ฤ “สิงห์” จะลำบาก บนวิบากกรรมของการเปลี่ยนแปลง

 

 

เหตุเพราะบทสัมภาษณ์ที่ปรากฏในสื่อสารมวลชนต่างประเทศ ที่ระบุว่า “คนไทยหลายคนยังขาดความรู้เรื่องประชาธิปไตย…โดยเฉพาะคนชนบท” ของ จิตภัสร์ ภิรมย์ภักดี หรือ จิตภัสร์ กฤดากร ในปัจจุบัน ได้สร้างแรงกระเพื่อมอย่างกว้างขวางและอาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจของครอบครัว “ภิรมย์ภักดี” ไม่น้อย

 

แรงสะท้อนกลับที่พุ่งเข้าใส่ จิตภัสร์ ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะจากฐานมวลชนของฝ่ายที่ไม่เห็นด้วยกับ กปปส. เท่านั้น หากแต่ยังมีผลต่อเนื่องจากผู้หลักผู้ใหญ่ภายในครอบครัว “ภิรมย์ภักดี” ที่ต้องรีบออกมาสกัดความเสียหายทางธุรกิจอย่างร้อนรนอีกด้วย

 

สันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ ของบริษัท บุญรอด บริวเวอรี่ จำกัด บริษัทแม่ของ สิงห์คอร์เปอเรชั่น ถึงกับต้องออกสื่อว่าได้พูดคุยกับจุตินันท์ ภิรมย์ภักดี บิดาของจิตภัสร์ เกี่ยวกับท่าทีทางการเมือง และยืนยันว่าคำสัมภาษณ์ของจิตภัสร์ เป็นความเห็นส่วนตัว ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ “สิงห์” แต่อย่างใด

 

หากประเมินในเชิงธุรกิจ ต้องยอมรับว่าประเด็นดังกล่าวคงไม่ได้ส่งผลกระทบต่อยอดขายของสิงห์ ทั้งทางบวกและทางลบในขณะปัจจุบันมากนัก แต่ในมุมมองของนักการตลาดที่ต้องการรักษาภาพลักษณ์องค์กร กรณีที่ว่านี้ ย่อมไม่ใช่ประเด็นประชาสัมพันธ์ที่ดีสำหรับองค์กรธุรกิจอย่างแน่นอน

 

“บุญรอดฯ” และ “สิงห์” เป็นชื่อที่บรรดานักดื่มเบียร์ในเมืองไทยรู้จักคุ้นเคยดี ในฐานะผู้ผลิตเบียร์ โซดาและน้ำดื่ม ยี่ห้อ “สิงห์” ที่มีประวัติความเป็นมาเก่าแก่ และครองความนิยมมานานกว่า 80 ปี แม้ว่าในระยะหลัง ๆ จะรับรู้ว่าบุญรอด หรือ สิงห์ ไม่ได้ผลิตเบียร์ โซดา น้ำดื่ม จำหน่ายเท่านั้น หากยังผลิตเครื่องดื่มและผลิตภัณฑ์อื่นๆ จำหน่ายสร้างรายได้ด้วยก็ตาม

 

บุญรอด บริวเวอรี่ เป็นธุรกิจของคนในตระกูล “ภิรมย์ภักดี” มาตั้งแต่แรกเริ่มในปี 2476 และลงหลักปักฐานทำโรงเบียร์ด้วยเงินลงทุนเบื้องต้นก้อนเดียวเพียง 600,000 บาทในขณะนั้น มาสู่การเป็นบริษัทที่มียอดขายเบียร์นับหมื่นหรือแสนล้านบาทในปัจจุบัน

 

การเป็นผู้นำตลาดเบียร์และโซดามาอย่างยาวนานหลายทศวรรษ ด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่า 80-90 % ทำให้บริษัทบุญรอดมีความมั่งคั่งในโครงสร้างของเงินทุนอย่างมาก จนไม่มีความจำเป็นใดๆ ที่จะต้องกู้หนี้ยืมสินจากสถาบันการเงินใดๆ “เพราะธุรกิจการค้ากับบุญรอดฯ เป็นเงินสดตลอด” เอเย่นต์เบียร์รายหนึ่งเคยเล่าบริบทในอดีตให้ ผู้จัดการ ฟัง

 

แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา สภาพตลาดเบียร์ในประเทศไทยได้คลี่คลายไป เมื่อมีผู้ประกอบการยักษ์ใหญ่หน้าใหม่รุกเข้ามาในพื้นที่ของ “สิงห์” ไม่ว่าจะเป็นการเกิดขึ้นของ บริษัท เบียร์ไทย (1991) จำกัด ในเครือไทยเบฟเวอเรจ ซึ่งมีสรรพกำลังในการรุกไล่และช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดที่น่าเกรงขาม หรือความท้าทายจากผู้ประกอบการราย อื่นๆ ที่นำพาแบรนด์เบียร์จากต่างประเทศเข้ามาแข่งขันในตลาดไทย

 

เบียร์ช้าง ผู้มาใหม่ได้ไม่นานสามารถสร้างประวัติการณ์ ผลักให้เบียร์สิงห์ ซึ่งครองส่วนแบ่งมากถึง 80-90% หล่นจากการเป็นเจ้าตลาด เหลือส่วนแบ่งเพียง 30-40% ในปี 2547 ขณะที่เบียร์ช้างมีส่วนแบ่งมากถึง 50-60% ทำให้ภาพลักษณ์ของการผูกขาดตลาดนั้นหมดไป และทำให้ บุญรอดฯ ต้องปรับกระบวนทัพใหม่

 

“ผมยอมรับว่าแพ้ แต่ผมไม่ยอมแพ้เพราะผมคือสิงห์ เคยมีคนมาขอซื้อบริษัทบุญรอดแต่ผมไม่ขาย” เป็นบทสัมภาษณ์จากปากของสันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอด บริวเวอรี่ ผ่านผู้สื่อข่าวเมื่อย้อนอดีตในช่วงวิกฤต

 

ก่อนหน้าที่จะขึ้นมาเป็นผู้กุมชะตาของ “สิงห์” สันติ ภิรมย์ภักดี มีหน้าที่รับผิดชอบด้านการตลาด แบ่งงานกับพี่ชายของเขา ปิยะ ภิรมย์ภักดี ที่ดูแลด้านการผลิต เป็นภาระรับผิดชอบด้านการตลาดในช่วงที่โครงสร้างของธุรกิจ กำลังก้าวเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เนื่องจากรัฐบาลกำลังมีนโยบายเปิดให้มีการแข่งขันของธุรกิจเบียร์ได้อย่างเสรี

 

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทำให้สันติต้องคิดหนัก เพราะเบียร์สิงห์เป็นเบียร์ที่ผูกขาด ตลาดภายในประเทศมาเป็นระยะเวลานาน การปรากฏมีคู่แข่งขันเกิดขึ้นในตลาด จึงเป็นความท้าทายที่แหลมคม และต้องมีการปรับตัวกันอย่างขนานใหญ่

 

สันติ ภิรมย์ภักดี ได้รับมอบหมายจากสมาชิกใน “ภิรมย์ภักดี” ให้เข้ามากุมบังเหียน บุญรอด บริวเวอรี่ ในช่วงปี 2542 โดยเขาต้องระดมสรรพกำลังและทุนสำหรับการโฆษณาที่มากขึ้น โปรโมตสินค้าผ่านช่องทางต่างๆ รวมถึงการสร้างแบรนด์ของสิงห์ผ่านธุรกิจในเครือ รวมไปถึงการ re-positioning เบียร์สิงห์และผลัก “เบียร์ลีโอ” เข้าสู่ตลาดเพื่อใช้เป็นอาวุธในการต่อกรกับคู่แข่งที่กำลังมาแรง

 

กลุ่มเป้าหมายที่เป็นลูกค้าตั้งแต่ระดับกลางจนไปจนถึงระดับล่าง ตอบรับ “เบียร์ลีโอ” อย่างล้นหลาม ด้วยรสชาติที่ถูกปากและจริตของคนไทย ควบคู่กับสนนราคาที่เป็นมิตร ทำให้ยอดขายของเบียร์ลีโอพุ่งทะยานขึ้นอย่างรวดเร็ว และสถานการณ์ของบริษัทบุญรอดกลับมาฟื้นตัวขึ้นอีกครั้ง “สิงห์” ที่เคยบาดเจ็บเริ่มหายป่วยและกำลังเตรียมความพร้อมที่จะร้องคำรามอีกครั้ง

 

ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งก็คือ นอกเหนือจากสิงห์ ลีโอ และไทเบียร์แล้ว โรงงานขอนแก่น บริวเวอรี่ จังหวัดขอนแก่น ซึ่งเป็นกำลังหลักสำหรับการผลิตเบียร์ลีโอแล้ว โรงงานแห่งนี้ยังเคยถูกใช้เป็นฐานในการผลิต “อีสานเบียร์” เบียร์ราคาประหยัดเพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าผู้ดื่มระดับรากหญ้าหรือระดับล่างเป็นหลัก และเป็นการสกัดการเติบโตของ “เบียร์อาชา” ของเครือไทยเบฟเวอเรจ ไม่ให้ครองตลาดได้โดยง่ายอีกด้วย

 

แม้ว่าการปรากฏตัวของ อีสานเบียร์ ในฐานะที่เป็น geographical branding ที่ไม่สามารถสร้างความตื่นตัวต่อเนื่องในระยะยาวให้กับสิงห์ แต่ “อีสานเบียร์” ได้ให้คำอธิบายเกี่ยวกับท่วงทำนองทางการตลาดและยุทธศาสตร์ทางธุรกิจของสิงห์ได้อย่างชัดเจน

 

กระนั้นก็ดี แม้ว่าตลาดเครื่องดื่มเบียร์จะมีมูลค่าสูงนับเป็นแสนล้านบาทต่อปี แต่นั่นก็ไม่ใช่ธุรกิจเดียวที่ สิงห์ พยายามรักษาและขยายกิจกรรมทางธุรกิจ เพราะจากแนวโน้มที่ตลาดเบียร์มีการแข่งขันสูงและอาจขยายตัวด้วยอัตราเร่งอันจำกัด หรือแม้กระทั่งเติบโตแบบติดลบในบางช่วงปี ทำให้สิงห์ต้องมองหาธุรกิจในกลุ่ม non-alcohol เข้ามาเสริมความแข็งแกร่งของรายได้อย่างต่อเนื่อง

 

หากประเมินจากมิติทางธุรกิจโดยลำพัง ห้วงเวลาปัจจุบันซึ่งถือเป็นยุคเชื่อมต่อของทายาทรุ่นที่ 3 และ 4 ของ “ภิรมย์ภักดี” นับเป็นยุคที่ต้องเรียกว่ามีสีสัน และเรื่องราวที่น่าสนใจมากที่สุดของตำนาน “ภิรมย์ภักดี” ซึ่งผู้ที่มีบทบาทมากที่สุดในกลุ่มทายาทรุ่นเหลนของ “พระยาภิรมย์ภักดี” และเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในวงสังคม และธุรกิจ ก็คงเป็นสองหนุ่มพี่น้อง “สันต์” และ “ปิติ” บุตรชายของ “สันติ” ที่เข้ามารับช่วงต่องานสำคัญในยุคที่วิกฤตเศรษฐกิจกำลังคลี่คลายประมาณปี 2545 และเป็นช่วงที่องค์กรของสิงห์กำลังเข้าสู่ช่วงของการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจด้วย

 

ขณะเดียวกัน ยังนับเป็นช่วงเวลาที่คาบเกี่ยวใกล้เคียงกับกรณีที่ “เจริญ สิริวัฒนภักดี” กำลังส่งไม้ต่อให้กับ “ฐาปน” ก้าวขึ้นมามีบทบาทนำในอีกฟากฝั่งของอาณาจักรเครื่องดื่มไทยในนาม “ไทยเบฟเวอเรจ” ซึ่งย่อมต้องเป็นคู่ต่อกรที่ผูกปีไล่เบียดช่วงชิงตลาดและกลุ่มเป้าหมายเดียวกันไปอีกนาน

 

การขับเคี่ยวของ 2 อาณาจักรน้ำสีอำพันและธุรกิจเกี่ยวเนื่องของ “ภิรมย์ภักดี” และ “สิริวัฒนภักดี” ที่ปรากฏชัดและดำเนินต่อเนื่องมานานกว่า 20 ปี ดูจะไม่มีฝ่ายใดยอมอ่อนข้อให้แก่กันและกัน อีกทั้งยังมีแนวโน้มจะสัประยุทธ์แข่งขันหนักหน่วงกว่าที่เคยมีมาในอดีตเสียด้วยซ้ำ

 

โดยสังเวียนการแข่งขันครั้งใหม่ที่เริ่มขึ้น ทั้งสองอาณาจักรน้ำสีอำพัน ต่างมองข้ามโพ้นไปจากตลาดในประเทศสู่การวางกลยุทธการตลาดระดับโลก เริ่มจากในภูมิภาค “อาเซียน” ที่โอกาสทางการตลาดพร้อมจะสร้างการเติบโตอย่างมหาศาลให้กับธุรกิจ โดยทั้งไทยเบฟเวอเรจและสิงห์ต่างเดินเกมรุกในห้วงเวลาใกล้เคียงกัน แบบไม่มีใครยอมสูญเสียความได้เปรียบให้กับใคร

