ปัจจุบันโลกกำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงมากมาย หนึ่งในปรากฏการณ์สำคัญที่น่าจับตา คือ “การส่งต่อความมั่งคั่งระหว่างรุ่นครั้งใหญ่” หรือ The Great Wealth Transfer ซึ่งกระทบการส่งต่อทรัพย์สินครั้งใหญ่ของโลก โดยมีการคาดการณ์ว่าในปี 2573 ผู้มีสินทรัพย์สูงทั่วโลกจะมีการส่งต่อความมั่งคั่งมูลค่าสูงถึง 18.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (662 ล้านล้านบาท) ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในทวีปอเมริกาเหนือ
ในขณะที่ในภูมิภาคเอเชียจะมีการส่งต่อทรัพย์สินที่มูลค่าราวๆ 2.5 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (90 ล้านล้านบาท) คิดเป็นจำนวนครอบครัวถึง 70,000 ครอบครัว ซึ่งภาพการส่งต่อครั้งนี้มีตั้งแต่การส่งต่อทรัพย์สินทางการเงิน อสังหาริมทรัพย์ และการส่งต่อกิจการหรือธุรกิจของครอบครัว ซึ่งธุรกิจครอบครัวถือเป็นแหล่งที่มาของทรัพย์สินที่สำคัญสำหรับผู้มีสินทรัพย์สูง และในประเทศไทยธุรกิจครอบครัวยังมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศอีกด้วย
ข้อมูลจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ระบุว่า ปัจจุบันบริษัทจดทะเบียนที่เป็นธุรกิจครอบครัวมีสัดส่วนถึง 67% ของจำนวนบริษัทจดทะเบียนทั้งหมด โดยในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาตั้งแต่ปี 2559 บริษัทจดทะเบียนเข้าใหม่ 76% เป็นธุรกิจที่เติบโตมาจากธุรกิจครอบครัวทั้งสิ้น อีกทั้งยังมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
แต่อย่างไรก็ดี เส้นทางการส่งต่อธุรกิจครอบครัวมักไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ และการส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นยังคงเป็นโจทย์ที่ท้าทาย
พีระพัฒน์ เหรียญประยูร Managing Director-Wealth Planning and Non-Capital Market Head, Private Banking Group ธนาคารกสิกรไทย ได้เปิดเผยถึงมุมมองที่น่าสนใจในประเด็นธุรกิจครอบครัวและการส่งต่อไว้ว่า ตลอดระยะเวลา 6 ปีที่ KBank Private Banking ได้ให้บริการบริหารทรัพย์สินครอบครัว พบว่า 90% ของลูกค้าบุคคลที่มีสินทรัพย์สูงของธนาคารเป็นเจ้าของธุรกิจ และหลายๆ ครอบครัวกำลังเผชิญความท้าทายในการส่งต่อ
“ธุรกิจครอบครัวอ่อนแอเพราะขาดการสื่อสาร” จากการศึกษาร่วมกันระหว่าง KBank Private Banking และ Lombard Odier พบว่า 50% ของลูกค้าบุคคลสินทรัพย์สูงในเอเชียแปซิฟิกไม่ได้มีการสื่อสารเรื่องการส่งต่อธุรกิจครอบครัว จนเกิดเป็น “ความต้องการที่สวนทางระหว่างรุ่น” และกลายเป็นความอ่อนไหวของธุรกิจในที่สุด โดยพบว่า ทายาทจำนวนไม่น้อยไม่ชอบธุรกิจครอบครัวแบบกงสีและไม่ต้องการรับช่วงต่อ และบางส่วนต้องการจัดการธุรกิจให้เป็นระบบ และอยากได้ที่ปรึกษาด้านการลงทุนที่เข้าใจในธุรกิจมาช่วยมากกว่าให้ครอบครัวตัดสินใจกันเอง
