ธุรกิจร้านอาหารมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท เจอวิกฤตอีกรอบ หลังเกิดเหตุโควิด-19 แพร่ระบาดระลอก 3 โดยรอบนี้มีคลัสเตอร์ใหญ่จากสถานบันเทิงย่านทองหล่อ และจำนวนผู้ติดเชื้อกระจายอย่างรวดเร็ว จนดูเหมือนว่าสถานการณ์การพลิกฟื้นรายได้กลายเป็นโจทย์ยากขึ้น และต้องอาศัยการปรับกลยุทธ์ต่างๆ ชนิดที่ว่า ใครพลิกรับปัจจัยเสี่ยงได้เร็วจะมีโอกาสรอดและเจ็บตัวน้อยที่สุด
แม้สมาคมภัตตาคารไทยได้ยื่นจดหมายเปิดผนึกถึง พล.อ.ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี และผู้อำนวยการศูนย์บริหารสถานการณ์โควิด-19 (ศบค.) ยืนยันสาเหตุการแพร่ระบาดระลอกที่ 3 ไม่ได้เกิดจากร้านอาหาร แต่เกิดจากสถานบริการเปิดเกินเวลา และมีจำนวนคนเข้าใช้บริการแออัด ไม่เว้นระยะห่าง เจ้าหน้าที่ละเลยการปฏิบัติหน้าที่
ขณะที่ร้านอาหารและภัตตาคารทำตามกฎระเบียบของสาธารณสุขอย่างเคร่งครัดมาตลอด ต่อให้ร้านอาหารขายแอลกอฮอล์และเปิดได้ถึง 23.00 น. จะไม่ทำให้เกิดการติดต่อหรือแพร่กระจายโรค ทั้งการจัดโต๊ะเว้นระยะห่าง มาตรการตรวจวัดอุณหภูมิ และสวมแมสก์ก่อนเข้าร้านอย่างเคร่งครัด อุปกรณ์ จานชาม ช้อมส้อม แก้ว มีการห่อคลุมป้องกันอย่างดี โต๊ะ เก้าอี้ มีการฉีดแอลกอฮอล์ทุกครั้งที่มีการใช้ ลูกค้าถูกจำกัดให้นั่งรับประทาน นั่งดื่ม ที่โต๊ะในกลุ่มของตัวเองเท่านั้น ไม่มีการยืนเต้นรำ รำวง หายใจรดต้นคอกันเหมือนสถานบันเทิง หรือสถานประกอบการอื่น ลูกค้าที่ดื่มแอลกอฮอล์ไม่ได้เมามายจนขาดสติหรือสนุกสนานจนเกินการควบคุมเหมือนสถานบันเทิง
แต่โควิดระลอก 3 ส่งผลกระทบต่อความเชื่อมั่นของกลุ่มลูกค้าและอาจถึงขั้นทำให้บรรยากาศการจับจ่ายใช้บริการหยุดชะงัก ซึ่งทั้งหมดต้องรอดูผลการควบคุมของภาครัฐและการเร่งกระจายวัคซีนให้ครอบคลุมกลุ่มประชาชนมากที่สุด
ในเวลาเดียวกัน กลุ่มธุรกิจร้านอาหารต้องเร่งงัดกลยุทธ์พลิกวิกฤตเป็นโอกาส โดยเฉพาะการเจาะช่องทางใหม่ๆ เพื่อรุกเข้าถึงกลุ่มลูกค้าให้ได้มากที่สุด ซึ่งหลายค่ายต่างปรับบทเรียนจากโควิดระลอกแรกและระลอก 2 เปลี่ยนโหมดธุรกิจลดสัดส่วนการทำตลาดหน้าร้านและหันมาขยายโมเดลใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้น
ล่าสุด เครือข่ายร้านอาหารรายใหญ่อย่างกลุ่มเซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือซีอาร์จี ออกมาประกาศแผนรุกธุรกิจพลิกฟื้นการเติบโตในปี 2564 โดยกำหนดยุทธศาสตร์ชุดใหญ่ภายใต้แผน CRG 2021: TRANSFORM FOR THE FUTURE สู่เป้าหมายการเป็นเครือข่ายร้านอาหารที่ก้าวข้ามทุกข้อจำกัด เน้น 5 กลยุทธ์หลัก
ได้แก่ กลยุทธ์การขยายช่องทางการตอบโจทย์ลูกค้าอย่างหลากหลายและครบถ้วนใน 1 มื้อ (New Way to Serve the Customers) กลยุทธ์การขยายสาขาโมเดลใหม่ที่เข้าถึงไลฟ์สไตล์ลูกค้า (New Way to Expand) กลยุทธ์เดินหน้าบริการดีลิเวอรี่และคลาวด์คิทเช่น (Delivery & Cloud Kitchen) กลยุทธ์การรุกช่องทางออนไลน์และเจาะกลยุทธ์ดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งมากขึ้น (Go Digital & Omnichannel) และกลยุทธ์รุกขยายแบรนด์ใหม่ ร้านอาหารแนวใหม่ และธุรกิจใหม่ (New Brand & Business)
