# Gotomanager.com — Full-text snapshot > GotoManager (ผู้จัดการ 360°) สื่อข่าวธุรกิจ การจัดการ และการตลาดของไทย — รวมข่าวเจาะลึก บทวิเคราะห์เศรษฐกิจ เทรนด์ธุรกิจและนวัตกรรม ความยั่งยืน (Green/ESG) เศรษฐกิจโลก และไลฟ์สไตล์ผู้บริหาร อัปเดตทุกวันสำหรับผู้ประกอบการและคนทำงานยุคใหม่ - สร้างเมื่อ (UTC): 2026-10-18T06:58:43.673Z - ขอบเขต: บทความที่เผยแพร่ภายใน 90 วันล่าสุด (220 รายการ) - รูปแบบ: แต่ละบทความเป็นหัวข้อ `##` คั่นด้วยเส้น `---` เนื้อหาเป็น plain text --- ## พฤติกรรม Flexitarian เปลี่ยนเกม ‘ซีพีแรม’ ต่อยอดเทศกาลกินเจ สู่ตลาดอาหารจากพืช 4.9 หมื่นล้าน - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8154 - เผยแพร่: 2026-10-17T14:33:17.317Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ณัชโชติ เหมทอง, บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM), เทศกาลกินเจ พฤติกรรม Flexitarian เปลี่ยนเกม ‘ซีพีแรม’ ต่อยอดเทศกาลกินเจ สู่ตลาดอาหารจากพืช 4.9 หมื่นล้าน พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่กำลังสลายข้อจำกัดของ “อาหารเจ” จากเดิมที่เคยจำกัดอยู่เพียงช่วงเวลา 9 วันของเทศกาลถือศีลกินผัก ให้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของมื้ออาหารปกติในชีวิตประจำวัน ตลาดอาหาร Plant-based และอาหารเพื่อสุขภาพที่มีมูลค่าสูงถึง 4.9 หมื่นล้านบาท จึงกลายเป็นโจทย์สำคัญที่ยักษ์ใหญ่แห่งอุตสาหกรรมอาหารพร้อมรับประทานอย่าง บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM) มุ่งเป้าขยายฐานการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ในการเข้าร่วมสืบสานประประเพณีถือศีล กินผัก จังหวัดภูเก็ต ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี ซีพีแรมได้ขนทัพผลิตภัณฑ์อาหารเจ วีแกน และมังสวิรัติกว่า 50 รายการ เข้าสู่ตลาด โดยใช้ภูเก็ตเป็น “Sandbox” ในการทดสอบผลิตภัณฑ์ เนื่องจากเป็นพื้นที่ที่มีความหลากหลายทางประชากร ทั้งคนท้องถิ่น นักท่องเที่ยวชาวไทย และต่างชาติ ซึ่งเป็นตัวสะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคที่ชัดเจน ณัชโชติ เหมทอง รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีพีแรม จำกัด สะท้อนภาพการขับเคลื่อนในครั้งนี้ว่า “ประเพณีถือศีล กินผัก จังหวัดภูเก็ต เป็นประเพณีอันทรงคุณค่าทั้งในเรื่องความศรัทธา วัฒนธรรม และวิถีชีวิตของคนในพื้นที่มาอย่างยาวนาน สิ่งสำคัญคือการรักษาแก่นของประเพณีไว้ ขณะที่รูปแบบการบริโภคของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไป การเข้าร่วมงานของซีพีแรมในปีนี้ จึงไม่ใช่เพียงการนำอาหารพร้อมรับประทานเจมาตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค แต่เป็นการใช้ความเชี่ยวชาญด้านอาหารมาพัฒนาทั้งรสชาติ คุณภาพ ความสะดวก ความคุ้มค่า และสุขภาพ เป้าหมายคือทำให้อาหารเจเข้าถึงผู้บริโภคได้กว้างขึ้น และมีโอกาสต่อยอดจากการบริโภคตามเทศกาลไปสู่การเลือกกินในชีวิตประจำวัน” ความท้าทายหลักของธุรกิจอาหารเพื่อสุขภาพ ไม่ใช่เพียงการชูภาพลักษณ์ที่ดีต่อร่างกาย แต่ต้องตอบโจทย์ความต้องการพื้นฐานของผู้บริโภคให้ได้ ทั้งความอร่อย ความคุ้มค่า ความสะดวก และการเข้าถึงง่าย การขยายตัวของกลุ่ม Flexitarian หรือผู้บริโภคที่เลือกเพิ่มอาหารจากพืชโดยไม่ได้ตัดเนื้อสัตว์ออกจากมื้ออาหารอย่างสิ้นเชิง ทำให้ซีพีแรมต้องปรับกลยุทธ์สินค้าให้ครอบคลุมทุกช่วงเวลาของการบริโภค สำหรับไลน์สินค้าในปีนี้ ซีพีแรมได้กระจายทางเลือกผ่านแบรนด์ในเครืออย่างครอบคลุม ได้แก่: VG for Love: เน้นการลดช่องว่างระหว่างอาหารเจกับมื้อปกติ นำเสนอเมนูที่คุ้นเคยอย่าง ผัดหมี่ซั่วเจ ข้าวกะเพราหมูกรอบเจ รวมถึงเมนูไฮไลท์อย่าง สปาเก็ตตี้ขี้เมาหมูกรอบวีแกน และจัมโบ้บิ๊กเปาเห็ดหอมผัดพริกสด เลอแปง: เจาะมื้อเช้าและมื้อว่างด้วยคัพเค้กกล้วยหอมสูตรเจ ขนมปังรสช็อกโกแลตชิพสูตรเจ และขนมปังลูกเกดสูตรเจ เจด ดราก้อน: ร่วมมือกับ “ดีน่า” เปิดตัวซาลาเปาเจ 3 รสชาติ ได้แก่ ซาลาเปานมถั่วเหลืองผสมงาดำ ซาลาเปานมถั่วเหลืองผสมข้าวไรซ์เบอร์รี่ และซาลาเปานมถั่วเหลืองผสมจมูกข้าวญี่ปุ่น ซึ่งตอบรับกับเทรนด์ Longevity และ Healthy Aging ที่กำลังเติบโต เมนูชูรสชาติท้องถิ่น: เช่น ข้าวคั่วกลิ้งเจ ซึ่งนำรสชาติที่เป็นเอกลักษณ์ของภาคใต้มาพัฒนา เพื่อทดสอบการซื้อซ้ำก่อนวางแผนขยายไปยังพื้นที่อื่นทั่วประเทศ “ภูเก็ตยังเป็นตลาดที่มีผู้บริโภคหลายกลุ่มอยู่ในช่วงเวลาเดียวกัน ทั้งคนในพื้นที่ นักท่องเที่ยวไทย และนักท่องเที่ยวต่างชาติ จึงเป็นพื้นที่สำคัญในการดูว่าสินค้าแบบไหนได้รับการตอบรับ เมนูใดมีโอกาสเกิดการซื้อซ้ำ และระดับราคาใดที่ผู้บริโภคยอมรับ ข้อมูลจากช่วงเทศกาลสามารถนำกลับมาใช้พัฒนาสินค้า วางแผนการจำหน่าย และต่อยอดไปยังตลาดอื่นได้ หากผลิตภัณฑ์ที่เปิดตัวในช่วงเทศกาลสามารถสร้างการซื้อซ้ำหลังจบงาน ก็จะช่วยสร้างรายได้ที่ต่อเนื่องให้กับธุรกิจ พร้อมสนับสนุนการท่องเที่ยว การจับจ่าย และผู้ประกอบการในพื้นที่ให้เติบโตไปพร้อมกับประเพณี” ณัชโชติ กล่าวเสริม การลงเล่นในตลาดเจยุคใหม่ คือการไม่หยุดอยู่เพียงแค่ความเชี่ยวชาญในกรอบของเทศกาล แต่มุ่งเน้นการเปลี่ยนพฤติกรรมระยะยาวผ่านช่องทางจำหน่ายที่ครอบคลุม ทั้ง 7-Eleven, แม็คโคร, โลตัส และร้านค้าชั้นนำกว่า 20,000 แห่งทั่วประเทศ รวมถึงช่องทางออนไลน์ “เทศกาลยังคงมีคุณค่าของความศรัทธาและวัฒนธรรมเหมือนเดิม สิ่งที่ภาคธุรกิจสามารถทำได้คือเพิ่มทางเลือกให้เหมาะกับผู้บริโภคในปัจจุบัน โดยไม่เปลี่ยนแก่นของประเพณี หากเมนูที่พัฒนาขึ้นในช่วงเทศกาลได้รับการตอบรับและสามารถสร้างการซื้อซ้ำได้หลังจบเทศกาล ก็จะทำให้อาหารเจไม่ได้เป็นตลาดเพียง 9 วัน แต่มีโอกาสกลายเป็นอาหารที่ผู้บริโภคเลือกได้ในชีวิตประจำวัน และสร้างรายได้ต่อเนื่องตลอดทั้งปี” ณัชโชติ กล่าวทิ้งท้าย --- ## แม็คโครผนึกกำลังภาครัฐ-เอกชน-ท้องถิ่น ร่วมขับเคลื่อนฟื้นฟูชุมชนหลังน้ำลด เริ่มที่สิงห์บุรี ก่อนขยายสู่จังหวัดอื่น - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8153 - เผยแพร่: 2026-10-17T07:58:42.767Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน), ธนิศร์ เจียรวนนท์, แม็คโคร, CP AXTRA แม็คโครผนึกกำลังภาครัฐ-เอกชน-ท้องถิ่น ร่วมขับเคลื่อนฟื้นฟูชุมชนหลังน้ำลด เริ่มที่สิงห์บุรี ก่อนขยายสู่จังหวัดอื่น แม็คโคร ผู้นำธุรกิจค้าส่ง ภายใต้บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) เดินหน้าประสานความร่วมมือกับภาครัฐ ภาคเอกชน และหน่วยงานท้องถิ่น เพื่อฟื้นฟูชุมชนที่ได้รับผลกระทบจากอุทกภัย หลังจากให้ความช่วยเหลือในระยะแรกผ่านการส่งมอบถุงยังชีพ โดยเริ่มนำร่องที่จังหวัดสิงห์บุรี เพื่อร่วมกันวางแนวทางฟื้นฟูพื้นที่และสนับสนุนให้ชุมชนและผู้ประกอบการกลับมาดำเนินชีวิตและประกอบอาชีพได้ตามปกติโดยเร็ว พร้อมเตรียมขยายความร่วมมือไปยังจังหวัดอื่นที่ได้รับผลกระทบ นายธนิศร์ เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหาร กลุ่มธุรกิจค้าส่ง บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) พร้อมคณะผู้บริหารและทีมงาน เข้าหารือร่วมกับ นายวราดิศร อ่อนนุช ผู้ว่าราชการจังหวัดสิงห์บุรี และหัวหน้าส่วนราชการที่เกี่ยวข้อง อาทิ หน่วยงานในสังกัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ สำนักงานพาณิชย์จังหวัด สำนักงานป้องกันและบรรเทาสาธารณภัยจังหวัด สำนักงานอุตสาหกรรมจังหวัด และสำนักงานพัฒนาชุมชนจังหวัด เพื่อร่วมกำหนดแนวทางฟื้นฟูชุมชนหลังน้ำลดให้สอดคล้องกับสถานการณ์และความต้องการของแต่ละพื้นที่ ครอบคลุมทั้งการฟื้นฟูสภาพแวดล้อม การเข้าถึงสินค้าจำเป็นในราคาที่เหมาะสม และการสนับสนุนให้ผู้ประกอบการในพื้นที่สามารถกลับมาดำเนินธุรกิจได้โดยเร็ว นายธนิศร์ เจียรวนนท์ กล่าวว่า “หลังจากที่เราได้ส่งมอบถุงยังชีพเพื่อช่วยเหลือผู้ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมในระยะแรก สิ่งสำคัญต่อจากนี้คือการช่วยให้ชุมชนกลับมาใช้ชีวิตและประกอบอาชีพได้ตามปกติโดยเร็ว เราจึงร่วมมือกับภาคเอกชน จังหวัด และหน่วยงานในพื้นที่ เพื่อให้การสนับสนุนตอบโจทย์ความต้องการของชุมชนอย่างแท้จริง ทั้งการฟื้นฟูพื้นที่และการช่วยให้ชุมชนเข้าถึงสินค้าจำเป็นในราคาที่เหมาะสม เราเชื่อว่าการฟื้นฟูที่ยั่งยืนต้องเริ่มจากการเข้าใจปัญหาและความต้องการของคนในพื้นที่ พร้อมลงมือทำในสิ่งที่ช่วยให้ชุมชนและผู้ประกอบการกลับมายืนหยัดได้อย่างเข้มแข็ง” นอกจากการประสานความร่วมมือเพื่อวางแนวทางฟื้นฟูแล้ว ทีมแม็คโครยังได้ร่วมกิจกรรม Big Cleaning Day ในตำบลชีน้ำร้าย จังหวัดสิงห์บุรี เพื่อเร่งทำความสะอาดพื้นที่ส่วนรวมที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม พร้อมร่วมทำความสะอาดโรงเรียนวัดศรีอุดม เพื่อเตรียมสถานที่ให้สะอาดและพร้อมสำหรับการกลับมาเรียนของนักเรียนก่อนเปิดภาคเรียน แม็คโครมุ่งมั่นเคียงข้างชุมชนไทยในทุกช่วงเวลา ตั้งแต่การช่วยเหลือในระยะแรกหลังเกิดอุทกภัย ไปจนถึงการร่วมฟื้นฟูหลังน้ำลด โดยทำงานร่วมกับภาครัฐ ภาคเอกชน และหน่วยงานท้องถิ่น เพื่อให้ความช่วยเหลือเกิดประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรม และต่อยอดแนวทางการฟื้นฟูจากจังหวัดสิงห์บุรีไปยังพื้นที่อื่นที่ได้รับผลกระทบ เพื่อสนับสนุนให้ชุมชนกลับมาดำเนินชีวิตและประกอบอาชีพได้อย่างมั่นคงในระยะยาว --- ## KFC เลิกขาย Pepsi หลังจับมือกันเกือบ 40 ปี เมื่อพันธมิตรเก่ากลายเป็นคู่แข่ง-ความสูญเสียของ PepsiCo - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8152 - เผยแพร่: 2026-10-17T06:46:57.146Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: KFC, เคเอฟซี, PEPSICO, Yum! Brands, Coca-Cola KFC เลิกขาย Pepsi หลังจับมือกันเกือบ 40 ปี เมื่อพันธมิตรเก่ากลายเป็นคู่แข่ง-ความสูญเสียของ PepsiCo การตัดขาดทางธุรกิจระหว่าง KFC กับ PepsiCo ในตลาดสหรัฐฯ ซึ่งกำลังจะเกิดขึ้นอย่างเป็นทางการในปี 2027 ไม่ใช่แค่เรื่องของความเปลี่ยนแปลงในเมนูเครื่องดื่มข้างจานไก่ทอด แต่คือภาพสะท้อนของสัจธรรมในโลกทุนนิยม ที่ซึ่ง "มิตรภาพสี่ทศวรรษ" ไม่เคยสำคัญไปกว่า "ความอยู่รอดในอนาคต"   เมื่อย้อนดูประวัติศาสตร์ ความสัมพันธ์ของทั้งคู่ไม่ได้เริ่มต้นในฐานะคู่ค้าธรรมดา แต่เกิดจากการเป็น "ครอบครัวเดียวกัน" ในปี 1986 เมื่อ PepsiCo ตัดสินใจซื้อ KFC เข้ามาเพื่อขยายอาณาจักรเข้าสู่ธุรกิจร้านอาหาร ก่อนจะแยกตัว Yum! Brands ออกมาในปี 1997 ทว่าสายสัมพันธ์ด้านเครื่องดื่มกลับยังคงเหนียวแน่นเรื่อยมา การเปลี่ยนผ่านไปสู่ Coca-Cola ในครั้งนี้ จึงเสมือนการปิดฉากยุคสมัยอันยาวนานของพันธมิตรที่เคยเดินร่วมทางกันมาตั้งแต่จุดเริ่มต้น   คำถามเชิงโครงสร้างที่ตามมาคือ เหตุใด Yum! Brands ถึงยอมหักดิบความคุ้นเคยเดิม คำตอบซ่อนอยู่ในยุทธศาสตร์ "Kentucky Fried Comeback" ของ KFC สหรัฐฯ ซึ่งกำลังดิ้นรนอย่างหนักเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดคืนจากคู่แข่งในศึกไก่ทอด สำหรับธุรกิจรีเทลอาหาร เครื่องดื่มไม่ใช่เพียงแค่น้ำหวานที่ชงขาย margin สูง แต่คือเครื่องมือทางการตลาดในการทำเมนูชุด (Combo Set) การสร้างโปรโมชั่นร่วม และการดึงดูดทราฟฟิกคนเข้าร้าน ซึ่งศักยภาพของ Coca-Cola ทั้งในแง่พอร์ตโฟลิโอสินค้า เครือข่ายสนับสนุนการขนส่ง และความแข็งแกร่งของแบรนด์ เป็นสิ่งที่ KFC ประเมินแล้วว่าตอบโจทย์ยุทธศาสตร์การฟื้นฟูธุรกิจได้ตรงจุดมากกว่า   ในมุมของ PepsiCo ผลกระทบเฉพาะหน้าอาจดูไม่ถึงกับสั่นคลอนรากฐาน Bank of America ประเมินยอดขายหัวเชื้อเครื่องดื่มที่อาจสูญหายไปราว 500 ล้านดอลลาร์ต่อปี คิดเป็นสัดส่วนเพียง 3% ของหน่วยธุรกิจ Pepsi Beverages North America และเป็นเพียงเศษเสี้ยวเมื่อเทียบกับรายได้รวมเกือบ 94,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2025   แต่สิ่งที่น่ากลัวกว่าตัวเลขรายได้ คือ "ผลกระทบทางจิตวิทยาและการสูญเสียพื้นที่ยุทธศาสตร์" การหลุดจาก KFC หมายถึงการสูญเสียช่องทางที่ทำให้ผู้บริโภคมองเห็นและคุ้นเคยกับแบรนด์ นับล้านครั้งต่อวันในสาขาหลายพันแห่งทั่วอเมริกา ที่สำคัญ เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นในจังหวะที่ PepsiCo กำลังเผชิญความท้าทายรอบด้าน ทั้งอัตราการเติบโตของฝั่งเครื่องดื่มที่ชะลอตัว ต้นทุนการดำเนินงานที่พุ่งสูง และระยะเวลาฟื้นตัวของกำไรที่ลากยาวกว่าที่คาดไว้ การเสียลูกค้ารายใหญ่อย่าง KFC จึงส่งสัญญาณเตือนไปยังผู้ถือหุ้นถึงความเสี่ยงที่ลูกค้ารายอื่นอาจเริ่มตั้งคำถามกับคุณค่าของการเป็นพันธมิตรกับ PepsiCo เช่นกัน   แม้ PepsiCo จะยังรักษาพันธมิตรอย่าง Taco Bell รวมถึงสัญญา KFC ในตลาดต่างประเทศเอาไว้ได้ แต่ชัยชนะของ Coca-Cola ในเคสนี้ ได้ตอกย้ำภาพความจริงอันเยือกเย็นว่า ในสนามแข่งขันยุคใหม่ ความสัมพันธ์ที่ยาวนานไม่เคยเป็นหลักประกันความปลอดภัย และเมื่อถึงจุดที่ผลประกอบการกดดัน บริษัทต่างๆ ย่อมพร้อมที่จะแสวงหาตัวเลือกใหม่ที่ให้โอกาสในการเติบโตมากกว่าเสมอ   การเข้ามาของ Coca-Cola ใน KFC สหรัฐฯ ตั้งแต่ปี 2027 จึงเป็นบททดสอบสำคัญว่า การเปลี่ยนฉากหลังเครื่องดื่มจะช่วยกู้วิกฤตยอดขายให้ KFC ได้จริง หรือเป็นเพียงแค่การปรับกลยุทธ์ชั่วคราวบนกระดานแข่งขันที่นับวันยิ่งเคี้ยวยากขึ้นเรื่อยๆ --- ## Boots เดินหน้ายึดเบอร์หนึ่งดีเอ็นเออังกฤษ ส่ง No7 ท้าชนตลาดความงามยุคเปลี่ยนผ่าน - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8151 - เผยแพร่: 2026-10-17T01:48:27.330Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: BOOTS, No7, No7 PRIME FOREVER, บริษัท บู๊ทส์ ประเทศไทย จำกัด Boots เดินหน้ายึดเบอร์หนึ่งดีเอ็นเออังกฤษ ส่ง No7 ท้าชนตลาดความงามยุคเปลี่ยนผ่าน การเปิดตัว No7 PRIME FOREVER ของบู๊ทส์ ประเทศไทย เมื่อกลางเดือนตุลาคมที่ผ่านมา ไม่ใช่แค่การเพิ่มสินค้าใหม่ลงบนเชลฟ์ แต่เป็นก้าวที่สะท้อนการปรับตัวของธุรกิจค้าปลีกความงามเพื่อชิงพื้นที่ในเค้กตัวใหม่ที่กำลังโตอย่าง Pre-aging   พฤติกรรมผู้บริโภคยุคนี้เปลี่ยนไปชัดเจน กลุ่มคน Gen Z และ Millennials ช่วงอายุ 25–35 ปี ไม่ได้รอให้ริ้วรอยปรากฏแล้วค่อยหาวิธีแก้แบบ Reactive อีกต่อไป แต่ขยับมาใช้วิธี Proactive หรือที่เรียกว่า Skin Preservation—ชะลอและคงสภาพผิวที่ดีไว้นานที่สุด การจับ insight ตรงนี้ทำให้ No7 เลือกพัฒนาไลน์สินค้าที่ตอบโจทย์เรื่องการป้องกันมากกว่าการรักษา ซึ่งกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจขนาดใหญ่ที่เปิดกว้างทั้งตลาดผู้หญิงและผู้ชาย   สิ่งที่น่าสนใจในเชิงกลยุทธ์การตลาดของ Boots คือการใช้ความน่าเชื่อถือทางวิทยาศาสตร์ มาเป็นจุดขายหลัก ในยุคที่ผู้บริโภคเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย การจะโน้มน้าวคนรุ่นใหม่ให้ยอมจ่ายไม่ได้ขึ้นอยู่กับคำโฆษณาชวนเชื่อ แต่วัดกันที่ผลลัพธ์เชิงวิจัย No7 จึงชูจุดเด่นเรื่องงานวิจัยร่วมกับมหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์ และฐานข้อมูลจากการศึกษาผู้บริโภคกว่า 22,000 คนในอังกฤษและอเมริกา นำมาสกัดเป็นเทคโนโลยีเฉพาะอย่าง Glaciology™ และเปปไทด์สูตรพิเศษ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้มีน้ำหนักพอในสายตาคนที่มองหาสกินแคร์ประสิทธิภาพสูง ในมุมของพอร์ตสินค้า การจัดเซ็ต 4 รายการพื้นฐาน ตั้งแต่คลีนเซอร์ เซรั่ม มอยส์เจอไรเซอร์ ไปจนถึงไพรเมอร์ SPF50 เป็นการออกแบบเพื่อสร้างพฤติกรรม Routine Care ที่ทำให้ลูกค้าซื้อยกเซ็ตและเกิดการซื้อซ้ำอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกัน การพ่วงแบรนด์ Soap & Glory เข้ามาจัดแสดงในงานเดียวกันด้วยการชูคอนเซปต์ Fragrance Layering ก็เป็นการใช้พื้นที่หน้าร้านและอีเวนต์เพิ่มยอดขายข้ามกลุ่มสินค้า จากสกินแคร์ไปยังบอดี้แคร์   ขณะที่มิติการบริหารองค์กร การซื้อกิจการ Boots ของตระกูล Weston ยังคงอยู่ในกระบวนการซึ่งยังไม่แล้วเสร็จ แม้ผู้บริหารของ Boots จะยังไม่สามารถแสดงความคิดเห็นหรือให้รายละเอียดเกี่ยวกับดีลนี้ได้มากนัก แต่องค์กรยังคงยืนหยัดแนวทางการดำเนินธุรกิจในการดูแลลูกค้าภายใต้มาตรฐานระดับสูงเช่นเดิม   ตลาดความงามในไทยแข่งกันดุเดือดทั้งแบรนด์ K-Beauty, J-Beauty และแบรนด์ท้องถิ่น การเคลื่อนไหวของ บู๊ทส์ ประเทศไทย ครั้งนี้จึงเป็นการตอกย้ำจุดยืนในการเป็นตัวกลางที่ดึงแบรนด์คุณภาพจากฝั่งอังกฤษเข้ามาเจาะตลาด และใช้ความเป็น Health & Beauty Destination สร้างความต่างจากคู่แข่งรายอื่นที่เน้นแฟชั่นหรือไลฟ์สไตล์เพียงอย่างเดียว --- ## Texica จากเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่วันแรก สู่ ‘Perfect 20 – Italian Wine Journey’ ฉลอง 16 ปี นำเข้าไวน์พรีเมียมครบ 20 แคว้นอิตาลี พร้อมส่งต่อเสน่ห์ Italian Art of Living สู่คนไทย - URL: https://gotomanager.com/life/8150 - เผยแพร่: 2026-10-17T01:13:17.730Z - หมวด: Life - แท็ก: Texica, อนุสร โลหะพันธกิจ, ไวน์, Wine, Italy, อิตาลี Texica จากเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่วันแรก สู่ ‘Perfect 20 – Italian Wine Journey’ ฉลอง 16 ปี นำเข้าไวน์พรีเมียมครบ 20 แคว้นอิตาลี พร้อมส่งต่อเสน่ห์ Italian Art of Living สู่คนไทย Texica ผู้นำเข้าไวน์และสินค้าพรีเมียม ฉลองความสำเร็จครั้งสำคัญในโอกาสครบรอบ 16 ปีของการดำเนินธุรกิจ ผ่านการจัดงาน ‘Perfect 20 – Italian Wine Journey’ งานชิมไวน์อิตาลีที่รวบรวมไวน์คุณภาพกว่า 100 ฉลาก จากผู้ผลิตที่ครอบคลุมครบทั้ง 20 แคว้นของประเทศอิตาลีไว้ในงานเดียว นับเป็นหมุดหมายสำคัญของ Texica ในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่วันแรกของการดำเนินธุรกิจ พร้อมเดินหน้าถ่ายทอดความหลากหลายและเสน่ห์ของไวน์อิตาลีสู่ตลาดไทยอย่างต่อเนื่อง จากบทวิเคราะห์ของ LH Bank Business Research พบว่า ตลาดไวน์ไทยมีแนวโน้มเติบโตต่อเนื่อง โดยได้รับแรงสนับสนุนจากหลายปัจจัย ทั้งการปรับลดอัตราภาษีสรรพสามิตไวน์ที่มีผลตั้งแต่ปี 2567 การฟื้นตัวของภาคการท่องเที่ยว และพฤติกรรมของผู้บริโภครุ่นใหม่ที่ให้ความสนใจไวน์มากขึ้น ขณะเดียวกัน ในปี 2569 กระทรวงการคลังได้ปรับหลักเกณฑ์การนำเข้า โดยยกเว้นข้อกำหนดการมีตัวแทนจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียว หรือ Sole Agent สำหรับไวน์และสปาร์กลิงไวน์ที่ทำจากองุ่น เปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการมากกว่าหนึ่งรายสามารถนำเข้าสินค้าแบรนด์เดียวกันได้ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงที่ตลาดไวน์ไทยขยายตัวอย่างต่อเนื่อง โดยข้อมูลจากกรมศุลกากรระบุว่า ในปี 2568 ประเทศไทยนำเข้าไวน์และสปาร์กลิงไวน์รวม 20.2 ล้านลิตร มูลค่า 4,720 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 290 ล้านบาท หรือ 6.5% จากปีก่อน โดยมีแหล่งนำเข้าหลัก 3 ประเทศ ได้แก่ ฝรั่งเศส ออสเตรเลีย และอิตาลี ตามลำดับ ขณะที่พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนไป โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Y และ Gen Z ในเขตเมืองที่ให้ความสนใจไวน์ในฐานะเครื่องดื่มที่เชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์ การสังสรรค์ และการรับประทานอาหารมากขึ้น ท่ามกลางการเติบโตของตลาดไวน์ไทย และการที่อิตาลีเป็นหนึ่งในแหล่งนำเข้าไวน์หลักของประเทศ จึงเปิดโอกาสให้ไวน์อิตาลีเข้ามามีบทบาทในตลาดไทยมากขึ้น โดย Texica มุ่งเน้นการนำเข้าไวน์จากอิตาลีมาตั้งแต่เริ่มดำเนินธุรกิจ และใช้เวลากว่า 16 ปีในการรวบรวมไวน์ให้ครอบคลุมครบทั้ง 20 แคว้น จนเกิดเป็นงาน Perfect 20 – Italian Wine Journey นายอนุสร โลหะพันธกิจ ผู้ก่อตั้ง Texica กล่าวว่า “ การจัดงาน Perfect 20 – Italian Wine Journey สะท้อนถึงการเติบโตและความสำเร็จของ Texica ในสิ่งที่เราตั้งเป้าไว้ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำธุรกิจว่า เราอยากทำไวน์อิตาลีอย่างจริงจัง และอยากมีไวน์อิตาลีให้ครบทั้ง 20 แคว้น เราใช้เวลาเดินทางยาวนานถึง 16 ปี โดยยึดมั่นในปณิธานเดิมไม่เคยเปลี่ยน จนกระทั่งสามารถทำให้เป้าหมายนี้กลายเป็นจริงได้สำเร็จในวันนี้ ” เส้นทางสู่ความเชี่ยวชาญด้านไวน์อิตาลีของ Texica มีจุดเริ่มต้นจากความหลงใหลของนายอนุสร ซึ่งมีโอกาสเดินทางไปประเทศอิตาลีอยู่บ่อยครั้ง และได้สัมผัสถึงเสน่ห์ ความสนุก และความหลากหลายของไวน์จากแต่ละพื้นที่ ขณะเดียวกัน ในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ ผู้บริโภคชาวไทยยังคุ้นเคยกับอิตาลีผ่านสินค้าแฟชั่นและรถยนต์เป็นหลัก ส่วนตลาดไวน์อิตาลีในไทยยังมีตัวเลือกไม่มากนัก แม้ผู้ขายหลายรายในเวลานั้นจะมองว่า ความหลากหลายของสายพันธุ์องุ่นและแหล่งผลิตต่าง ๆ ในอิตาลีเป็นความซับซ้อนที่ทำให้ไวน์ขายยาก แต่ Texica กลับมองเห็นโอกาสจากความหลากหลายดังกล่าว เพราะจากประสบการณ์ของบริษัท นักดื่มไวน์มักเปิดรับการเปลี่ยนสไตล์ เปลี่ยนแหล่งผลิต หรือทดลองสายพันธุ์องุ่นใหม่ ๆ ความหลากหลายของไวน์อิตาลีจึงทำให้ Texica มีตัวเลือกในการนำเสนอประสบการณ์ใหม่ให้แก่ผู้บริโภคได้อย่างต่อเนื่อง ความหลากหลายของไวน์จากแต่ละแคว้นยังถ่ายทอดแนวคิด Italian Art of Living ซึ่งสะท้อนวิถีชีวิตและคาแรกเตอร์ของคนอิตาเลียนที่ผูกพันกับถิ่นฐานบ้านเกิด ให้คุณค่ากับภูมิปัญญาและวัฒนธรรมที่สืบทอดจากรุ่นสู่รุ่น พร้อมรักษาเอกลักษณ์ของแต่ละท้องถิ่นเอาไว้ Texica จึงเลือกเน้นทำงานร่วมกับไร่ไวน์ขนาดเล็กแบบธุรกิจครอบครัว (Family-owned Winery) และ Boutique Winery ซึ่งสามารถให้ความสำคัญกับรายละเอียดในการผลิตได้ดีกว่า เปรียบได้กับเชฟที่ปรุงอาหารทีละจานและสามารถดูแลรายละเอียดของแต่ละจานได้อย่างใกล้ชิด โดยบริษัทให้ความสำคัญกับผู้ผลิตที่มีแนวทางชัดเจนและสามารถถ่ายทอดลักษณะเฉพาะของพื้นที่ผ่านไวน์ของตนเอง ขณะเดียวกัน Texica ยังให้ความสำคัญกับการศึกษาแหล่งผลิตอย่างลึกซึ้ง เพื่อคัดเลือกไวน์ที่สามารถถ่ายทอดลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมแต่ละแห่ง หรือ Terroir โดยให้น้ำหนักกับเอกลักษณ์ของไวน์และแหล่งกำเนิด มากกว่าการเลือกจากความชอบส่วนตัวเพียงอย่างเดียว จากการคัดเลือกไวน์ให้ครอบคลุมทั้ง 20 แคว้น ทำให้ Texica สามารถถ่ายทอดความหลากหลายของอิตาลีผ่านไวน์ที่สะท้อนทั้งพันธุ์องุ่น ภูมิประเทศ ภูมิอากาศ และวัฒนธรรมการผลิตของแต่ละท้องถิ่น โดยมีตัวอย่างที่แสดงให้เห็นแนวคิดดังกล่าวได้อย่างชัดเจน ได้แก่ Piemonte — เมื่อรายละเอียดของพื้นที่สร้างบุคลิกที่ต่างกัน Piemonte ทางตะวันตกเฉียงเหนือของอิตาลี เป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สะท้อนความสัมพันธ์ระหว่างองุ่นกับแหล่งกำเนิดได้อย่างชัดเจน โดยเฉพาะ Nebbiolo องุ่นสำคัญที่อยู่เบื้องหลังทั้ง Barolo และ Barbaresco ซึ่งตามข้อกำหนดผลิตจาก Nebbiolo 100% เช่นเดียวกัน แต่ด้วยพื้นที่ผลิต สภาพแวดล้อม และข้อกำหนดด้านการบ่มที่แตกต่างกัน ทำให้ไวน์ทั้งสองสามารถแสดงบุคลิก โครงสร้าง และพัฒนาการเมื่อบ่มในแบบของตัวเอง เสน่ห์ของ Piemonte ยังไม่ได้จำกัดอยู่เพียง Nebbiolo เพราะแคว้นนี้มีทั้ง Barbera และองุ่นท้องถิ่นอีกหลากหลายสายพันธุ์ ทำให้การเดินทางจากพื้นที่หนึ่งไปยังอีกพื้นที่หนึ่ง หรือการเปลี่ยนพันธุ์องุ่น สามารถเปิดให้เห็นบุคลิกของไวน์ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน สำหรับ Texica ความน่าสนใจของ Piemonte จึงไม่ได้อยู่เพียงชื่อเสียงของ Barolo หรือ Barbaresco แต่คือการได้ลงลึกไปถึงรายละเอียดของแต่ละพื้นที่ และค้นหาไวน์ที่สามารถถ่ายทอดเอกลักษณ์ของแหล่งกำเนิดออกมาได้ Tuscany — Sangiovese องุ่นหนึ่งสายพันธุ์ที่เล่าเรื่องได้หลายแบบ Tuscany หรือ Toscana เป็นอีกหนึ่งแคว้นที่แสดงให้เห็นว่า การรู้ชื่อพันธุ์องุ่นเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอที่จะเข้าใจไวน์ เพราะแม้ Sangiovese จะเป็นองุ่นสำคัญของพื้นที่ แต่เมื่อเติบโตในแหล่งกำเนิดที่ต่างกัน ก็สามารถถ่ายทอดตัวตนของไวน์ออกมาได้หลากหลายรูปแบบ ใน Chianti Classico พื้นที่ประวัติศาสตร์ระหว่าง Florence และ Siena ไวน์ประเภท Annata และ Riserva ต้องมี Sangiovese อย่างน้อย 80% และสามารถผลิตจาก Sangiovese 100% ได้ ภายในพื้นที่ยังมีความหลากหลายทั้งด้านระดับความสูง ลักษณะของดิน และสภาพแวดล้อมของไร่องุ่น จนนำไปสู่การกำหนดพื้นที่ย่อย Unità Geografiche Aggiuntive หรือ UGA จำนวน 11 แห่ง เพื่อสื่อสารแหล่งกำเนิดให้ละเอียดมากขึ้น โดยปัจจุบันสามารถใช้ชื่อ UGA บนฉลากไวน์ประเภท Gran Selezione ตามข้อกำหนดของ Chianti Classico Sicily — เกาะเดียวที่รวมโลกของไวน์ไว้หลากหลายรูปแบบ Sicily ทางตอนใต้ของอิตาลีสะท้อนความหลากหลายในอีกมิติหนึ่ง เพราะภายในเกาะเดียวมีทั้งพื้นที่ชายฝั่ง ที่ราบ พื้นที่สูง และภูเขาไฟ ประกอบกับพันธุ์องุ่นท้องถิ่นจำนวนมาก ตั้งแต่ Nero d’Avola หนึ่งในองุ่นแดงสำคัญของ Sicily ไปจนถึง Grillo องุ่นขาวที่มีบทบาทมายาวนานในวัฒนธรรมไวน์ของเกาะ หนึ่งในพื้นที่ที่แสดงตัวตนของ Sicily ได้อย่างโดดเด่นคือ Etna บริเวณภูเขาไฟทางตะวันออกของเกาะ ซึ่งมีทั้งดินภูเขาไฟ ระดับความสูง และทิศทางของลาดเขาที่หลากหลาย ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ไร่องุ่นในแต่ละบริเวณสามารถให้ไวน์ที่มีบุคลิกเฉพาะของตัวเอง แม้จะอยู่บนภูเขาลูกเดียวกัน ความแตกต่างของ Piemonte, Tuscany และ Sicily สะท้อนแนวทางการคัดเลือกไวน์ของ Texica ที่ไม่ได้พิจารณาเพียงชื่อเสียงของแหล่งผลิตหรือพันธุ์องุ่น แต่ให้ความสำคัญกับ เอกลักษณ์ของพื้นที่และความสามารถของไวน์ในการถ่ายทอดเรื่องราวของแหล่งกำเนิด เพื่อให้ผู้บริโภคชาวไทยได้สัมผัสความหลากหลายของอิตาลีในมิติที่ลึกกว่าการรู้จักไวน์เพียงชื่อหรือแคว้นที่ผลิต นอกจากการคัดสรรไวน์จากแหล่งผลิตที่มีเอกลักษณ์แล้ว Texica ยังให้ความสำคัญกับการรักษาคุณภาพระหว่างการขนส่ง ด้วยการใช้ระบบ Cold Chain Logistics โดยควบคุมอุณหภูมิในกระบวนการขนส่งและจัดเก็บ ตั้งแต่การรับไวน์จากไร่ในอิตาลี การขนส่งเข้าสู่คลังสินค้า ไปจนถึงการส่งมอบให้ลูกค้าในประเทศไทย แม้ว่ากระบวนการดังกล่าวจะมีต้นทุนสูงกว่าการขนส่งด้วยระบบทั่วไป นายอนุสร กล่าวเสริมว่า “ กว่าจะได้ไวน์คุณภาพดีหนึ่งขวด ผู้ผลิตต้องใช้ทั้งเวลา ความรู้ และความทุ่มเท ตั้งแต่การดูแลดิน การตัดแต่งกิ่ง การดูแลผลองุ่นตลอดฤดูกาล ไปจนถึงการเก็บเกี่ยว และสำหรับไวน์บางประเภท ยังต้องใช้เวลาบ่มต่ออีกหลายเดือนหรือหลายปี ดังนั้น การลดต้นทุนด้วยการเลือกใช้ระบบขนส่งที่ไม่มีการควบคุมอุณหภูมิ อาจส่งผลต่อคุณภาพของไวน์และทำให้ความทุ่มเทของผู้ผลิตสูญเปล่า Texica จึงเลือกลงทุนกับการควบคุมอุณหภูมิตลอดเส้นทาง ควบคู่กับการเดินทางไปคัดสรรไวน์จากพื้นที่จริงด้วยตนเอง เพื่อรักษาคุณภาพของไวน์ให้ใกล้เคียงกับต้นทางมากที่สุด ” ด้วยความเชี่ยวชาญด้านไวน์อิตาลีและความใส่ใจในคุณภาพ Texica จึงเติบโตจากจุดเริ่มต้นที่มุ่งเจาะกลุ่มร้านอาหารอิตาเลียนและร้านอาหารระดับ Fine Dining ในกรุงเทพฯ โดยได้รับการตอบรับที่ดีจากเจ้าของร้านชาวอิตาเลียนที่ต้องการไวน์จากพื้นที่บ้านเกิด ก่อนจะขยายฐานลูกค้าไปยังร้านอาหารไทยและร้านอาหารนานาชาติระดับพรีเมียมในช่วง 4–5 ปีที่ผ่านมา หลังจากไวน์อิตาลีได้รับความนิยมในตลาดไทยมากขึ้น สำหรับก้าวต่อไป หลังจากบรรลุเป้าหมายในการนำเข้าไวน์ครบทั้ง 20 แคว้นแล้ว Texica เตรียมขยายความหลากหลายของพันธุ์องุ่นจากแหล่งผลิตเดิม โดยข้อมูลจากทะเบียนพันธุ์องุ่นแห่งชาติของอิตาลี (Registro Nazionale delle Varietà e dei cloni di Vite: RNVV) ระบุว่า อิตาลีมีพันธุ์องุ่นสำหรับทำไวน์ขึ้นทะเบียน 461 พันธุ์ ขณะที่ปัจจุบัน Texica นำเข้าไวน์ที่ผลิตจากองุ่นแล้วประมาณ 70 สายพันธุ์ เป้าหมายต่อไปจึงเป็นการค้นหาไวน์จากพันธุ์องุ่นที่ยังไม่เป็นที่รู้จักในตลาดไทยจากทั้ง 20 แคว้น เพื่อสะท้อนความหลากหลายของไวน์อิตาลี และต่อยอดความเชี่ยวชาญของ Texica ในการคัดสรรไวน์จากแหล่งผลิตที่มีเอกลักษณ์ --- ## พิชัย จิราธิวัฒน์ กับเส้นทาง 2 ทศวรรษ Spicy Disc การบริหารค่ายเพลงในตลาดที่เปลี่ยนเร็วกว่าเพลงฮิต - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8138 - เผยแพร่: 2026-10-17T00:00:38.563Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: พิชัย จิราธิวัฒน์, Melody Of Life, Spicy Disc, กลุ่มเซ็นทรัล, Central Group, บริษัท สไปร์ซซี่ ดิสก์ เรคคอร์ด จำกัด พิชัย จิราธิวัฒน์ กับเส้นทาง 2 ทศวรรษ Spicy Disc การบริหารค่ายเพลงในตลาดที่เปลี่ยนเร็วกว่าเพลงฮิต พิชัย จิราธิวัฒน์ เล่าเส้นทางค่ายเพลงอิสระ การปรับตัวจากยุคเทปคาสเซ็ตต์สู่สตรีมมิง และเหตุผลที่ Melody of Life ต้องทำหน้าที่มากกว่าเทศกาลดนตรี อุตสาหกรรมเพลงไทยในรอบสองทศวรรษที่ผ่านมาผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างมาหลายรอบ จากยุคซีดีสู่ยุคสตรีมมิง จากค่ายเพลงขนาดใหญ่ไม่กี่เจ้าสู่ผู้เล่นรายย่อยจำนวนมาก ท่ามกลางความผันผวนนี้ Spicy Disc คือหนึ่งในค่ายเพลงที่ยังคงอยู่ในสารบบคนฟังเพลงไทยมาตลอด 2 ทศวรรษ โดยมี “พิชัย จิราธิวัฒน์” หรือ “คุณเต้ง” เป็นผู้ก่อตั้งและยังคงนั่งเก้าอี้สำคัญของ Spicy Disc ค่ายเพลงที่หลายคนจัดอยู่ในกลุ่ม "อินดี้" จากนักธุรกิจตระกูลจิราธิวัฒน์ สู่เจ้าของค่ายเพลงอินดี้ที่ยืนหยัดมามากกว่า 20 ปี ชื่อสกุล "จิราธิวัฒน์" เป็นที่รู้จักในฐานะผู้บริหารกลุ่มธุรกิจค้าปลีกเซ็นทรัล และ “พิชัย จิราธิวัฒน์” ก็เป็นหนึ่งในผู้บริหารตระกูลจิราธิวัฒน์ที่ทำงานในกลุ่มเซ็นทรัลมายาวนานเช่นกัน เขาเคยเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัลเทรดดิ้ง จำกัด ระหว่างปี 2546-2559 และปัจจุบันดำรงตำแหน่งกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล (Central Group) แต่สิ่งที่ขนานไปกับบทบาทในธุรกิจครอบครัว คือความสนใจด้านดนตรีและภาพยนตร์ที่สะสมมาตั้งแต่สมัยเรียนที่ University of California, Berkeley ที่ไม่เคยจางหาย คุณพิชัยเคยเล่าว่าช่วงที่ศึกษาที่ University of California เขาเข้าร้านแผ่นเสียงจำนวนมาก ลองเป็นดีเจ จัดปาร์ตี้มิวสิกวิดีโอ และสะสมแผ่นเสียงกลับมาประเทศไทย ก่อนที่ความสนใจส่วนตัวนั้นจะค่อยๆ ก่อตัวเป็นธุรกิจจริงจัง กับการก่อตั้งค่ายเพลงในชื่อบริษัท สไปร์ซซี่ ดิสก์ เรคคอร์ด จำกัด หรือ "Spicy Disc" โดยจดทะเบียนขึ้นเมื่อวันที่ 20 สิงหาคม 2546 ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มต้นเพียง 1 ล้านบาท ก่อนจะเริ่มดำเนินงานค่ายเพลงอย่างเต็มตัวในปี 2547 จุดตั้งต้นของ Spicy Disc มาจากการมองเห็นช่องว่างของตลาดเพลงไทยในช่วงเวลานั้น ซึ่งครองตลาดด้วยค่ายเพลงขนาดใหญ่จำนวนไม่มาก และแนวเพลงที่ถูกกำหนดสูตรไว้ค่อนข้างชัดเจน จุดเปลี่ยนคือการสิ้นสุดบทบาทของ Bakery Music ซึ่งทำให้ศิลปินที่เคยอยู่กับค่ายนั้นต้องมองหาพื้นที่ใหม่ และเป็นที่มาของการเปิดค่ายเพลง Spicy Disc ที่พิชัยบอกว่าเขาเปิดค่ายในลักษณะสหกรณ์นักดนตรี วางตำแหน่งค่ายให้เป็นพื้นที่สำหรับศิลปินที่มีแนวทางดนตรีหลากหลาย โดยให้อิสระในการสร้างสรรค์ผลงานเป็นหลักการบริหารสำคัญ " เราเปิดค่ายเพลงคล้าย ๆ เป็นสหกรณ์นักดนตรี ดูแลกันเอง อยากทำอะไรก็ทำ ไม่บังคับ เราอยากให้คนทำเพลงมีที่ยืน และคนฟังมีทางเลือกมากกว่าที่เป็นอยู่" พิชัยกล่าวถึงแนวคิดตั้งต้นของค่าย ซึ่งยังคงเป็นหลักการบริหารที่ยึดถือมาจนถึงปัจจุบัน คือการให้ศิลปินเป็นผู้กำหนดทิศทางผลงาน โดยค่ายทำหน้าที่ให้คำแนะนำและประเมินผล มากกว่าเป็นผู้กำหนดสูตรสำเร็จจากส่วนกลางตามแบบที่ค่ายเพลงขนาดใหญ่หลายแห่งดำเนินการ โดยมี ก้อ - ณฐพล ศรีจอมขวัญ ช่วยดูแลด้านดนตรี แนวทางนี้สะท้อนผ่านรายชื่อศิลปินในสังกัดที่มีความหลากหลายทางแนวเพลงอย่างชัดเจน ตั้งแต่ยุคเริ่มต้นที่มี P.O.P, ละอองฟอง, Sqweez Animal มาจนถึงศิลปินรุ่นต่อมาอย่าง Groove Riders, Mild, ว่าน ธนกฤต, The Parkinson และ Zom Marie โดยในช่วงที่ค่ายยังไม่มีสื่อของตัวเอง ช่องทางสำคัญในการสื่อสารเรื่องเพลงคือคลื่นวิทยุทางเลือกอย่าง Cat Radio ก่อนที่จะมี SEED และเมื่อตลาดเพลงป๊อปเติบโตขึ้น Spicy Disc ก็ตอบรับด้วยการเปิดค่ายเพลงย่อยอย่าง "Butter" เพื่อรองรับศิลปินกลุ่มที่มีบุคลิกต่างจากค่ายหลัก แทนที่จะปรับทุกคนให้เข้ากรอบเดียวกัน ปี 2568 ที่ผ่านมา Spicy Disc ฉลองครบรอบ 20 ปี พร้อมจำนวนศิลปินในสังกัดทั้งรุ่นใหญ่และรุ่นใหม่ร่วมงาน 48 ราย สำหรับค่ายเพลงที่เลือกเดินเส้นทางเฉพาะทาง การคงอยู่ได้ 2 ทศวรรษโดยไม่ไหลตามกระแส กำลังสะท้อนโมเดลธุรกิจที่เน้นคุณภาพและความต่อเนื่องมากกว่าการขยายขนาดอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ค่ายยังดำเนินธุรกิจอยู่ได้ ในขณะที่ผู้เล่นรายอื่นในตลาดหลายรายปรับโครงสร้างหรือยุติบทบาทไปตามวัฏจักรของอุตสาหกรรม Spicy Disc กับโจทย์ใหม่ของค่ายเพลง เมื่อเพลงอย่างเดียวไม่พอให้ศิลปินเติบโต นิยามของค่ายเพลงในยุคที่ Spicy Disc เริ่มต้นธุรกิจผูกอยู่กับการผลิตอัลบั้มและยอดขายซีดี แต่โมเดลรายได้ดังกล่าวเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิงเมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนจากการซื้ออัลบั้มมาสู่การสตรีมเพลงรายเพลง และจากการรับข่าวสารผ่านสื่อดั้งเดิมมาสู่การติดตามศิลปินผ่านโซเชียลมีเดียโดยตรง พิชัยมองการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีด้วยตรรกะเดียวกับธุรกิจค้าปลีกที่เขาคุ้นเคย จากร้านริมถนน สู่ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ไปจนถึงโมเดลที่ต้องเข้าไปขายในห้างขนาดใหญ่ และออนไลน์ ในมุมของพิชัย ธุรกิจค่ายเพลงเป็นธุรกิจที่ยากมาตั้งแต่ก่อนยุคสตรีมมิง แต่โจทย์เปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี ในยุคเทปคาสเซ็ตต์ รายได้ผูกกับการขายสื่อทางกายภาพ ขณะที่ปัจจุบันพิชัยใช้คำว่า "รายได้จากสตรีมมิงน้อย แต่ตลาดไปทั่วโลก" ซึ่งหมายความว่าเพลงเข้าถึงผู้ฟังได้ง่ายขึ้น แต่การสร้างรายได้จากตัวเพลงเพียงอย่างเดียวทำได้ยากกว่าเดิม เขาเห็นว่าสตรีมมิงทำให้อำนาจของค่ายเพลงกระจายออกไป เพราะ "ไม่มีค่ายก็ทำได้" ศิลปินสามารถปล่อยงานเองได้ ขณะที่ผู้ฟังรุ่นใหม่ไม่ได้ฟังจากวิทยุเป็นหลักอีกแล้ว "เด็กฟังจากโซเชียลมีเดีย ตอนนี้ฟังจากติ๊กต็อกเป็นหลัก มีวงไทยบางวงที่ไม่ได้ดังในประเทศแต่มีผู้ฟังในญี่ปุ่น ตะวันออกกลาง จีน และบราซิล" ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้บทบาทของค่ายเพลงต้องขยายออกไปเกินกว่าการผลิตและจัดจำหน่ายผลงานเพลง คุณภาพของเพลงยังเป็นปัจจัยจำเป็น แต่ไม่ใช่ปัจจัยเพียงพออีกต่อไปสำหรับการสร้างอาชีพที่ยั่งยืนให้ศิลปิน ภาพลักษณ์ ไลฟ์สไตล์ และวิธีสื่อสารตัวตนของศิลปินกลายเป็นองค์ประกอบที่ค่ายต้องวางแผนร่วมไปด้วยตั้งแต่ต้น "สมัยก่อนปล่อยเพลงดี ๆ ออกมาเพลงเดียวก็อยู่ได้เป็นปี แต่เดี๋ยวนี้คนฟังอยากรู้จักตัวตนของศิลปินมากกว่าแค่ฟังเพลง เราเลยต้องช่วยศิลปินคิดเรื่องนี้ไปพร้อมกันตั้งแต่ต้น" พิชัยอธิบายถึงการปรับบทบาทของค่ายจากผู้ผลิตผลงานเพลง มาเป็นผู้ดูแลภาพรวมอาชีพของศิลปินแบบองค์รวม ค่ายต้องปรับมาเป็นการโฟกัสดูแลและพัฒนาศิลปินรายคนให้มีผลงานต่อเนื่องในระยะยาว ซึ่งสอดคล้องกับหลักคิดเดิมของค่ายที่ให้น้ำหนักกับคุณภาพและอัตลักษณ์มากกว่าปริมาณ แม้จะต้องแลกมาด้วยการลงทุนทรัพยากรต่อศิลปินแต่ละคนมากขึ้น โครงสร้างรายได้ของ Spicy Disc ก็ขยายตัวตามทิศทางของอุตสาหกรรมเพลงยุคใหม่ นอกจากรายได้จากผลงานเพลงและลิขสิทธิ์ผ่านสตรีมมิงและการใช้เพลงเชิงพาณิชย์ ค่ายยังขยายสู่ธุรกิจคอนเสิร์ตและเทศกาลดนตรี บริการผลิตเพลงโฆษณาและการตลาดให้องค์กร ตลอดจนการสร้างรายได้จากฐานแฟนเพลงโดยตรง เช่น การจัดตลาดนัดสินค้าทำมือร่วมกับแฟนคลับ กิจกรรมอย่างคอนเสิร์ต "SPICY ON THE BEACH" เป็นตัวอย่างของการสร้างประสบการณ์ที่จับต้องได้ ซึ่งกลายเป็นสินทรัพย์สำคัญในยุคที่ผู้ฟังเข้าถึงเพลงผ่านแพลตฟอร์มต่าง ๆ ได้แทบไม่มีต้นทุน ในปี 2569 Spicy Disc ยังประกาศความร่วมมือกับวิทยาลัยดุริยางคศิลป์ มหาวิทยาลัยมหิดล ภายใต้โครงการ "SpicyDisc x Mahidol YAMP – Vol. 1" เพื่อพัฒนาบุคลากรด้านดนตรีและเปิดประสบการณ์การผลิตดนตรีระดับมืออาชีพให้คนรุ่นใหม่ ความร่วมมือนี้สะท้อนมุมมองของค่ายที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรในระยะยาว ซึ่งเป็นปัจจัยที่อุตสาหกรรมเพลงไทยต้องพึ่งพาต่อไปในอนาคต Melody of Life มากกว่าเทศกาลดนตรี แต่คือการสร้างพื้นที่ให้ค่ายเพลงและศิลปิน หากมองว่า Spicy Disc คือฐานธุรกิจหลักของพิชัยในอุตสาหกรรมเพลง เทศกาลดนตรี Melody of Life ก็คือเครื่องมือทางการตลาดที่ขยายบทบาทของค่ายออกไปสู่ภาพรวมของอุตสาหกรรมมากขึ้น เทศกาลดนตรี Melody of Life ดำเนินมานาน 20 ปี แม้จะนับเป็นครั้งที่ 17 ที่จัดงานเนื่องจากบางปีงดจัดจากเหตุการณ์บ้านเมืองและสถานการณ์น้ำท่วม ความต่อเนื่องในระดับนี้ทำให้ Melody of Life เป็นหนึ่งในเทศกาลดนตรีที่จัดต่อเนื่องยาวนานที่สุดรายการหนึ่งของไทย งานจัดขึ้น ณ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ทั้งพื้นที่ภายในและภายนอกอาคาร ปีที่ผ่านมามีจำนวนผู้เข้าชมราว 500,000 คนตลอด 3 วันของงาน รวมทั้งผู้ที่เดินห้างตามปกติและผู้ที่ตั้งใจมาร่วมกิจกรรม ในจำนวนนี้มีผู้เข้าร่วมกิจกรรม (Engagement) กับบูธและกิจกรรมโดยตรงประมาณ 200,000 คน ตัวเลขระดับนี้ทำให้งานเป็นพื้นที่สื่อสารแบรนด์ขนาดใหญ่ ซึ่งเปิดโอกาสทางการตลาดทั้งต่อค่ายเพลง ศิลปิน และแบรนด์ผู้สนับสนุนไปพร้อมกัน จุดที่ทำให้ Melody of Life แตกต่างจากเทศกาลดนตรีทั่วไปคือการเปิดเวทีให้ศิลปินจากทุกค่ายเพลงร่วมแสดง ไม่จำกัดเฉพาะศิลปินในสังกัด Spicy Disc แนวทางนี้สอดคล้องกับหลักคิดของพิชัยที่มองว่าการเติบโตของอุตสาหกรรมดนตรีไทยโดยรวมมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการแข่งขันแย่งพื้นที่ภายในตลาดเดียวกัน เมื่อผู้ฟังได้เห็นความหลากหลายของศิลปินในพื้นที่เดียว ผลที่ได้จะย้อนกลับมาสนับสนุนระบบนิเวศของอุตสาหกรรมเพลงทั้งหมด เทศกาลในปีล่าสุดใช้ธีม "Music for Tomorrow" วางตำแหน่งให้ดนตรีและศิลปะเป็นสื่อกลางสร้างความตระหนักรู้ด้านความยั่งยืน โดยตั้งเป้าเป็น Carbon Neutral Event ที่มีการวัดผลอย่างเป็นระบบ จากข้อมูลการจัดงานครั้งที่ผ่านมาพบว่าการเดินทางของผู้เข้าร่วมงานคิดเป็นสัดส่วนถึง 60% ของการปล่อยคาร์บอนทั้งหมดของงาน ขณะที่ปริมาณขยะภายในงานถูกชั่งน้ำหนักเพื่อนำมาคำนวณและหักลบค่าคาร์บอน หากยังมีการปล่อยคาร์บอนส่วนเกิน ผู้จัดงานจะชดเชยด้วยการปลูกต้นไม้หรือซื้อคาร์บอนเครดิตผ่านองค์การบริหารจัดการก๊าซเรือนกระจก (อบก.) ด้านวัสดุและนวัตกรรม งานเลือกใช้วัสดุรีไซเคิลในการสร้างเวทีและบูธกิจกรรม เช่น เก้าอี้กระดาษและพลาสติกรีไซเคิล พร้อมเปิดให้ผู้เข้าร่วมงานนำขยะมาสร้างสรรค์เป็นงานศิลปะ กิจกรรมเหล่านี้เชื่อมโยงกับกิจกรรมหลักของงาน ทั้งการประกวดหนังสั้น ภาพถ่าย ประติมากรรม และงานศิลปะจากวัสดุรีไซเคิลที่เปิดให้เยาวชนและนักศึกษาเข้าร่วม ตลอดจนบูธให้ความรู้เรื่องการแยกขยะที่ให้เยาวชนและอาสาสมัครเป็นผู้สอนกันเอง เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมและนำไปสู่การเปลี่ยนพฤติกรรมจริงในชีวิตประจำวันของผู้เข้าชมงาน สำหรับ Spicy Disc เทศกาลลักษณะนี้มีบทบาทมากกว่าการเป็นอีเวนต์ประจำปี แต่เป็นเครื่องมือสร้างการรับรู้แบรนด์ เชื่อมโยงศิลปินกับผู้ฟังโดยตรง และเปิดพื้นที่ให้แบรนด์ผู้สนับสนุนเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน ซึ่งเป็นรูปแบบความร่วมมือที่ตอบโจทย์ทั้งฝั่งผู้จัดงานและพันธมิตรทางธุรกิจ แม้ตัวเลขผลตอบแทนทางการเงินที่ชัดเจนจากเทศกาลจะยังไม่มีการเปิดเผยอย่างเป็นทางการ แต่ความต่อเนื่องของงานตลอด 17 ปีเป็นข้อมูลเชิงประจักษ์ที่บ่งชี้ว่ารูปแบบดังกล่าวยังคงตอบโจทย์ผู้ที่เกี่ยวข้องในระบบนิเวศนี้ เมื่อมองภาพรวมเส้นทางของ พิชัย จิราธิวัฒน์ กับ Spicy Disc สะท้อนแนวทางธุรกิจที่แตกต่างจากค่ายเพลงกระแสหลัก ด้วยการให้น้ำหนักกับความหลากหลายและอิสระของศิลปินตั้งแต่ต้น ควบคู่กับการปรับโมเดลธุรกิจตามพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ทั้งการขยายบทบาทจากค่ายเพลงสู่ธุรกิจบันเทิงที่ครอบคลุมมากขึ้น และการใช้เทศกาลดนตรีเป็นพื้นที่เชื่อมโยงอุตสาหกรรมในวงกว้าง สำหรับตลาดเพลงไทยที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การดำเนินธุรกิจต่อเนื่องได้ 20 ปี โดยคงอัตลักษณ์เดิมไว้ เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จอีกรูปแบบหนึ่งที่อาจมีน้ำหนักไม่น้อยไปกว่าตัวเลขรายได้ต่อปี --- ## Carnival จากสตรีทแวร์สู่เสื้อวิ่ง และเบื้องหลังความร่วมมือที่มากกว่าการทำเสื้อให้งานวิ่ง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8147 - เผยแพร่: 2026-10-15T23:50:37.271Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: POCARI SWEAT RUN Carnival 2027, POCARI SWEAT, Converse Carnival, Carnival, คาร์นิวัล, อนุพงศ์ คุตติกุล, Carnival Running, ณัฐกิตติ์ เพ็งมีศรี, บริษัท โอซูก้า นิวทราซูติคอล (ประเทศไทย) จำกัด, POCARI SWEAT RUN, อลงกรณ์ เจียมอนุกูลกิจ, บริษัท เรซอัพ เวิร์ค จำกัด Carnival จากสตรีทแวร์สู่เสื้อวิ่ง และเบื้องหลังความร่วมมือที่มากกว่าการทำเสื้อให้งานวิ่ง เมื่อแบรนด์สตรีทแฟชั่นที่เริ่มจากร้านเล็กๆ ในสยามสแควร์ตัดสินใจทำเสื้อผ้าวิ่ง และร่วมกับโพคารี่ สเวท เพิ่มธีมและเสื้อผ้าให้งานวิ่งที่จัดมาเป็นปีที่ 5 เมื่อวันที่ 9 กันยายน 2553 ร้านค้าปลีกขนาดราว 9 ตารางเมตร เปิดตัว ณ ตึกสยามกิตติ์ ย่านสยามสแควร์ ภายใต้ชื่อ Converse Carnival จำหน่ายรองเท้า Converse ที่คัดรุ่นมาเป็นพิเศษ ในวันนั้นยังไม่มีใครพูดถึงเสื้อวิ่ง เส้นชัย หรือเหรียญรางวัล 16 ปีต่อมา ชื่อ Carnival ปรากฏบนเสื้อ Official Running Shirt ของงาน POCARI SWEAT RUN Carnival 2027 ซึ่งกำหนดจัดวันที่ 16–17 มกราคม 2570 ที่ลานพลาซ่า สนามกีฬาอินดอร์ สเตเดียม หัวหมาก โดยผู้จัดเตรียมรองรับนักวิ่งกว่า 7,000 คน ภาพจาก www.carnivalbkk.com เริ่มจากคนชอบสนีกเกอร์ Carnival ก่อตั้งโดย อนุพงศ์ คุตติกุล หรือ "ปิ๊น" ซึ่งเริ่มจากความชอบสะสมสนีกเกอร์และศึกษาที่มาของแต่ละรุ่น เขาเคยเดินทางไปต่างประเทศเพื่อเลือกซื้อรองเท้า และเห็นว่าในไทยมีผู้บริโภคกลุ่มหนึ่งที่ชอบสิ่งเดียวกันและพร้อมจ่ายเพื่อสินค้าที่หาได้ยาก ร้านแรกจึงเริ่มจากการคัดสินค้าให้ตรงกับคนกลุ่มเฉพาะ ไม่ได้พยายามขายให้ทุกคน โดย Carnival ถือเป็นหนึ่งในร้านสนีกเกอร์ยุคแรกที่ให้น้ำหนักกับโซเชียลมีเดียและการตลาดออนไลน์ โดยเพจ Facebook มีผู้กดถูกใจถึง 100,000 รายภายในราว 6 เดือนหลังเปิดร้าน ภาพจาก www.carnivalbkk.com หลังจากนั้นธุรกิจขยายเป็นลำดับ ปี 2554 เปิดร้านแห่งที่สองและเพิ่มแบรนด์ เช่น Vans, New Balance, Nike และ Onitsuka Tiger ปี 2555–2556 เริ่มออกแบบเสื้อผ้า Carnival ของตัวเอง โดยมีรากจากวัฒนธรรมฮิปฮอป สเกตบอร์ด และสตรีทแฟชั่น ปี 2557 เปิด UPPERGROUND by CARNIVAL ที่เซ็นทรัลเวิลด์ เพื่อรวมสนีกเกอร์และแบรนด์แฟชั่นระดับสูงจากต่างประเทศ ข้อมูลประวัติบริษัทระบุว่า ปี 2558 แบรนด์มีผู้ติดตามกว่า 700,000 ราย มีพนักงาน 50 คน และขยายร้านออนไลน์ รวมถึงธุรกิจจัดจำหน่ายทั่วประเทศ จุดเปลี่ยนที่สำคัญคือการเลือกทำเสื้อผ้าแทนที่จะทำรองเท้าของตัวเอง เพราะเห็นโอกาสเติบโตในธุรกิจเสื้อผ้า และสามารถใช้ความเข้าใจเรื่องการแต่งตัวให้เข้ากับสนีกเกอร์มาพัฒนาสินค้าได้ การมีแบรนด์ของตัวเองยังทำให้บริษัทควบคุมการออกแบบ การเล่าเรื่อง และการทำคอลเลกชันร่วมกับพันธมิตรได้มากขึ้น ไม่ต้องแข่งในฐานะผู้จำหน่ายเพียงอย่างเดียว ภาพจาก www.carnivalbkk.com จากสตรีทแวร์สู่เสื้อวิ่ง ปัจจุบันเว็บไซต์ของ Carnival แยกหมวด Carnival Running และ Carnival Golf ออกจากเสื้อผ้า Carnival ทั่วไป หมวดวิ่งมีเสื้อยืด เสื้อกล้าม กางเกง แจ็กเกต หมวก ถุงเท้า และกระเป๋า ตัวอย่างเช่น Carnival Running Berlin Solaris Race Singlet ราคาเริ่มต้น 2,990 บาท และ Berlin Flow Jacket ราคาเริ่มต้น 3,290 บาท (ราคาตามที่แสดงบนเว็บไซต์ ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงตามรุ่นและช่วงเวลา) อนุพงศ์ซึ่งปัจจุบันนั่งในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร แบรนด์ Carnival Running ให้เหตุผลของการขยายตัวว่า "ปัจจุบันการออกกำลังกายไม่ได้เป็นเพียงแค่เรื่องของสุขภาพ แต่กลายเป็นพื้นที่แสดงออกถึงตัวตนและไลฟ์สไตล์อย่างชัดเจน ซึ่งในวันนี้สตรีทแวร์กับสปอร์ตแวร์ถือเป็นเรื่องเดียวกัน" ความท้าทายของแบรนด์แฟชั่นที่เข้าตลาดกีฬาคือความน่าเชื่อถือด้านการใช้งาน อนุพงศ์ยอมรับว่าผู้บริโภคจำนวนมากมอง Carnival Running เป็นแบรนด์แฟชั่น "เพราะเรามาจากแฟชั่น" แต่เขาบอกว่าตั้งใจให้แบรนด์เป็นแบรนด์ด้านสมรรถนะจริง ๆ และระบุว่าสินค้าทุกชิ้นผ่านการทดสอบด้วยตัวเขาเองมากกว่า 1,000 กิโลเมตร โดยเขาวิ่งเฉลี่ยสัปดาห์ละ 60–80 กิโลเมตร ประสบการณ์ส่วนตัวของผู้บริหารก็เป็นส่วนหนึ่งของเรื่องนี้ เขาเล่าว่าไม่เคยคิดจะวิ่งมาราธอนมาก่อน ระยะที่คิดว่าเต็มที่คือ 5, 10 และ 15 กิโลเมตร ไปจนถึงฮาล์ฟมาราธอน จนโพคารี่ สเวท (POCARI SWEAT) ชวนให้เข้าร่วมกิจกรรมเมื่อปลายปีที่แล้ว หลังจากนั้นเขาตั้งเป้าทำเวลา ฝึกซ้อมจริงจังโดยมีโค้ชวางตารางให้ และวิ่งมาราธอนถึง 3 รายการภายใน 6 เดือน รวมถึงโตเกียวมาราธอน ส่วนคุณณัฐกิตติ์ เพ็งมีศรี ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท โอซูก้า นิวทราซูติคอล (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งดูแลโพคารี่ สเวท เล่าว่าเห็นอนุพงศ์นำเสื้อผ้าที่แบรนด์พัฒนามาใส่ซ้อมและลงแข่งเอง ทำให้ทีมโพคารี่เชื่อมั่นในคุณภาพสินค้า ในด้านชุมชนนักวิ่ง อนุพงศ์เล่าว่า Carnival Running เคยจัดกิจกรรมวิ่งแบบโซเชียลมาแล้วหลายครั้ง และมีความฝันว่าสักวันจะจัดงานวิ่งขนาดใหญ่ แต่ยังไม่พร้อมทำเองทั้งหมด “โพคารี่ สเวท” เครื่องดื่มที่เข้าไปอยู่กับงานกีฬา โพคารี่ สเวท เริ่มทำตลาดในไทยเมื่อปี 2541 ในฐานะผู้สนับสนุนอย่างเป็นทางการของการแข่งขันกีฬาเอเชียนเกมส์ ครั้งที่ 13 ตำแหน่งของแบรนด์จึงผูกกับการออกกำลังกายและการชดเชยน้ำและอิเล็กโทรไลต์ที่เสียไปกับเหงื่อมาตั้งแต่ต้น งาน POCARI SWEAT RUN ซึ่งเป็นงานวิ่งที่แบรนด์จัดเอง เข้าสู่ปีที่ 5 ในปี 2570 ณัฐกิตติ์ระบุว่า ปีที่ผ่านมามีนักวิ่งสมัครเข้าร่วมกว่า 6,300 คน ผู้จัดงานเล่าว่าในปีแรกตั้งใจจัดงานขนาดราว 3,000 คน การเติบโตของจำนวนผู้สมัครจึงเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้งานนี้เป็นพื้นที่น่าสนใจสำหรับแบรนด์พันธมิตร ด้านมาตรฐานการจัดงาน อลงกรณ์ เจียมอนุกูลกิจ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เรซอัพ เวิร์ค จำกัด และผู้อำนวยการแข่งขัน ระบุว่า เส้นทางแข่งขันผ่านการตรวจวัดร่วมกับสมาคมกีฬากรีฑาแห่งประเทศไทยฯ มีทีมแพทย์และบุคลากรทางการแพทย์ในพื้นที่แข่งขันและบริเวณจัดงาน มีประกันอุบัติเหตุสำหรับนักวิ่งทุกคน และมีจุดรีเฟรชเมนต์ของ POCARI SWEAT ตลอดเส้นทาง การแบ่งบทบาทในงานวิ่งที่มีผู้เข้าร่วม 7,000 คน อนุพงศ์บอกว่าเป็นแฟนของโพคารี่ สเวท อยู่แล้ว เคยลงวิ่งในงานนี้ และรู้ว่านักวิ่งแย่งกันสมัครทุกปี เขากล่าวว่า "การที่จะได้มาทำกับโพคารี่ เป็นความฝันของเรา" และตอบรับคำชวนทันที ขณะที่ณัฐกิตติ์เล่าว่า จุดตั้งต้นร่วมกันคือ "ความสุขของการวิ่ง" ไม่ว่านักวิ่งจะให้น้ำหนักกับสมรรถนะหรือแฟชั่น การแบ่งบทบาทค่อนข้างชัดเจน อนุพงศ์กล่าวว่า เขาไม่ต้องการเข้าไปยุ่งกับมาตรฐานการจัดงาน เพราะเห็นว่าทีมงานทำได้ดีอยู่แล้ว Carnival จึงเสริมในส่วนเสื้อผ้าและธีมงาน โดยย้ำกับนักวิ่งที่ชอบงานนี้อยู่แล้วว่า "เราไม่ได้มารื้อทุกอย่างหมด" ธีมของปีนี้คือ FLUID MOTION หรือ "ให้ทุกก้าวลื่นไหลเหมือนสายน้ำ" แรงบันดาลใจมาจากจังหวะการวิ่งและการเคลื่อนไหวของน้ำ ถ่ายทอดเป็นกราฟิกเส้นสายและรูปทรงน้ำ ผสานเอกลักษณ์ของ POCARI SWEAT กับโลโก้ของ Carnival Running ลงบนชุด Race Pack ทั้งเสื้อและกระเป๋า อนุพงศ์เล่าว่าเสื้อในเรซแพ็กเป็นดีไซน์เดียวกันทุกระยะ แตกต่างกันที่ด้านหลังซึ่งระบุระยะที่สมัคร และระบุว่าใช้โรงงานตัดเย็บมาตรฐานระดับโลกที่ผลิตให้หลายแบรนด์ดัง ในมุมธุรกิจ งานวิ่งเป็นช่องทางที่ให้แบรนด์เสื้อผ้าได้เจอผู้บริโภคในสถานการณ์ใช้งานจริง สำหรับ Carnival นี่อาจเป็นโอกาสทำให้นักวิ่งที่ไม่เคยติดตามแบรนด์จากสตรีทแวร์รู้จัก Carnival Running ส่วนสำหรับโพคารี่ สเวท การร่วมกับแบรนด์ที่มีรากด้านแฟชั่นช่วยขยายมิติของงานไปสู่ผู้บริโภคที่สนใจทั้งกีฬาและไลฟ์สไตล์ หมายเหตุสำหรับพี่นักวิ่ง นักวิ่งที่เข้าร่วมทุกระยะจะได้รับหมายเลขประจำตัว (BIB) เสื้อที่ระลึก ประกันอุบัติเหตุตลอดการแข่งขัน และอาหารเครื่องดื่มหลังเข้าเส้นชัย ผู้เข้าเส้นชัยตามกติกาจะได้รับเหรียญรางวัลและประกาศนียบัตรอิเล็กทรอนิกส์ ส่วนนักวิ่งฮาล์ฟมาราธอนที่จบภายในเวลาที่กำหนดจะได้เสื้อ Finisher ลิมิเต็ดเอดิชัน และทุกคนจะได้กระเป๋า Goodie Bag คอลเลกชันพิเศษ POCARI SWEAT x CARNIVAL Limited Edition ณัฐกิตติ์เล่าว่า เหรียญรางวัลใช้สีต่างกันเพื่อให้นักวิ่งตั้งเป้าขยับไปสู่ระยะที่ไกลขึ้นในปีถัด ๆ ไป ในด้านรางวัลแข่งขัน ระยะ 21.1 และ 10 กิโลเมตรมีถ้วยรางวัลและเงินรางวัลสำหรับผู้ชนะอันดับ 1–3 ประเภท Overall ทั้งชายและหญิง (ตัดสินด้วย Gun Time) ระยะ 21.1 กิโลเมตรมีรางวัล Overall Thai อันดับ 1–3 เพิ่มเติม และทั้งสองระยะมีรางวัลกลุ่มอายุอันดับ 1–5 (ตัดสินด้วย Chip Time) ส่วนระยะ 5 กิโลเมตรจัดในรูปแบบ Fun Run เน้นสุขภาพ ไม่มีการจัดอันดับ รางวัลที่เชื่อมกับธีมความร่วมมือโดยตรงคือรางวัลพิเศษ Top 100 ทั้งชายและหญิงในระยะ 21.1 และ 10 กิโลเมตร (ตัดสินด้วย Chip Time) รวม 400 คน ซึ่งจะได้รับตุ๊กตา Bernie Doll มาสคอตของ Carnival นอกจากนี้ยังมีแพ็กพิเศษที่เป็นเสื้อดีไซน์และเนื้อผ้าต่างจากเสื้อในเรซแพ็ก จำหน่ายแบบจำกัดจำนวนและไม่ผลิตเพิ่ม และ Carnival จะตั้งบูทในงานเอ็กซ์โปเป็นครั้งแรก พร้อมคอลเลกชันพิเศษที่จำหน่ายเฉพาะในงาน งานแบ่งเป็นสองวัน วันเสาร์ที่ 16 มกราคม 2570 เป็นวันรับอุปกรณ์ (Expo Day) เวลา 10.00–18.00 น. โดยผู้สมัครต้องมารับด้วยตนเอง ไม่มีบริการจัดส่งทางไปรษณีย์ วันอาทิตย์ที่ 17 มกราคม 2570 เป็นวันแข่งขัน เวลาปล่อยตัวและเวลาตัดสิทธิ์ของแต่ละระยะเป็นดังนี้ ระยะ 21.1 กม. (Half Marathon) ปล่อยตัว 03.30 น. เวลาตัดสิทธิ์ 3 ชม. 30 นาที ค่าสมัคร 1,150 บาท ระยะ 10 กม. (Mini Marathon) ปล่อยตัว  04.00 น. เวลาตัดสิทธิ์ 2 ชม. 30 นาทีค่าสมัคร 890 บาท ระยะ  5 กม. (Fun Run) ปล่อยตัว 04.15 น. เวลาตัดสิทธิ์ 1 ชม. 30 นาที ค่าสมัคร 750 บาท รอบนักวิ่งเก่า (Loyalty) เปิดรับสมัครวันที่ 15 ตุลาคม 2569 รอบทั่วไป (Regular) เปิดวันที่ 18 ตุลาคม 2569 และปิดรับสมัครวันที่ 30 พฤศจิกายน 2569 หรือเมื่อมีผู้สมัครเต็มจำนวน --- ## วัน แบงค็อก ชวนฉลอง “ONE OKTOBERFEST” เทศกาลระดับตำนานสไตล์บาวาเรียนของเยอรมนีมาตีความใหม่ในมุมมองร่วมสมัย - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8149 - เผยแพร่: 2026-10-15T09:16:30.754Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ONE OKTOBERFEST, วัน แบงค็อก, One Bangkok, Oktoberfest วัน แบงค็อก ชวนฉลอง “ONE OKTOBERFEST” เทศกาลระดับตำนานสไตล์บาวาเรียนของเยอรมนีมาตีความใหม่ในมุมมองร่วมสมัย วัน แบงค็อก ชวนสัมผัสประสบการณ์เฟสติวัลครั้งยิ่งใหญ่กับงาน “ONE OKTOBERFEST” ภายใต้คอนเซ็ปต์ “The Social Heart of Urban Lifestyle” นำแรงบันดาลใจจากเสน่ห์ของเทศกาลเฉลิมฉลองระดับตำนานสไตล์บาวาเรียนของเยอรมนีมาตีความใหม่ในมุมมองร่วมสมัย ตอกย้ำบทบาทของ วัน แบงค็อก ในฐานะเป็นศูนย์กลางแห่งการพบปะเชื่อมโยงผู้คน พร้อมนำสีสันของวัฒนธรรมจากทั่วโลกมาสร้างสรรค์ประสบการณ์ใหม่และเติมชีวิตชีวาให้กรุงเทพฯ ภายในงานพบกับอาหารและเครื่องดื่มนานาชาติกว่า 34 ร้านค้า เพลิดเพลินกับการแสดงดนตรีสดแนวสวิงแจ๊สและยิปซีแจ๊ส พร้อมการแสดงเต้นลินดี้ฮอป (Lindy Hop) ที่ชวนทุกคนมาร่วมสนุก เติมบรรยากาศแห่งการเฉลิมฉลองตลอดงาน นอกจากนั้นยังพลาดไม่ได้กับกิจกรรมพิเศษต้อนรับเทศกาลฮาโลวีน งานจัดขึ้นระหว่างวันที่ 28 ตุลาคม – 1 พฤศจิกายน 2569 ณ วัน แบงค็อก ปาร์ค ไฮไลต์ที่พลาดไม่ได้ • เปิดงานด้วยพิธีเคาะถังไม้โอ๊ก (Ceremonial Keg Tapping): เริ่มต้นเฉลิมฉลองอย่างเป็นทางการกับพิธีเปิดเทศกาลแบบดั้งเดิม ที่ถือเป็น signature ของงาน Oktoberfest ในวันพุธที่ 28 ตุลาคม เวลา 18.00 น. • มหกรรมอาหารนานาชาติ: รวมร้านอาหาร และ Food Truck ชั้นนำทั้งเมนูเยอรมันคลาสสิก อาทิ เบอร์เกอร์หลากหลายรสชาติจากร้าน 25°, เมนูพาสต้าเส้นสดจาก Pete’s Pasta, ฮอทดอก และฮันนี่แฮม จาก Alexander’s German Eatery รวมถึงเมนูอื่นๆ จากหลากหลายร้านค้า อาทิ Quesadilla, ขาหมูเยอรมัน, ไส้กรอก Bratwurst, เพรตเซลยักษ์, เมนูบาร์บีคิวรมควัน, Fish & Chips รวมถึงของหวานมากมายที่คัดสรรมาสำหรับเทศกาลนี้โดยเฉพาะ • เครื่องดื่มพรีเมียมจากแบรนด์ดังระดับโลก: คัดสรรหลากหลายเครื่องดื่มชั้นนำจากเยอรมนี ยุโรป เอเชีย และประเทศไทย กว่า 20 รายการ พร้อมโซนที่นั่งแบบ Long Table เพื่อบรรยากาศในการสังสรรค์อย่างใกล้ชิด • จัดเต็มไลน์อัปคอนเสิร์ตและดนตรีสด 5 วัน 5 สไตล์: เพลิดเพลินกับการแสดงดนตรีสด รวมถึง ดนตรีสวิงแจ๊สที่ให้ทุกคนร่วมเต้นไปด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็น JAZZ BAND BY THE STUMBLRS, GYPSY JAZZ BY HOT CLUB OF SIAM, JELLY ROLL JAZZ CLUB, PENNY AND THE CATS และโชว์จาก THE HOP ตั้งแต่เวลา 18.00 น. เป็นต้นไป พร้อมคอนเสิร์ตสุดเอ็กซ์คลูซีฟ จากศิลปินแถวหน้าของเมืองไทยทุกค่ำคืน ตั้งแต่เวลา 19.00 – 23.00 น. 28 ต.