ตั้งแต่ปลายเดือนเมษายนที่ผ่านมา ในแวดวงธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจโรงแรมมีประเด็นร้อนที่ถูกพูดถึงเป็นอย่างมากกับกรณีของ “ดุสิตธานี” เมื่อบริษัท ชนัตถ์และลูก จำกัด ผู้ถือหุ้นใหญ่อันดับ 1 (ถือครองหุ้นในสัดส่วน 49.74%) ของบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ DUSIT ไม่อนุมัติงบการเงินประจำปี 2567 ในการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นครั้งที่ 32/2568 เมื่อวันที่ 25 เมษายน 2568 จนทำให้ต้องเลื่อนการประชุมผู้ถือหุ้นออกไปเป็นวันที่ 28 พฤษภาคม 2568 ท่ามกลางกระแสข่าวที่ถูกตีความไปหลายมุม จนก่อให้เกิดความสงสัยว่าเกิดอะไรขึ้นกับดุสิตธานี องค์กรที่อยู่ในธุรกิจโรงแรมของไทยมากว่า 75 ปี
แต่ฝุ่นที่ตลบดุสิตธานีก็อยู่เพียงช่วงสั้นๆ เท่านั้น เมื่อล่าสุด ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ในฐานะแม่ทัพใหญ่ ออกมาเรียกความเชื่อมั่น พร้อมพา “ดุสิตธานี” เดินหน้าต่อ
“ตั้งแต่วันที่ 25 เมษายน ในวาระการประชุมผู้ถือหุ้นประจำปีของดุสิตธานีที่มีข่าวคราวออกมามากมาย จนถึงวันที่ 28 พฤษภาคม การประชุมเป็นไปด้วยดี ณ วันนี้ เรื่องราวต่างๆ ก็จบไปแล้ว คลี่คลาย ไม่มีอะไรที่เราต้องกังวล เพราะมันปลดล็อกไปเรียบร้อย หลังจากนี้ดุสิตธานีจะเดินหน้าต่อตามแผนกลยุทธ์ 9 ปีที่วางไว้ เรามีสิ่งดีๆ ที่รออยู่ข้างหน้า” ศุภจีกล่าว
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เข้ามาอยู่ใน บมจ.ดุสิตธานี ตั้งแต่ปี 2558 ในฐานะกรรมการบริษัท ก่อนจะได้รับการแต่งตั้งให้นั่งในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มดุสิตธานี ในปี 2559 โดยเป็นซีอีโอคนแรกที่ไม่ได้มาจากตระกูลเจ้าของโรงแรม เพื่อพาดุสิตธานีเข้าสู่ยุคใหม่
“พอเข้ามาปุ๊บ เรามองว่ากลุ่มดุสิตธานีมีปัจจัยอะไรที่ต้องพิจารณาในการวางแผนเดินหน้าต่อไป พบว่า ณ ตอนนั้น รายได้หลักของกลุ่มดุสิตธานีมาจากธุรกิจโรงแรมมากกว่า 90% และอีกไม่ถึง 10% มาจากธุรกิจการศึกษา ซึ่งมีวิทยาลัยดุสิตธานีการโรงแรมเป็นหลัก ซึ่งใน 90% ของรายได้จากธุรกิจโรงแรมนั้น เป็นรายได้ที่มาจากโรงแรมที่ดุสิตธานีเป็นเจ้าของเองถึง 90% เช่นกัน การที่ธุรกิจพึ่งพิงรายได้ทางใดทางหนึ่งมากเกินไปมันสุ่มเสี่ยง จึงเป็นที่มาของการวางกลยุทธ์ 9 ปี เพื่อสร้างการเติบโตให้กับกลุ่มดุสิต ถ้าถามว่าทำไมต้อง 9 ปี มันเป็นตัวเลขที่สวยดี และน่าจะมีอะไรที่เราสามารถทำได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย”
แผนกลยุทธ์ 9 ปี Taxi – Take Off – Unlock Value
