พัฒนาการของ LPN ในช่วง10 ปีที่ผ่านมา ต้องยอมรับว่าแม้จะเกิดขึ้นจากผลของ “วิกฤต” แต่วันนี้จุดขายที่ว่า “ชุมชนน่าอยู่” ได้กลายเป็นประหนึ่งแบรนด์ที่มีมูลค่าของ LPN ไปแล้ว เพราะชุมชนน่าอยู่ ของ LPN สอดรับกับรูปแบบการอยู่อาศัยของคนเมืองที่จะมีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น และแนวคิดนี้ยังช่วยให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤตการเงิน วิกฤตศรัทธา แม้กระทั่งวิกฤตแบรนด์ได้ด้วย
“ในชั้นต้นพวกเราก็ไม่เข้าใจว่าชุมชนน่าอยู่คืออะไร แปลว่าอะไร เราไม่ได้คิดขึ้น เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์การตลาด แต่กำหนดให้เป็นปรัชญาองค์กร และสิ่งที่เห็นในวันนี้ เป็นผลของปลายน้ำที่เราเริ่มทำกันมานาน” ทิฆัมพร เปล่งศรีสุข ประธานเจ้าหน้าที่บริหารแอลพีเอ็นกล่าว
สมัยที่แอล.พี.เอ็น. เริ่มก่อตั้งเมื่อปี 2532 ทิฆัมพรเองก็มีความคิดไม่ต่างจากนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายอื่น พัฒนาโครงการเพื่อขาย หมดแล้วก็ปิดโครงการ วิธีคิดของเขาเริ่มเปลี่ยนเมื่อเจอกับวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 ช่วงฟื้นฟูหลังวิกฤตครั้งนั้นทุกชุมชนที่บริษัทขายห้องชุดให้ ล้วนมีส่วนช่วยบริษัท กู้วิกฤต ด้วยการช่วยหาลูกค้าจากการชักชวนเพื่อนฝูงคนรู้จักมาซื้อโครงการที่ยังเหลือค้างจำนวนมากจนเขาและพนักงานต่างซาบซึ้ง
“นั่นคือจุดที่ผมรู้สึกว่าผมได้รับจากลูกค้า เขาช่วยเรา เพราะอะไร ผมเชื่อว่าเป็นเพราะเราเทคแคร์ลูกค้า ถึงเวลาเดือดร้อนเขาก็อยากตอบแทน นี่คือสิ่งที่เราได้จากชุมชนที่ช่วยให้เราอยู่รอด ลองคิดดูว่าถ้าลูกค้าไม่แฮปปี้จะยอมเชียร์ให้คนมาซื้อไหม แต่นี่ลูกค้ามานั่งเซลส์ให้เลย เหตุการณ์นี้ทำให้เราเห็นผลของคุณค่าในตัวเรา และรู้สึกผูกพันกับชุมชน”
นั่นเป็นจุดเปลี่ยนผ่านจากที่เน้นดำเนินธุรกิจแค่ขายห้องชุดจำนวนมากแบบเน้นปริมาณอย่างเดียว แอล.พี.เอ็น. ก็หันมาดำเนินงานด้านคุณภาพชีวิตชุมชนควบคู่กันไป โดยกำหนดให้เป็นทิศทางหลักในการแสดงตัวตนขององค์กร และมั่นใจว่าคุณภาพชีวิตชุมชนจะนำไปสู่ความยั่งยืนทางธุรกิจ
คุณภาพที่ว่านั้น ไม่ใช่แค่ตัวสินค้าอาคารชุด แต่รวมถึงคุณภาพในตัวบริการ โดยเฉพาะการเข้าไปเป็นกลไกจัดตั้งและบริหารนิติบุคคล เพื่อรับประกันว่าองค์กรจะอยู่เป็นส่วนหนึ่งและร่วมผลักดันให้เกิดชุมชนน่าอยู่ขึ้นในทุกๆ โครงการที่พัฒนา กว่าแอลพีเอ็นจะลึกซึ้งกับคำว่าชุมชนน่าอยู่ต้องใช้เวลานานหลายปี เพราะการพัฒนาอาคารชุดสำหรับกลุ่มกลางล่างในยุคแรกๆ ทิฆัมพรระบุว่า เขาก็คิดถึงแค่เรื่องกฎเกณฑ์ที่ทำให้ชุมชนอยู่ในระเบียบ ไม่ได้มองลึกไปถึงคุณภาพชีวิตหรือสังคมที่ลึกไปกว่านั้นเท่าไรนัก