ค. 2569: 19.00 – 20.00 น. พบกับ H3F 20.30 – 21.30 น. พบกับ PURPEECH 21.30 – 23.00 น. พบกับ DJ BESTBOI 29 ต.ค. 2569: 19.00 – 20.00 น. พบกับ YENTED 20.30 – 21.30 น. พบกับ THE PARADISE BANGKOK 21.30 – 23.00 น. พบกับ DJ ABOUTTIME 30 ต.ค. 2569: 19.00 – 20.00 น. พบกับ ASIA 7 20.30 – 21.30 น. พบกับ SAFEPLANET 21.30 – 23.00 น. พบกับ DJ KENNY 31 ต.ค. 2569 (คืนวันฮาโลวีน): 19.00 – 20.00 น. พบกับ LANDOKMAI 20.30 – 21.30 น. พบกับ PHUM VIPHURIT 21.30 – 23.00 น. พบกับ DJ DEE IRIS 1 พ.ย. 2569: 19.00 – 20.00 น. พบกับ WIM 20.30 – 21.30 น. พบกับ BURIN 21.30 – 23.00 น. พบกับ DJ PM8 **ตารางกิจกรรม รายชื่อศิลปิน และเวลาแสดงอาจเปลี่ยนแปลงตามความเหมาะสม • วัฒนธรรมชนแก้ว 2 สัญชาติ “Prost! × Chai Yo!”: สร้างโมเมนต์ความสนุกทุกชั่วโมงกับสัญญาณระฆัง “Ring Ring Ring It’s Beer O’Clock!” ให้ทุกคนคล้องแขนชนแก้ว พร้อมร่วมกล่าวคำทักทายภาษาเยอรมันและไทยอย่างสนุกสนาน • ค้นหาตัวตนผ่าน “Drink Archetype”: กิจกรรมบน One Bangkok Application เปลี่ยนการชิมเครื่องดื่มให้เป็น Personalized Social Experience โดยผู้ร่วมกิจกรรมสามารถทดลองรสชาติ จัดอันดับความชื่นชอบ และค้นหา Social Archetype ที่สะท้อนตัวตนของตัวเอง • กิจกรรมตลอดงานสำหรับสายกินและสายคอนเทนต์: สนุกกับ Stamp Passport เพื่อสะสม ตราประทับจากการใช้จ่ายภายในงาน จุดถ่ายภาพและพร็อพขนาดใหญ่ รวมถึงกิจกรรมและสิทธิพิเศษอีกมากมายตลอดทั้ง 5 วัน • ปาร์ตี้ฮาโลวีนสุดเซอร์ไพรส์ (30-31 ต.ค.): ชวนทุกคนมาร่วมสนุกแต่งกายเติมลุคให้เข้ากับบรรยากาศเทศกาลฮาโลวีน หรือลุ้นเป็นผู้โชคดีกับ Haunted Seat เพื่อรับของรางวัลพิเศษมากมายภายในงาน เงื่อนไขการเข้าร่วมงาน • ผู้เข้าร่วมงานต้องซื้อบัตรเข้าร่วมงานราคา 200 บาทต่อคนต่อวัน โดยผู้ร่วมงานจะได้รับ Event Credit มูลค่า 200 บาท สำหรับใช้แทนเงินสดในการซื้ออาหารและเครื่องดื่มภายในงาน พร้อมรับ Stamp Passport สำหรับร่วมกิจกรรมสะสมตราประทับตามเงื่อนไขที่กำหนด • ผู้ร่วมงานต้องแสดงหลักฐานการลงทะเบียนหรือชำระเงิน ณ จุดลงทะเบียน พร้อมผ่านขั้นตอนตรวจสอบอายุและรับสายรัดข้อมือก่อนเข้าพื้นที่ ทั้งนี้ การจำหน่ายและบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เป็นไปตามกฎหมาย โดยสงวนสิทธิ์เฉพาะผู้มีอายุ 20 ปีขึ้นไป และอาจมีการตรวจสอบบัตรประจำตัวประชาชนหรือหนังสือเดินทางก่อนให้บริการ โปรโมชันและสิทธิพิเศษภายในงานสำหรับสมาชิก One Bangkok: • Pre-Register: เเลกรับฟรี cash coupon มูลค่า 100 บาท สำหรับซื้ออาหาร เเละ เครื่องดื่มภายในงาน เพียงลงทะเบียนล่วงหน้าผ่าน One Bangkok Application ระหว่างวันที่ 22 - 27 ต.ค. 69 เเละเเสดง QR Code ณ จุดลงทะเบียน พร้อมรับ cash coupon มูลค่า 100 บาท (จำกัด 1 สิทธิ์ / สมาชิก รวม 1,000 สิทธิ์ ตลอดรายการ) • Burn Point & Get Discount: เเลกรับส่วนลด 100 บาท สำหรับซื้ออาหาร เเละ เครื่องดื่มภายในงาน เพียงแลก 30 คะแนน (จำกัด 100 สิทธิ์ / วัน เเละสูงสุด 500 บาท / วัน / สมาชิก) • Collect Stamps: สะสมสแตมป์ครบ 25 ดวง เเลกรับของที่ระลึก OKTOBERFEST MUG หรือ OKTOBERFEST CHICKEN HAT (ทุก ๆ 100 บาท รับ 1 สแตมป์ เเละสงวนสิทธิ์การสะสมภายในวันเท่านั้น) ของรางวัลมีจำนวนจำกัด --- ## เมื่อ Consumer กลายเป็น Co-Creator! “พันธุ์ไทย” ต่อยอดความสำเร็จ D.I.Y. ดึง “คุณเนย” นั่งแท่น “Friend of Punthai” คนแรก! สมมงตัวแม่วงการมัทฉะ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8148 - เผยแพร่: 2026-10-15T09:04:17.165Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: PunThai, Punthai Coffee, กาแฟพันธุ์ไทย punthai, พันธุ์ไทย D.I.Y., Friend of Brand, คุณเนย (@bananoeii), มัทฉะที่ถูกใจใช่เนย, สุขวสา ภูชัชวนิชกุล, บริษัท กาแฟพันธุ์ไทย จำกัด, matcha เมื่อ Consumer กลายเป็น Co-Creator! “พันธุ์ไทย” ต่อยอดความสำเร็จ D.I.Y. ดึง “คุณเนย” นั่งแท่น “Friend of Punthai” คนแรก! สมมงตัวแม่วงการมัทฉะ ‘พันธุ์ไทย’ เดินหน้าต่อยอดความสำเร็จจากแคมเปญ ‘พันธุ์ไทย D.I.Y.’ ที่เปลี่ยนผู้บริโภคจาก Consumer สู่ ‘Co-Creator’ จนเกิดปรากฏการณ์ User-Generated Content (UGC) บนโลกออนไลน์ พร้อมกลับมาปลุกกระแสมัทฉะฟีเวอร์อีกครั้ง ล่าสุด ยกระดับประสบการณ์ชูกลยุทธ์ Friend of Brand เปิดตัว ‘คุณเนย’ (@bananoeii) อินฟลูเอนเซอร์ชื่อดังและ Matcha Lover ผู้คิดค้นเมนูสุดไวรัล ขึ้นแท่น ‘Friend of Punthai’ คนแรกอย่างเป็นทางการ ภายใต้คอนเซ็ปต์ ‘มัทฉะที่ถูกใจใช่เนย’ เชื่อมโยงไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ ภายใต้แนวคิด #พันธุ์ไทยอะไรก็เป็นไปได้ พร้อมร่วมครีเอต 5 เมนูใหม่ เอกซ์คลูซีฟเฉพาะที่พันธุ์ไทย โดยทยอยเปิดตัวให้คอมัทฉะลิ้มลองตลอดทั้งปี คุณสุขวสา ภูชัชวนิชกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท กาแฟพันธุ์ไทย จำกัด เปิดเผยว่า “ตลาดมัทฉะในไทยเติบโตเป็นอย่างมาก นับเป็นตลาดที่ค่อนข้างใหญ่และมีการแข่งขันสูง การจับมือกับคุณเนยจึงเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ช่วยสร้างความผูกพันกับแบรนด์และขยายฐานไปยังกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น ซึ่งแคมเปญนี้มาจาก Insight ของ ‘คุณเนย’ สายมัทฉะตัวจริงผ่านการชิมมาแล้วทุกแบรนด์ แต่เลือก ‘พันธุ์ไทย’ เป็นอันดับหนึ่งในใจ เพราะตอบโจทย์จริต D.I.Y. ให้ใส่ท็อปปิ้งได้แบบจัดหนัก ล้นแก้ว สะใจ ชนิดที่ยอมงดอย่างอื่นเพื่อมาฟินกับมัทฉะแก้วโปรด ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่หาไม่ได้จากแบรนด์อื่น" "นอกจากนี้คุณเนยยังเป็นภาพสะท้อนของการเปลี่ยนความชอบส่วนตัวให้กลายเป็นความแปลกใหม่ที่จับต้องได้ ซึ่งตรงกับแนวคิดของแบรนด์ที่เชื่อว่าทุกไอเดีย D.I.Y. เป็นไปได้เสมอ และยังสามารถเชื่อม Consumer สู่ Co-Creator เริ่มจากการที่คุณเนยเลือกดื่มพันธุ์ไทยและครีเอตเมนูเองตามความชอบ จนได้มาออกแบบเมนูร่วมกับแบรนด์จริง เพราะพันธุ์ไทยเป็นแบรนด์ที่เปิดกว้างและให้ความสำคัญกับเสียงของผู้บริโภค นอกจากนี้ภาพลักษณ์ที่เข้าถึงง่ายและเป็นกันเองของคุณเนย บวกกับเอกลักษณ์ของคนรุ่นใหม่ที่กล้าทดลองสิ่งใหม่ ทำให้เธอเป็นตัวแทนในการส่งต่อแรงบันดาลใจและเชื่อมต่อกับกลุ่ม Gen Z สามารถดึงดูดกลุ่ม Young Gen และคอมมูนิตี้คนรักมัทฉะให้เข้ามามีส่วนร่วมกับแบรนด์มากยิ่งขึ้น” เปิดโลกมัทฉะแบบฉะใจกับ ‘คุณเนย’ Matcha Lover ตัวจริงที่มีทั้ง Passion และความคิดสร้างสรรค์ในการจับคู่ท็อปปิ้งครีเอตเมนู D.I.Y. ได้อย่างลงตัว จนเกิดปรากฏการณ์ “สั่งตามคุณเนย” ไปทั่วโซเชียล ตุลาคมนี้ พบกับเมนูแรกที่คุณเนยจัดให้แบบ เยอะ ล้น จัดเต็ม ตอบโจทย์สายเข้มนัว ทั้งอร่อย ทั้งสนุก และฟินไปด้วยกัน Created by คุณเนย “มัทฉะ ลาเต้ ร็อคกี้ เมาน์เทน” (Matcha Latte Rocky Mountain) ประเดิมความฟินกับเมนูพิเศษที่คุณเนยลงมือออกแบบเอง นมสดเย็นหวานน้อย ท็อปด้วยบุกหนึบๆ ด้านล่าง ราดช็อตมัทฉะลาเต้เน้นๆ ถึง 2 ช็อต ก่อนจัดเต็มด้วยวิปครีม บราวนี่ โอริโอ้ และราดคาราเมลไซรัปฉ่ำๆ หวานนัว เคี้ยวสนุก ครบจบในแก้วเดียว --- ## ร่วมสร้างสรรค์พื้นที่แห่งอนาคตสำหรับภาคธุรกิจ ซัมซุงขับเคลื่อนการเติบโตด้วยนวัตกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าดิจิทัลและโซลูชันอัจฉริยะ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8146 - เผยแพร่: 2026-10-15T06:51:22.233Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์, Samsung Electronic, ซียู คิม (CU Kim) ร่วมสร้างสรรค์พื้นที่แห่งอนาคตสำหรับภาคธุรกิจ ซัมซุงขับเคลื่อนการเติบโตด้วยนวัตกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าดิจิทัลและโซลูชันอัจฉริยะ ตลอดหลายปีที่ผ่านมา บทสนทนาเกี่ยวกับเครื่องใช้ไฟฟ้าอัจฉริยะมักจะจำกัดวงอยู่เพียงภายในบ้านพักอาศัย ทว่าในปัจจุบัน ศักยภาพความอัจฉริยะ การเชื่อมต่อที่ไร้รอยต่อ และความน่าเชื่อถือในการใช้งาน ได้กลายเป็นมาตรฐานใหม่ที่ทุกอาคารและพื้นที่ใช้งานต่างคาดหวัง เทรนด์ดังกล่าวได้ขยายตัวสู่อาคารชุดพักอาศัย โรงแรม สำนักงาน และพื้นที่ค้าปลีกโดยทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนีย อย่างรวดเร็ว ซียู คิม (CU Kim) ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนีย ได้ฉายภาพธุรกิจและกลยุทธ์ของซัมซุงไว้อย่างว่า ซัมซุงสนับสนุนการเติบโตของภาคธุรกิจรวมถึงเจ้าของอาคารในภูมิภาคด้วยโซลูชันสำหรับภาคธุรกิจ (B2B) ที่หลากหลายและทำงานร่วมกันได้ ครอบคลุมระบบปรับอากาศ (HVAC) เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ตลอดจนเทคโนโลยีการจัดการอัจฉริยะ เพื่อรองรับความต้องการด้านการดำเนินงานที่เปลี่ยนแปลงไปต่อเนื่อง ด้วยความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงความต้องการและสิ่งที่พันธมิตรธุรกิจให้ความสำคัญ จึงมุ่งมั่นส่งมอบนวัตกรรมล้ำสมัยที่ช่วยลดการใช้พลังงานและบริหารต้นทุนการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของยอดขายในกลุ่มธุรกิจองค์กร ย่อมสะท้อนให้เห็นถึงความไว้วางใจที่ได้รับจากลูกค้าได้เป็นอย่างดี โดยยอดขายกลุ่ม B2B ในภูมิภาคนี้เติบโตสูงขึ้นกว่าร้อยละ 20 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ทำไมระบบ HVAC ถึงกลายเป็นกลไกในการขับเคลื่อนการเติบโต ภาคการก่อสร้างและอสังหาริมทรัพย์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนียกำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาเมืองอัจฉริยะแห่งใหม่หรือการยกระดับโครงสร้างเมืองเดิม มีการคาดการณ์ว่าอุตสาหกรรมการก่อสร้างในภูมิภาคนี้จะเติบโตเร็วกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกถึงกว่า 5 เท่าในปี 2569 สิ่งที่น่าตื่นเต้นยิ่งกว่าคือความพร้อมและความกระตือรือร้นของภูมิภาคในการเปิดรับนวัตกรรมแห่งอนาคต ตั้งแต่โรงงานผลิตเทคโนโลยีขั้นสูง ไปจนถึงศูนย์ข้อมูล AI ที่จะเป็นหัวใจขับเคลื่อนเศรษฐกิจในวันข้างหน้า สถานที่เหล่านั้นล้วนต้องการระบบทำความเย็นที่ชาญฉลาดขึ้น มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และวางใจได้ยิ่งกว่าระบบรูปแบบเดิม ด้วยเหตุนี้ระบบ HVAC จึงกลายเป็นกลไกขับเคลื่อนการเติบโตในธุรกิจ โดยปัจจุบันยอดขายกลุ่ม B2B คิดเป็นสัดส่วนมากกว่าครึ่งหนึ่งของยอดขาย HVAC ทั้งหมด โดยเติบโตขึ้นเกือบสองเท่าจากเมื่อ 5 ปีที่ผ่านมา การเข้าซื้อกิจการ FläktGroup ยิ่งช่วยให้ซัมซุงก้าวสู่อนาคตรูปแบบใหม่ได้เร็วยิ่งขึ้น ด้วยการเสริมความเชี่ยวชาญในระบบ HVAC ให้ลึกยิ่งขึ้น และเพิ่มขีดความสามารถในการรองรับสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการซับซ้อนเป็นพิเศษ เช่น ศูนย์ข้อมูล AI ซึ่งระบบทำความเย็นและการระบายอากาศมีความสำคัญยิ่งต่อการรักษาเสถียรภาพของระบบปฏิบัติการทั้งหมด สำหรับในภูมิภาคนี้ ความต้องการกำลังพุ่งสูงขึ้นในอาคารหลากหลายรูปแบบ โดยในเวียดนาม ซัมซุงกำลังส่งมอบเครื่องปรับอากาศ WindFree ประมาณ 3,000 เครื่องให้กับอพาร์ตเมนต์สูงระฟ้าภายใต้โครงการ Sycamore ของ CapitaLand ในโฮจิมินห์ซิตี้ พร้อมทั้งติดตั้งอีกกว่า 3,000 เครื่องใน Starlake โครงการมิกซ์ยูสขนาดใหญ่ในกรุงฮานอย ในประเทศไทย ซัมซุงได้ติดตั้งระบบ HVAC ในบางสาขาของร้านค้าปลีกไทวัสดุและบีเอ็นบี โฮม ซึ่งทำงานร่วมกับ SmartThings Pro เพื่อช่วยยกระดับประสิทธิภาพการใช้พลังงานและบริหารจัดการระบบได้อย่างไร้รอยต่อ นอกจากนี้ ยังมีการติดตั้งเครื่องปรับอากาศ WindFree™ ในห้องพักจำนวน 600 ห้อง ครอบคลุม 29 อาคารของโรงแรม เชอราตัน ภูเก็ต ในหาน บีช รีสอร์ต (Sheraton Naiharn Hotel & Resort) รวมถึงในซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย สำหรับระบบทำความเย็นซัมซุงได้รับความไว้วางใจในโครงการที่พักอาศัยชั้นนำอย่าง Arncliffe Central และ AURA by Aqualand ไม่ว่าจะเป็นรีสอร์ตริมหาดระดับลักชูรี หรือศูนย์ข้อมูลสุดล้ำ พอร์ตโฟลิโอที่ครอบคลุมพร้อมตอบโจทย์ทุกความต้องการด้านระบบทำความเย็นที่แตกต่างได้อย่างลงตัว ขยายโอกาสที่กว้างไกลกว่าระบบทำความเย็น นอกจากระบบ HVAC แล้ว โซลูชันเครื่องซักผ้าและดูแลผ้าก็เป็นอีกหนึ่งหมวดหมู่ที่ภาคธุรกิจให้ความสำคัญมากขึ้น โดยมีแรงขับเคลื่อนจากการขยายตัวของเมือง ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไป และความต้องการความสะดวกสบายที่เพิ่มขึ้น กำลังผลักดันให้ภาคธุรกิจ B2B หันมามองหาโซลูชันเครื่องซักผ้าที่ตอบโจทย์มากยิ่งขึ้นเช่นกัน ด้วยการต่อยอดจากความเชี่ยวชาญยาวนานหลายทศวรรษในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าสำหรับผู้บริโภค ซัมซุงได้ขยายไลน์ผลิตภัณฑ์เครื่องซักผ้าให้มีตัวเลือกความจุที่หลากหลาย เพื่อรองรับความต้องการที่แตกต่างของภาคธุรกิจ B2B ทั้งในอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย และเวียดนาม โดยมีแผนขยายตลาดโซลูชันเครื่องซักผ้าเชิงพาณิชย์สู่ประเทศอื่น ๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนียภายในสิ้นปี 2569 นี้ TiTi Laundry ในโฮจิมินห์ซิตี้ คือตัวอย่างความสำเร็จล่าสุด ในฐานะหนึ่งในพาร์ตเนอร์รายแรก ๆ ที่ร่วมมือกับซัมซุงในการขยายโมเดลธุรกิจเครื่องซักผ้าเชิงพาณิชย์ในเวียดนาม โดยเปิดให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง พร้อมระบบตรวจสอบและบริหารจัดการอุปกรณ์ได้แบบระยะไกล โมเดลธุรกิจนี้ไม่เพียงเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ให้กับผู้ประกอบการผ่านเครื่องใช้ไฟฟ้าที่เชื่อมต่อถึงกันอย่างโซลูชันเครื่องซักผ้าเชิงพาณิชย์ของซัมซุง แต่ยังช่วยอำนวยความสะดวกให้กับวิถีชีวิตประจำวันของผู้คนให้ง่ายดายยิ่งขึ้น สร้างสรรค์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ชาญฉลาดยิ่งขึ้น ทิศทางการพัฒนาเหล่านี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในมุมมองที่ภาคธุรกิจมีต่อพื้นที่กายภาพ เพราะยิ่งกว่าการมองหาผลิตภัณฑ์เดี่ยว ๆ ลูกค้าในปัจจุบันมองหาโซลูชันที่เชื่อมต่อถึงกันเพื่อลดความซับซ้อนในการบริหารจัดการทั่วทั้งโครงการ แทนที่จะต้องคอยดูแลระบบแยกย่อยแต่ละส่วน วิสัยทัศน์นี้กำลังเกิดขึ้นจริงที่ Granz Forest Park ในเมืองเซบู ประเทศฟิลิปปินส์ ซึ่งซัมซุงได้ร่วมมือกับบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ชั้นนำอย่าง DH Plus เพื่อส่งมอบโซลูชันการดำเนินงานแบบบูรณาการ ผสานพลังเครื่องใช้ไฟฟ้า AI SmartThings Pro และเทคโนโลยีที่เชื่อมต่อกันภายใต้อีโคซิสเต็มเดียว ครอบคลุมทั้งพื้นที่พักอาศัย โรงแรม และสิ่งอำนวยความสะดวกเชิงพาณิชย์ ซัมซุงพร้อมยกระดับศักยภาพให้ภาคธุรกิจและเจ้าของอาคารสามารถสร้างสรรค์และบริหารพื้นที่ให้ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริง ด้วยการผสานความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี นวัตกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า AI ที่ครบครัน และแพลตฟอร์มการจัดการอัจฉริยะ พร้อมเปิดประตูสู่โอกาสใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพและขยายขอบเขตการดำเนินธุรกิจ ผ่านโซลูชันแบบบูรณาการที่ช่วยให้ภาคธุรกิจเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และขยายขนาดธุรกิจได้อย่างมั่นใจ ซัมซุงมุ่งมั่นที่จะร่วมขับเคลื่อนและกำหนดอนาคตใหม่ให้กับวงการอาคารและอสังหาริมทรัพย์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนีย พร้อมสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนของภูมิภาคต่อไป --- ## เจาะกลยุทธ์ Origin Hotel กับแนวคิด Circular Business Model วางเป้า 5 ปี สู่พอร์ตทรัพย์สินมูลค่ากว่า 24,000 ล้านบาท - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8145 - เผยแพร่: 2026-10-15T06:01:04.792Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ออริจิ้น โฮเทล, ORIGIN HOTEL, ออริจิ้น กรุ๊ป, บริษัท ออริจิ้น โฮเทล จำกัด (มหาชน), พีระพงศ์ จรูญเอก, บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน), บมจ.