จากธุรกิจค้าแร่ที่หาดใหญ่เมื่อปี 2469 สู่ผู้ให้บริการเทคโนโลยีระดับองค์กร และการลงทุนในแพลตฟอร์ม Robinhood ยิบอินซอยกำลังก้าวสู่ศตวรรษที่ 2 ด้วยการปรับบทบาทบริษัทแม่เป็น Holding Company รวมธุรกิจไอทีไว้ใน YIPINTSOI NEXT พร้อมต่อยอดเทคโนโลยีสู่เกษตร พลังงาน และธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิต โจทย์สำคัญไม่ใช่เพียงการเติบโต แต่คือการเปลี่ยนความเชี่ยวชาญและพอร์ตธุรกิจที่หลากหลายให้สร้างผลตอบแทนได้ในระยะยาว
การก้าวเข้าสู่ปีที่ 101 ของยิบอินซอยไม่ได้เป็นเพียงวาระครบรอบของบริษัทครอบครัวที่ดำเนินธุรกิจมาหนึ่งศตวรรษ แต่เป็นจังหวะของการจัดทัพใหม่ เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและโอกาสทางธุรกิจในอนาคต
จากเหมืองแร่หาดใหญ่ สู่ธุรกิจที่เติบโตไปพร้อมเศรษฐกิจไทย
ย้อนกลับไปในปี 2469 จุดเริ่มต้นของยิบอินซอยอยู่ที่หาดใหญ่ จังหวัดสงขลา ซึ่งในเวลานั้นเป็นชุมทางการค้าและพื้นที่เศรษฐกิจที่กำลังเติบโต ธุรกิจเหมืองแร่มีบทบาทสำคัญ และมีผู้รับซื้อจากต่างชาติเข้ามาทำตลาด
ยิบ อินซอย ผู้ก่อตั้ง มองเห็นโอกาสจากการเชื่อมโยงแหล่งผลิตแร่ในประเทศเข้ากับตลาดต่างประเทศ จึงเริ่มต้นธุรกิจค้าแร่เพื่อส่งออกไปยังปีนัง ซึ่งเป็นศูนย์กลางการค้าสำคัญในภูมิภาค
จากจุดเริ่มต้นดังกล่าว ธุรกิจเติบโตและขยับเข้าสู่กรุงเทพฯ ก่อนขยายไปสู่การนำเข้าและจัดจำหน่ายสินค้าอุตสาหกรรมจากต่างประเทศ ความสามารถในการเป็นตัวกลางเชื่อมโยงเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตต่างชาติเข้ากับตลาดไทยกลายเป็นพื้นฐานสำคัญขององค์กร
ยิบอินซอยไม่ได้ยึดติดอยู่กับธุรกิจแร่ แต่ทยอยขยายสู่สินค้าและบริการหลายประเภท ตั้งแต่ปุ๋ยเคมี ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม เครื่องจักร ไปจนถึงอุปกรณ์สำนักงานและเทคโนโลยี
ในปี 2489 บริษัทเริ่มนำเข้าปุ๋ยเคมีจากเยอรมนีมาจำหน่ายภายใต้เครื่องหมายการค้า “ตราใบไม้” นับเป็นอีกก้าวสำคัญของการขยายธุรกิจจากการค้าแร่ไปสู่ภาคเกษตรกรรม ซึ่งต่อมากลายเป็นหนึ่งในฐานธุรกิจที่อยู่คู่บริษัทมาอย่างยาวนาน
“เราจะอยู่คู่กับสังคมไทย นำเทคโนโลยีต่าง ๆ มาใช้ให้เหมาะสมกับยุคสมัยอยู่เสมอ” มรกต ยิบอินซอย กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ยิบอินซอย จำกัด และทายาทรุ่นที่ 3 กล่าวถึงแนวคิดที่เชื่อมโยงธุรกิจในอดีตเข้ากับทิศทางในอนาคต
หากมองตลอดเส้นทาง 100 ปี สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงจำนวนธุรกิจที่เพิ่มขึ้น แต่คือความสามารถในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และความเชี่ยวชาญให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด ตั้งแต่แร่และสินค้าอุตสาหกรรมในยุคแรก ไปจนถึงระบบคอมพิวเตอร์และบริการดิจิทัลในเวลาต่อมา
Burroughs จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนผ่านสู่เทคโนโลยี
หนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญของยิบอินซอยเกิดขึ้นในปี 2497 เมื่อบริษัทเริ่มเป็นตัวแทนจำหน่ายเครื่องคำนวณสำนักงาน Burroughs Adding Machines ก่อนพัฒนาธุรกิจต่อเนื่องจนเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ระดับองค์กร
ในปี 2501 บริษัทจัดตั้งหน่วยงาน B Division เพื่อดูแลผลิตภัณฑ์กลุ่มดังกล่าวโดยเฉพาะ ขณะที่ในช่วงต้นทศวรรษ 2500 ถึง 2510 บริษัทเริ่มสะสมความรู้ด้านเทคนิคและพัฒนาความสามารถในการปรับใช้เทคโนโลยีให้เข้ากับความต้องการของตลาดไทย
ต่อมาในปี 2516 ยิบอินซอยขยายเข้าสู่ธุรกิจคอมพิวเตอร์เมนเฟรม ซึ่งเป็นเทคโนโลยีสำคัญสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในเวลานั้น ลูกค้าครอบคลุมทั้งธนาคาร หน่วยงานภาครัฐ และรัฐวิสาหกิจ การเปลี่ยนผ่านจากเครื่องคำนวณสำนักงานไปสู่คอมพิวเตอร์เมนเฟรมทำให้บริษัทต้องพัฒนาความสามารถมากกว่าการนำเข้าและขายสินค้า แต่รวมถึงการติดตั้งระบบ การดูแลรักษา และการให้บริการต่อเนื่องแก่ลูกค้า
จากจุดนี้ ธุรกิจเทคโนโลยีค่อย ๆ กลายเป็นหนึ่งในเสาหลักของยิบอินซอย และเป็นฐานสำคัญสำหรับการขยายไปสู่ระบบเครือข่าย การจัดเก็บข้อมูล คลาวด์ ความปลอดภัยไซเบอร์ และโซลูชันดิจิทัลสำหรับองค์กรในเวลาต่อมา
เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนจากระบบเมนเฟรมไปสู่ระบบเปิดและยืดหยุ่นมากขึ้น บริษัทก็ต้องปรับตัวตาม โดยเฉพาะหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ซึ่งเป็นช่วงที่ธุรกิจจำนวนมากต้องทบทวนต้นทุนและทิศทางการลงทุน การขยายสู่เทคโนโลยีใหม่และการเพิ่มพันธมิตรระดับโลกช่วยให้ยิบอินซอยรักษาบทบาทในตลาดองค์กรได้ต่อเนื่อง และเปลี่ยนจากผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์มาเป็นผู้ให้บริการระบบไอทีที่ครอบคลุมความต้องการหลายด้าน
นี่คือความสามารถที่ยิบอินซอยต้องนำมาใช้ต่ออีกครั้งในยุคที่ AI, Cloud, Data Center และ Cybersecurity กำลังเปลี่ยนวิธีดำเนินธุรกิจขององค์กรทั่วโลก
ทายาทรุ่นที่ 3 กับโจทย์การสร้างธุรกิจให้ไปต่อ
การส่งต่อกิจการสู่ทายาทรุ่นที่ 3 เป็นช่วงสำคัญที่ยิบอินซอยต้องรักษาความต่อเนื่องของธุรกิจเดิม พร้อมเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่พัฒนาธุรกิจและรูปแบบการบริหารให้เหมาะกับเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไป โดยยิบอินซอยได้ปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในรอบศตวรรษ วางตำแหน่ง บริษัท ยิบอินซอย จำกัด ให้ทำหน้าที่เป็น Holding Company เพื่อควบคุมทิศทางเชิงกลยุทธ์และบริหารพอร์ตโฟลิโอ และแบ่งกลุ่มธุรกิจหลักออกเป็น 3 สายงานสำคัญ ได้แก่
กลุ่มธุรกิจ Enterprise IT: ขับเคลื่อนโดยบริษัทใหม่อย่าง YIPINTSOI NEXT ซึ่งเป็นการควบรวมธุรกิจด้านเทคโนโลยี ระบบ Enterprise Solution, Cloud, Cyber Security และ Data Analytics เข้าไว้ด้วยกันเพื่อลุยตลาดดิจิทัลและ AI อย่างเต็มตัว
กลุ่มธุรกิจ Agriculture: เน้นการพัฒนาเทคโนโลยีการเกษตร (AgriTech) และนวัตกรรมอาหาร โดยมีพันธมิตรและธุรกิจหลักอย่าง Easy Rice สตาร์ทอัปผู้นำด้าน AI ตรวจสอบคุณภาพข้าว