นอกจากนี้ ผลสำรวจยังพบว่า หากไม่ได้เตรียมพร้อมวางแผนในการส่งต่อ จะมีธุรกิจครอบครัวที่สามารถอยู่รอดในรุ่นที่ 2 เพียง 30% ส่งผ่านไปสู่รุ่นที่ 3 ได้เพียง 12% และเหลือเพียง 3% ที่รอดไปสู่รุ่นที่ 4
“ความอ่อนไหวที่เกิดจากโครงสร้างของตัวธุรกิจ” พีระพัฒน์เปิดเผยต่อว่า ความอ่อนไหวของธุรกิจครอบครัวนั้นไม่ได้เกิดจากการขาดการสื่อสารและเปลี่ยนผ่านจากรุ่นสู่รุ่นเท่านั้น แต่ความอ่อนไหวของธุรกิจครอบครัวยังมาจากปัจจัยของโครงสร้างตัวธุรกิจเอง ซึ่งมีผลทำให้ธุรกิจครอบครัวล่มสลายลงได้เช่นกัน
โดยธนาคารกสิกรไทยมองว่าความอ่อนไหวของธุรกิจครอบครัวที่มาจากโครงสร้างของตัวธุรกิจมาจาก 1. Business Direction ขาดการกำหนดทิศทางในการทำธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวหลายบ้านที่มีการกำหนดทิศทางโดยใช้ผู้เชี่ยวชาญเข้ามามีส่วนร่วมทำให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ ในขณะที่บางบ้านไม่มีการปรับตัว ไม่มีการกำหนดทิศทางที่แน่ชัด ทำให้ธุรกิจตายลงในที่สุด
2. Flow of work ขาดระบบการทำงานที่ควรจะเป็น เพราะภาพที่ปรากฏให้เห็นอยู่เสมอคือการที่เจ้าสัวหรือเจ้าของธุรกิจเข้าไปแทรกแซงการทำงาน ลงมาคุมบังเหียนในทุกรายละเอียดของธุรกิจเอง แทนที่จะเป็นไปตามระบบขององค์กร ซึ่งเป็นอีกหนึ่งสาเหตุที่ทำให้ธุรกิจมีความอ่อนไหว
3. Check & Balance ระบบตรวจสอบ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคือ ธุรกิจที่เจ้าของรู้สึกว่าธุรกิจคือทรัพย์สินส่วนหนึ่งของเขานั้น มักจะมีการดำเนินการบางอย่างที่เป็นทางลัด อาจมีการโยกเงินจากฝั่งธุรกิจออกมาใช้ ทำให้การบริหารจัดการไม่เป็นระบบเหมือนบริษัททั่วๆ ไป ซึ่งเป็นภาพที่ครอบครัวไทยหลายๆ ครอบครัวเป็น
4. HR Issues หัวใจสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวที่ต้องการก้าวข้ามผ่านต้องทำนั่นคือ การวางระบบเรื่องทรัพยากรบุคคล บ้านที่ส่งลูกหลานมาทำธุรกิจครอบครัว สิ่งที่จะเกิดขึ้นเรื่องแรกคือ การทำงานร่วมกันระหว่างลูกจ้างกับคนในครอบครัว ตัวชี้วัดและโอกาสการเติบโตในหน้าที่เหมือนกันหรือไม่ ผลตอบแทนเป็นอย่างไร ตำแหน่งอะไรบ้างที่ควรจะเป็นของคนในครอบครัว ตำแหน่งอะไรบ้างที่ควรเป็นของมืออาชีพ
เรื่องเหล่านี้จะกลายเป็นนโยบายที่ครอบครัวในอนาคตจะต้องกำหนดทิศทางว่าจะไปในแบบที่ยืนหยัดว่า “นามสกุลต้องมาก่อนความสามารถ” หรือ “ดูที่ความสามารถมากกว่าสายเลือด” ต้องดูว่าคนที่เก่งที่สุดในครอบครัวเก่งพอที่จะแข่งกับคนที่อยู่ในธุรกิจได้หรือไม่ หรือจะเป็น “บ้านแบบไฮบริด” ที่มองว่ายังอยากให้โอกาสลูกหลานในบ้านเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัวถ้าลูกหลานอยากทำ แต่ในขณะเดียวกันก็เปิดช่องให้มืออาชีพเข้ามาช่วยในการบริหารธุรกิจได้ด้วย บ้านเหล่านี้จำเป็นที่จะต้องมีการวางแผนที่แยบยลมากขึ้น เพราะท้ายที่สุดเรื่องตัวชี้วัดและโอกาสของการเติบโตในหน้าที่ระหว่างคนในบ้านกับมืออาชีพจะเป็นสิ่งที่ท้าทาย