วัน ออริจิ้น, ปิติพงษ์ ไตรนุรักษ์ เจาะกลยุทธ์ Origin Hotel กับแนวคิด Circular Business Model วางเป้า 5 ปี สู่พอร์ตทรัพย์สินมูลค่ากว่า 24,000 ล้านบาท ด้วยแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอที่หลากหลายและโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่งผ่าน 4 แกนยุทธศาสตร์หลัก “Develop - Operate - Divest - Re-Invest” ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อน “ออริจิ้น โฮเทล” (ORIGIN HOTEL) กลุ่มธุรกิจสร้างรายได้ประจำ (Recurring Income) ในเครือออริจิ้น กรุ๊ป วันนี้ ORIGIN HOTEL พร้อมก้าวสู่แกนที่ 4 เดินหน้า “Re-Invest” เพื่อสร้างโอกาสเติบโตระลอกใหม่ตามเป้าหมาย ตอกย้ำความสำเร็จจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่ได้วางรากฐานธุรกิจโรงแรมมาตั้งแต่ปี 2555 ภายใต้ชื่อ บริษัท วัน ออริจิ้น จำกัด (มหาชน) ก่อนจะแปรสภาพและเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ออริจิ้น โฮเทล จำกัด (มหาชน) ในปี 2566 นายพีระพงศ์ จรูญเอก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) หรือ ORI กล่าวถึงจุดเริ่มต้นที่ ORI ให้ความสำคัญกับธุรกิจโรงแรมเนื่องจากมองว่าธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เพื่อขายทั้งคอนโดฯ และบ้านจัดสรร มีความผันผวนตามวัฏจักรธุรกิจ ขณะเดียวกันบริษัทฯต้องการสร้างธุรกิจที่มีรายได้ประจำ หรือ Recurring Income เพื่อความยั่งยืนในระยะยาว ผ่านกลุ่ม “ORIGIN HOTEL” บริษัทลูกของ ORI ที่ปัจจุบัน มีธุรกิจหลัก 3 กลุ่มธุรกิจ โดยภายในปี 2569 นี้ มีโครงการที่พัฒนาแล้ว ได้แก่ กลุ่มธุรกิจโรงแรม (Hospitality & Tourism) 10 โรงแรม จำนวน 2,561 keys กลุ่มธุรกิจอาคารสำนักงานให้เช่า (Office Building Business) 1 อาคาร พื้นที่ 35,801 ตร.ม. กลุ่มธุรกิจการพัฒนาพื้นที่เชิงพาณิชย์ (Commercial Development Business) 3 แห่ง พื้นที่รวม 13,448 ตารางเมตร Circular Business Model ถอด 4 แกน หัวใจพาธุรกิจสู่ความยั่งยืน ทั้ง 3 กลุ่มธุรกิจของ Origin Hotel ลงทุนและพัฒนาในรูปแบบโมเดลที่เป็นวัฏจักร Circular Business Model ผ่านกลยุทธ์ 4 แกนหัวใจสำคัญ พาธุรกิจสู่ความยั่งยืน นั่น คือ ‘Development - Operation - Divestment - Reinvestment’   แกนที่ 1. Development: พัฒนาและสร้างโครงการร่วมกับพันธมิตร เพื่อสร้างสินทรัพย์และโอกาสใหม่ๆ ออริจิ้น โฮเทล ดำเนินการลงทุนทั้งในรูปแบบพัฒนาเอง พร้อมกับชูความแกร่งผ่านสูตร JV (Joint Venture) กับพันธมิตร Partnership จาก 3 กลุ่มหลักทั้งในประเทศและต่างประเทศ คือ กลุ่มพันธมิตรด้านการพัฒนา (Development partners) อาทิ ร่วมทุนกับยักษ์อสังหาฯญี่ปุ่น โนมูระ เรียลเอสเตท, โตคิว แลนด์ เอเชีย (Tokyu Land Asia) และ ร่วมทุนกับ EnCo (บริษัท เอนเนอร์ยี่ คอมเพล็กซ์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในกลุ่ม ปตท.) เป็นต้น กลุ่มพันธมิตรเจ้าของที่ดิน (Landlord partners) อาทิ บริษัท แอสเซท บลูม จำกัด (Asset Bloom) เพื่อรุกพัฒนาธุรกิจอสังหาฯ - คอมมูนิตี้มอลล์ ,บริษัท เค อีสต์ จำกัด(K EAST) เป็นต้น กลุ่มพันธมิตรด้านการลงทุน (Investment partners) อาทิ CI:Z Investment LLP และบริษัท สยาม มัลติ คอน จำกัด (SMC) ซึ่งล่าสุดเมื่อกรกฎาคม 2569 ออริจิ้น โฮเทล ประกาศความร่วมมือกับ HBNB Hotel101 Global Holdings Corp. บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Nasdaq สหรัฐอเมริกา เพื่อพัฒนาโครงการ Hotel101 Bangkok Don Mueang เป็นโรงแรมภายใต้แบรนด์ Hotel101 แห่งแรกในประเทศไทย โดยมีเป้าหมายยกระดับมาตรฐานธุรกิจโรงแรม พร้อมรองรับการเติบโตของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวและการเดินทางที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง แกนที่ 2 Operation : บริหารสินทรัพย์ให้เกิดรายได้ สร้าง Value และมาตรฐานระดับสากลโดยการดึงเชนโรงแรมระดับโลก (International Chain) และพันธมิตรต่างชาติเข้ามาบริหารและร่วมทุนในธุรกิจโรงแรมตั้งแต่ปี 2563 เพื่อเพิ่ม Value หรือ สร้างความน่าเชื่อถือ ช่วยให้ลูกค้าเกิดความมั่นใจในคุณภาพการบริการ และสิ่งอำนวยความสะดวก ทั้งในกรุงเทพ พื้นที่เศรษฐกิจ EEC  ภูเก็ต กระบี่ เป็นต้น โดยมีโครงการที่เปิดดำเนินการแล้วและอยู่ในระหว่างการพัฒนาด้วยเชนโรงแรมระดับโลกหลัก ทั้ง IHG Hotels & Resorts (InterContinental Hotels Group) 5 แห่ง, Accor 3 แห่ง และMarriott 1 แห่ง และแบรนด์ของทางบริษัทอีก 1 แห่ง   แกนที่ 3 Divestment: ปลดล็อกมูลค่าสินทรัพย์ตามจังหวะที่เหมาะสม แผนการขายสินทรัพย์โรงแรมออกบางส่วน (Divestment) เพื่อสร้างกระแสเงินสดและบันทึกกำไรตามรอบวัฏจักรธุรกิจ ที่เริ่มตั้งแต่ปี 2568 ที่ผ่านมา ออริจิ้น โฮเทล Exit โรงแรมจำนวน 4 แห่ง มูลค่ารวม 6,500 ล้านบาท สะท้อนถึงความสำเร็จตามแผนธุรกิจที่วางไว้  ซึ่งอัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (IRR Average) อยู่ที่ประมาณ 32% นอกจากนี้ ยังมีแผนการสร้างกำไร หรือรับรู้มูลค่าผ่านหลากหลายช่องทาง และมีแผนเตรียมต่อยอดเข้าสู่กองทุนรวมอสังหาริมทรัพย์ (REIT)   แกนที่ 4 Reinvestment: นำเงินจากการ Divest กลับมาสร้างโอกาสใหม่ ขยายพอร์ต และต่อยอดการเติบโต จากความสำเร็จในการขายสินทรัพย์รวมถึงช่องทางการสร้างกำไรจากช่องทางอื่นในอนาคต เพื่อสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ นำไปสู่การขยายพอร์ตโฟลิโอ ได้หลากหลาย ทั้งโรงแรม, Mixed-Use และขยายฐานธุรกิจไปยังธุรกิจใหม่ซึ่งบริษัทฯมีที่ดินและมีโครงการที่จะลงทุนพัฒนาในอนาคตรองรับแล้ว   “ถึงวันนี้ธุรกิจ Origin Hotel ได้เริ่มผลิดอกออกผลตามแผนการลงทุนธุรกิจ ครบรอบทั้ง 4 แกนหลักแล้ว ซึ่งเราจะไม่หยุดแค่นี้ สภาพคล่องที่ได้จากการดึงเงินทุนออกมาเพื่อนำไปต่อยอดในโอกาสทางการค้า การลงทุนอื่นๆ ซึ่งการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้เงินทุนนี้ ผมคิดว่าจะช่วยสร้างอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) ที่สูงขึ้น และสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับบริษัทฯด้วยเช่นกัน" นายพีระพงศ์ กล่าว   ด้าน นายปิติพงษ์ ไตรนุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ออริจิ้น โฮเทล จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บริษัทฯกำลังก้าวเข้าสู่การลงทุนครั้งใหม่ Re Invest ลงทุนพัฒนาตามแผนทั้งโรงแรม ธุรกิจอาคารสำนักงานให้เช่า และธุรกิจพื้นที่เชิงพาณิชย์ โดยปัจจุบัน ได้พัฒนาโครงการโรงแรมจำนวน 9 แห่ง 2,306 Keys และในไตรมาส 4/2569 จะเปิดใหม่เพิ่มอีก 1 แห่ง คือ Moxy ภูเก็ต เจ้าฟ้า จำนวน 255 Keys คิดเป็นมูลค่าสินทรัพย์ประมาณ 780 ล้านบาท ทำให้โดยรวมสิ้นปี 2569 มีพอร์ตโรงแรม 10 แห่งจำนวน 2,561 Keys ส่วนกลุ่มธุรกิจอาคารสำนักงาน (Office Building Business) เปิดให้บริการ 1 อาคาร ภายใต้ชื่อ ออริจิ้น คอมเพล็กซ์ สนามเป้า (Origin Complex Sanampao) มีพื้นที่เช่ารวม 36,000 ตร.ม. มูลค่าสินทรัพย์ ประมาณ 2,500 ล้านบาท จุดเด่นโครงการ คือ ติดบีทีเอส สนามเป้า ได้รับการออกแบบตามมาตรฐานอาคารสีเขียว (LEED Certified) ระดับ LEED GOLD- Certified และ เป็นอาคารสำนักงานยุคใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อรองรับรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (Hybrid Workplace) สำหรับกลุ่มธุรกิจการพัฒนาพื้นที่เชิงพาณิชย์  มีแผนพัฒนา 3 ทำเล ได้แก่ แจ้งวัฒนะ ศรีนครินทร์ และระยอง มีพื้นที่ขายรวม 13,448 ตารางเมตร ภายใต้ชื่อ Portobello Mall (พอร์โทเบลโล มอลล์) ซึ่งในไตรมาส 4/2569 จะเปิดให้บริการ Portobello Mall แจ้งวัฒนะ คอมมูนิตี้มอลล์ใหม่ล่าสุด ที่จะมาเป็น Hub แห่งใหม่ ด้วยขนาดพื้นที่ขายประมาณ 7,000 ตารางเมตร แลนด์มาร์กแห่งใหม่ใจกลางแจ้งวัฒนะ ตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์ ด้วยจุดเด่น คือ ทำเลที่ตั้งศักยภาพ อยู่ติดถนนใหญ่แจ้งวัฒนะ ใจกลาง Working Hub ใกล้ศูนย์ราชการและออฟฟิศชั้นนำ เดินทางสะดวก ติดถนนใหญ่และรถไฟฟ้าสายสีชมพู พร้อมที่จอดรถกว่า 170 คัน และตอบโจทย์คนทุกกลุ่ม ออกแบบด้วยคอนเซ็ปต์ Grab & Go สำหรับวันเร่งรีบ และ Family Space สำหรับวันพักผ่อนของครอบครัว  นอกจากนี้ บริษัทฯ มีแผนที่จะเปิดตัวโปรเจกต์ใหม่ในเร็วๆนี้ ในพื้นที่ กรุงเทพฯ ย่าน BTS อ่อนนุช และ BTS อุดมสุข รวมถึงแหล่งท่องเที่ยว เมืองภูเก็ต ย่านเชิงทะเล กะตะ ทั้งนี้จากแผนการลงทุนอย่างต่อเนื่องคาดการณ์ว่าภายใน 5 ปี นับจากปี 2569 -2573 มูลค่าทรัพย์สินของ Origin Hotel จะอยู่ที่ 24,500 ล้านบาท --- ## อโกด้าเผยกระแสเดินทางสู่กรุงเทพฯ เพิ่มขึ้น ในช่วงการประกวดยูโรวิชันรอบชิงชนะเลิศ - URL: https://gotomanager.com/life/8144 - เผยแพร่: 2026-10-15T04:33:20.042Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: อโกด้า, Agoda, Eurovision Song Contest Asia, แอนดรูว์ สมิธ อโกด้าเผยกระแสเดินทางสู่กรุงเทพฯ เพิ่มขึ้น ในช่วงการประกวดยูโรวิชันรอบชิงชนะเลิศ อโกด้า เผยกระแสความสนใจเดินทางมายังกรุงเทพฯ ในเดือนพฤศจิกายนที่เพิ่มสูงขึ้น ต้อนรับหนึ่งในปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแห่งปีของภูมิภาค นั่นคือการประกวด Eurovision Asia รอบชิงชนะเลิศ ซึ่งจะจัดขึ้นที่เมืองหลวงของไทย ในวันที่ 14 พฤศจิกายนนี้ การประกวดครั้งนี้นับเป็นหมุดหมายสำคัญของภูมิภาค เพราะเป็นครั้งแรกที่เวทียูโรวิชันซึ่งมีประวัติยาวนานกว่า 70 ปี ขยายเข้ามาสู่ภูมิภาคเอเชีย โดยมีผู้เข้ารอบชิงชนะเลิศจาก 11 ประเทศ และมีโอกาสเข้าถึงผู้ชมทั่วภูมิภาคหลายล้านคน อีกทั้งยังตรงกับช่วงต้นฤดูหนาวของกรุงเทพฯ ซึ่งเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่นักท่องเที่ยวนิยมเดินทางมามากที่สุดของปี ทั้งนี้ข้อมูลของอโกด้าบ่งชี้ว่า นักเดินทางทั่วภูมิภาคต่างพร้อมแพ็กกระเป๋าออกเดินทาง และไม่ได้มุ่งไปยังจุดหมายปลายทางเดียว ทุกสายตาในภูมิภาคจับจ้องกรุงเทพฯ ในฐานะจุดหมายปลายทางแห่งการประกวดรอบชิงชนะเลิศ ในฐานะประเทศเจ้าภาพ คนไทยเองก็พร้อมร่วมเป็นส่วนหนึ่งของช่วงเวลาพิเศษนี้ โดยนักเดินทางชาวไทยค้นหาที่พักในกรุงเทพฯ มากที่สุดในช่วงการประกวดรอบชิงชนะเลิศ (9–22 พฤศจิกายน) และความสนใจเดินทางในประเทศเพิ่มขึ้นถึง 30% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา  ตัวแทนประเทศไทยบนเวทีรอบชิงชนะเลิศครั้งนี้ ได้แก่ ต้าห์อู๋ พิทยา และ มาง ปิยธิดา ผู้ชนะจากรายการ Thailand's Chosen One 2026 ที่คว้าสิทธิ์ขึ้นโชว์บนเวที Eurovision Song Contest Asia และเมื่อทั้งคู่เตรียมขึ้นแสดงต่อหน้าแฟนเพลงในบ้านเกิด จึงคาดว่าจะเป็นอีกหนึ่งไฮไลต์สำคัญที่ดึงดูดแฟน ๆ ชาวไทยให้เดินทางมายังกรุงเทพฯ  ความคึกคักครั้งนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่ในประเทศไทย แต่ขยายไปทั่วทั้งเอเชีย โดยการค้นหาที่พักในกรุงเทพฯ จากนักเดินทางชาวเอเชียสำหรับการเข้าพักในช่วงการประกวดรอบชิงชนะเลิศเพิ่มขึ้น 14% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา ตลาดหลักนอกเหนือจากไทยที่จับตาการเข้าพักในกรุงเทพฯ มีทั้งญี่ปุ่น ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไต้หวัน เกาหลีใต้ มาเลเซีย ฮ่องกง เวียดนาม และอินเดีย  แนวโน้มที่น่าจับตาเป็นพิเศษคือความสนใจในการเดินทางจากประเทศเพื่อนบ้านของไทย โดยจากข้อมูลการค้นหาที่พัก ความสนใจเดินทางมากรุงเทพฯ ในช่วงการประกวดรอบชิงชนะเลิศจากนักเดินทางชาวเวียดนามเพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา หรือเพิ่มขึ้นถึง 105% ตามมาด้วยนักเดินทางชาวอินเดียที่เพิ่มขึ้น 43% ส่วนมาเลเซีย ซึ่งเป็นนักเดินทางขาประจำที่เดินทางมาไทยกันอย่างคึกคักอยู่แล้ว ก็ยังเติบโตเพิ่มขึ้นอีก 4% โชว์เปิดม่าน: กระแสคึกคักทั่วภูมิภาคก่อนรอบชิงชนะเลิศ  นอกจากกรุงเทพฯแล้ว ข้อมูลการค้นหาบนอโกด้ายังพบว่า จุดหมายปลายทางยอดนิยมบางแห่งในเอเชียที่จัดการประกวดรอบคัดเลือกตัวแทนประเทศ (National Final) ของตัวเอง ก็ได้รับความสนใจจากนักเดินทางเพิ่มขึ้นเช่นกัน  ข้อมูลของอโกด้ายังพบว่า ความสนใจเดินทางไปเกาหลีใต้โดยรวมจากนักเดินทางทั่วภูมิภาคเพิ่มขึ้น 18% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา ในช่วงที่ Korea's Next Wave รายการคัดเลือกตัวแทนประเทศของเกาหลีใต้ออกอากาศเมื่อวันที่ 4 กันยายน เวียดนามก็มีกระแสในแบบเดียวกัน โดยความสนใจเดินทางไปเวียดนามเพิ่มขึ้น 5% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา ในช่วงการประกวดคัดเลือกตัวแทนประเทศเมื่อวันที่ 3 ตุลาคม  นายแอนดรูว์ สมิธ รองประธานอาวุโสฝ่ายซัพพลายของอโกด้า กล่าวว่า “ในฐานะพันธมิตรด้านการเดินทางอย่างเป็นทางการ (Official Travel Partner) ของ Eurovision Song Contest Asia อโกด้าภูมิใจที่ได้ร่วมสนับสนุนหมุดหมายทางวัฒนธรรมครั้งสำคัญที่เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกในภูมิภาคนี้ เราเชื่อว่าชาวเอเชียไม่ได้เป็นเพียงผู้ชมในช่วงเวลาพิเศษเช่นนี้ แต่พร้อมออกเดินทางเพื่อไปสัมผัสการแสดงด้วยตัวเอง ไม่ว่านักเดินทางจะมุ่งหน้าสู่กรุงเทพฯ เพื่อชมการประกวดรอบชิงชนะเลิศ หรือได้แรงบันดาลใจให้มาเที่ยวกรุงเทพฯ ในเดือนพฤศจิกายนนี้ อโกด้าพร้อมที่จะช่วยให้การค้นหาที่พักที่ใช่เป็นเรื่องง่ายสำหรับนักเดินทางทุกสไตล์ ตั้งแต่ความคึกคักของย่านช้อปปิ้งอย่างสยาม ไปจนถึงเสน่ห์ทางวัฒนธรรมของย่านเมืองเก่า” พักย่านไหนดีในกรุงเทพฯ: 4 ย่านน่าปักหมุดรับเทศกาลรอบชิงชนะเลิศ  สำหรับนักเดินทางที่วางแผนทริปในช่วงการประกวดรอบชิงชนะเลิศ แต่ละย่านของกรุงเทพฯ มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันตามทำเลที่เลือกเข้าพัก ต่อไปนี้คือ 4 ย่านที่น่าสนใจพร้อมเสน่ห์เฉพาะตัวของแต่ละแห่ง  สยาม เป็นศูนย์กลางของกรุงเทพฯ คือย่านที่สะท้อนวัฒนธรรมการช้อปปิ้งของเมืองได้อย่างเต็มรูปแบบ ทั้งห้างสรรพสินค้าชั้นนำอย่างสยามพารากอนและสยามเซ็นเตอร์ ที่ตั้งอยู่เคียงข้างร้านบูติกและห้างสรรพสินค้าอีกหลายแห่ง ตลอดจนบรรยากาศอันคึกคักบนท้องถนนที่เป็นหนึ่งในจุดซึ่งถูกบันทึกภาพมากที่สุดของเมือง ย่านนี้ยังเดินทางได้สะดวกด้วยรถไฟฟ้าบีทีเอส และเชื่อมต่อไปยังย่านอื่น ๆ ได้ในระยะเวลาไม่นาน ระหว่างการช้อปปิ้ง นักท่องเที่ยวสามารถแวะชมบ้านจิม ทอมป์สัน บ้านเก่าที่ได้รับการอนุรักษ์และปรับเป็นพิพิธภัณฑ์ หรือแวะพักคลายร้อนที่ศูนย์อาหารในย่านนี้ได้เช่นกัน  ทองหล่อ และ เอกมัย เป็นย่านสำหรับการพักผ่อนยามค่ำคืนยอดนิยมของกรุงเทพฯ ด้วยค็อกเทลบาร์ รูฟท็อปเลานจ์ ร้านดนตรีสด และร้านอาหารที่เป็นที่กล่าวถึงจำนวนมาก ย่านนี้จึงดึงดูดทั้งคนในพื้นที่และนักเดินทางที่มองหาค่ำคืนที่คึกคัก และเป็นทำเลที่พักซึ่งเหมาะสำหรับผู้ที่เข้าร่วมกิจกรรมของการประกวดรอบชิงชนะเลิศในช่วงค่ำ เพราะมีสถานที่โดยรอบให้เฉลิมฉลองต่อได้อย่างต่อเนื่อง  สาทร ที่ตั้งของโรงแรมหรูชั้นนำและอาคารธุรกิจหลายแห่งของกรุงเทพฯ ให้บรรยากาศอีกมุมหนึ่งของเมืองที่หรูหราและมีระดับยิ่งขึ้น ด้วยทำเลริมแม่น้ำเจ้าพระยา ย่านนี้จึงเป็นที่นิยมสำหรับการชมทัศนียภาพเส้นขอบฟ้าและพระอาทิตย์ตก โดยเฉพาะจากรูฟท็อปบาร์อันเป็นเอกลักษณ์ของย่านนี้ พร้อมด้วยร้านอาหารไฟน์ไดนิ่ง การล่องเรือรับประทานอาหารค่ำ และห้างไอคอนสยามที่ตั้งอยู่อีกฝั่งของแม่น้ำ  ย่านเมืองเก่าของกรุงเทพฯ คือพื้นที่ที่ประวัติศาสตร์ของเมืองที่ยังคงมีชีวิต เหมาะสำหรับนักเดินทางที่ต้องการสัมผัสวัฒนธรรมไทยอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น ย่านนี้เป็นที่ตั้งของพระบรมมหาราชวัง วัดโพธิ์และพระพุทธไสยาส รวมถึงพระปรางค์วัดอรุณฯ ริมน้ำ ซึ่งคุ้มค่าแก่การเยี่ยมชมทั้งด้วยการเดินเท้าและการนั่งเรือหางยาวล่องไปตามลำคลอง ย่านเมืองเก่าจึงเป็นทำเลที่พักที่เงียบสงบและคงกลิ่นอายดั้งเดิม เหมาะสำหรับการสร้างสมดุลระหว่างความตื่นเต้นของการประกวดรอบชิงชนะเลิศกับกรุงเทพฯ แบบเรียบง่าย --- ## “สุรเชษฐ์ รัตนาประเสริฐ” รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหม่ โรงไฟฟ้าบีแอลซีพี พร้อมพัฒนาพลังงานไฟฟ้าไทยสู่การเปลี่ยนผ่านตามแผน PDP 2026 - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8143 - เผยแพร่: 2026-10-15T04:07:36.685Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: สุรเชษฐ์ รัตนาประเสริฐ, บริษัท บีแอลซีพี เพาเวอร์ จำกัด, โรงไฟฟ้าบีแอลซีพี (BLCP), ธุรกิจโรงไฟฟ้า, One BLCP “สุรเชษฐ์ รัตนาประเสริฐ” รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหม่ โรงไฟฟ้าบีแอลซีพี พร้อมพัฒนาพลังงานไฟฟ้าไทยสู่การเปลี่ยนผ่านตามแผน PDP 2026 นายสุรเชษฐ์ รัตนาประเสริฐ รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการคนใหม่ บริษัท บีแอลซีพี เพาเวอร์ จำกัด อย่างเป็นทางการ พร้อมขับเคลื่อนองค์กรนำทัพโรงไฟฟ้าบีแอลซีพีก้าวสู่การเปลี่ยนผ่านด้านพลังงาน โดยมุ่งสานต่อภารกิจการเป็นโรงไฟฟ้าฐานที่สำคัญ เพื่อรักษาเสถียรภาพและความมั่นคงของระบบไฟฟ้าไทย ตลอดจนเป็นสะพานเชื่อมสู่เป้าหมายตามแผนพัฒนากำลังการผลิตไฟฟ้าของประเทศ (PDP 2026) ซึ่งในโอกาสการเข้ารับตำแหน่งใหม่ครั้งนี้ นายสุรเชษฐ์ รัตนาประเสริฐ ได้เผยถึงวิสัยทัศน์และทิศทางการบริหารหลังรับตำแหน่งว่า ภารกิจสำคัญอันดับแรกคือ การสานต่อภารกิจการดำเนินงานของโรงไฟฟ้าบีแอลซีพี ซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าฐานสำคัญของประเทศให้เดินเครื่องผลิตกระแสไฟฟ้าได้อย่างเต็มประสิทธิภาพและมีเสถียรภาพอย่างต่อเนื่อง ในการรองรับความต้องการใช้ไฟฟ้าของภาคประชาชนและภาคธุรกิจที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น โดยในการดำเนินการจะยึดมั่นในมาตรฐานหลักทั้ง 3 ด้านอย่างเคร่งครัด ได้แก่ ประสิทธิภาพและความมั่นคงในการผลิตไฟฟ้า, มาตรฐานความปลอดภัยระดับสูงสุด, การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม การอยู่ร่วมกับชุมชนและสังคมอย่างยั่งยืน ส่วนอีกภารกิจสำคัญ คือ การเตรียมพร้อมสำหรับการต่ออายุสัญญาการผลิตไฟ ซึ่งโรงไฟฟ้าบีแอลซีพี ได้ดำเนินการล่วงหน้าพร้อมแล้วในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านเทคนิค