แผนกลยุทธ์ 9 ปี (2559-2568) ของกลุ่มดุสิตธานีที่ศุภจีวางไว้ แบ่งออกเป็น 3 ช่วง ช่วงเวลาละ 3 ปี โดยมีเป้าหมายหลักๆ คือ 1. เพื่อสร้างสมดุลให้กับพอร์ตฯ ของรายได้ 2. เพื่อขยายธุรกิจ และ 3. กระจายความเสี่ยง ไม่พึ่งพารายได้อย่างใดอย่างหนึ่งมากเกินไป ประกอบด้วย
ช่วงที่ 1 Taxi (2559-2561) ช่วงสร้างฐาน เป็น 3 ปีแรกของการเข้ามาบริหารงานกลุ่มดุสิตธานี โดยเป้าหมายที่วางไว้จะโฟกัสที่การสร้างคน ทั้งวัฒนธรรมองค์กร ทัศนคติ การพัฒนาทักษะพนักงาน พัฒนากระบวนการทำงาน เตรียมความพร้อมด้านเทคโนโลยี สร้างศักยภาพของสินทรัพย์กลุ่มดุสิตธานี และยกระดับศักยภาพของแบรนด์ดุสิตธานีให้ตอบโจทย์ทุกเซกเมนต์ หรือเซกเมนต์ที่มีศักยภาพสูง มีการสร้างแบรนด์ใหม่ๆ รวมถึงเตรียมพร้อมด้านโครงสร้างการเงินเพื่อรองรับแผนระยะยาว
“ถ้าเราจะเดินไปข้างหน้าได้ไกล สิ่งที่ต้องมีเลยคือ ‘ฐานต้องแข็ง’ ตอนนั้นมีโรงแรมที่เราดูแลและบริหารอยู่ 27 โรงแรม ใน 8 ประเทศ ดุสิตธานีเป็นเจ้าของอยู่ 10 โรงแรม ซึ่งโรงแรมแต่ละที่ก็มีอายุเยอะแล้ว โรงแรมที่เด็กที่สุดของเราในตอนนั้นคือดุสิตธานีมัลดีฟ อายุสัก 6-7 ปี แต่ที่เหลืออายุโรงแรม 20-30-40 ปีทั้งนั้น โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เกือบจะ 50 ปี สิ่งที่ต้องทำคือ ต้องปรับสภาพสิ่งที่เราเป็นเจ้าของให้ดูดี ทำนุบำรุงให้เขากลับมามีหน้าตาและสภาพที่ตอบโจทย์อนาคตได้ ซึ่งเป็นที่มาในการพลิกโฉมโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ที่อยู่คู่เมืองไทยมานานกว่า 50 ปี โรงแรมเรือธงของดุสิตธานีให้กลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิมที่เคยเป็นมาในอดีต แต่การที่จะทำแบบนี้ได้ อย่างแรกคือต้องใช้เงิน อย่างที่สองคือต้องปิดโรงแรมเหล่านั้นชั่วคราว และมีอีกหนึ่งสิ่งที่เราต้องเก็บไว้คือ ‘คน’ ของดุสิต ดังนั้น ในช่วงปรับฐาน ผลประกอบการอาจไม่ได้มีอะไรหวือหวานัก เรียกว่าเป็นช่วงตกท้องช้าง ก่อนที่จะ take off”
ช่วงที่ 2 Take Off (2562-2565) เป็นช่วงขยายการเติบโต ทั้งการขยายธุรกิจโรงแรม ควบคู่ไปกับการขยายบริการที่หลากหลายรูปแบบ ขยายธุรกิจการศึกษา พร้อมๆ กับการขยายสู่ธุรกิจอาหาร ด้วยการจัดตั้งบริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด รวมถึงการเดินหน้าขยายโครงการ “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค” ซึ่งเป็นโครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์แบบ Mixed-Use ที่มีมูลค่ากว่า 46,000 ล้านบาท
อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลานี้กลุ่มดุสิตธานีต้องเผชิญกับหลุมอากาศครั้งใหญ่ จากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ที่ทำให้การเดินทางทั่วโลกหยุดชะงัก ส่งผลให้รายได้หลักหยุดชะงักไปด้วย ทำให้กลุ่มดุสิตธานีต้องปรับกลยุทธ์ โดยเน้นการสำรองเงิน เพื่อให้มีกระแสเงินสดที่เพียงพอ ด้วยการตัดสินใจขายทรัพย์สินบางส่วนออกไปเพื่อปรับโมเดลทางการเงินใหม่ ด้วยวัตถุประสงค์หลักในการรักษาองค์กรให้เดินต่อไปได้ และโครงการสำคัญยังคงเดินหน้าต่อ ซึ่งทำให้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่วางไว้ต้องขยับออกไป
“เราปิดโรงแรมดุสิต กรุงเทพ วันที่ 5 มกราคม 2562 ตอนนั้นยังไม่มีวี่แววของโควิด ทุกอย่างกำลังเป็นไปในทิศทางที่ควรจะเป็น พอปี 2563 โควิดเขามาแล้ว และไม่ได้มาแป๊บเดียว เขาอยู่กับเรา 3 ปี เหมือนกับเรากำลัง take off แต่เจอหลุมอากาศขนาดใหญ่ ซึ่งมันเป็นปกติวิสัยที่ควบคุมไม่ได้ ทำให้แผนที่เราวางไว้ต้องล่าช้าออกไป”
ช่วงที่ 3 Unlock Value (2566-2568) เป็นช่วงเก็บเกี่ยวการเติบโต จากการที่กลุ่มดุสิตธานีลงทุนไปก่อนหน้านี้ ไม่ว่าจะเป็นการขยายโรงแรม จากที่เคยมีโรงแรม 27 แห่งใน 8 ประเทศ ปัจจุบัน ณ ไตรมาสแรกปี 2568 กลุ่มดุสิตธานีมีโรงแรมและวิลล่าภายใต้การบริหารจัดการรวม 294 แห่ง ใน 19 ประเทศ จำนวนห้องพักรวม 12,909 ห้อง เป็นโรงแรม 55 แห่ง และวิลล่าหรู 239 แห่ง มีประเทศใหม่ๆ เพิ่มเข้ามาในพอร์ตฯ อย่าง ญี่ปุ่น ซาอุดีอาระเบีย เนปาล อินเดีย โอมาน มาเลเซีย กรีซ กาตาร์ และเวียดนาม และจากเดิมที่มีโรงแรมในเครือ 4 แบรนด์ คือ Dusit Thani, dusitD2, Dusit Princess และ Devarana ศุภจีเดินหน้าขยายเพิ่มขึ้นอีก 4 แบรนด์ ให้รองรับตลาดทุกเซกเมนต์ ได้แก่ Dusit Suites, Dusit Collection, ASAI และ ELITE HAVENS โดยในปี 2568 จะรับรู้รายได้จากโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เต็มปี หลังจากเปิดให้บริการเมื่อวันที่ 27 กันยายน 2567
นอกจากนั้น บมจ.ดุสิตธานี ยังขยายธุรกิจเพิ่มเติม จากเดิมที่มีธุรกิจโรงแรมและธุรกิจการศึกษาเป็น 2 ธุรกิจหลัก สู่ New Chapter ที่ครอบคลุม 4 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ ธุรกิจโรงแรม ธุรกิจการศึกษา ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจอาหาร ในกลุ่มธุรกิจอาหารมีการขยายการลงทุน ผ่านบริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด ซึ่งปัจจุบันมีการลงทุนใน บริษัท เอ็บเพอคิวร์ เคเทอริ่ง จำกัด ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มที่ให้บริการกับโรงเรียนนานาชาติในไทย บริษัท เดอะ เคเทอเรอร์ส จอยท์ สต็อก จำกัด (The Caterers Joint Stock) หรือ เดอะ เคเทอเรอร์ส (The Caterers) ผู้ให้บริการด้านการจัดเลี้ยงสำหรับโรงเรียน และงานเลี้ยงรับรองนอกสถานที่ในประเทศเวียดนาม บริษัท บองชู เบเกอรี่ เอเชีย จำกัด เจ้าของแฟรนไชส์ขนมเบเกอรี่ “บองชู” (BONJOUR) มีสาขารวมทั้งสิ้น 99 แห่ง ทั้งในไทย จีน และเวียดนาม และมีโรงงานผลิตเบเกอรี่ที่นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด จ. ระยอง และขณะนี้กำลังอยู่ในขั้นตอนเตรียมนำธุรกิจอาหารเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อีกด้วย