การกำหนดกลุ่มเป้าหมายชัด ทำให้แอล.พี.เอ็น. มีแนวทางชัดเจนในการศึกษาข้อมูลสนับสนุนเพื่อทำโครงการและพัฒนาชุมชน ตั้งแต่การศึกษาวิถีชีวิต พฤติกรรม จนชินกับการบริหารจัดการชุมชนสำหรับคนระดับกลางล่างมายาวนาน “พูดได้ว่าเรามียุทธศาสตร์เดียว ตอนนี้ก็เริ่มต้นห้องละ 6-7 แสนถึงล้าน แต่ก่อนไม่มีใครทำ ตอนหลังก็มีคนย้อนมาทำกลุ่มนี้ แต่เป็นเพราะเหตุผลที่สถานการณ์ให้ทำ แต่แอล.พี.เอ็น. เรามีเหตุผลในการเลือกทำตั้งแต่ต้น มันต่างกัน เราเลือกกลุ่มนี้เพราะเขาขาดคนใส่ใจ” ทิฆัมพรยืนยัน
การเชื่อและทำเช่นนี้ เป็นผลให้การดำเนินงานหลายอย่างของแอล.พี.เอ็น. เกิดความชำนาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะเรื่องงานบริการและการขายถึงขั้นรับประกันว่า ถ้าเป็นกลุ่มลูกค้ากลางล่างไม่มีใครเข้าใจได้ดีกว่าแอล.พี.เอ็น. โดยมีโมเดลการเข้าไปมีส่วนร่วม สร้างชุมชนหลังการขายเป็นหัวใจในการขับเคลื่อน และบริษัทต้องใช้เวลาถึง 6-7 ปี กว่าจะกล้าใช้คำว่า “ชุมชนน่าอยู่” จริงๆ
วัฒนธรรมการอยู่อาศัยในอาคารชุดแบบแอล.พี.เอ็น. เป็นสิ่งที่ยืนยันว่า การบริหารนิติบุคคลอาคารชุดที่บริษัทเข้าไปมีส่วนไม่ได้ดูแลแค่งานระบบ แต่เป็นการเข้าถึงวิถีชีวิตชุมชนอย่างแท้จริง
“ในแง่ของชุมชน ผมเชื่อว่าเราทำ ได้สำเร็จ ทำได้ดี และเป็นสิ่งที่ทำให้เราแตกต่าง เราอาจจะไม่ใช่นักพัฒนาที่เก่งที่สุด ใหญ่ที่สุด แต่เรามีดีที่แตกต่างจากคนอื่นในเรื่องนี้”
บทพิสูจน์ชุมชนน่าอยู่ของแอล.พี.เอ็น.ครั้งล่าสุด เกิดขึ้นช่วงวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ ปี 2554 เมื่อมีชุมชนเกือบ 20 ชุมชนของแอล.พี.เอ็น. อยู่ในจุดเสี่ยงน้ำท่วม แต่ปฏิกิริยาที่ตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างทันท่วงที ทำให้อาคารชุดของแอล.พี.เอ็น. กลายเป็นตัวอย่างของโครงการที่มีชุมชนเข้มแข็งและมีระบบที่ทำงานประสานกันได้อย่างเข้าใจระหว่างชุมชนกับเจ้าของโครงการที่พร้อมให้การสนับสนุนโดยไม่รีรอ
หลายโครงการที่พื้นที่โดยรอบถูกน้ำท่วม เช่น ย่านปิ่นเกล้า รามอินทรา หลักสี่ ฯลฯ แต่คนในชุมชนยังเข้าออกและอาศัยอยู่ในชุมชนได้ตามปกติ กลายเป็นชุมชนที่ได้รับการยกย่องถึงความเป็นชุมชนเข้มแข็ง ผู้ประกอบการใส่ใจ จนได้รับการชื่นชมในโลกออนไลน์