5. Accounting สิ่งที่น่าสนใจคือ ในครอบครัวคนไทยเรื่องการจัดการบัญชีให้เป็นระบบกลายเป็นสิ่งที่ท้าทาย ครอบครัวที่ยังทำธุรกิจแบบมีบัญชีหลายเล่มไม่เป็นระบบจะต้องเริ่มเปลี่ยน เพราะธุรกิจครอบครัวที่มีการจัดการระบบบัญชีที่เป็นระบบจะทำให้ทายาทรู้สึกอยากกลับมาทำธุรกิจที่บ้านมากขึ้น
พีระพัฒน์ยังเปิดเผยอีกว่า ธุรกิจครอบครัวที่บริหารจัดการยากที่สุดคือธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม อย่างธุรกิจยี่ปั๊วขนาดใหญ่ที่ระบบจัดการยังเป็นแบบดั้งเดิม การลงบัญชีและภาษีที่ยังไม่เป็นระบบ ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งมาจากคู่ค้าของธุรกิจเหล่านั้นส่วนใหญ่เป็นคู่ค้าที่ไม่ได้อยู่ในระบบ ยังคงเป็นโจทย์ที่ท้าทายเป็นอย่างมากดังนั้น การวางแผนและจัดโครงสร้างเพื่อปรับธุรกิจครอบครัวให้เป็นระบบจึงมีความสำคัญ เพื่อรักษาธุรกิจครอบครัวให้สามารถดำเนินต่อไปได้ และส่งต่อธุรกิจได้อย่างราบรื่น เพื่อเป็นอีกหนึ่งฟันเฟืองในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ
โดยที่ผ่านมามีความเคลื่อนไหวจากหน่วยงานต่างๆ ที่เล็งเห็นถึงความสำคัญของการส่งผ่านธุรกิจออกมาอย่างต่อเนื่อง เช่น ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย ที่เปิดตัวโครงการ Business Circle ตัวช่วยทายาทธุรกิจครอบครัวในการสานต่อธุรกิจ รวมถึงตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ที่เดินหน้าขับเคลื่อนศักยภาพธุรกิจครอบครัวในประเทศไทยต่อเนื่อง ล่าสุดจัดงาน “The 2nd SET Annual Conference on Family Business: Family Business in the Globalized Asia” เป็นครั้งที่ 2
ในขณะที่ธนาคารกสิกรไทยเอง หลังจากเปิดให้บริการ KBank Private Banking ในการบริหารทรัพย์สินครอบครัวมา 6 ปีเต็ม และพบว่าหลายๆ ครอบครัวกำลังเผชิญความท้าทายในการส่งต่อ ทำให้ธนาคารตัดสินใจ kick off บริการใหม่อย่าง “Family Business Transformation” เพื่อให้คำปรึกษาในการปรับธุรกิจครอบครัวให้พร้อมรับมือการเปลี่ยนผ่านและดำเนินต่อไปได้อย่างราบรื่น ควบคู่ไปกับการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีของสมาชิกในครอบครัว โดยให้คำแนะนำตั้งแต่ช่วยครอบครัวในการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน วางนโยบายและกติกาภายในครอบครัว, ใช้ผู้เชี่ยวชาญในการวิเคราะห์ธุรกิจครอบครัว และให้ข้อเสนอแนะในการจัดธุรกิจครอบครัวให้เป็นระบบในด้านต่างๆ ทั้งด้านโครงสร้าง ระบบบัญชี ระบบการตรวจสอบภายใน การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล และช่วยวางแผนการเตรียมพร้อมทายาท แผนการสืบทอดธุรกิจ เป็นต้น
พีระพัฒน์กล่าวปิดท้ายไว้ว่า KBank Private Banking มองว่าการปรับตัวเป็นสิ่งจำเป็น ธุรกิจครอบครัวที่ยึดติดกับวิธีการแบบเดิม ไม่ปรับตัว ไม่กล้าเปลี่ยนแปลง ก็ยิ่งมีความเสี่ยงและมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวสูง ความเสี่ยงสำคัญอีกอย่างคือ หากไม่มีการวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว อาจลุกลามรุนแรงไปจนถึงทำให้ทั้งครอบครัวและธุรกิจล่มสลายไปพร้อมกัน.