โดยปี 2567 ที่ผ่านมา บมจ.ดุสิตธานี สร้างรายได้รวมสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 11,204 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากช่วงเดียวกันของปี 2566 คิดเป็น 74.8% โดยมี EBITDA ที่ 1,650 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 91.4% (YoY) แต่เนื่องจากบริษัทฯ มีภาระดอกเบี้ยจ่ายหุ้นกู้ที่ออกและเสนอขายเพื่อรองรับสภาพคล่องทางการเงินในช่วงโควิด-19 และดอกเบี้ยเงินกู้ยืม ประมาณ 281 ล้านบาท รวมถึงดอกเบี้ยของหนี้สินจากสัญญาเช่าตามมาตรฐานการรายงานการเงินฉบับที่ 16 (TFRS 16) ประมาณ 297 ล้านบาท รวมเป็นต้นทุนทางการเงินประมาณ 578 ล้านบาท จึงทำให้มีตัวเลขขาดทุนสุทธิในปี 2567 อยู่ที่ 237 ล้านบาท
สำหรับช่วงครึ่งหลังของปี 2568 ซึ่งเป็นช่วงสุดท้ายของแผนกลยุทธ์ 9 ปี ศุภจีมั่นใจว่ากลุ่มดุสิตธานีจะสร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ทั้งจากธุรกิจโรงแรมที่สถานการณ์การเดินทางกลับเข้าสู่ภาวะปกติและมีแนวโน้มดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกัน การขยายเข้าสู่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ผ่านโครงการที่พักอาศัย ได้แก่ โครงการ Dusit Residences และ Dusit Parkside ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค” ปัจจุบันมียอดขายอยู่ที่ประมาณ 90% คิดเป็นมูลค่าประมาณ 16,000 ล้านบาท โดยมีแผนจะเริ่มทยอยโอนในช่วงปลายปี 2568 และจะมีการโอนอย่างมีนัยสำคัญในปี 2569 จะเป็นปัจจัยที่ทำให้ช่วง Unlock Value ของกลุ่มดุสิตธานีเป็นไปอย่างสมบูรณ์แบบด้วยการเติบโตอย่างก้าวกระโดด ทั้งนี้ ตั้งเป้าการเติบโตของรายได้รวมไว้ที่ 20-25% โดยธุรกิจโรงแรมตั้งเป้าเติบโตที่ 20-25%, ธุรกิจการศึกษา 10-12%, ธุรกิจอาหาร 10-15% และธุรกิจอสังหาฯ ตั้งเป้าโตมากกว่า 100%
“ในช่วง 9 ปีที่ผ่านมา แม้กลุ่มดุสิตธานีจะเผชิญกับปัจจัยท้าทายและความยากลำบาก แม้ว่าเส้นทางของเราจะเคยชะลอตัวชั่วขณะ แต่จุดหมายของเรายังคงชัดเจนไม่เปลี่ยนแปลง สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นข่าวใดๆ มันมีคำอธิบายและปลดล็อกไปแล้ว เรามีอนาคตรออยู่ ไม่ใช่อนาคตที่เป็นการสร้างฝัน แต่เป็นอนาคตที่ทำมาแล้ว เพียงแต่รอการรับรู้เท่านั้น” ศุภจี ทิ้งท้าย.