เป้าหมาย คือการเข้าถึงลูกค้าอย่างทั่วถึงผ่านช่องทางใหม่และโมเดลใหม่ โดยลดสัดส่วนรายได้จากการนั่งรับประทานในร้าน และเพิ่มสัดส่วนรายได้จากช่องทางใหม่ๆ จากปี 2562 อยู่ที่ 83:7 เป็น 78:22 ในปี 2563 และปีนี้จะปรับสัดส่วนเป็น 70:30
ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มเซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (ซีอาร์จี) กล่าวว่า ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2563 ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19 ทำให้ตลาดตกลงเกือบ 30,000 ล้านบาท จากมูลค่าตลาดรวม 400,000 ล้านบาท ซึ่งซีอาร์จีพยายามปรับแผนงานตลอดเวลา แม้ตัวเลขรายได้ปีที่ผ่านมาไม่เติบโต แต่สามารถดับเบิ้ลเซลผ่านช่องทางใหม่ ๆ และธุรกิจใหม่ ๆ โดยเฉพาะดีลิเวอรี่และออนไลน์มาร์เก็ตติ้ง อัตราเติบโตสูงมาก
“ปี 2564 บริษัทยังมั่นใจเศรษฐกิจไทยจะพลิกฟื้นจากการควบคุมการแพร่ระบาดโควิดที่ดีเยี่ยมของทางการ แม้เกิดเหตุแพร่ระบาดระลอกใหม่หรือเกิดคลัสเตอร์ใหม่ๆ โดยซีอาร์จีเตรียมพร้อมทุกด้านและตั้งเป้าหมายรายได้ปีนี้จะเติบโตจากปีก่อนเกือบ 18-20% หรือมากกว่า 12,000 ล้านบาท จากปีก่อนมีรายได้รวม 10,100 ล้านบาท”
ส่วนแผนการลงทุนในปีนี้ใช้เม็ดเงินรวม 1,000 ล้านบาท แบ่งเป็นการลงทุนสาขาใหม่ 700 ล้านบาท และปรับปรุงสาขาเดิม รวมทั้งปรับปรุงระบบไอทีรองรับช่องทางการจำหน่ายใหม่ๆ อีก 300 ล้านบาท โดยคาดว่าสิ้นปีนี้จะมีร้านอาหารในเครือทุกแบรนด์รวม 1,300 สาขา จากช่วงสิ้นปี 2563 มีสาขารวม 1,100 สาขา โดยเฉพาะการเร่งขยายร้าน Mobile Box Model ในสถานีบริการน้ำมันและมินิคีออส ซึ่ง Mobile Box ต่อยอดและปรับเปลี่ยนชื่อจากโมเดลร้านเดลโก้ (Delco) ที่เปิดตัวก่อนหน้านี้และขยายสาขาได้คล่องตัว เข้าถึงกลุ่มลูกค้าในสถานที่และแหล่งชุมชนต่างๆ ดียิ่งขึ้น
ทั้งนี้ ซีอาร์จีพยายามทดลองโมเดลร้านที่เอื้ออำนวยต่อธุรกิจรูปแบบใหม่ รองรับบริการดีลิเวอรี่และออมนิชาแนล ออฟไลน์ทูออนไลน์ ไม่ว่าจะเป็นเดลโก้ ไฮบริดคลาวด์ มินิสโตร์ คีออส และร้านสแตนด์อะโลน เนื่องจากมีโครงสร้างค่าใช้จ่ายต่ำ มีความยืดหยุ่นสูง ไม่ต้องผูกติดเงื่อนไขกับศูนย์การค้า และที่สำคัญ จะเป็นช่องทางสร้างรายได้ทดแทนหน้าร้านในศูนย์การค้าขนาดใหญ่ หากต้องปิดให้บริการชั่วคราวตามมาตรการควบคุมการแพร่ระบาด
ปีที่ผ่านมา Mobile Box รูปแบบตู้คอนเทนเนอร์ ตกแต่งสีสันสดใสและให้บริการเพียง 2 รูปแบบ คือ ซื้อกลับบ้าน (Take away) และดีลิเวอรี่ รองรับพฤติกรรมการบริโภคแบบ New Normal ประเดิม 2 แบรนด์แรก ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท และ อานตี้ แอนส์ เนื่องจากช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมายอดการสั่งดีลิเวอรี่ของทั้งสองแบรนด์เติบโตมากกว่า 300% และการขยายใช้งบลงทุนเพียง 1.5 ล้านบาทต่อสาขา ง่ายและคล่องตัว โดยเน้นทำเลตามปั๊มน้ำมัน แหล่งชุมชนใหญ่ และพื้นที่รอบนอก ปรากฏว่าได้รับการตอบรับจากลูกค้าเป้าหมายดีมาก เพราะง่าย สะดวกรวดเร็ว และไม่เสี่ยงต่อการติดเชื้อ
