ในอดีตราว 30-50 ปีก่อน การเดินทางเข้ามาของบรรษัทข้ามชาติ สู่ดินแดนเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมถึงประเทศไทย มักเริ่มขึ้นด้วยภาพภาพเดียว คือ “การจับมือร่วมทุน”
ฉากหน้าคือความหวานชื่นของการฉลองความสำเร็จ แต่ฉากหลังในโลกธุรกิจ มันคือจุดเริ่มต้นของนาฬิกาทรายที่กำลังนับถอยหลัง เมื่อวันหนึ่งบรรษัทข้ามชาติแข็งแกร่งจน “บินได้ด้วยตัวเอง” นโยบายรวบอำนาจบริหารและถือหุ้น 100% จึงเกิดขึ้น นำมาซึ่งมหากาพย์การหย่าร้างทางธุรกิจที่มีทั้งคราบน้ำตา ดราม่าหักเหลี่ยม และการแยกทางอย่างทรงภูมิ
“ผู้จัดการ 360” จะพาไปถอดรหัสพันธุกรรมธุรกิจ ตั้งแต่จุดเริ่มต้น ความขัดแย้ง จนถึงบทเรียนครั้งสำคัญที่สะท้อนผ่าน 3 เคสคลาสสิกของเมืองไทย เป๊ปซี่-เสริมสุข, เทสโก้ โลตัส และ ยูนิลีเวอร์-สหพัฒน์
จุดเริ่มต้นและแนวคิด: “สมรสสมรัก” เพื่อผลประโยชน์ร่วม
เหตุใดบรรษัทข้ามชาติที่มีเงินทุนมหาศาล จึงไม่ยอมลุยเดี่ยวตั้งแต่แรก? คำตอบคือ “กำแพงความไม่รู้” ในอดีต ทุนต่างชาติเผชิญกับข้อจำกัด 3 ด้านหลักที่ทำให้ต้องง้อนักธุรกิจท้องถิ่น
1. กฎหมายและใบอนุญาต ประเทศไทยมีพระราชบัญญัติการประกอบธุรกิจของคนต่างด้าว คอยจำกัดสิทธิ์ในบางธุรกิจ โดยเฉพาะการค้าปลีกและการบริการ ทำให้ต่างชาติต้องดึงคนไทยถือหุ้นใหญ่ในตอนแรก
2. เครือข่ายขนส่งและสายส่ง เมืองไทยในอดีตไม่มีระบบโมเดิร์นเทรด การจะส่งสินค้าให้ถึงมือผู้บริโภคต้องผ่านร้านค้าดั้งเดิมหรือ “โชห่วย” นับแสนรายทั่วประเทศ ซึ่งมีเพียงกลุ่มทุนไทยเท่านั้นที่มีบัญชีรายชื่อและรถขนส่งที่เข้าถึงทุกตรอกซอกซอย
3. ความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่น พฤติกรรมการบริโภค รสนิยม และสายสัมพันธ์กับข้าราชการหรือคู่ค้า เป็นสิ่งที่เงินทุนจากต่างประเทศไม่สามารถซื้อได้ในทันที
ด้วยเหตุนี้ทำให้การร่วมทุนจึงเกิดขึ้นภายใต้แนวคิด “ต่างชาติลงเงินและแบรนด์-คนไทยลงแรงและเส้นสาย”
ชนวนเหตุและกลเกม: เมื่อผลประโยชน์และนโยบายไม่ตรงกัน
เมื่อเวลาผ่านไป ตลาดในประเทศไทยเติบโตจนกลายเป็นหนึ่งในเค้กก้อนใหญ่ของภูมิภาค บรรษัทข้ามชาติเริ่มเรียนรู้วิธีการทำธุรกิจในไทยจนทะลุปรุโปร่ง และเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง เช่น ระบบคมนาคมดีขึ้น เกิดห้างค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ดีลตรงได้ง่ายขึ้น ความจำเป็นที่ต้องมีหุ้นส่วนคนไทยก็เริ่มลดลง จนกลายเป็นชนวนเหตุของความขัดแย้ง ซึ่งมักจะแบ่งออกเป็น 3 รูปแบบ