 

ไทยเบฟเวอเรจเปิดดีลพลิกประวัติศาสตร์ มูลค่ากว่า 3 แสนล้านบาท เป็นดีลเทกโอเวอร์ที่ถูกระบุว่า “ใหญ่ที่สุดในเอซีย” หลังวิกฤตเศรษฐกิจโลกเมื่อปี 2550 ด้วยการ “ฮุบ” Fraser and Neave (F&N) ยักษ์เครื่องดื่มอันดับต้นๆ ในอาเซียน และเป็นเจ้าของพอร์ตธุรกิจที่ไม่ใช่แอลกอฮอล์ (นอนแอลกอฮอล์) ใน3 สาขาธุรกิจ ทั้งธุรกิจ อาหารและเครื่องดื่ม ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจสิ่งพิมพ์ เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของแผนการขยายธุรกิจระดับอินเตอร์ด้วย

 

แต่ที่ร้ายลึกไปกว่านั้นก็คือ ไทยเบฟเวอเรจ ยังหวังที่จะผนวกแบรนด์ “ไทเกอร์เบียร์” เบียร์สิงคโปร์ ที่ใหญ่เป็นอันดับ3 ของอาเซียน ผ่านAsia Pacific Breweries (APB) ซึ่งเป็นเจ้าของพอร์ตเบียร์ไทเกอร์ และมีสถานะเป็นบริษัทร่วมลงทุนระหว่าง Fraser and Neaveและ Heineken International ก่อนที่แผนการขยายธุรกิจเบียร์อย่างก้าวกระโดดในมหากาพย์ของการครอบงำกิจการนี้จะสะดุดและพลาดไปในที่สุด เพราะถูกผู้ถือหุ้นอย่างไฮเนเก้น เบียร์อันดับ 3 ของโลก สัญชาติฮอลแลนด์ สกัดเสียก่อน และไทยเบฟเวอเรจต้องยอมให้ไฮเนเก้นรวบธุรกิจใน APBเพื่อแลกกับการสงบศึกในดีลเอฟแอนด์เอ็น

 

ส่วนด้าน “สิงห์” ก็เปิดดีลระดับโลกกับ “คาร์ลสเบอร์ก” เบียร์อันดับ 4 ของโลกจากเดนมาร์ก แบรนด์ที่เคยเป็นปฏิปักษ์ทางธุรกิจในอดีต เพราะคาร์ลสเบอร์กเคยร่วมกับไทยเบฟเวอเรจเข้ามาทำตลาดในไทยเมื่อเกือบ 2 ทศวรรษที่แล้ว แต่ปัจจุบันเบียร์ดังแบรนด์เดียวกันนี้ กำลังกลายมาเป็น “พาร์ตเนอร์ยักษ์” ที่จะพา “สิงห์” บุกตลาดเบียร์โลก ผ่านเครือข่ายกระจายสินค้าและจัดจำหน่ายระหว่างประเทศกว่า 150 ประเทศทั่วโลกของคาร์ลสเบอร์ก

 

แม้ว่าทั้งสองฝ่ายดูจะยังไม่ได้เปรียบเสียเปรียบอย่างเป็นชิ้นเป็นอันมากนักในการรุกคืบไปต่างประเทศจาก ดีลข้างต้น และตลาดภายในประเทศดูจะมีสัดส่วนทางธุรกิจอยู่ในอันดับที่สูงมากของทั้งสองฝ่าย ทำให้ก้าวย่างในสมรภูมิเพื่อช่วงชิงความนิยมในช่วงเทศกาลเฉลิมฉลองจึงอาจเป็นปัจจัยบ่งชี้ ความสำเร็จในรอบปีกันเลยทีเดียว

 

นี่จึงอาจเป็นเหตุให้สันติ ภิรมย์ภักดี ต้องเลือกระหว่างการรักษาฐานลูกค้า ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการหนุนนำธุรกิจให้เติบโตและยั่งยืน กับการป้องปรามด้วยการสื่อสารผ่าน “จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี” ไปยัง “จิตภัสร์ กฤดากร” ซึ่งกลายเป็นการขยายประเด็นของ “ภิรมย์ภักดี” ในเวลาต่อมา

 

จดหมายอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรลงลายมือชื่อ สันติ ภิรมย์ภักดี ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่มีถึงจุตินันท์ ภิรมย์ภักดี กรรมการรองผู้จัดการใหญ่ ใจความว่า

 

“จากการที่ได้พูดคุยกันหลายครั้งและได้เสนอข้อแนะนำต่างๆ ให้กับจุตินันท์ เกี่ยวกับบทบาททางการเมืองของจิตภัสร์ ที่จะส่งผลต่อองค์กรและตระกูลภิรมย์ภักดี ทั้งในปัจจุบันและอนาคต แต่ไม่ได้รับการตอบสนองใดๆ กระทั่งองค์กรและตระกูลถูกนำเข้าไปเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกับการเมืองอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

 

ไม่ว่าผลจากสถานการณ์การเมืองครั้งนี้จะออกมาอย่างไร และส่งผลกระทบต่อองค์กรและตระกูลมากน้อยแค่ไหน ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่มีหน้าที่ต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น และขอชี้แจงถึงจุตินันท์ด้วยหนังสือฉบับนี้ ให้รับทราบว่าที่ผ่านมาได้เคยเตือนและให้คำแนะนำกับจุตินันท์แล้ว” ได้ถูกเผยแพร่ต่อออกไปในวงกว้าง และทำให้เรื่องราวภายใน “ภิรมย์ภักดี” อยู่ท่ามกลางสปอตไลต์แห่งความสนใจของสาธารณชน

 

ผู้สังเกตการณ์ที่คว่ำหวอดกับ “ภิรมย์ภักดี” ให้ทัศนะว่า ท่าทีของสันติ ภิรมย์ภักดี ส่วนหนึ่งนอกจากจะเป็นการยับยั้งความเสียหายในเบื้องต้นแล้ว ในอีกด้านหนึ่งเป็นผลสืบเนื่องจากหลักของ “พระยาภิรมย์ภักดี” ซึ่งเป็นต้นตระกูล ที่ระบุว่า “ไม่อยากให้ลูกหลานภิรมย์ภักดีเข้าไปมีส่วนข้องเกี่ยวกับการเมือง เพราะการทำธุรกิจและการเมืองมีความละเอียดอ่อนต่อกันเกินไป” 

 

และนี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี ต้องแสดงบทบาทของทั้งในฐานะบิดา และกรรมการรองผู้จัดการใหญ่ สิงห์คอร์เปอเรชั่น ที่ระบุว่า “จิตภัสร์” บุตรสาวคนโต พร้อมที่จะเปลี่ยนจากการใช้ “ภิรมย์ภักดี” เป็นนามสกุลของเธอ ไปสู่การใช้ “กฤดากร” นามสกุลเดิมของ หม่อมหลวงปิยาภัสร์ ภิรมย์ภักดี ซึ่งเป็นมารดา เป็นนามสกุลของเธอนับจากนี้แทน

 

“ผู้จัดการ” เคยเขียนบทสังเคราะห์ไว้ชิ้นหนึ่งเมื่อหลายปีมาแล้วว่า จังหวะก้าวของบุญรอด บริวเวอรี่ และสิงห์ ในรุ่นที่ 3 ของ “ภิรมย์ภักดี” นับว่าเป็นรุ่นที่โชคดีกว่ารุ่นพ่อ และรุ่นปู่มาก เพราะเป็นรุ่นที่รับช่วงความมั่งคั่งที่รุ่นก่อนๆ ได้สร้างเอาไว้อย่างแน่นหนาแล้ว

 

แต่ดูเหมือนว่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนผ่านจาก “ภิรมย์ภักดี” รุ่นที่ 3 ไปสู่รุ่นที่ 4 กำลังกลายเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากที่สุดช่วงหนึ่ง และเป็นช่วงเวลาที่ภิรมย์ภักดี คงต้องทำงานหนักมากกว่าอดีต เพราะนอกจากจะเป็นรุ่นที่ต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรง ซึ่งทั้งในรุ่นพ่อ และรุ่นปู่ของพวกเขาไม่เคยประสบมาก่อนแล้ว

 

บางทีอาจยังต้องเผชิญกับความท้าทายในการสื่อสารทั้งกับสาธารณชน ซึ่งมีสถานะเป็นผู้บริโภคและลูกค้าที่ค้ำยันการเติบโตขององค์กรแล้ว ยังอาจต้องใช้เวลาและสรรพกำลังในการสื่อสารกับสมาชิกภายใน “ภิรมย์ภักดี” ด้วยกันอีกด้วย