วิศวกรรม การบำรุงรักษา การตรวจสอบความพร้อมและความสมบูรณ์ของระบบและเครื่องจักร มาตรฐานความปลอดภัย และการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อความมั่นใจในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับมาตรฐานสากล รวมถึงยังมีการศึกษา พัฒนาเทคโนโลยี และทดสอบการใช้เชื้อเพลิงร่วมในการผลิตไฟฟ้า ทั้งเชื้อเพลิงชีวมวล (Biomass) ไฮโดรเจน หรือ แอมโมเนียคาร์บอนต่ำ ที่จะทำให้การผลิตไฟฟ้าสะอาดขึ้น สอดคล้องกับกรอบนโยบายพลังงานตามแผนพัฒนากำลังการผลิตไฟฟ้าของประเทศ (PDP 2026) ดังนั้นการเตรียมความพร้อมและการวางบทบาทของโรงไฟฟ้าบีแอลซีพี ในวันนี้จึงไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะการดำเนินการผลิตไฟฟ้าสำหรับปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐาน สร้างสมดุล เป็นสะพานเชื่อมไปสู่เป้าหมายและบริบทของระบบพลังงานไฟฟ้าไทยในอนาคต นอกจากภารกิจหลักดังกล่าวแล้ว ด้านการบริหารองค์กรและพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้ทันต่อภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมพลังงานที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์กรต้องมีความพร้อมทั้งด้านเทคโนโลยี กระบวนการทำงาน และบุคลากร ต้องเปิดพื้นที่ให้คนในองค์กรได้พูดคุย แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และร่วมกันหาแนวทางที่ดีที่สุดในการก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงไปด้วยกันอย่างแข็งแกร่ง ดังนั้นการดำเนินงานของ โรงไฟฟ้าบีแอลซีพี ในวันนี้จึงชูแนวคิด “ One BLCP” ที่ มุ่งสร้างการทำงานและมองไปข้างหน้าในทิศทางเดียวกัน โดยจะร่วมกันขับเคลื่อนใน 3 มิติสำคัญ ได้แก่ 1. การมีเป้าหมายเดียวกัน (One Goal) เดินเครื่องด้วยเสถียรภาพและประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อสร้างความมั่นคงทางพลังงานอย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการรักษามาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมที่เข้มงวดในระดับสากล 2. การเป็นทีมเดียวกัน (One Team) นำประสบการณ์หน้างานอันทรงคุณค่าของบุคลากรที่สั่งสมมากว่า 20 ปี มาผสานเข้ากับมุมมอง นวัตกรรม และเทคโนโลยีใหม่ๆ ของคนรุ่นต่อไป เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพองค์กรร่วมกันอย่างราบรื่น 3. การเป็นหนึ่งเดียวกันกับพื้นที่จังหวัดระยอง (One Community) เพราะระยองคือสถาที่ตั้งของโรงไฟฟ้า เป็นเสมือนบ้านที่ต้องร่วมรับผิดชอบ ดูแลสิ่งแวดล้อม และเติบโตเคียงข้างชุมชนอย่างยั่งยืนในระยะยาว นายสุรเชษฐ์ ยังได้กล่าวเพิ่มเติมถึงแนวทางการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ชุมชน และสังคมว่า บริษัท บีแอลซีพี เพาเวอร์ จำกัด และ โรงไฟฟ้าบีแอลซีพี ยังคงยืนหยัดในเจตนารมณ์การดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมตามกรอบแนวคิด ESG อย่างเคร่งครัด โดยจะยังคงรักษามาตรฐานการดำเนินงานของโรงไฟฟ้าในทุกมิติให้สูงกว่าเกณฑ์ที่กำหนดอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับการดูแลชุมชน สังคม และระบบนิเวศโดยรอบโรงไฟฟ้าอย่างใกล้ชิด พร้อมก้าวสู่อนาคตด้านพลังงานร่วมกับทุกภาคส่วนอย่างมั่นคงและยั่งยืน --- ## มายาคติ 7,000 ล้านของ Netflix ไทยได้เค้ก หรือได้แค่เศษขนมเบรคกองถ่าย? - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8140 - เผยแพร่: 2026-10-15T00:00:29.193Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: Netflix มายาคติ 7,000 ล้านของ Netflix ไทยได้เค้ก หรือได้แค่เศษขนมเบรคกองถ่าย? ตัวเลข 200 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือเฉียด 7,000 ล้านบาท ที่ Netflix ประกาศอัดฉีดใส่คอนเทนต์ไทยช่วงปี 2021–2024 ถูกประโคมข่าวประหนึ่งเม็ดเงินกอบกู้อุตสาหกรรมบันเทิงไทย สายตาคนนอกมองเห็นภาพโชติช่วงของโอกาส งานจ้างทะลัก และธงชาติไทยที่ไปโบกสะบัดบนหน้าจอระดับสากล   ทว่าในสมการธุรกิจ เม็ดเงินก้อนนี้ไม่ใช่การสันทนาการ แต่คือการซื้อทรัพยากร และสิ่งที่น่าขบคิดกว่าขนาดของตัวเลข คือ “ทิศทางการไหล” ของเงินก้อนนี้จริง ๆ   เมื่อกะเทาะเปลือก 7,000 ล้านบาท ออกมาดู จะพบว่าเงินไม่ได้หล่นกระจายอย่างเท่าเทียม เงินส่วนหนึ่งหมดไปกับการกว้านซื้อสิทธิ์ คอนเทนต์สำเร็จรูปที่มีอยู่แล้ว อีกส่วนคือทุนรับจ้างผลิต แน่นอนว่าการถ่ายทำซีรีส์สักเรื่อง ย่อมสร้างแรงสั่นสะเทือนเชิงบวกชั่วคราวแก่ธุรกิจรอบข้าง ตั้งแต่ค่ากล้อง รถตู้ให้เช่า ไปจนถึงข้าวกล่องกองถ่ายในต่างจังหวัด   แต่คำถามที่ไร้คำตอบจากแถลงการณ์ คือ เงินตกถึงมือผู้ประกอบการไทยสัดส่วนเท่าใดกันแน่? และที่สำคัญกว่านั้น เรากำลังปิติยินดีกับเงินที่ไหลผ่านมือแล้วหายไป หรือเราได้ชิ้นส่วนโครงสร้างพื้นฐานที่ยั่งยืนกลับมา?   ประเด็นสำคัญในโมเดลธุรกิจนี้ ไม่ใช่เรื่องฝีมือ ช่างภาพหรือทีมงานไทยพิสูจน์แล้วว่ามีศักยภาพมาตรฐานสากล แต่ปัญหาอยู่ที่ “สิทธิ์การถือครองทรัพย์สินทางปัญญา”   ในโครงสร้างการรับจ้างผลิตของแพลตฟอร์มสตรีมมิงระดับโลก สตูดิโอไทยได้ค่าจ้าง จ่ายทีมงาน เสร็จงาน รับเงิน จบสัญญา ทว่าสิทธิ์ขาดในตัวคอนเทนต์ แฟรนไชส์ ภาคต่อ สินค้าเกี่ยวเนื่อง หรือยอดวิวที่ถล่มทลายทั่วโลก กลับตกเป็นของแพลตฟอร์มฝั่งเดียว ค่ายหนังไทยทำหน้าที่ไม่ต่างจาก "โรงงานOEM" ที่รับจ้างผลิตเสื้อผ้าแบรนด์เนม ได้ค่าแรงขั้นต่ำแต่ไม่ได้ส่วนแบ่งมูลค่าแบรนด์   ความต่างระหว่างธุรกิจที่ตื่นเช้ามาหาลูกค้ารับจ้างผลิตรายใหม่ไปเรื่อยๆ กับธุรกิจที่มีสะสม Asset หรือ IP ไว้เก็บกินระยะยาว คือเส้นแบ่งความเป็นตายของอุตสาหกรรมในอนาคต   ลองตั้งสมมติฐานแบบไม่โลกสวย หากวันหนึ่งยักษ์ใหญ่สตรีมมิงปรับยุทธศาสตร์ ลดงบประมาณ หรือย้ายฐานการลงทุนไปยังประเทศเพื่อนบ้าน อุตสาหกรรมภาพยนตร์และซีรีส์ไทยจะเหลืออะไรไว้ในมือ?   หากสิ่งที่เหลืออยู่ มีเพียงทักษะเบื้องหลังของช่างกล้องและทีมไฟ แต่ไร้สตูดิโอไทยที่เข้มแข็งพอจะระดมทุนผลิตงานระดับแม่เหล็กขายเอง ไร้ผู้กำกับและนักเขียนบทที่บริหารสิทธิ์ผลงานตนเองได้ โมเดลนี้ก็เป็นเพียงความมั่งคั่งชั่วคราวที่ผูกติดอยู่กับลมหายใจของคนอื่น   การลงทุนของ Netflix ควรเป็นเพียง "ทางผ่าน" ในการยกระดับมาตรฐานการทำงานและสร้างการยอมรับ แต่ไม่ใช่ "ที่พักพิงถาวร" อุตสาหกรรมไทยจะเติบโตจริงได้ก็ต่อเมื่อผู้ประกอบการไทยกล้าขยับบทบาทจากการเป็นผู้รับรับจ้างผลิตฝีมือดี ขึ้นมาเป็น "เจ้าของธุรกิจคอนเทนต์" ที่มีพอร์ตการลงทุนและลิขสิทธิ์ของตัวเอง   สุดท้ายแล้ว ตัวเลข 7,000 ล้านบาท อาจไม่ใช่มูลค่าความสำเร็จ แต่เป็นบททดสอบวัดใจว่า... ประเทศไทยกำลังพอใจกับการเป็นผู้รับจ้างผลิตคอนเทนต์ราคาถูก หรือพร้อมจะสร้างแพลตฟอร์มของตัวเองออกสู่ตลาดโลกอย่างแท้จริง --- ## เหงา 85% แต่ยังไม่ปิดใจ คนโสดไทยยุคใหม่มองหารักที่ใช่ ไม่ใช่แค่ใครสักคน - URL: https://gotomanager.com/life/8141 - เผยแพร่: 2026-10-14T17:20:44.008Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Tinder, Match Group, Match Group Asia Human Connection Survey, Ipsos เหงา 85% แต่ยังไม่ปิดใจ คนโสดไทยยุคใหม่มองหารักที่ใช่ ไม่ใช่แค่ใครสักคน แม้การทำความรู้จักใครสักคนจะเริ่มต้นได้ง่ายขึ้นในยุคดิจิทัล แต่การสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกลับไม่ใช่เรื่องง่าย ผลสำรวจ Tinder และ Match Group พบว่า 85% ของคนโสดไทยยอมรับว่ามีช่วงเวลาที่รู้สึกเหงา แต่ 62% ยังคงพยายามสร้างความสัมพันธ์ใหม่ ๆ ขณะที่ 72% ต้องการความสัมพันธ์ที่มีความหมายมากกว่าการมีคนรู้จักจำนวนมาก สะท้อนว่าโจทย์ของคนโสดยุคนี้ไม่ใช่แค่การหาใครสักคน แต่คือการเจอคนที่เชื่อมโยงกันได้จริง ผลสำรวจ Match Group Asia Human Connection Survey ซึ่งจัดทำโดย Ipsos ในกลุ่มคนโสดอายุ 18–45 ปี ในประเทศไทย ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และอินเดีย ชี้ให้เห็นว่า การใช้ชีวิตและการทำงาน ความเหนื่อยล้า ความวิตกกังวลทางสังคม ตลอดจนความแตกต่างระหว่างการพูดคุยผ่านโลกออนไลน์กับการพบปะกันจริง เป็นปัจจัยที่อาจทำให้การสร้างความสัมพันธ์ของคนรุ่นใหม่ซับซ้อนขึ้น การสำรวจดำเนินการระหว่างวันที่ 30 เมษายน – 19 พฤษภาคม 2569 มีผู้ตอบแบบสอบถามประมาณ 1,000 คนต่อประเทศ รวมราว 4,000 คนใน 4 ประเทศ โดยผลสำรวจในไทยสะท้อนภาพคนโสดที่ยังต้องการเชื่อมต่อกับผู้อื่น แม้จะต้องเผชิญกับความเหงาในชีวิตประจำวัน เหงาได้ แต่ยังอยากเจอความสัมพันธ์ที่ใช่ ตัวเลข 85% ของคนโสดไทยที่ระบุว่ามีช่วงเวลารู้สึกเหงา ไม่ได้หมายความว่าคนโสดส่วนใหญ่ต้องการความสัมพันธ์แบบใดก็ได้ เพราะเมื่อพิจารณาความต้องการเชิงลึก พบว่า 72% ต้องการความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและมีความหมาย มากกว่าการมีความสัมพันธ์จำนวนมากแต่ผิวเผิน ขณะเดียวกัน 62% ยังคงพยายามสร้างความสัมพันธ์ใหม่ ๆ ในชีวิต ตัวเลขนี้สะท้อนว่าความต้องการเชื่อมโยงกับผู้อื่นยังมีอยู่ แม้การทำความรู้จักคนใหม่อาจไม่ได้ลงเอยด้วยความสัมพันธ์ที่ต้องการเสมอไป อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ 53% ของคนโสดไทยระบุว่าใช้เครื่องมือดิจิทัลเพื่อรับมือกับความเหงา แทนการติดต่อหาเพื่อนหรือครอบครัว ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มตัวอย่างทั้ง 4 ประเทศ พฤติกรรมดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงบทบาทของเทคโนโลยีในชีวิตคนโสดยุคใหม่ แต่ก็ชวนให้มองต่อว่า การเข้าถึงผู้คนผ่านหน้าจอช่วยบรรเทาความเหงาได้เพียงใด และจะต่อยอดไปสู่ความสัมพันธ์ที่มีความหมายในชีวิตจริงได้อย่างไร 60% ยังมองหาความรัก และ 46% เลือกเดตกับคนที่มีอนาคตร่วมกัน แม้คนโสดจะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพ แต่ความรักแบบโรแมนติกก็ยังเป็นเป้าหมายสำคัญของคนจำนวนมาก ผลสำรวจพบว่า 60% ของคนโสดไทยกำลังมองหาความสัมพันธ์โรแมนติกในปัจจุบัน และเพิ่มเป็น 74% เมื่อพิจารณาความต้องการภายใน 5 ปีข้างหน้า ขณะที่ 46% ระบุว่าจะเลือกเดตเฉพาะคนที่มองเห็นอนาคตร่วมกันในระยะยาว นอกจากนี้ 58% เชื่อว่าตัวเองจะได้พบ “คนที่ใช่” และ 41% เชื่อว่าจะได้แต่งงานในอนาคต ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า คนโสดไทยจำนวนหนึ่งยังเปิดรับความรักและมองไปถึงอนาคต แต่การเริ่มต้นความสัมพันธ์อาจมาพร้อมความคาดหวังที่ชัดเจนขึ้น ทั้งเรื่องความเข้ากันได้และเป้าหมายชีวิตร่วมกัน สำหรับการตลาด นี่เป็นประเด็นที่น่าสนใจ เพราะการสื่อสารกับคนโสดไม่จำเป็นต้องยึดติดกับภาพของคนที่กำลังตามหาแฟนเพียงอย่างเดียว แต่ยังต้องเข้าใจความต้องการด้านความใกล้ชิด ความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ที่ตอบโจทย์ชีวิตในระยะยาวด้วย รณัสถ์ ศรีรุ่งเรืองเดชา ผู้อำนวยการประจำประเทศไทย Tinder Thailand แอปหาคู่ไม่ใช่แค่ช่องทางหาแฟน แต่เป็นพื้นที่เริ่มต้นคอนเนกชัน เมื่อการพบปะผู้คนในชีวิตประจำวันไม่ได้ทำให้ทุกคนเจอความสัมพันธ์ที่ต้องการ แอปหาคู่จึงเข้ามามีบทบาทเป็นอีกช่องทางในการทำความรู้จักคนใหม่ ผลสำรวจระบุว่า 46% ของคนโสดไทยเคยใช้แอปหาคู่ในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา และ 60% มองว่าแอปหาคู่เป็นเรื่องปกติของชีวิตในปัจจุบัน ขณะที่ 67% ระบุว่าแอปหาคู่ช่วยให้รู้สึกเชื่อมโยงกับผู้อื่นมากขึ้นและโดดเดี่ยวน้อยลง ส่วน 46% มองว่าแอปหาคู่เป็นช่องทางที่มีประสิทธิภาพในการสร้างความสัมพันธ์ใหม่ ๆ อย่างไรก็ตาม การเพิ่มโอกาสให้ผู้คนได้พบกันไม่ได้หมายความว่าความสัมพันธ์จะเกิดขึ้นได้โดยอัตโนมัติ เพราะความไว้วางใจยังเป็นปัจจัยสำคัญ โดย 46% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าโปรไฟล์ที่ผ่านการยืนยันตัวตนและมาตรการความปลอดภัยที่เข้มแข็ง เป็นหนึ่งในปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการเลือกใช้แอปหาคู่ สำหรับแพลตฟอร์มอย่าง Tinder ประเด็นนี้สะท้อนว่า การแข่งขันไม่ได้มีเพียงการดึงดูดผู้ใช้ให้เข้ามาสร้างโปรไฟล์หรือเริ่มบทสนทนา แต่ยังเกี่ยวข้องกับการทำให้ผู้ใช้รู้สึกมั่นใจในการพบปะผู้คน และเพิ่มโอกาสให้การเชื่อมต่อออนไลน์พัฒนาไปสู่ความสัมพันธ์ที่มีความหมาย รณัสถ์ ศรีรุ่งเรืองเดชา ผู้อำนวยการประจำประเทศไทย Tinder Thailand กล่าวว่า ผลสำรวจสะท้อนว่าคนโสดไทยจำนวนมากกำลังเผชิญกับความเหงา แต่ยังมีความต้องการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างชัดเจน โดยสิ่งที่ผู้คนมองหาไม่ใช่เพียงการมีคนอยู่รอบตัวมากขึ้น แต่เป็นความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและมีความหมาย โดยมองว่าเทคโนโลยีสามารถช่วยเปิดโอกาสให้ผู้คนได้พบและสร้างคอนเนกชันใหม่ ๆ ขณะเดียวกัน การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเชื่อมต่ออย่างปลอดภัยก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน ด้วยเหตุนี้ Match Group, Tinder, AIS, กรมสุขภาพจิต, TIMS และ GILC จึงร่วมกันขับเคลื่อนแคมเปญ Human Connection เพื่อสร้างความตระหนักถึงปัญหาความเหงา และส่งเสริมการสร้างความสัมพันธ์ที่ปลอดภัยและแข็งแรงในประเทศไทย ด้านเคธี่ ปีเตอร์ส รองประธานอาวุโสและหัวหน้าฝ่ายกิจการองค์กร Match Group กล่าวว่า แม้ผู้คนจะติดต่อกันได้ง่ายกว่าที่ผ่านมา แต่การสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริงกลับเป็นเรื่องยากขึ้น โดยงานวิจัยนี้จัดทำขึ้นเพื่อทำความเข้าใจปัจจัยที่ทำให้คนโสดในเอเชียรู้สึกขาดการเชื่อมต่อกับผู้อื่น โดยอาศัยข้อมูลแทนการตั้งข้อสันนิษฐาน เธอมองว่า คนรุ่นใหม่ในเอเชียไม่ได้ละทิ้งความต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริง แต่มีความตั้งใจและพิถีพิถันมากขึ้นในการเลือกความสัมพันธ์ที่ต้องการ เมื่อคนโสดไม่ได้ต้องการแค่ใครสักคน ภาพจากผลสำรวจครั้งนี้ชี้ให้เห็นว่า ความเหงาและความต้องการความสัมพันธ์สามารถเกิดขึ้นพร้อมกันได้ คนโสดไทยจำนวนมากยังต้องการพบปะผู้คนใหม่ ๆ แต่ก็ให้ความสำคัญกับคุณภาพของความสัมพันธ์ ความเข้ากันได้ และความปลอดภัยมากขึ้น สำหรับธุรกิจแพลตฟอร์มหาคู่ โอกาสจึงไม่ได้อยู่แค่การทำให้ผู้คนรู้จักกันได้ง่ายขึ้นเท่านั้น แต่อยู่ที่การสร้างประสบการณ์ที่ช่วยให้ผู้ใช้รู้สึกมั่นใจและมีโอกาสพัฒนาความสัมพันธ์ต่อไปได้จริง ท้ายที่สุด แม้เทคโนโลยีจะช่วยลดระยะห่างระหว่างผู้คนได้ แต่ความสัมพันธ์ที่มีความหมายยังต้องอาศัยมากกว่าการเชื่อมต่อบนหน้าจอ และนั่นอาจเป็นโจทย์สำคัญของทั้งแพลตฟอร์มหาคู่และสังคมในวันที่การติดต่อกันง่ายขึ้น แต่การรู้สึกใกล้ชิดกันไม่ได้เกิดขึ้นง่ายตามไปด้วย --- ## 15,000 ล้านบาทกับบทเรียนชีวิต วิธีคิดทายาท 'สหฟาร์ม' ในวันที่ต้องพาธุรกิจครอบครัวไปไกลกว่าเดิม - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8139 - เผยแพร่: 2026-10-14T05:11:06.164Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ดร.ปัญญา โชติเทวัญ, ดร.จารุวรรณ โชติเทวัญ, ดร.มนูญศรี โชติเทวัญ, บริษัท สหฟาร์ม จำกัด, บ้านสุขาวดี, SAHA FARMS 15,000 ล้านบาทกับบทเรียนชีวิต วิธีคิดทายาท 'สหฟาร์ม' ในวันที่ต้องพาธุรกิจครอบครัวไปไกลกว่าเดิม เมื่อธุรกิจครอบครัวเผชิญภาระหนี้สินระดับ 15,000 ล้านบาท โจทย์สำคัญของผู้บริหารไม่ได้มีเพียงการประคองสภาพคล่องทางการเงิน แต่คือการรักษาความเชื่อมั่นขององค์กร และการสร้างทิศทางเติบโตครั้งใหม่ในวันที่โครงสร้างเดิมกำลังถูกท้าทาย บนเวที Fam Day 2026 ดร.จารุวรรณ โชติเทวัญ ประธานสายบัญชี การเงิน และการตลาดต่างประเทศ บริษัท สหฟาร์ม จำกัด ร่วมถ่ายทอดมุมมองการบริหารงานในภาวะวิกฤต พร้อมบทเรียนการเปลี่ยนผ่านของทายาทรุ่นสอง หลังองค์กรต้องผ่านช่วงเวลาแปรปรวน และการสูญเสียเสาหลักอย่าง ดร.ปัญญา โชติเทวัญ ผู้ก่อตั้งในปี 2567 ยอมรับความจริง ตั้งสติ และมองหาทางออก ดร.จารุวรรณ ฉายภาพว่า การเติบโตในฐานะทายาทธุรกิจไม่ได้เริ่มจากความพร้อมในทุกด้าน แต่เกิดจากการเรียนรู้ผ่านสถานการณ์จริง ซึ่งหลักคิดสำคัญที่ได้รับถ่ายทอดจากผู้เป็นบิดาคือเรื่องสัจธรรมของการทำธุรกิจ "ที่บ้านสุขาวดี จะมีพระพุทธรูปมือขวาชี้ฟ้า มือซ้ายชี้ดิน แสดงให้เห็นถึงสัจธรรมที่ว่า มีขึ้นก็ต้องมีลง มีเกิดก็ต้องมีดับ มีรวยก็ต้องมีจน มีรักก็ต้องมีเลิก ถ้าทุกอย่างเป็นปกติ ก็ไม่ต้องไปเสียใจกับมัน และเดินหน้าต่อไป" ภายหลังการจากไปของ ดร.ปัญญา " ดร.มนูญศรี โชติเทวัญ" ผู้ร่วมก่อตั้ง ได้ก้าวขึ้นมารับภารกิจหลักในการประคองธุรกิจและครอบครัว ซึ่ง ดร.จารุวรรณ มองว่า หัวใจสำคัญของการกอบกู้องค์กรในยามนี้ คือการลงมือแก้ไขโดยไม่ปล่อยให้ความกังวลเข้ามาบั่นทอนประสิทธิภาพการตัดสินใจ "ปัญหามีไว้ให้แก้ ไม่ได้มีไว้ให้เครียด ถ้าเราคิดว่าทำได้ เราจะหา 108 เหตุผลวิธีมาทำให้มันได้ แต่ถ้าเราคิดว่าเราทำไม่ได้ เราก็จะหา 108 วิธีมาบอกว่าเราทำไม่ได้ สิ่งที่สำคัญคืออย่าเสียเวลาอยู่กับปัญหานานเกินไป แต่ต้องตั้งสติ ยอมรับความจริง และลงมือแก้ไข"   เปลี่ยนความท้าทายให้เป็น 'วิชา' การบริหาร  แนวคิด Resilience หรือความยืดหยุ่นในการฟื้นตัว ถือเป็นบทเรียนก้อนใหญ่ของสหฟาร์ม การเผชิญปัญหาระดับใหญ่หลวงไม่เพียงทดสอบสภาพคล่อง แต่ยังเป็นแบบทดสอบกำลังใจของคนทั้งองค์กร "ถ้าเราเจอวิกฤต ให้คิดเสียว่านั่นคือโอกาส เป็นโอกาสที่เราจะได้ใช้ความคิดสติปัญญา และถ้าเราแก้ไขปัญหานั้นได้ มันคือ 'วิชา' เป็นประสบการณ์ที่จะทำให้เราแข็งแรงขึ้น และพร้อมรับมือกับวิกฤตในครั้งต่อไป"   เป้าหมายใหม่ จากธุรกิจครอบครัวสู่ Global Food Company  สำหรับทิศทางในอนาคต ดร.