รูปแบบที่ 1 การแยกทางแบบ “หักเหลี่ยมโหด” อย่างกรณีระหว่างเป๊ปซี่ vs เสริมสุข ที่สร้างแบรนด์จนเติบโต แต่กำไรหดหาย เพราะสูตรน้ำเชื้ออยู่ที่เขา
เสริมสุข โดยตระกูลบุลสุขและโอสถานุเคราะห์ที่บริหารในขณะนั้น เป็นผู้ปลุกปั้นแบรนด์ “เป๊ปซี่” ในไทยจนมียอดขายชนะคู่แข่งอย่างโค้กได้สำเร็จ ทว่า สัญญาสัมปทานระบุให้เสริมสุขต้องซื้อ “หัวน้ำเชื้อ” จากเป๊ปซี่อเมริกา เมื่อเป๊ปซี่ทยอยปรับราคาหัวน้ำเชื้อสูงขึ้น แต่ฝั่งไทยไม่สามารถปรับราคาขายปลีกได้ตามใจชอบเนื่องจากเป็นสินค้าควบคุม ทำให้เสริมสุขต้องแบกรับต้นทุนจนแทบไม่มีกำไร ในขณะที่เป๊ปซี่บริษัทแม่รับเนื้อๆ
เกมดราม่าและข้อพิพาทเกิดขึ้น เมื่อเป๊ปซี่ต้องการรวบกิจการเพื่อกินรวบกำไรทั้งหมด จึงส่งบริษัทลูกทำ Hostile Takeover (การเทกโอเวอร์แบบไม่เป็นมิตร) เพื่อชิงหุ้นจากรายย่อย ฝั่งไทยปฏิเสธและสู้กลับด้วยกลเกมกฎหมาย บล็อกโหวตในที่ประชุมผู้ถือหุ้น นำไปสู่การฟ้องแพ่งในชั้นศาลอย่างรุนแรง
ฉากจบแบบหักมุมและเจ็บแสบคือ กลุ่มทุนไทยรู้ว่าสู้แรงเงินทุนระยะยาวไม่ไหว จึงเดินเกมลับดึง “กลุ่มไทยเบฟ” เข้ามาเทกโอเวอร์เสริมสุขตัดหน้าฝรั่ง ทำให้เป๊ปซี่แพ้เกมหุ้นและต้องประกาศหักสัญญากันในปี 2555 เสริมสุขเปลี่ยนโรงงานและสายส่งทั้งหมดมาผลิตแบรนด์ตัวเองชื่อ “เอส (est)” ในข้ามคืน ทิ้งให้เป๊ปซี่ต้องออกไปตั้งหลัก หาที่ดินสร้างโรงงานและสายส่งใหม่เองทั้งหมด
รูปแบบที่ 2 ความขัดแย้งกับสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ (เทสโก้ โลตัส)
“เมื่อต่างชาติคุม 100% แต่ไร้คนกลางช่วยเบรกความดุดัน”
ปมขัดแย้งต่างจากเคสอื่นตรงที่เครือซีพี (CP) ยอมขายหุ้นใหญ่ให้ Tesco (อังกฤษ) ตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 เพราะขาดสภาพคล่อง ทำให้ไม่มีข้อพิพาทระหว่างผู้ร่วมทุนโดยตรง ทว่า ดราม่าเกิดขึ้นเมื่อทุนอังกฤษเข้ามาบริหาร 100% แล้วนำระบบค้าปลีกสไตล์ตะวันตกที่เน้นการกดดันราคาทุนมาใช้
