ครึ่งปีหลังจากนี้ เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ต้องเร่งแท็กทีมเครือข่าย Food Retail และ Food Service ทั้งโลตัส แม็คโคร ซีพีเฟรชมาร์ท และเซเว่นอีเลฟเว่น เพื่อปลุกรายได้ขนานใหญ่ หลังจากผลการดำเนินงานไตรมาสแรกของ “ซีพีออลล์” เติบโตติดลบ โดยเฉพาะโลตัส ล่าสุดเดินหน้าพลิกโฉมสาขาเอ็กซ์เพรสสู่แพลตฟอร์มใหม่ “Go Fresh” มากกว่า 200 สาขา และตั้งเป้าหมายปูพรมปรับทั้งหมด 1,600 สาขาภายใน 2 ปี
ด้านหนึ่ง Go Fresh เป็นแผนปรับโมเดลเอ็กซ์เพรสให้สอดรับกับชีวิต New Normal มากขึ้น และการที่ผู้คนจำเป็นต้องอยู่กับบ้าน เพื่อหยุดการแพร่ระบาดโควิด-19 ได้สร้างพฤติกรรมการทำอาหารรับประทานเองที่บ้าน รวมถึงกลุ่มผู้บริโภคหันมาใช้บริการจับจ่ายของสดในมินิซูเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้น หลังตลาดสดกลายเป็นอีกคลัสเตอร์ใหญ่ที่มีจำนวนผู้ติดเชื้อเพิ่มต่อเนื่อง
ขณะที่อีกด้านหนึ่ง มินิซูเปอร์มาร์เก็ตสามารถแทรกอยู่ในทุกแหล่งชุมชน ทุกย่านการค้า สถานีบริการน้ำมัน โรงพยาบาล และการกระจายสาขาใหม่ง่ายกว่าการลงทุนเปิดสาขาขนาดใหญ่
ทั้งนี้ กลุ่มซีพีเริ่ม Synergy เครือข่ายค้าปลีกอย่างแข็งแกร่ง ตั้งแต่บรรลุสัญญาซื้อกิจการเทสโก้ โลตัสในประเทศไทยและมาเลเซีย มูลค่า 10,576 ล้านดอลลาร์ หรือ 338,445 ล้านบาท เมื่อปลายปี 2563 โดยทำธุรกรรมเข้าซื้อผ่าน 3 บริษัทในเครือ ได้แก่ บริษัท ซี.พี. รีเทล โฮลดิ้ง สัดส่วนการถือหุ้น 40% บริษัท ซีพีออลล์ จำกัด (มหาชน) 40% และบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ 20% ทำให้พอร์ตธุรกิจค้าปลีกมีความหลากหลายและครอบคลุมลูกค้าทุกกลุ่ม หรือเซกเมนต์ Modern Grocery Market มีช่องทางจำหน่ายครอบคลุมตั้งแต่ร้านค้าปลีกขนาดเล็ก กลาง ใหญ่ และค้าส่งสมัยใหม่
หากพิจารณาเฉพาะกิจการโลตัสที่ผ่านมา กลุ่มเทสโก้เขย่ารูปแบบสาขาหลายรอบ ยกเครื่องรูปแบบสาขาขนาดใหญ่หรือไฮเปอร์มาร์เก็ต เพิ่มโมเดลเอ็กซ์ตร้า โมเดลดีพาร์ทเมนต์สโตร์ โมเดลคุ้มค่า โมเดลซูเปอร์มาร์เก็ต โมเดลตลาดและโมเดลเอ็กซ์เพรส
กระทั่งล่าสุด เครือซีพีปรับยุบเหลือ 3 โมเดล ได้แก่ 1. โมเดลโลตัส รูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตพื้นฐาน พื้นที่ขาย 5,000-15,000 ตารางเมตร มีสินค้าให้เลือกจับจ่ายกว่า 30,000 รายการ เน้นทำเลในกรุงเทพฯ และจังหวัดขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่ ขณะนี้เปิดให้บริการรวม 426 แห่ง
2. ตลาดโลตัส รูปแบบร้านค้าขนาดเล็กใกล้แหล่งชุมชน พื้นที่ขาย 600-2,000 ตารางเมตร จำนวนสินค้ากว่า 4,500 รายการ ล่าสุดเปิดให้บริการรวม 179 แห่ง และ 3. โลตัส โก เฟรช รูปแบบร้านสะดวกซื้อประเภท Discount Store ซึ่งปรับสาขาเอ็กซ์เพรส และในช่วงปกติที่ไม่มีประกาศควบคุมเวลาของภาครัฐจะเปิดให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง
ทั้ง 3 โมเดลเป็นการแบ่งแยกกลุ่มลูกค้าและทำเลเป้าหมายชัดเจนขึ้น รวมถึงล้างภาพ “เทสโก้” และปรับแบรนด์ใหม่เป็น “โลตัส” (Lotus’s) ตัวอักษร Lotus สีขาว และมี ’s สีเหลือง ดีเดย์ตั้งแต่วันที่ 15 กุมภาพันธ์ 2564 โดยนายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโสเครือซีพี ยกทีมผู้บริหารระดับสูงทำพิธีเปิดแบรนด์ใหม่ “Lotus’s” ที่สาขาเลียบด่วนเอกมัย-รามอินทรา เพื่อสร้างการรับรู้ต่อสาธารณชน ชูกิจการค้าปลีกที่เน้นประสบการณ์ใหม่ ซึ่งเจ้าสัวธนินท์เรียกว่า Smart Shopping ภายใต้คอนเซ็ปต์ Lotus’s go fresh ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ตและศูนย์การค้า เพื่อก้าวสู่การเป็น Mega Food Store ทั้งแผนกอาหารสด อาหารพร้อมรับประทาน และอาหารแห้ง ร้านค้าเช่า และศูนย์อาหาร
ขณะเดียวกัน เปิดแบรนด์ใหม่ Lotus’s go fresh แทนที่ เทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส นำร่องสาขาแรกย่านเอกชัย 99 เพิ่มโซนอาหารสด เนื้อหมู เนื้อไก่ อาหารทะเล ผักผลไม้สด อาหารพร้อมปรุงพร้อมรับประทาน และปรับรายการกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคครอบคลุมความต้องการของลูกค้า พร้อมอัดแคมเปญ “ราคามหาชน” ลดราคาสินค้าในชีวิตประจำวันไม่ต่างจากโลตัสไฮเปอร์มาร์เก็ต
สมพงษ์ รุ่งนิรัตติศัย ประธานคณะผู้บริหาร ธุรกิจโลตัส ประเทศไทย เปิดเผยกับ “ผู้จัดการ 360” ว่า การปรับโฉมแบรนด์ใหม่โลตัสและปรับคอนเซ็ปต์ใหม่ดึงดูดกลุ่มลูกค้าเข้ามาใช้บริการและซื้อสินค้ามากขึ้น โดยเฉพาะโลตัส โก เฟรช อยู่ในชุมชน ใกล้บ้าน เดินทางสะดวก และกลุ่มสินค้าอาหารสดได้รับความนิยมมาก ทั้งแบบบรรจุในแพ็กและแบบตักชั่งกิโล รวมถึงเปิดเคาน์เตอร์ชาและกาแฟสดแบรนด์ Jungle Café เสริมความหลากหลาย
ที่สำคัญ แม้เปรียบเทียบราคาอาหารสดอาจแพงกว่าตลาดสดทั่วไป แต่จุดขายเรื่องมาตรฐานสินค้าและความสะอาดสามารถดึงดูดผู้บริโภคในสถานการณ์ที่ทุกคนต้องการความปลอดภัยและลดความเสี่ยงจากการแพร่ระบาด
นอกจากนี้ เครือซีพียังพยายามสร้างจุดขายกลุ่มสินค้าที่มีเอกลักษณ์จากผู้ค้ารายย่อยหรือเอสเอ็มอี เพื่อเน้นภาพลักษณ์การช่วยเหลือชุมชนอย่างแท้จริงและปฏิบัติตามเงื่อนไข 1 ใน 7 ที่คณะกรรมการแข่งขันทางการค้ากำหนดไว้ในการควบรวมกิจการโลตัส โดยกำหนดให้เพิ่มสัดส่วนยอดขายจากสินค้าเกษตรชุมชน เอสเอ็มอี หรือผลิตภัณฑ์ OTOP ในร้านค้าในเครือเพิ่มขึ้นอย่างน้อยปีละ 10% เป็นเวลา 5 ปี
อย่างไรก็ตาม การปรับตัวและแผน Synergy กิจการของซีพีไม่ใช่แค่พลิกกลยุทธ์ให้สอดรับวิถีชีวิต New Normal ของลูกค้าเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการฝ่าสงครามค้าปลีกท่ามกลางวิกฤตโควิดที่ยังรุนแรงอยู่ เพื่อดึงกำลังซื้อจากกลุ่มลูกค้าทุกรูปแบบ