กลุ่มธุรกิจ Smart Living & Lifestyle: กลุ่มธุรกิจใหม่ที่มุ่งเน้นแพลตฟอร์มและไลฟ์สไตล์ดิจิทัลแห่งอนาคต
มรกต และผู้บริหารรุ่นใหม่มีบทบาทในการขยายธุรกิจเทคโนโลยีให้กว้างขึ้น โดยไม่ได้จำกัดอยู่ที่การขายอุปกรณ์ แต่เน้นการให้บริการและโซลูชันที่ตอบโจทย์องค์กรในระยะยาว
“ตอนนี้เรามีธุรกิจไอที ดิจิทัล ธุรกิจทางเกษตร และพลังงาน เรากำลังมองไปยังเรื่อง Sustainable, Health และ Longevity ถ้าเป็นสิ่งที่เรามีพื้นฐานหรือทรัพยากรอยู่แล้ว และสามารถต่อยอดได้ เราก็จะไปทางนั้น” มรกตกล่าว
การขยายธุรกิจในศตวรรษที่ 2 จะไม่ได้มองเพียงโอกาสที่กำลังเป็นกระแส แต่ต้องพิจารณาด้วยว่าบริษัทมีความรู้ ความสามารถ หรือทรัพยากรอะไรที่สามารถนำไปสร้างความได้เปรียบได้จริง
YIPINTSOI NEXT รวมธุรกิจไอที เตรียมรับการเปลี่ยนแปลงของตลาด
การจัดตั้ง YIPINTSOI NEXT ในปี 2569 เป็นส่วนหนึ่งของแผนปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งสำคัญ โดยรวมธุรกิจด้าน Systems Integration, Enterprise Solutions และเทคโนโลยีดิจิทัลไว้ภายใต้บริษัทเดียวกัน เป้าหมายคือทำให้การบริหารทรัพยากรและการส่งมอบบริการมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันก็สร้างหน่วยธุรกิจที่มีความชัดเจนสำหรับการเติบโตในอนาคต
ทิศทางของ YIPINTSOI NEXT ครอบคลุมเทคโนโลยีที่องค์กรต้องใช้ในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ทั้ง Cloud, Cybersecurity, Data Analytics และโซลูชันที่เกี่ยวข้องกับ AI ซึ่งมีแนวโน้มกลายเป็นส่วนสำคัญของการลงทุนด้านเทคโนโลยีในระยะต่อไป โดยมีแผนนำ YIPINTSOI NEXT เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในอนาคต
สำหรับมรกต บทบาทของบริษัทแม่ในระยะต่อไปจึงต้องให้ความสำคัญกับการประเมินความเสี่ยงและความเหมาะสมของการลงทุนมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจยังมีความไม่แน่นอน
“งานที่เราถนัดก็ทำไปตามเดิม ส่วนสิ่งที่จะขยายธุรกิจ เราต้องดูความเสี่ยงและความเหมาะสม เพราะเมื่อเป็นแม่ เราก็ต้องดูเรื่อง Compliance, Risk และอนาคตของกลุ่มมากขึ้น” เธอกล่าว
คุณยุพธัช ยิบอินซอย และคุณมรกต ยิบอินซอย ทายาทรุ่นที่ 3 ของ "ยิบอินซอย"
Robinhood ใช้เวลา 2 ปีตั้งหลัก ก่อนกลับมาแข็งแกร่งขึ้น
หาก YIPINTSOI NEXT เป็นการจัดระเบียบธุรกิจที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญอยู่แล้ว การเข้าซื้อ Robinhood คืออีกกรณีที่สะท้อนการทดลองขยายขอบเขตธุรกิจไปสู่ตลาดผู้บริโภค
Robinhood เริ่มต้นจากแพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีในเครือ SCBX ซึ่งเปิดให้บริการในช่วงโควิด-19 โดยมีจุดขายเรื่องการไม่เก็บค่าธรรมเนียม GP จากร้านอาหาร และการสนับสนุนผู้ประกอบการรายย่อย หลัง SCBX ประกาศขายกิจการ ยิบอินซอยและกลุ่มผู้ลงทุนเข้าซื้อหุ้นทั้งหมดของบริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส ซึ่งดำเนินงาน Robinhood ด้วยมูลค่าดีลสูงสุด 2,000 ล้านบาท โดยมีเงื่อนไขการชำระเงินส่วนหนึ่งเป็นเงินเบื้องต้น และอีกส่วนผูกกับผลประกอบการตามข้อตกลง