เกมดราม่าและข้อพิพาทในกรณีนี้คือ เทสโก้ โลตัส ขยายสาขารุกคืบเข้าไปในชุมชนอย่างรวดเร็ว บีบคู่ค้าซัปพลายเออร์ไทยด้วยการคิดค่าแรกเข้า และค่าธรรมเนียมสารพัด จนเกิดการต่อต้านจากสังคม สื่อมวลชน และนักวิชาการอย่างหนัก ข้อพิพาทรุนแรงถึงขั้นเทสโก้ โลตัส ฟ้องศาลเรียกค่าเสียหายสื่อและนักวิชาการไทยรวมกว่า 1,000 ล้านบาท กลายเป็นภาพลักษณ์ต่างชาติรังแกคนท้องถิ่น
แม้ฝรั่งจะคุมตลาดได้เกือบ 20 ปี แต่สุดท้ายด้วยปัญหาของบริษัทแม่ที่อังกฤษ ประกอบกับแรงต้านในไทย สุดท้ายเทสโก้จึงตัดสินใจขายกิจการในไทยและมาเลเซียทั้งหมดกลับคืนสู่มือเครือซีพีในปี 2563
รูปแบบที่ 3 การหย่าร้างอย่างมีอารยะ (ยูนิลีเวอร์ vs สหพัฒน์)
“เมื่อฝรั่งบินได้ คนไทยต้องมีปีกของตัวเอง”
ในอดีต ยูนิลีเวอร์ (เลเวอร์บราเธอร์ส) มีสินค้าดีแต่ส่งไม่เป็น จึงให้ “สหพัฒน์” (ตระกูลโชควัฒนา) เป็นผู้กระจายสินค้าหลัก แต่จุดเปลี่ยนคือ สหพัฒน์ไม่ได้อยากเป็นแค่คนส่งของ แต่อยากเป็นเจ้าของแบรนด์ จึงเริ่มตั้งโรงงานผลิตสินค้าของตัวเอง เช่น ผงซักฟอกเปา, ซิสเท็มมา ออกมาแข่งในตลาดเดียวกัน ทำให้เกิดภาวะผลประโยชน์ทับซ้อน และยูนิลีเวอร์ก็เริ่มกังวลเรื่องความลับทางการค้า
เกมดราม่านี้ “ไม่มีดราม่า” เมื่อยูนิลีเวอร์ส่งสัญญาณขอสิทธิ์การจัดจำหน่ายคืนเพื่อไปทำเอง 100% ฝั่งเจ้าสัวบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา เลือกที่จะวิเคราะห์ตามหลักความจริง ไม่ยื้อ ไม่ฟ้องร้อง และยอมปล่อยมือแต่โดยดี แต่เปลี่ยนสถานะของสหพัฒน์จากตัวแทนจำหน่ายมาเป็น “คู่ค้ารายใหญ่” ที่ยังส่งสินค้าให้ห้างในเครือแทน
ยูนิลีเวอร์ได้บริหารเองสมใจ ส่วนสหพัฒน์ก็นำทรัพยากรทั้งหมดไปอัดฉีดปั้นแบรนด์ “เปา” ของตัวเองจนเติบโตมาเป็นคู่แข่งที่น่ากลัว ยืนระยะได้แบบ Win-Win และยังคงรักษาสัมพันธ์อันดีต่อกันจนปัจจุบัน
มหากาพย์เหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า แวดวงธุรกิจมีการเคลื่อนไหวและปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาตามปัจจัย 3 ด้าน คือ
Global Synergy เหนือกว่า Local Partner ในสายตาของสำนักงานใหญ่ MNCs เงินปันผลและกำไรที่ต้องแบ่งให้คนท้องถิ่น คือต้นทุน เมื่อโครงสร้างพื้นฐานของประเทศปลายทางพร้อม การรวบหุ้นร้อยเปอร์เซ็นต์เพื่อนำงบการเงินไปรวมที่บริษัทแม่ คือเป้าหมายสูงสุด
อำนาจของ Data และ Supply Chain ที่เปลี่ยนมือ แต่ก่อนตึกแถวโชห่วยคือกำแพงที่ฝรั่งข้ามไม่ได้ แต่การเกิดขึ้นของ Modern Trade และระบบการจัดการโลจิสติกส์สมัยใหม่ ผนวกกับระบบ Data ทุนข้ามชาติสามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้โดยตรงผ่านเทคโนโลยี ทำให้บทบาทของพ่อค้าคนกลางแบบดั้งเดิมลดความสำคัญลง