จารุวรรณ ย้ำว่า บทบาทของทายาทสายตรงไม่ใช่แค่การเฝ้ารักษา heritage หรือมรดกเดิมที่พ่อแม่สร้างไว้ แต่คือการปรับโมเดลธุรกิจให้สามารถแข่งขันในระดับสากลได้อย่างยั่งยืน "ในฐานะทายาท เราก็ต้องคิดว่า สิ่งที่พ่อแม่สร้างมา เราจะต่อยอดอย่างไรให้มันไปได้ไกลกว่าเดิม ไม่ใช่แค่รักษาของเดิมเอาไว้ แต่ต้องคิดว่าเราจะทำอย่างไรให้บริษัทแข็งแกร่งขึ้น ทำธุรกิจให้ดีขึ้น และพาเราไปสู่การเป็น Global Food Company ที่สามารถแข่งขันกับบริษัทระดับโลกได้" กรณีของสหฟาร์มจึงสะท้อนให้เห็นว่า การนำองค์กรข้ามผ่านจุดวิกฤตจำเป็นต้องใช้ทั้งการจัดการการเงินที่เด็ดขาด การสร้างความยืดหยุ่นในองค์กร และทัศนคติของผู้นำรุ่นใหม่ที่พร้อมเปลี่ยนบทเรียนในอดีตให้กลายเป็นรากฐานสำหรับการเติบโตระลอกใหม่ --- ## คุยกับ “เกด-พิชามาศ ชัยงาม” ผู้ก่อตั้ง Loopers แพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสอง ทำอย่างไรให้ "ความยั่งยืน" ขายได้จริง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8111 - เผยแพร่: 2026-10-13T23:55:40.079Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: พิชามาศ ชัยงาม, Loopers, เสื้อผ้ามือสอง, ความยั่งยืน, Sustainability คุยกับ “เกด-พิชามาศ ชัยงาม” ผู้ก่อตั้ง Loopers แพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสอง ทำอย่างไรให้ "ความยั่งยืน" ขายได้จริง เกด-พิชามาศ ชัยงาม ผู้ร่วมก่อตั้งแพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสอง "Loopers" เล่าที่มาของธุรกิจที่เริ่มจากคำถามส่วนตัวเรื่องเสื้อผ้าในตู้ ใช้เวลา 3-4 ปีจากเว็บไซต์ทดลองตลาดสู่แอปพลิเคชันที่มีสมาชิก 40,000 ราย และผู้เข้าชมเดือนละ 3 แสนคน ด้วยวิธีคิดที่ไม่เอา "ผู้ร้าย" มาเป็นเครื่องมือทางการตลาด ธุรกิจที่เติบโตบนคำว่า "ความยั่งยืน" มักเจอกำแพงเดียวกันเสมอ คือผู้บริโภคเห็นด้วยในหลักการ แต่ไม่ค่อยควักกระเป๋าจ่ายจริง Loopers แพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสองที่คนในวงการเรียกติดปากว่า "แอปม่วง" เลือกแก้โจทย์นี้ด้วยมุมที่ต่างออกไป แทนที่จะขายความรู้สึกผิดให้ผู้บริโภค พวกเขาเลือกขายความสะดวก ความสะอาด และรสนิยม แล้วค่อยให้เรื่องสิ่งแวดล้อมตามมาทีหลัง   "เราจะระวังคำพูดมาก ไม่ให้คำว่าความยั่งยืน หรือ Sustainability มันเป็นเรื่องแบบนักรณรงค์ Activist แบบต้องดุ ต้องอย่างนู้น ต้องอย่างนี้ เราจะไม่ทำให้เขารู้สึกว่ามันเป็นอุปสรรค แต่จะทำให้เขารู้สึกว่ามันมีความหวัง มาเป็นส่วนหนึ่งกับเราดีกว่า" พิชามาศ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร Loopers กล่าว เริ่มจากการแลกเสื้อผ้ากับเพื่อน และคำถามว่าของที่เหลือจะไปไหน   จุดตั้งต้นของ Loopers เมื่อ 3-4 ปีก่อน ไม่ได้มาจากแผนธุรกิจที่เขียนไว้ล่วงหน้า แต่มาจากพฤติกรรมส่วนตัวของผู้ก่อตั้งเอง พิชามาศเป็นคนชอบแต่งตัวและมีนิสัยแลกเปลี่ยนเสื้อผ้ากับกลุ่มเพื่อนอยู่แล้ว การส่งต่อเสื้อผ้าจึงเป็นเรื่องปกติในชีวิตประจำวันของเธอ ก่อนที่มันจะกลายเป็นธุรกิจ   ปัญหาเริ่มขึ้นเมื่อของที่ไม่ได้ใส่แล้วมีมากเกินกว่าวงเพื่อนจะรับไหว ทางออกที่คนส่วนใหญ่นึกถึงคือการบริจาค แต่ยิ่งศึกษา เธอกลับยิ่งรู้สึกไม่สบายใจ เพราะของที่ส่งไปอาจไม่ตรงกับความต้องการของผู้รับ เสื้อผ้าแฟชั่นหลายชิ้นไม่เหมาะกับการใช้งานจริงของปลายทาง และสุดท้ายก็กลายเป็นขยะอยู่ดี เพียงแต่เป็นขยะที่ผู้ให้ไม่ต้องเห็นกับตาเท่านั้น   ข้อสังเกตนี้กลายเป็นสมมติฐานตั้งต้นของธุรกิจ นั่นคือปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไม่อยากปล่อยของ แต่อยู่ที่ไม่มีช่องทางที่ทำให้ของชิ้นนั้นไปถึงคนที่ต้องการมันจริง ๆ การบริจาคแก้ปัญหาให้เจ้าของ แต่ไม่ได้แก้ปัญหาให้ตัวเสื้อผ้า   เธอจึงไปศึกษาโมเดลธุรกิจส่งต่อเสื้อผ้าในต่างประเทศที่ทำเรื่องนี้มาก่อนไทยหลายปี แล้วนำมาปรับให้เข้ากับพฤติกรรมและความกังวลของผู้บริโภคไทย ซึ่งกลายเป็นงานที่หนักกว่าการก๊อบปี้โมเดลมาตรง ๆ เพราะอุปสรรคของตลาดไทยไม่เหมือนตลาดตะวันตก ค่อย ๆ ลงทุนตามความมั่นใจของตลาด สิ่งที่น่าสนใจในเชิงการบริหารคือ Loopers ไม่ได้เริ่มจากการทุ่มเงินสร้างแอปพลิเคชันตั้งแต่วันแรก ช่วงแรกสุดเป็นเพียงเว็บไซต์เล็ก ๆ ที่ทำขึ้นเพื่อทดลองตลาดว่าคนไทยพร้อมจะซื้อและส่งต่อเสื้อผ้ามือสองผ่านแพลตฟอร์มจริงหรือไม่ แอปพลิเคชันเต็มรูปแบบเพิ่งเกิดขึ้นในช่วง 1-2 ปีหลัง เมื่อเห็นสัญญาณจากตลาดชัดพอ   เพราะทั้งการพัฒนาแอปและการจัดอีเวนต์เป็นรายจ่ายก้อนใหญ่สำหรับธุรกิจขนาดนี้ การทยอยลงทุนตามความมั่นใจที่เพิ่มขึ้นจึงเป็นวิธีที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอดมาได้โดยไม่ต้องเดิมพันทั้งหมดกับสมมติฐานที่ยังไม่ผ่านการพิสูจน์   โครงสร้างทีมก็สะท้อนวิธีคิดเดียวกัน พนักงานประจำของ Loopers มีจำนวนไม่มาก แต่อาศัยเครือข่ายฟรีแลนซ์และอาสาสมัครที่เชื่อในแนวคิดเดียวกันเข้ามาเสริมตามช่วงงาน โดยเฉพาะเวลาจัดอีเวนต์หรือช่วงที่มีของเข้าคลังจำนวนมาก โมเดลนี้ทำให้ต้นทุนคงที่ต่ำ และยังเป็นช่องทางสร้างคอมมูนิตี้ไปในตัว เพราะคนที่เข้ามาช่วยงานส่วนใหญ่คือคนที่อยากทำเรื่องนี้อยู่แล้ว   ตัวผู้ก่อตั้งเองก็เลือกใช้ชีวิตให้สอดคล้องกับสิ่งที่ขาย เธอยืนยันว่าตลอดช่วงที่ทำ Loopers มา ไม่ได้ซื้อเสื้อผ้ามือหนึ่งเลย เพื่อพิสูจน์ว่าการแต่งตัวด้วยเสื้อผ้ามือสองอย่างเดียวเป็นเรื่องที่ทำได้จริงและไม่ได้ลดทอนสไตล์ของตัวเองลง ตัวชี้วัด ไม่ใช่ยอดสมาชิก สิ่งที่พิชามาศให้ความสำคัญมากกว่าตัวเลขผู้ใช้งาน คือจำนวนรอบการหมุนเวียนของเสื้อผ้าแต่ละตัว ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่สะท้อนแนวคิดตั้งต้นของธุรกิจโดยตรง   "เสื้อผ้า 1 ตัว เข้ามาลูปกับเราเกิน 5 ครั้ง ใจความสำคัญคือเราต้องรักษาของที่เรามีอยู่ ให้มันอยู่ได้นานมากที่สุด " เธอกล่าว   ประโยคนี้มีนัยทางธุรกิจไม่น้อย เพราะหมายความว่าสินค้าหนึ่งชิ้นสร้างรายได้ให้แพลตฟอร์มได้มากกว่าหนึ่งครั้ง ต้นทุนการหาของใหม่เข้ามาเติมจึงต่ำกว่าธุรกิจค้าปลีกทั่วไป และยังตอบเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน เป็นกรณีที่หายากพอสมควรที่ผลประโยชน์ทางธุรกิจกับผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมเดินไปทางเดียวกัน ไม่ต้องแลกกัน   ปัจจุบัน Loopers มีสมาชิกราว 40,000 ราย ผู้เข้าชมประมาณ 300,000 คนต่อเดือน และมีเสื้อผ้าหมุนเวียนอยู่หลักหมื่นชิ้น แก้ Pain Point ที่คนไม่ค่อยพูดถึง ตั้งแต่กลัวผีไปจนถึงกลัวโดนโกง เมื่อตั้งใจจะทำให้เสื้อผ้าหมุนเวียนได้หลายรอบ สิ่งที่ต้องแก้ก่อนคือเหตุผลที่คนไทยจำนวนมากไม่ซื้อเสื้อผ้ามือสอง ซึ่งไม่ใช่เรื่องราคา แต่เป็นเรื่องความรู้สึก ผู้บริโภคยังกังวลว่าเสื้อผ้ามือสองจะไม่สะอาด มีกลิ่น หรือแม้แต่ความเชื่อเรื่องเจ้าของเดิม อีกด้านหนึ่งคือความไม่ไว้ใจผู้ขายรายย่อยบนโซเชียลมีเดีย ซึ่งเป็นปัญหาที่ตลาดมือสองแบบเดิมแก้ไม่ได้   Loopers เลือกจัดการด้วยการดึงสินค้าเข้าคลังสินค้าส่วนกลาง คัดคุณภาพ ทำความสะอาด และจัดส่งเอง ผู้ซื้อจึงไม่ต้องดีลกับคนแปลกหน้า ขณะเดียวกันแพลตฟอร์มยังมีระบบระบุตัวตนเจ้าของเดิม หรือ Pre-owner เพื่อให้ผู้ซื้อรู้ที่มาของเสื้อผ้าแต่ละชิ้น ซึ่งช่วยคลายความกังวลเชิงความเชื่อได้อย่างตรงจุด   ฝั่งผู้ขายเองก็มีทางเลือกมากขึ้น ทั้งการตั้งราคาเอง หรือให้ทีมงานช่วยประเมินราคาให้ ส่วนสินค้าที่ไม่ผ่านการคัดเลือก เจ้าของสามารถเลือกให้นำไปบริจาค หรือส่งต่อให้นักศึกษานำไปใช้ทำวิทยานิพนธ์ได้ แทนที่จะถูกตีกลับหรือทิ้งเปล่า ซึ่งเป็นการวนกลับไปตอบคำถามแรกสุดที่ทำให้ธุรกิจนี้เกิดขึ้นว่าของที่ไม่มีคนเอาควรไปอยู่ที่ไหน โมเดลรายได้ที่ไม่เก็บค่าแรกเข้า Loopers เก็บรายได้จากส่วนแบ่งยอดขาย หรือ GP โดยเริ่มต้นที่ 35% ขึ้นไป ขึ้นกับราคาขายของสินค้า จุดสำคัญคือค่าธรรมเนียมจะถูกหักต่อเมื่อขายได้แล้วเท่านั้น ไม่มีค่าใช้จ่ายแรกเข้า   การออกแบบแบบนี้ลดความลังเลของเจ้าของเสื้อผ้าที่อยากลองส่งของเข้ามาแต่ไม่แน่ใจว่าจะขายออกหรือไม่ ขณะเดียวกันก็ผูกรายได้ของแพลตฟอร์มไว้กับความสามารถในการขายจริง ซึ่งบังคับให้ทีมงานต้องคัดของที่ตลาดต้องการ ไม่ใช่รับทุกอย่างที่ส่งเข้ามา เพราะของที่คัดเข้ามาแล้วขายไม่ออกคือต้นทุนของแพลตฟอร์มเอง "Planet สำคัญ People สำคัญ Profit ก็สำคัญ"   สิ่งที่ทำให้พิชามาศต่างจากผู้ประกอบการสายความยั่งยืนรายอื่น คือเธอพูดเรื่องกำไรอย่างตรงไปตรงมา "งาน Sustainability อื่น ๆ อาจจะมองว่า Planet มาก่อน แต่ที่นี่เกดว่า Balance ได้ดี รวมถึงด้วยว่า Planet ก็สำคัญ People ก็สำคัญ Profit ก็สำคัญ ไม่งั้นถ้าเกิดมัน Balance ไม่ดี แล้วมันจะอยู่ต่ออย่างยั่งยืนได้ยังไง" เธอกล่าว   มุมมองนี้สะท้อนไปถึงวิธีสื่อสารของแบรนด์ เพราะพิชามาศปฏิเสธการใช้โทนกดดันหรือสร้างผู้ร้ายในแคมเปญด้านสิ่งแวดล้อม โดยให้เหตุผลจากสภาพความเป็นจริงของผู้บริโภคไทย   "ในเมื่อคุณภาพชีวิตเรายังไม่รู้เลยว่าพรุ่งนี้เราจะกินอะไร แล้วทำไมเราต้องเลือกสื่อสารที่แบบดุดัน ก้าวร้าวออกไปแบบนั้น อยากจะให้สื่อสารแบบมีความ Empathy หน่อย" เธอกล่าว แนวคิดนี้ถูกย่อยออกมาเป็นข้อความที่ใช้กับผู้บริโภคจริง ๆ ว่า "วันนี้ไม่พร้อมทำ 100% ไม่เป็นไร ทำแค่ 1% ในทุก ๆ วันได้ไหมล่ะ"   ในเชิงการตลาด นี่คือการลดต้นทุนทางจิตใจของผู้บริโภคให้เหลือน้อยที่สุด แทนที่จะเรียกร้องให้เปลี่ยนพฤติกรรมทั้งชีวิต แบรนด์ขอแค่ให้เริ่มจากการซื้อเสื้อมือสองหนึ่งตัว ซึ่งเป็นจุดเข้าที่ง่ายกว่ามาก และเป็นเหตุผลว่าทำไมหน้าร้านของ Loopers จึงถูกออกแบบให้ดูเหมือนร้านแฟชั่นทั่วไป มากกว่าจะดูเหมือนแคมเปญสิ่งแวดล้อม เป้าหมาย 1 ล้านผู้ใช้ และการเป็น "แอปแรก" ที่คนนึกถึง พิชามาศวางเป้าหมายฐานผู้ใช้งานไว้ที่ 1 ล้านคน ภายในไม่เกิน 5 ปี พร้อมกับวิสัยทัศน์ที่เธออธิบายว่า   "ถ้าซื้อเสื้อผ้าต้องมาหาใน Loopers ก่อน ถ้าหาไม่เจอค่อยไปที่อื่น นั่นก็คือ Vision ของเกดเลย" เธอกล่าว โดยเปรียบเทียบว่าแทนที่จะเปิดแอปส้มหรือแอปน้ำเงินเป็นอันดับแรก ผู้บริโภคควรนึกถึงแอปม่วงก่อน   การจะไปถึงจุดนั้นต้องอาศัยความหลากหลายของสินค้าที่มากกว่าปัจจุบัน ฐานลูกค้าหลักของ Loopers วันนี้คือกลุ่มนักศึกษาไปจนถึงวัยเริ่มทำงาน และคนที่สนใจแฟชั่นซึ่งมองหาความเป็นตัวเองในราคาที่จับต้องได้ แผนถัดไปคือการขยายหมวดเสื้อผ้าผู้ชาย และเพิ่มช่วงไซส์ให้ครอบคลุมถึง 3XL ถึง 5XL เพื่อให้แพลตฟอร์มตอบโจทย์คนได้กว้างขึ้นจริง   ส่วนงานอีเวนต์ เธอมองว่าเป็นเครื่องมือที่ทำให้แนวคิดตั้งต้นของแบรนด์จับต้องได้ "เพื่อให้คนเห็นว่า Sustainability เป็นเรื่องใกล้ตัว" โดยชี้ว่าที่ผ่านมาผู้บริโภคมักมองเรื่องนี้ว่าน่าเบื่อหรือราคาแพงเกินเอื้อม โดย Loopers ร่วมกับ OPEN HOUSE จัดงาน Open Market: USE LOOP REPEAT ครั้งที่ 3 ภายใต้ธีม "DESIGNED BY HER" เมื่อวันที่ 3 – 23 สิงหาคมที่ผ่านมา ณ เซ็นทรัล เอ็มบาสซี รวมแบรนด์ไลฟ์สไตล์และความยั่งยืนกว่า 30 แบรนด์ พร้อมวงสนทนาและเวิร์กชอปแปรรูปขยะ สิ่งที่ Loopers ต้องพิสูจน์ต่อจากนี้ คือการขยายจาก 40,000 ราย ไปสู่หลักล้านโดยที่คุณภาพการคัดสินค้าและความเร็วในการจัดการคลังไม่ตกลง เพราะจุดแข็งที่ทำให้แพลตฟอร์มต่างจากตลาดมือสองทั่วไปคือความน่าเชื่อถือ ซึ่งเป็นสิ่งที่เสียหายได้เร็วกว่าที่สร้าง เช่นเดียวกับโครงสร้างทีมที่พึ่งพาฟรีแลนซ์และอาสาสมัคร ซึ่งยืดหยุ่นดีในช่วงตั้งต้น แต่จะถูกทดสอบเมื่อปริมาณงานโตขึ้นหลายเท่า   แต่วิธีคิดที่เริ่มจากคำถามธรรมดาเรื่องเสื้อผ้าในตู้ ทยอยลงทุนตามความมั่นใจของตลาด ยอมรับตรง ๆ ว่ากำไรเป็นเงื่อนไขของการอยู่รอด และปฏิเสธการสื่อสารแบบกดดันผู้บริโภค ก็ทำให้ Loopers มีพื้นที่เติบโตที่กว้างกว่าธุรกิจสีเขียวที่เลือกพูดกับคนกลุ่มเดิมซ้ำ ๆ --- ## ซากุระประกาศผล “PIGMA I AM ORIGINAL ครั้งที่ 6” เผยสุดยอดผลงาน Manga และ Illustration ถ่ายทอดจินตนาการในโลกไร้ข้อจำกัด - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8137 - เผยแพร่: 2026-10-12T06:55:31.939Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ซากุระโปรดัคส์ (ไทยแลนด์) จำกัด, อภิชา ปัญญาอาจอง, PIGMA I AM ORIGINAL ซากุระประกาศผล “PIGMA I AM ORIGINAL ครั้งที่ 6” เผยสุดยอดผลงาน Manga และ Illustration ถ่ายทอดจินตนาการในโลกไร้ข้อจำกัด บริษัท ซากุระโปรดัคส์ (ไทยแลนด์) จำกัด ประกาศผลและมอบรางวัลโครงการประกวดวาดภา “PIGMA I AM ORIGINAL ครั้งที่ 6” ภายใต้หัวข้อ “What If... ถ้าโลกนี้ ไม่มีข้อจำกัด” เผยผลงานชนะเลิศจากสาย Manga และ สาย Illustration ที่นำจินตนาการมาถ่ายทอดผ่านลายเส้นและเรื่องราวในแบบฉบับของตนเอง โดยจัดงานประกาศผลเมื่อวันที่ 10 ตุลาคม 2569 ณ อาคารอัญชปัญญา ถนนราชพฤกษ์ กรุงเทพฯ การประกวดครั้งนี้ เปิดรับผลงานที่สร้างสรรค์ด้วยปากกาพิกม่า แบ่งเป็นระดับมัธยมศึกษาหรือเทียบเท่า ระดับอุดมศึกษาหรือเทียบเท่า และระดับบุคคลทั่วไปอายุ 25 ปีขึ้นไป เพื่อให้ผู้รักการวาดภาพในแต่ละช่วงวัยได้แสดงฝีมือและมุมมองผ่านงานศิลปะ โดยสาย Manga เน้นการเล่าเรื่องที่ผู้ประกวดแต่งขึ้นเอง ขณะที่สาย Illustration เปิดพื้นที่ให้สื่อสารแนวคิดและอารมณ์ผ่านภาพประกอบ ระหว่างดำเนินโครงการ ยังได้มีการจัดกิจกรรม “ORIGINAL WORKSHOP” ต่อเนื่อง 5 ครั้ง ระหว่างเดือนกรกฎาคม–สิงหาคม 2569 เปิดโอกาสให้ผู้รักการวาดภาพได้เรียนรู้เทคนิคและแนวคิดจากศิลปิน ได้แก่ SA-ARD, PENG CHANON, THE DUANG, PUCK, MAMABLUE และ TOOM ครอบคลุมการเล่าเรื่องผ่านลายเส้น การออกแบบคาแรคเตอร์ และการถ่ายทอดจินตนาการ เพื่อจุดประกายไอเดียและต่อยอดการสร้างสรรค์ผลงานในแบบฉบับของตนเอง คุณอภิชา ปัญญาอาจอง กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซากุระโปรดัคส์ (ไทยแลนด์) จำกัด กล่าวว่า “ในยุคที่เทคโนโลยีดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามามีบทบาทในการสร้างสรรค์ผลงานมากขึ้น โครงการ PIGMA I AM ORIGINAL มุ่งเน้นคุณค่าของการวาดภาพด้วยมือ ที่สะท้อนทั้งความคิด จินตนาการ และทักษะเฉพาะตัวของผู้วาดผ่านทุกลายเส้น ตอกย้ำแนวคิด “ความเป็นต้นฉบับ” ที่เริ่มต้นจากมุมมองและการลงมือสร้างสรรค์ด้วยตนเอง” โครงการได้รับผลงานส่งเข้าประกวดทั้งสิ้น 1,118 ผลงาน โดยมีคณะกรรมการศิลปินร่วมพิจารณาผลงาน ได้แก่ คุณชานนท์ ยอดหงส์ (Peng Chanon Dogkillmen), คุณวีระชัย ดวงพลา (The Duang), คุณไตรภัค สุภวัฒนา (PUCK), คุณกนต์ธร เตโชฬาร (Art of Hongtae, และคุณทรงพล สังข์สวน (TOOM Visualizer)  ผลรางวัลชนะเลิศทั้ง 6 รางวัล ประกอบด้วย สาย Manga ระดับมัธยมศึกษาหรือเทียบเท่า: ธนวรรธน์ เริกหริ่ง จากผลงาน Monarch ระดับอุดมศึกษาหรือเทียบเท่า: ชวิน บริเวณไพศาล จากผลงาน The First Line ระดับบุคคลทั่วไป: ภานุกฤษณ์ สุวรรณฉิม จากผลงาน REM สาย Illustration ระดับมัธยมศึกษาหรือเทียบเท่า: มนัสนันท์ รวยเจริญทรัพย์ จากผลงาน เรา ระดับอุดมศึกษาหรือเทียบเท่า: จักรภัทร อนันต์ธนโกศล จากผลงาน มุมพักใจ ระดับบุคคลทั่วไป: ณัฐวัฒน์ อภิชาติตรัยคุณ จากผลงาน Who am I ? ผู้ชนะเลิศแต่ละรางวัลได้รับเงินรางวัล 40,000 บาท พร้อมผลิตภัณฑ์เครื่องเขียนจากซากุระมูลค่า 5,000 บาท นอกจากนี้ ยังมีรางวัล Popular Vote สายละ 1 รางวัล ได้แก่ อาทิตย์ อาวากุล จากสาย Manga และ ธัญญสมร ประเสริฐรุ่งเรือง จากสาย Illustration ซึ่งได้รับเงินรางวัลรางวัลละ 5,000 บาท พร้อมผลิตภัณฑ์เครื่องเขียนจากซากุระมูลค่า 5,000 บาท โครงการประกวดวาดภาพ PIGMA I AM ORIGINAL ครั้งที่ 6 นำเสนอความเป็นไปได้ที่หลากหลายของการสร้างสรรค์ผลงานจากปลายปากกา ตั้งแต่เรื่องเล่าในโลกจินตนาการไปจนถึงภาพที่ชวนให้มองสิ่งรอบตัวในมุมใหม่ พร้อมส่งต่อแรงบันดาลใจให้ผู้รักศิลปะค้นหาลายเส้นและแนวทางของตนเองต่อไป --- ## “อีซี่ แอร์ไลน์” พลิกบทบาทสู่ Regional Air Connectivity นำ ATR 72-600 เชื่อม “อู่ตะเภา – สุราษฎร์ธานี อู่ตะเภา – กระบี่ อู่ตะเภา –ขอนแก่น” - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8136 - เผยแพร่: 2026-10-12T06:36:45.255Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: อีซี่ แอร์ไลน์, ธานี ธราภาค, Regional Air Connectivity, EZY Airlines “อีซี่ แอร์ไลน์” พลิกบทบาทสู่ Regional Air Connectivity นำ ATR 72-600 เชื่อม “อู่ตะเภา – สุราษฎร์ธานี อู่ตะเภา – กระบี่ อู่ตะเภา –ขอนแก่น” อีซี่ แอร์ไลน์ ประกาศยุทธศาสตร์ พลิกบทบาทสู่ Regional Air Connectivity Platform หรือแพลตฟอร์มเชื่อมต่อการเดินทางทางอากาศระดับภูมิภาค มุ่งสร้างโครงข่ายเส้นทางบินที่เชื่อมเมืองหลักและเมืองรอง รองรับความต้องการของกลุ่มนักเดินทางคุณภาพสูง เดินหน้านำร่องที่อู่ตะเภา-หัวหิน อู่ตะเภา-สุราษฎร์ธานี พร้อมกันนี้  อีซี่ แอร์ไลน์ เปิดรับ Strategic Partner เพื่อร่วมพัฒนาขยายเส้นทางและต่อยอดเครือข่ายการบิน รวมถึงสร้างโอกาสทางธุรกิจและระบบนิเวศทางธุรกิจในระยะยาว นายธานี ธราภาค ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงินและกรรมการผู้จัดการ สายการบินอีซี่ แอร์ไลน์ (EZY Airlines) กล่าวว่า วิสัยทัศน์ของอีซี่ แอร์ไลน์ คือ การเป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงเมืองต่าง ๆ ให้เดินทางถึงกันได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว ผ่านกลยุทธ์ Blue Ocean ที่หลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านราคากับตลาดนักท่องเที่ยวทั่วไป และหันมาเจาะกลุ่มนักเดินทางที่มีกำลังซื้อสูงและมีความถี่ในการเดินทางอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ ผู้ใช้บริการด้านการแพทย์และสุขภาพ (Medical Wellness) ผู้เข้าร่วมประชุมและนิทรรศการ (MICE) นักธุรกิจ และนักศึกษาต่างชาติ ในมิติของ Regional Air Connectivity