สำหรับปีนี้ บริษัทตั้งเป้าเปิดร้านมิสเตอร์โดนัทและอานตี้ แอนส์ โมเดลใหม่ 25 สาขา จากปัจจุบันเปิดไปแล้ว 10 สาขา และเน้นจุดขายการปรับเมนูให้เหมาะกับรูปแบบบริการ เช่น มิสเตอร์ โดนัท เน้นเมนูอาหารเช้า แซนด์วิช ครัวซองต์ อาหารรองท้อง ส่วนอานตี้ แอนส์ เน้นเมนูช่วงบ่ายหรือช่วงค่ำ mix & match รูปแบบ bucket party เหมาะกับกลุ่มครอบครัว กลุ่มเพื่อน
ขณะเดียวกัน สร้างรูปแบบร้าน Shop in Shop ซึ่งเป็นการ Synergy แบรนด์ที่มีศักยภาพเข้ามาเปิดในร้านเดียวกัน โดยนำร่องเปิดเคาน์เตอร์อาริกาโตะร่วมกับร้านมิสเตอร์ โดนัท และเตรียมขยายกลยุทธ์ Cross Sale ของทุกแบรนด์ในเครือ เช่น นำเมนูจาก บราวน์ คาเฟ่ (Brown Café) มาขายในร้านคัตสึยะ ดึงจุดแข็งความหลากหลายของเมนูจากทุกแบรนด์ในเครือ ซึ่งคาดว่าจะขยายสาขาที่มีบริการ Cross Sale มากกว่า 400 สาขา
หากดูแบรนด์ทั้งหมดของซีอาร์จี จำนวน 16 แบรนด์ ทั้งที่พัฒนาขึ้นมาเองและรับสิทธิ์มาสเตอร์แฟรนไชส์จากต่างประเทศ ครอบคลุมเกือบทุกประเภทอาหาร ประกอบด้วย มิสเตอร์โดนัท เคเอฟซี อานตี้แอนส์ เปปเปอร์ลันช์ ชาบูตงราเมน โคลสโตน ครีมเมอรี่ ไทยเทอเรส โยชิโนยะ โอโตยะ เทนยะ คัตสึยะ อร่อยดี อาหารจีนเกาลูน สลัดแฟคทอรี บราวน์คาเฟ่ และคาเฟ่ อาริกาโตะ มีเมนูรวมกันมากกว่า 800 เมนู สามารถนำมา Cross Sale เพื่อสร้างความครบเครื่องดึงดูดกลุ่มลูกค้ามากขึ้น และรองรับแผนขยายคลาวด์คิทเช่น (Delivery & Cloud Kitchen) ที่รวมแบรนด์ต่างๆ ในครัวกลางเดียวกัน โดยบริษัทตั้งเป้าเปิดคลาวด์คิทเช่นครบ 15 แห่งภายในปีนี้ และปูพรมทั่วประเทศอย่างน้อย 50 แห่ง ภายในปี 2566
เมื่อเร็วๆ นี้ ซีอาร์จียังทุ่มเงินกว่า 200 ล้านบาทเข้าถือหุ้น 85% ในบริษัท เอสทีเอ็น เรสเตอรองต์ เจ้าของร้านส้มตำนัว เพื่อรุกตลาดอาหารอีสาน เนื่องจากธุรกิจร้านอาหารส้มตำยังมีแนวโน้มการเติบโตดีทั้งในและต่างประเทศ ถือเป็นอาหารยอดนิยมของทุกกลุ่มลูกค้า
เบื้องต้น บริษัทเตรียมความพร้อมลุยตลาดดีลิเวอรี่ พัฒนาเมนู เพิ่มช่องทางจำหน่ายและขยายสาขา ทั้งในศูนย์การค้า ร้านสแตนด์อะโลน และคลาวด์คิทเช่น รวม 130 สาขาภายใน 5 ปี และจะเปิดตัวโมเดลแฟรนไชส์ ซึ่งไม่ใช่เฉพาะสาขาขนาดใหญ่ แต่รวมถึงสาขาขนาดกลางที่เข้าถึงลูกค้าง่ายขึ้น
ดังนั้น ท่ามกลางสถานการณ์โควิดที่ยังไม่จบ จากระลอก 2 สู่ระลอก 3 และไม่มีใครฟันธงได้ชัดเจน ธุรกิจร้านอาหารเมื่อปี 2563 เม็ดเงินหายไปกว่า 30,000 ล้านบาท ปี 2564 จะหดหายอีกหรือไม่ ศึกรอบนี้วัดกันที่กลยุทธ์ชั้นเชิงจะเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้มากน้อยแค่ไหน สงครามร้านอาหาร ทั้งค่ายใหญ่อย่างซีอาร์จี ค่ายกลาง ค่ายเล็ก ทั้งหน้าเก่าหน้าใหม่ แข่งกันดุเดือดอีกหลายระลอกแน่