มรกตยอมรับว่า ธุรกิจแพลตฟอร์มสำหรับผู้บริโภคเป็นสนามที่ยิบอินซอยยังมีประสบการณ์ไม่มากนัก โดยเฉพาะด้านการตลาดและการลงทุนเพื่อสร้างฐานผู้ใช้งาน การเข้ามาบริหาร Robinhood จึงเป็นทั้งความท้าทายและบทเรียนสำคัญของกลุ่มบริษัท
“เราเห็นเขาประกาศปิด ไม่อยากให้มันหายไปจากประเทศไทย” มรกตกล่าว พร้อมยอมรับว่า การเข้ามาสัมผัสธุรกิจแอปพลิเคชันทำให้กลุ่มบริษัทได้เรียนรู้หลายด้านจากธุรกิจที่แตกต่างไปจากความเชี่ยวชาญเดิม
หลังผ่านช่วงตั้งหลักและสร้างฐานธุรกิจมาเกือบ 2 ปี ทั้งการมองหาพันธมิตรที่มีความพร้อมและเชี่ยวชาญในการผลักดัน Robinhood ทั้งด้านการตลาด เงินทุน และความเข้าใจธุรกิจแพลตฟอร์ม ทิศทางต่อจากนี้จึงอยู่ที่การต่อยอดสิ่งที่เรียนรู้และทำให้ Robinhood กลับมาเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งขึ้น ภายใต้แนวคิด “ให้คนไทย ได้เต็มๆ”
โดยมีการปรับทิศทางธุรกิจหันมาโฟกัสธุรกิจ Food Delivery เต็มตัว (ลดความเป็น Super App) เพื่อสร้างความยั่งยืนและเติบโตไปพร้อมกันทุกฝ่าย
สำหรับร้านค้า: กำหนดอัตรา GP ใหม่ที่ 10.5% ไม่มีค่าธรรมเนียมโฆษณาเพิ่มเติม ผลักดันโมเดล “ราคาขายเท่าหน้าร้าน” เพื่อให้ร้านค้าบริหารต้นทุนได้และไม่ต้องผลักภาระให้ผู้บริโภค (ปัจจุบันมีร้านสนใจเข้าร่วมกว่า 5,000 ร้านใน 1 เดือน)
สำหรับไรเดอร์: ชูแนวคิด “ค่ารอบสูง ยิ่งวิ่งยิ่งได้” ค่ารอบเริ่มต้น 37 บาทต่องาน ใช้ระบบ 1 ไรเดอร์ต่อ 1 ออเดอร์ (ไม่วิ่งงานซ้อน) เพื่อให้โฟกัสกับการจัดส่งและได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม
พื้นที่ให้บริการ: เริ่มต้นปักหมุดสร้างความหนาแน่นและระบบนิเวศให้แข็งแกร่งใน กรุงเทพฯ และปริมณฑล ก่อนขยายพื้นที่
แคมเปญผู้บริโภค: เปิดตัวแคมเปญ “ชอบขนาดนี้ บอก Robinhood เถอะ” ชวนผู้ใช้งานแนะนำร้านโปรด เพื่อเข้าร่วมแพลตฟอร์มในราคาเท่าหน้าร้าน โดยผู้แนะนำที่สำเร็จจะได้รับคูปองส่วนลดสูงสุด 50%
โดยคาดว่าจะได้เห็นการกลับมาของ Robinhood ที่ชัดเจนขึ้นในปี 2570
Robinhood กับ Foodpanda: สองเหตุการณ์ที่ต้องแยกให้ออก
กรณี Foodpanda เป็นอีกประเด็นที่น่าติดตาม ในเดือนเมษายน 2568 มีรายงานข่าวว่ายิบอินซอยสนใจเข้าซื้อกิจการ Foodpanda และกำลังศึกษาความเป็นไปได้ ต่อมา Foodpanda ซึ่งอยู่ภายใต้ Delivery Hero ประกาศยุติบริการในประเทศไทยวันที่ 23 พฤษภาคม 2568
ในขณะที่ Robinhood ประกาศข้อตกลงเชิงกลยุทธ์เพื่อรองรับการเปลี่ยนผ่านของลูกค้า ร้านอาหาร และไรเดอร์จาก Foodpanda ที่กำลังปิดบริการ ซึ่งเปิดโอกาสให้ Robinhood รองรับผู้ใช้งานและผู้ประกอบการที่ต้องเปลี่ยนแพลตฟอร์ม ตลอดจนขยายการให้บริการไปยังลูกค้าต่างชาติมากขึ้น
สองกรณีนี้มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน Robinhood เป็นกิจการที่กลุ่มผู้ลงทุนซึ่งนำโดยยิบอินซอยเข้าซื้อจาก SCBX ส่วน Foodpanda ไม่ได้เป็นการปิดดีลซื้อกิจการในประเทศไทย