ความขัดแย้งเรื่องทิศทางการเงิน ทุนท้องถิ่นมักต้องการกระแสเงินสดและเงินปันผลเพื่อหล่อเลี้ยงธุรกิจอื่นในเครือข่าย แต่ทุนข้ามชาติมองภาพรวมระดับโลก มักต้องการหักกำไรไปลงทุนต่อในการวิจัยและพัฒนา หรือขยายโรงงานอัตโนมัติ ทำให้แนวคิดการบริหารเดินไปคนละทาง
สามเคสข้างต้นคือ บทเรียนราคาแพงสำหรับนักธุรกิจและผู้ประกอบการไทยที่ให้บทเรียนเชิงกลยุทธ์อย่างน้อย 3 ประเด็นนี้
อย่าฝากลมหายใจไว้กับ “แบรนด์คนอื่น”
บทเรียนจากเสริมสุขและสหพัฒน์สอนให้รู้ว่า การเป็นเพียง “ผู้รับจ้างผลิต” หรือ “ผู้จัดจำหน่าย” คือความเสี่ยงขั้นสูงสุด เพราะหากวันใดที่เจ้าของแบรนด์ดึงสิทธิ์คืนธุรกิจอาจล้มละลายได้ในข้ามคืน ธุรกิจไทยจึงจำเป็นต้องสร้าง “Own Brand” ควบคู่ไปด้วยเสมอ
สะสมองค์ความรู้และสร้าง “ปีก” ในวันที่เสือยังต้องการเรา
ช่วงเวลาที่ร่วมทุนคือช่วงเวลาที่ดีที่สุดในการเรียนรู้ สหพัฒน์และเสริมสุขใช้ช่วงเวลาหลายสิบปีศึกษาโครงสร้างการบริหาร การตลาด และระบบควบคุมคุณภาพจากบรรษัทข้ามชาติอย่างเป็นระบบ จนทำให้ในวันที่ฝรั่งเลือกที่จะปล่อยมือ ฝั่งไทยจึงมี “ปีก” ที่แข็งแกร่งพอจะบินต่อได้ทันที ไม่ตกลงมาบาดเจ็บ
“สะพาน” มีไว้ข้าม ไม่ได้มีไว้เผา
เคสของสหพัฒน์คือตัวอย่างชั้นเลิศของการบริหารอัตตาในโลกธุรกิจ การยอมถอยและไม่เปิดศึกฟ้องร้องในเรื่องที่ไม่คุ้มค่า ช่วยรักษาความสัมพันธ์และเครือข่ายเอาไว้ เพราะในระยะยาว ยูนิลีเวอร์ก็ยังคงต้องพึ่งพาสหพัฒน์ในฐานะช่องทางจำหน่ายส่วนหนึ่ง การเจรจาบนผลประโยชน์ที่ลงตัวมักให้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนกว่าการหักหาญด้วยอารมณ์
ในโลกธุรกิจ “ไม่มีมิตรแท้และศัตรูที่ถาวร มีเพียงผลประโยชน์ที่แปรเปลี่ยนไปตามกาลเวลา” การหย่าร้างระหว่างทุนนอกกับทุนไทยไม่ใช่เรื่องคอขาดบาดตาย หรือเป็นเรื่องของความทรยศหักหลัง แต่มันคือวิวัฒนาการตามธรรมชาติของทุนนิยม
ผู้ชนะที่แท้จริงในเกมนี้ ไม่ใช่ผู้ที่เหนี่ยวรั้งสัญญาไว้ได้นานที่สุด แต่คือผู้ที่รู้เท่าทันสถานการณ์ เก็บเกี่ยวความรู้ในยามร่วมมือ และพร้อมที่จะยืนหยัดด้วยลำแข้งของตัวเองอย่างสง่างามในวันที่ทางเดินต้องแยกจากกัน.