เหตุผลสำคัญที่สะท้อนถึงสงครามค้าปลีกไม่ใช่เรื่องง่ายในยุคโควิด แม้เป็นยักษ์ใหญ่ในวงการ หนีไม่พ้นผลการดำเนินงานไตรมาสแรกปี 2564 ของบริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ CPALL ทั้งที่เซเว่นอีเลฟเว่นทุ่มกลยุทธ์กระตุ้นยอดขายทุกช่องทาง ทุกรูปแบบ ทั้งโปรโมชั่นหน้าร้าน ลด แลก แจก แถม แคมเปญคะแนนสะสม แคมเปญคนละครึ่ง และกลยุทธ์ออนไลน์ 7-Eleven Delivery, All Online และ 24Shopping
แต่ปรากฏว่า ไตรมาส 1/2564 ซีพีออลล์มีรายได้ทั้งหมด 133,431 ล้านบาท เติบโตลดลง 8.5% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ซึ่งเป็นผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ระลอกใหม่ทำให้กำลังซื้ออ่อนแอ กลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวต่างชาติที่มียอดจับจ่ายสูงยังไม่กลับคืนมา รวมถึงไม่สามารถเข้าร่วมมาตรการกระตุ้นการใช้จ่าย ไม่ว่าจะเป็นโครงการเราชนะ คนละครึ่ง ม33 เรารักกัน และการเพิ่มวงเงินบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ
ถ้าแยกสัดส่วนรายได้จะยิ่งเห็นชัดเจน เนื่องจากกลุ่มร้านสะดวกซื้อ เซเว่นอีเลฟเว่น มีรายได้รวม 70,450 ล้านบาท ลดลง 15% ยอดขายเฉลี่ยต่อร้านต่อวัน 65,024 บาท โดยยอดขายเฉลี่ยของร้านสาขาเดิมลดลงร้อยละ 17.1 จากช่วงเดียวกันของปีก่อน แม้ยอดซื้อต่อบิลเฉลี่ยอยู่ที่ 77 บาท เพิ่มขึ้น 10% แต่เป็นฐานที่ต่ำเมื่อเทียบกับยอดซื้อของกลุ่มนักท่องเที่ยวที่หายไป
สำหรับสัดส่วนยอดขาย 72.8% มาจากสินค้ากลุ่มอาหาร ส่วนใหญ่มาจากกลุ่มอาหารพร้อมรับประทานราคาต่ำและสินค้ารวมขายเป็นชุด ขณะที่สัดส่วนยอดขายอีก 27.2% มาจากกลุ่มสินค้าอุปโภค ซึ่งมีอัตราลดลงเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน
เมื่อเปรียบเทียบกับกลุ่มค้าส่งแบบชำระเงินสดและบริการตนเองของบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) หรือ MAKRO ยอดขายชะลอตัวเล็กน้อย อยู่ที่ 55,878 ล้านบาท ลดลง 0.48% จากไตรมาส 1 ปี 2563 ที่มีรายได้ทั้งหมด 56,148 ล้านบาท
ดังนั้น การแท็กทีมระหว่างเซเว่นอีเลฟเว่นและโลตัส โกเฟรช จึงเป็นเกมกระตุ้นรายได้ เพื่อสู้วิกฤตโควิด อาศัยเครือข่ายสาขาทั้งสองแบรนด์ โดยเฉพาะเซเว่นอีเลฟเว่นปูพรมทั่วประเทศมากกว่า 12,500 สาขา และปีนี้เดินหน้าลงทุนมากกว่า 10,000 ล้านบาท จะขยายเพิ่มอีก 700 สาขา หรือมากกว่า 13,000 สาขาในปี 2564 บวกกับสาขาโลตัส โกเฟรช อีก 1,600 แห่ง รวมแล้วมากกว่าคู่แข่ง ยึดครองทำเลพื้นที่และเจาะเข้าถึงกลุ่มลูกค้าทุกจุด
แต่ทั้งหมดทั้งมวลคงต้องพิสูจน์ว่า อาณาจักรค้าปลีกของซีพีหลังยึดกิจการโลตัสจะเติบโตฝ่ามรสุมโควิดได้อย่างแข็งแกร่งหรือไม่