จากเทคโนโลยีองค์กร สู่เกษตรและพลังงานที่ตอบโจทย์ความยั่งยืน
นอกเหนือจากธุรกิจไอที ยิบอินซอยยังให้ความสำคัญกับการต่อยอดธุรกิจเกษตรและพลังงาน โดยมองว่าเทคโนโลยีสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและสร้างความมั่นคงในระยะยาวได้
ในธุรกิจเกษตร บริษัทต้องการพัฒนาจากการจำหน่ายปัจจัยการผลิตไปสู่การใช้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาที่เกษตรกรเผชิญ ทั้งสภาพอากาศที่คาดเดายาก ต้นทุนการผลิต และความไม่แน่นอนของรายได้
“ถ้าไม่มีเกษตรกรก็ไม่มีเรา” เป็นแนวคิดที่ทายาทรุ่นที่ 3 ย้ำถึงความสำคัญของการทำให้เกษตรกรมีรายได้เพียงพอที่จะประกอบอาชีพต่อไปได้ ขณะเดียวกัน บริษัทก็มองหาโอกาสในเทคโนโลยีการเกษตรและนวัตกรรมอาหาร
อีกด้านหนึ่งคือการขยายสู่พลังงานสะอาดและยานยนต์ไฟฟ้า เช่น การพัฒนารถจักรยานยนต์ไฟฟ้าภายใต้แบรนด์ Solaryn รวมถึงการพัฒนาโซลูชันที่เชื่อมโยงเทคโนโลยีเข้ากับการใช้ชีวิตและความยั่งยืน ทิศทางเหล่านี้สะท้อนความพยายามที่จะใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีและเครือข่ายธุรกิจเดิมมาต่อยอดในตลาดใหม่ แทนที่จะลงทุนโดยไม่เชื่อมโยงกับความสามารถที่บริษัทมีอยู่
อย่างไรก็ตาม มรกตยอมรับว่าการลงทุนในธุรกิจใหม่ต้องอาศัยความระมัดระวัง โดยเฉพาะเมื่อแนวโน้มเศรษฐกิจและเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การเลือกลงทุนในสิ่งที่สอดคล้องกับทรัพยากรและความเชี่ยวชาญเดิมจึงเป็นแนวทางที่บริษัทให้ความสำคัญ
ศตวรรษที่ 2 กับโจทย์ที่ใหญ่กว่าการเติบโต
เมื่อยิบอินซอยก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 2 ความท้าทายจึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มรายได้หรือขยายจำนวนธุรกิจ แต่คือการทำให้แต่ละกิจการมีบทบาทชัดเจน และสามารถสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมกับเงินลงทุนและความเสี่ยง
ธุรกิจเทคโนโลยีต้องรับมือกับการเปลี่ยนผ่านของตลาดและการแข่งขันด้านราคา ขณะที่ธุรกิจเกษตรต้องสร้างความสมดุลระหว่างผลตอบแทนทางเศรษฐกิจกับการพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกร ส่วนการลงทุนในแพลตฟอร์มและพลังงานต้องพิสูจน์ความสามารถในการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง การปรับบทบาทบริษัทแม่เป็น Holding Company จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารพอร์ตธุรกิจในรูปแบบใหม่
ยิบอินซอยมีประวัติการเปลี่ยนผ่านจากแร่สู่สินค้าอุตสาหกรรม จากเครื่องคำนวณสู่คอมพิวเตอร์ และจากธุรกิจไอทีแบบเดิมสู่ระบบดิจิทัลที่ซับซ้อนขึ้น คำถามสำคัญในศตวรรษที่ 2 คือ บริษัทจะสามารถเปลี่ยนประสบการณ์เกือบ 100 ปีให้เป็นความได้เปรียบในตลาดใหม่ได้มากเพียงใด และจะทำให้ธุรกิจที่หลากหลายเติบโตไปด้วยกันโดยไม่สูญเสียวินัยทางการเงินได้อย่างไร
เพราะท้ายที่สุด ความสำเร็จของบริษัทอายุ 100 ปีไม่ได้วัดจากการเดินทางมาได้ไกลเพียงใด แต่ต้องวัดจากความสามารถในการสร้างธุรกิจที่ยังมีคุณค่าต่อเศรษฐกิจและสังคมในอีกหลายสิบปีข้างหน้า