ประเด็นที่ได้รับการยกย่องนอกเหนือจากนี้ ถูกวิเคราะห์ไปถึงการเป็นโครงการที่มีนิติบุคคลเข้มแข็ง ใส่ใจและรู้จักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและป้องกันได้อย่างถูกวิธี เจ้าของโครงการมีธรรมาภิบาลไม่ทิ้งขว้างชุมชนและพร้อมให้การสนับสนุนการป้องกันโดยไม่ลังเล ขณะที่คนในชุมชนก็ได้รับการยอมรับในความมีจิตอาสา รู้รักสามัคคี และเอื้อเฟื้อต่อกัน
“ระบบไฟคอนโดส่วนใหญ่จะอยู่ชั้นล่าง จะอยู่อาศัยได้ต้องป้องกันระบบไฟ ลิฟต์ น้ำประปา ให้ปลอดภัย ตอนน้ำท่วม เรามีทีมที่คอยรายงานข้อมูลตลอดจากทุกโครงการเสี่ยง อะไรที่เป็นการป้องกันทำได้ทำไปก่อน ไม่ต้องรออนุมัติงบ ไม่ทัน ผู้ใหญ่ในบริษัทก็ออกตระเวน พนักงานเองก็เหนื่อย แต่เหนื่อยตรงนี้เป็นเรื่องดีต่อทุกส่วน อะไรที่มันต้องทำพนักงานทุกคนรู้ลำดับความสำคัญเพราะเราหล่อหลอมกันมาที่จะดูแลจากใจ”
ทิฆัมพรเล่าว่า ในระหว่างที่ชุมชนน่าอยู่ถูกขับเคลื่อนไปนั้น เครื่องมือสำคัญที่สุดที่แสดงออกให้เห็นว่าการดูแลชุมชนที่ดีเกิดขึ้นได้เพราะ “คน” ซึ่งต้องเป็น “คน” ที่เชื่อและใช้ “ใจ” ขับเคลื่อนสู่เป้าหมายให้เป็นจริง
“เรื่องใจอยู่ดีๆ มันสร้างไม่ได้ ต้องใช้เวลา ใช้การพิสูจน์ ใช้ความผูกพันความห่วงใย ช่วยเหลือ แบ่งปัน ใส่ใจซึ่งกันและกัน เราตั้งโจทย์ไว้ว่า ไม่ให้ชุมชนเสียหาย น้ำต้องไม่ท่วม อย่าไปเสียเวลากับค่าใช้จ่าย สรุปโจทย์คืออย่าให้เกิดปัญหา การตั้งโจทย์ที่แตกต่างจะทำให้เราทำงานด้วยใจได้เต็มที่”
เริ่มจากองค์กรสู่ชุมชน ซึ่งมีมากกว่า 80 ชุมชนของแอลพีเอ็น ซึ่งไม่ใช่ชมรมที่เกิดขึ้นในชุมชนใดชุมชนหนึ่ง แต่เกิดจากการรวมตัวของหลายๆ ชุมชนของกลุ่มคนที่ชอบในกิจกรรมคล้ายกัน มาจับกลุ่มทำกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อเป็นโซ่ข้อใหม่ ขยายไปสู่สังคมภายนอกอีกมากมายหลายชมรม
ถึงวันนี้แอล.พี.เอ็น.มีชุมชนที่บริษัทมีส่วนเข้าไปบริหารนิติบุคคลอาคารชุดเกือบ 80 ชุมชน โดยดูแลตั้งแต่ต้นทางคือการพัฒนาไปจนถึงการดูแลชุมชน
“เรื่องชุมชนน่าอยู่ พูดง่ายแต่ทำให้สำเร็จอย่างไร ยากมาก นอกจากจะต้องเริ่มต้นมาตั้งแต่แรกด้วยใจที่มุ่งมั่น ค่อยๆ วางแผนจัดระเบียบ ยังต้องประสานประโยชน์ที่ให้ทุกองค์ประกอบของชุมชน win-win ให้ได้”
ทิฆัมพรเคยสรุปไว้ครั้งหนึ่งว่า หากใครที่ยังไม่เชื่อในบทพิสูจน์ ให้ลองไปคิดดูว่ามีโครงการไหนบ้างที่กล้าสร้างชุมชนให้เป็นมวลชนเหมือนที่แอล.พี.เอ็น. ทำอยู่
เพราะนั่นเท่ากับการสร้างอำนาจต่อรองกับบริษัทไว้ตรงหน้าตัวเอง แต่เขาทำเพราะมั่นใจว่าสิ่งที่ทำเป็นธรรมาภิบาลขององค์กร ซึ่งจะช่วยสร้างสมดุลให้องค์กรกับชุมชนเป็นส่วนหนึ่งของกันและกันได้โดยไม่แบ่งแยก
Related Story