2531 จนถึงปัจจุบัน แม็คโคร ซึ่งเป็นศูนย์ค้าส่งระบบสมาชิก (Cash and Carry) มีจำนวนสมาชิกมากกว่า 2.5 ล้านคน ประกอบด้วยกลุ่มลูกค้าร้านโชวห่วย ร้านค้าปลีกรายย่อย ร้านอาหาร ภัตตาคาร โรงแรม องค์กรและหน่วยงานต่างๆ  ล่าสุด ขยายสาขาทั่วประเทศ 72 แห่ง แบ่งเป็นศูนย์ค้าส่ง 62 แห่ง โฟรเซ่นช็อป 5 แห่งและฟู้ดเซอร์วิส 5 แห่ง

Read More

MAKRO บนยุทธศาสตร์ค้าปลีก CP

Cover Story

 หากมองย้อนกลับไปนับตั้งแต่ MAKRO กลายเป็นข่าวใหญ่และ talk of the town จากการถูกผนวกให้เป็นส่วนหนึ่งในอาณาจักรธุรกิจของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ภายใต้ดีลที่มูลค่าสูงมากเป็นประวัติการณ์วงการธุรกิจไทยเมื่อกว่าหนึ่งขวบปีที่ผ่านมา ต้องยอมรับว่า ข่าวคราวของ MAKRO ห่างหายไปจากการนำเสนอในหน้าสื่อต่างๆ พอสมควร ในด้านหนึ่งเนื่องเพราะภาพลักษณ์และแนวคิดหลักของการขับเคลื่อนองค์กรแห่งนี้ กลายเป็นส่วนหนึ่งในการสะท้อนยุทธศาสตร์หลักของผู้นำองค์กรที่โดดเด่นและเข้มแข็งอย่างธนินท์ เจียรวนนท์ เป็นด้านหลัก ขณะเดียวกัน MAKRO ยังต้องดำเนินการปรับโครงสร้างและจัดวางเข็มมุ่งใหม่ให้แหลมคมและสอดรับกับเป้าหมายของเครือเจริญโภคภัณฑ์ไปด้วยในคราวเดียว การเปิดตัวฉลองครบรอบ 25 ของสยามแม็คโคร เมื่อช่วงต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา จึงเป็นประหนึ่งการประกาศตัวและตอกย้ำแนวทางการรุกรบครั้งใหม่ในธุรกิจค้าปลีกไทย ที่ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในมิติของการเพิ่มจำนวน outlet ในลักษณะของการเพิ่มจำนวนสาขาอีกต่อไป หากหมายรวมลึกซึ้งไปถึงทุกช่องทางการจำหน่าย ที่ยังเปิดกว้างให้เข้าครอบครองด้วย การต่อสู้แข่งขันในสมรภูมิค้าปลีกไทย ไม่เพียงแต่จะอุดมด้วยข่าวความเคลื่อนไหวเปิดตัวสถานที่ตั้งของสาขาที่ขยายไปใหม่เท่านั้น หากยังอุดมด้วยวิสัยทัศน์ที่กำลังจะเปลี่ยนผ่านภูมิทัศน์ทางธุรกิจให้เข้าสู่บริบทใหม่ ที่มีความหนักหน่วงรุนแรงและส่งผลกระเทือนต่อทุกระนาบในระบบเศรษฐกิจอีกด้วย ตลอดปี 2013 ที่ผ่านมา เครือเจริญโภคภัณฑ์ของธนินท์ เจียรวนนท์ ได้วางเข็มมุ่งที่จะปักหมุดและครอบครองพื้นที่สำหรับการขยายอาณาจักรค้าปลีกของกลุ่มซีพีไว้อย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นการรุกของบริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) ที่ทุ่มทุนกว่า 188,000 ล้านบาท เข้าซื้อหุ้นแม็คโครจากกลุ่มบริษัท เอสเอชวี โฮลดิ้ง เอ็นวี (เอสเอชวี)

Read More

เฮาส์แบรนด์ เดือด “ท็อปส์” แก้เกมเจาะพรีเมียม

Cover Story

 หลังเจอสงครามเฮาส์แบรนด์ (House Brand) ของกลุ่มดิสเคาน์สโตร์ยักษ์ใหญ่ “เทสโก้ โลตัส” หรือแม้กระทั่งธุรกิจในเครือซีอาร์ซีด้วยกันอย่าง “บิ๊กซี” รุกหนัก เน้นกลยุทธ์ตัดราคาถูกสุดๆ จนต้องหันมาทบทวนยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ ล่าสุด ค่ายท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ตเดินหน้าอีกขั้น ปรับแผนแก้เกมใช้ “คุณภาพ” เป็นตัวต่อสู้ “ราคา” เพื่อขยายฐานตลาดระดับพรีเมียม บลูโอเชี่ยนที่มีมูลค่าเม็ดเงินมากกว่าหลายเท่า  ขณะเดียวกัน แม้การทำตลาดอย่างดุเดือดของกลุ่มสินค้าเฮาส์แบรนด์ หรือไพรเวทเลเบิ้ล (Private Label) หรือโอนแบรนด์ (Own Brand) ในช่วงที่ผ่านมาทำให้ผู้บริโภคติดใจและยอดขายเติบโตทั้งตลาดไม่ต่ำกว่า 25-30% โดยเฉพาะช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ยอดขายพุ่งสูงเกือบ 50% เนื่องจากผู้บริโภคคนไทยติดใจสินค้าเฮาส์แบรนด์เพราะราคาถูกกว่าสินค้าของผู้ผลิตในท้องตลาด   แต่เมื่อลูกค้าเรียนรู้ความเป็นเฮาส์แบรนด์ของโมเดิร์นเทรดในฐานะของราคาถูก ไม่เน้นคุณภาพ ทำให้ตลาดเฮาส์แบรนด์ชะลอตัว เปรียบเทียบกับต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นแถบยุโรป อเมริกา วางโพสิชั่นนิ่งสินค้าเฮาส์แบรนด์เป็นเอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์ในแง่สินค้าคุณภาพราคาประหยัด   กลุ่มโมเดิร์นเทรดจึงต้องเร่งอัพเกรดคุณภาพและแบ่งระดับสินค้าแยกตามกลุ่มลูกค้ามากขึ้น ไม่ใช่เน้นราคาถูกแบบเดิมเพียงข้อเดียว  นิค ไรท์ไมเออร์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่สายจัดซื้อสินค้า Own Brand และ Premium Format บริษัท เซ็นทรัล

Read More