อีซี่ แอร์ไลน์มุ่งวางบทบาทเป็นสายการบินที่เชื่อมโยงภูมิภาคสู่ภูมิภาค และเชื่อมเมืองหลักไปยังเมืองรอง เพื่อกระจายโอกาสทางเศรษฐกิจและการท่องเที่ยวไปสู่พื้นที่ต่าง ๆ อย่างทั่วถึง โดยการนำผู้โดยสารและนักท่องเที่ยวจากเมืองหลักเข้าสู่เมืองรอง จะช่วยเพิ่มการใช้จ่ายและสร้างรายได้ให้กับเศรษฐกิจท้องถิ่น ดังนั้น การผลักดันให้เกิด Air Connectivity จำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วน โดยเฉพาะการสนับสนุนจากภาครัฐ เพื่อร่วมกันพัฒนาเส้นทางบินและสร้างระบบการเดินทางที่เชื่อมโยงกันอย่างมีประสิทธิภาพ อันจะนำไปสู่การกระจายรายได้และการเติบโตของเศรษฐกิจในระดับภูมิภาคอย่างยั่งยืน สำหรับกลุ่มเป้าหมาย อีซี่ แอร์ไลน์มุ่งเน้นการเชื่อมโยงจากสนามบินหลักที่มีนักท่องเที่ยวต่างชาติเดินทางเข้ามาเป็นจำนวนมาก อาทิ ภูเก็ต กระบี่ และเชียงใหม่ ไปยังสนามบินและเมืองรองที่มีศักยภาพด้านการท่องเที่ยวและเศรษฐกิจ เช่น ขอนแก่น สุราษฎร์ธานี และแม่ฮ่องสอน เพื่อสร้างเครือข่ายการเดินทางที่เชื่อมโยงภูมิภาคสู่ภูมิภาค และกระจายนักท่องเที่ยวและรายได้จากเมืองหลักไปสู่เมืองรองอย่างเป็นระบบ ในระยะเริ่มต้น ประมาณเดือนตุลาคม 2569 อีซี่ แอร์ไลน์มีแผนเปิดให้บริการเส้นทางบินจาก อู่ตะเภา–หัวหิน และอู่ตะเภา–สุราษฎร์ธานี เพื่อเชื่อมโยงเมืองท่องเที่ยวที่มีศักยภาพและเปิดทางเลือกใหม่ในการเดินทางให้กับนักท่องเที่ยว โดยเฉพาะเส้นทางอู่ตะเภา–สุราษฎร์ธานี ซึ่งสามารถเชื่อมต่อไปยังแหล่งท่องเที่ยวทางทะเลผ่านบริการเรือสปีดโบ๊ตไปยัง เกาะสมุย เกาะพะงัน และเกาะเต่า ขณะเดียวกัน เส้นทางหัวหิน–อู่ตะเภาจะช่วยเปิดโอกาสให้นักท่องเที่ยวจากหัวหินเดินทางเข้าสู่พื้นที่พัทยาและภาคตะวันออกได้สะดวกยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในช่วงที่มีการจัดงานอีเวนต์และกิจกรรมด้านการท่องเที่ยวในช่วงเดือนพฤศจิกายน–ธันวาคมที่จะถึงนี้ สำหรับ ระยะที่ 2 ประมาณกลางปี 2570 อีซี่ แอร์ไลน์มีแผนนำเครื่องบิน ATR 72-600 เข้ามาให้บริการ เพื่อขยายเครือข่ายการเชื่อมต่อระหว่างเมืองหลักและเมืองรองภายในประเทศ โดยใช้อู่ตะเภาเป็นฐานปฏิบัติการ (Base of Operation) และพัฒนาเส้นทางบินที่มีศักยภาพ อาทิ อู่ตะเภา–หัวหิน อู่ตะเภา–ภูเก็ต อู่ตะเภา–กระบี่ อู่ตะเภา–พิษณุโลก พิษณุโลก–แม่ฮ่องสอน และอู่ตะเภา–ขอนแก่น ทั้งนี้ เป้าหมายสำคัญคือการสร้างเครือข่าย Regional Air Connectivity ที่ไม่ได้มุ่งเพียงการเดินทางระหว่างเมืองเท่านั้น แต่ต้องการสร้างระบบเชื่อมโยงการท่องเที่ยว การค้า การลงทุน และกิจกรรมทางเศรษฐกิจระหว่างภูมิภาค ขณะเดียวกัน อีซี่ แอร์ไลน์ยังวาง สนามบินอู่ตะเภา ให้เป็นฐานสำคัญในการพัฒนาเครือข่าย Regional Air Connectivity โดยมุ่งเชื่อมโยงเมืองหลักและเมืองรองที่มีศักยภาพเข้าด้วยกัน พร้อมรองรับการเติบโตของ Sports Tourism, Music Tourism และ Event Economy ซึ่งมีศักยภาพในการดึงดูดผู้เดินทางเข้ามาร่วมกิจกรรมและอีเวนต์ต่าง ๆ นับแสนคนต่อปี นอกจากนี้ อีซี่ แอร์ไลน์ยังมุ่งรองรับกลุ่ม แรงงานทักษะสูง นักธุรกิจ และผู้บริหารที่ทำงานในนิคมอุตสาหกรรมในพื้นที่ EEC ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงและมีความถี่ในการเดินทางอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาเส้นทางบินจากอู่ตะเภาจึงไม่ได้ตอบโจทย์เฉพาะด้านการท่องเที่ยว แต่ยังเป็นการสนับสนุนการเดินทางเพื่อธุรกิจ การลงทุน และกิจกรรมทางเศรษฐกิจในพื้นที่ ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางของอีซี่ แอร์ไลน์ในการสร้างเครือข่ายการเดินทางที่เชื่อมโยงผู้คน เมือง และโอกาสทางเศรษฐกิจเข้าด้วยกัน นอกจากการวางอู่ตะเภาเป็น Hub หลัก แล้ว ในอนาคตอีซี่ แอร์ไลน์ยังมีเป้าหมายที่จะพัฒนา จังหวัดขอนแก่นให้เป็น Hub แห่งที่สอง ของสายการบิน โดยมองว่าขอนแก่นมีศักยภาพสูงในการเป็นศูนย์กลางการเชื่อมโยงของภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ทั้งในด้านโลจิสติกส์ การเป็น Modern City ศูนย์กลางการค้าและเศรษฐกิจ การศึกษา การแพทย์ การประชุม ตลอดจนมีความสำคัญในเชิงภูมิรัฐศาสตร์และเป็นจุดเชื่อมต่อกับประเทศเพื่อนบ้าน โดยเฉพาะจีนตอนใต้ เวียดนาม และฮ่องกง อย่างไรก็ตาม อีซี่ แอร์ไลน์มองว่าโจทย์สำคัญไม่ใช่เพียงการบอกว่าขอนแก่นมีศักยภาพ แต่คือ ทำอย่างไรให้ศักยภาพของเมืองสามารถเปลี่ยนเป็นการเดินทางและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจริง ดังนั้น สายการบินต้องการใช้ Air Connectivity เป็นกลไกในการเปิดตลาดใหม่ โดยเชื่อมโยงขอนแก่นเข้ากับเมืองสำคัญทั้งในประเทศและต่างประเทศ และสร้าง Ecosystem ร่วมกับภาคส่วนต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล ผู้จัดงานประชุมและนิทรรศการ ภาคธุรกิจ ผู้ประกอบการท่องเที่ยว และหน่วยงานภาครัฐ ในด้านการแพทย์ ขอนแก่นมีโอกาสพัฒนาไปสู่ Medical Hub ของภูมิภาค โดยเชื่อมต่อผู้ป่วยและผู้ใช้บริการด้านสุขภาพจากเวียดนาม จีนตอนใต้ และฮ่องกง ขณะที่ด้านการศึกษา สามารถเชื่อมโยงนักศึกษา อาจารย์ นักวิจัย และบุคลากรทางการศึกษาจากต่างประเทศเข้ามายังขอนแก่น ส่วนด้าน MICE และเศรษฐกิจ การมีเส้นทางบินที่สะดวกจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการดึงงานประชุม นิทรรศการ และกิจกรรมระดับภูมิภาคเข้ามาจัดในขอนแก่น ซึ่งจะสร้างการเดินทางและการใช้จ่ายต่อเนื่องไปยังโรงแรม ร้านอาหาร การขนส่ง การท่องเที่ยว และธุรกิจท้องถิ่น ขณะนี้อีซี่ แอร์ไลน์อยู่ระหว่างการหารือกับสายการบินพันธมิตร เพื่อหาโอกาสในการพัฒนาเส้นทางและสร้างเครือข่ายการเชื่อมต่อใหม่ ๆ ที่จะนำลูกค้ากลุ่มใหม่และตลาดใหม่เข้าสู่ขอนแก่น โดยมีเป้าหมายให้ขอนแก่นไม่ได้เป็นเพียง ปลายทาง (Destination) แต่สามารถพัฒนาเป็น Gateway และ Regional Hub แห่งใหม่ของภาคอีสาน สำหรับดึงผู้เดินทางจากต่างประเทศเข้ามาสู่ภูมิภาค และเชื่อมต่อไปยังเมืองต่าง ๆ ในประเทศไทยต่อไป ทั้งนี้ การพัฒนาขอนแก่นให้เป็น Hub แห่งที่สองจะเกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรมเมื่อทุกภาคส่วนร่วมกันสร้าง Demand และสนับสนุนระบบ Air Connectivity ทั้งในด้านนโยบาย โครงสร้างพื้นฐาน การอำนวยความสะดวก และการพัฒนาตลาด เพราะหากสายการบิน ภาครัฐ ท่าอากาศยาน โรงพยาบาล มหาวิทยาลัย และภาคธุรกิจสามารถทำงานร่วมกันได้ Air Connectivity จะไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการเดินทาง แต่จะกลายเป็น โครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ที่ช่วยขยายบทบาทของขอนแก่นจากเมืองศูนย์กลางของภาคอีสาน ไปสู่ Regional Hub ที่เชื่อมประเทศไทยกับประเทศเพื่อนบ้านและตลาดต่างประเทศได้อย่างเป็นรูปธรรม  “การเปิดเส้นทางบินตรงระหว่างขอนแก่นกับเมืองรอง รวมถึงเส้นทางเช่น ขอนแก่น-นครโฮจิมินห์ซิตี้ ขอนแก่น-ดานัง ขอนแก่น- ฮ่องกง ขอนแก่น- สิบสองปันนา ขอนแก่น-คุนหมิง  ขอนแก่น- สิงคโปร์ โดยไม่ต้องต่อเครื่องที่กรุงเทพฯ จะช่วยลดเวลาเดินทาง เพิ่มความสะดวก และสร้างโอกาสทางเศรษฐกิจให้กับพื้นที่ โดยประเมินว่าเที่ยวบินประจำ วันละ 1 เที่ยว จะนำนักเดินทางเข้าสู่ขอนแก่นได้ประมาณ 21,900 คนต่อปี สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้พื้นที่กว่า 1,500 ล้านบาทต่อปี ขอนแก่นได้รับการวางตำแหน่งให้เป็นศูนย์กลางทางการแพทย์ (Medical Hub) และศูนย์รวมด้านสุขภาพระดับภูมิภาค ด้วยจำนวนสถานพยาบาลกว่า 30 แห่ง และมีผู้เข้ารับบริการกว่า 1.5 ล้านครั้งต่อปี ขณะเดียวกันยังเป็นเมือง MICE สำคัญของประเทศที่มีผู้เดินทางเข้าร่วมประชุมและสัมมนาประมาณ 500,000–700,000 คนต่อปี ซึ่งมีค่าใช้จ่ายเฉลี่ย 20,000–30,000 บาทต่อทริป สูงกว่านักท่องเที่ยวทั่วไป 2–3 เท่า” นายธานี กล่าว เพื่อรองรับการขยายเครือข่ายเส้นทางบิน ในปี 2570 อีซี่ แอร์ไลน์ เลือกใช้กลยุทธ์ Asset Light ด้วยการเช่าเครื่องบินจากพันธมิตรต่างประเทศแทนการลงทุนซื้อ เพื่อลดภาระต้นทุนคงที่ โดยเลือกใช้อากาศ ยาน ATR 72-600 ขนาด 60–70 ที่นั่ง ซึ่งเหมาะกับเส้นทางบินระยะสั้น 1–2 ชั่วโมง และมีประสิทธิภาพด้านการประหยัดเชื้อเพลิง ปัจจุบัน อีซี่ แอร์ไลน์ มีอากาศยาน Cessna Gran Caravan Ex ให้บริการ 2 ลำ รองรับเที่ยวบินประจำ (Scheduled Flight) เที่ยวบินเช่าเหมาลำ (Charter Flight) และบริการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยทางอากาศ (Medivac) โดยในช่วงปี 2570-2574 มีแผนจะนำเครื่องบินเข้ามาเพิ่มปีละ 1 ลำ รวมเป็น 7 ลำ พร้อมกระจายฐานปฏิบัติการในยังหลายภูมิภาค เพื่อลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาเส้นทางบินเพียงไม่กี่เส้นทาง นายธานี กล่าวเพิ่มเติมถึงการเปิดรับ Strategic Partner ว่า “การร่วมทุนครั้งนี้ไม่ใช่เพียงการลงทุนทางการเงิน แต่เราต้องการพันธมิตรที่พร้อมร่วมกำหนดทิศทางธุรกิจและพัฒนาบริการใหม่ไปด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาล โรงแรม สถาบันการศึกษา ผู้ประกอบการในจังหวัด หรือหน่วยงานภาครัฐ ที่สามารถเชื่อมโยงฐานลูกค้า ร่วมออกแบบแพ็กเกจบริการ และผลักดันการเติบโตของระบบนิเวศทางธุรกิจ เพราะเมื่อระบบการบินสามารถเชื่อมโยงกับภาคธุรกิจต่าง ๆ ได้อย่างเป็นระบบ จะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ และเปิดโอกาสให้ทุกภาคส่วนเติบโตไปพร้อมกัน” “เราเชื่อว่า Regional Air Connectivity Platform จะไม่ใช่เพียงโมเดลธุรกิจของอีซี่ แอร์ไลน์ แต่จะเป็นกลไกสำคัญในการเชื่อมเมือง เชื่อมเศรษฐกิจ และสร้างโอกาสใหม่ให้กับเมืองรองของไทย ผ่านการเดินทางที่สะดวกขึ้น การลงทุนที่เพิ่มขึ้น และการกระจายรายได้สู่ภูมิภาคอย่างยั่งยืน ซึ่งสอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศในระยะยาว” นายธานี กล่าว --- ## Melody Of Life 17 เมื่อเทศกาลดนตรีใจกลางเมือง กลายเป็นแรงขับเคลื่อนความยั่งยืนของคนรุ่นใหม่ - URL: https://gotomanager.com/life/8135 - เผยแพร่: 2026-10-12T06:08:48.356Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Chang Music Connection Presents Melody Of Life 17, Melody Of Life, กลุ่มเซ็นทรัล, SPICYDISC, MUSIC FOR TOMORROW, Carbon Neutral Event, เซ็นทรัล ทำ, Central Tham, พิชัย จิราธิวัฒน์ Melody Of Life 17 เมื่อเทศกาลดนตรีใจกลางเมือง กลายเป็นแรงขับเคลื่อนความยั่งยืนของคนรุ่นใหม่ เทศกาลดนตรีใจกลางกรุงเทพฯ กำลังก้าวข้ามบทบาทจากการเป็นเพียงพื้นที่สร้างความบันเทิง ไปสู่การเป็นแพลตฟอร์มขับเคลื่อนความยั่งยืนสำหรับคนรุ่นใหม่ เมื่อ "Chang Music Connection Presents Melody Of Life 17" เตรียมเปิดพื้นที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ตลอด 3 วันเต็ม ระหว่างวันที่ 16 - 18 ตุลาคม 2569 โดยความร่วมมือระหว่าง SPICYDISC, กลุ่มเซ็นทรัล และน้ำแร่ธรรมชาติตราช้าง   การกลับมาในครั้งนี้ ไม่เพียงแต่ยกขบวนศิลปินกว่าร้อยชีวิตมาร่วมสร้างความสุขบน 4 เวทีคอนเสิร์ต แต่ยังเชื่อมโยง 4 มิติสำคัญ ได้แก่ ความยั่งยืน (Sustainability) ดนตรี (Music) ไลฟ์สไตล์ (Lifestyle) และการประกวดสร้างสรรค์ (Contest) ภายใต้คอนเซปต์ "MUSIC FOR TOMORROW" ที่เชื่อมโยงความสนุกเข้ากับวิถีชีวิตรักษ์โลกแบบ Carbon Neutral Event อย่างลงตัว เพื่อให้ทุกจังหวะของความบันเทิงดำเนินไปพร้อมกับความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม “ Melody Of Life” เทศกาลดนตรีที่ใช้พลังของเสียงเพลง สร้างการเปลี่ยนแปลงทางสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน เป็นหนึ่งในเทศกาลใจกลางเมืองที่ใหญ่ที่สุดและจัดต่อเนื่องมายาวนานที่สุดของประเทศไทย อีกทั้งยังเป็นเทศกาลแรกของไทยที่ได้รับการรับรองการจัดงาน Carbon Neutral Event โดยมีเป้าหมายในการขับเคลื่อนการลดก๊าซเรือนกระจก การบริหารจัดการขยะ การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และการสร้างจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อมแก่เยาวชน ภายใต้แนวคิด Carbon Neutral Event and Net Zero Event บริหารจัดการขยะมุ่งสู่ Carbon Neutral Event หนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของงานคือการดำเนินงานผ่านโครงการ “เซ็นทรัล ทำ” เพื่อยกระดับสู่ Carbon Neutral Event ด้วยการจัดการขยะตั้งแต่ต้นทาง จากข้อมูลการจัดงานในปีที่ผ่านมา สามารถรวบรวมและคัดแยกขยะได้รวม 2,081.07 กิโลกรัม หรือกว่า 2 ตัน แบ่งเป็นขยะที่ไม่สามารถรีไซเคิลได้ 1,424.68 กิโลกรัม (68.5%) ซึ่งถูกนำไปแปรรูปเป็นเชื้อเพลิง เศษอาหาร 458.7 กิโลกรัม (22%) ขวด PET 134.1 กิโลกรัม (6.4%) และขยะรีไซเคิลประเภทอื่น 63.59 กิโลกรัม (3.1%) โดยขยะรีไซเคิลไม่ได้ถูกส่งไปแปรรูปเป็นเชื้อเพลิง สำหรับการจัดงานครั้งที่ 17 คาดว่าจะมีปริมาณขยะในระดับใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมา หรือประมาณ 2.1 ตัน ภายในงานจึงจัดให้มี จุดคัดแยกขยะอย่างชัดเจน 4 จุด พร้อมผู้เชี่ยวชาญด้านการแยกขยะคอยให้คำแนะนำ เพื่อให้ขยะแต่ละประเภทได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมลดปริมาณขยะที่ต้องนำไปกำจัด และเพิ่มโอกาสในการนำทรัพยากรกลับมาใช้ประโยชน์อีกครั้ง ควบคู่กับการลดการใช้ทรัพยากรที่ไม่จำเป็น และสนับสนุนการเพิ่มพื้นที่สีเขียวผ่านโครงการ Plant Together พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล  (Central Group) และตัวแทนจากโครงการ "เซ็นทรัล ทำ" สะท้อนถึงทิศทางความยั่งยืนครั้งนี้ว่า "Melody Of Life เป็นเทศกาลดนตรีรักษ์โลกที่จัดขึ้นอย่างต่อเนื่องมาเป็นเวลานาน และเราอยากให้ทุกครั้งที่ทุกคนมาร่วมงาน ไม่ได้มีเพียงความสุขจากเสียงเพลงเท่านั้น แต่ยังได้มีส่วนร่วมในการดูแลสิ่งแวดล้อมด้วย แนวคิด Carbon Neutral เป็นอีกหนึ่งเป้าหมายสำคัญที่เราต้องการผลักดัน โดยเริ่มจากสิ่งที่ทุกคนสามารถร่วมกันทำได้ ไม่ว่าจะเป็นการลดการใช้ทรัพยากร การคัดแยกขยะอย่างถูกต้อง หรือการสนับสนุนการเพิ่มพื้นที่สีเขียวผ่านโครงการ Plant Together เราเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนเกิดขึ้นได้จากความร่วมมือของทุกคน และทุกการลงมือทำสามารถสร้างคุณค่าให้กับสิ่งแวดล้อมได้" นอกจากนี้ “เซ็นทรัล ทำ” ยังสนับสนุนโครงการ “Plant Together ชวนปลูก เพิ่มพื้นที่สีเขียวไปด้วยกัน” เปิดโอกาสให้ทุกคนร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มพื้นที่สีเขียว ผ่านการบริจาคเพื่อปลูกต้นไม้ในราคาเพียงต้นละ 50 บาท โดยรายได้จากการบริจาคทั้งหมดสมทบทุนเข้ามูลนิธิเพื่อสิ่งแวดล้อม ผู้สนใจสามารถร่วมปลูกต้นไม้และเป็นส่วนหนึ่งของการดูแลโลกได้ที่ Tham-dee.com/plant-together เพื่อนำไปปลูกต้นไม้ร่วมกับกรุงเทพมหานคร สร้างกำแพงต้นไม้กันฝุ่น PM2.5 ช่วยดูดซับคาร์บอน ลดโลกร้อน เกิดความหลากหลายทางชีวภาพและสร้างรายได้ให้ชุมชนผู้เพาะกล้าไม้ ให้มีอาชีพ รวมทั้งสนับสนุนวิถีคนเมืองให้รักพื้นที่สีเขียวอีกด้วย   พื้นที่ประสบการณ์และการแข่งขันของคนรุ่นใหม่ นอกเหนือจากมิติการอนุรักษ์ธรรมชาติ งานยังจัดสรรพื้นที่ประสบการณ์เพื่อรองรับศักยภาพของครีเอเตอร์รุ่นใหม่: โซนอาหาร ตลาดแฟชั่น และสินค้าค่ายเพลง : พื้นที่รวมร้านอร่อยและสินค้าแฟชั่นชิคๆ ให้เดินชิม เดินช็อป พร้อมบูธสินค้าออฟฟิเชียลจากค่ายเพลงพันธมิตร สำหรับพักเติมพลังก่อนกลับไปสนุกต่อหน้าเวที   SPAWN MUSIC CONTEST : เวทีปล่อยของคัดสรรศิลปินและวงดนตรีรุ่นใหม่ทั้งระดับมัธยมศึกษาและมหาวิทยาลัย ที่จะได้รับโอกาสต่อยอดจากการแข่งขันขึ้นแสดงจริง และร่วมพัฒนาผลงานกับค่าย SPICYDISC   HARMONY FOREST CO-LAB : พื้นที่ Art Installation จากวัสดุหมุนเวียน ที่เปลี่ยนขยะพลาสติกในชีวิตประจำวันให้กลายเป็นงานศิลปะเชิงโต้ตอบ ให้ผู้ชมได้สัมผัสประสบการณ์ทางศิลปะและมีส่วนร่วมได้จริง   EXHIBITION ART SHOWCASE (A City Gallery for the Next Generation) : นิทรรศการรวบรวมผลงานศิลปะ งานออกแบบ และ Prototype Project จากนิสิตนักศึกษาและครีเอเตอร์รุ่นใหม่ นำมาจัดแสดงใจกลางเมือง   พื้นที่ประกวดงานออกแบบสร้างสรรค์ : รวมผลงานจากผู้เข้าร่วม Key Visual Design Contest ที่มาร่วมตีความภาพลักษณ์งานผ่านมุมมอง PEOPLE - MUSIC - PLANET รวมถึงผลงานจาก Visual Concert Design Co-Lab ที่ได้รับการคัดเลือกให้นำไปฉายบนเวทีคอนเสิร์ตจริงภายในงาน ไฮไลต์ 4 เวทีคอนเสิร์ต ตอบโจทย์ทุกแนวดนตรี ด้านความบันเทิง นำเสนอผ่าน 4 เวทีหลัก ครอบคลุมหลากหลายแนวเพลง: EARTH STAGE : เวทีใหญ่รวมศิลปินแถวหน้าของเมืองไทย อาทิ Slot Machine, Tilly Birds, F.HERO, Lomosonic, The Parkinson, Whal & Dolph, Meyou, Maiyarap และ Max Jenmana   SUN STAGE : เปิดประเดิมตั้งแต่วันศุกร์ รวมวงอินดี้และศิลปินหลากสไตล์ อาทิ Pae Arak, Sqweez Animal, Better Weather, Moving and Cut, Television Off, The Richman Toy, Nap A Lean, Electric.Neon.Lamp และ The Paradise Bangkok Molam International Band   WAVE STAGE : รวมเพลงฟังติดหู ป๊อปสนุกๆ ไปจนถึงโชว์ชวนขยับตาม นำโดย No One Else, ละอองฟอง, Serious Bacon, Playground, Slapkiss, Fool Step, Tigger, Flower.Far และ The Rube ft. Lula   WIND STAGE : เวทีส่งต่อพลังสดใหม่ของศิลปิน T-POP อาทิ VIIS, Hatobito, Viinx, Slamduck, MarkPoom, Deadkat และกลุ่มศิลปินฝึกหัด อีกหนึ่งไฮไลต์ที่ไม่ควรพลาดคือ เพลงธีมประจำ Melody Of Life ที่สร้างสรรค์โดยโปรดิวเซอร์ THE BOYKOR ร่วมถ่ายทอดโดย "ลุลา" พร้อมการเปิดตัว Mascot สัญลักษณ์ใหม่ที่สะท้อน DNA ความรักในเสียงเพลงและธรรมชาติอย่างลงตัว --- ## 21 ปีแห่งการแบ่งปัน “Central Group Women Cancer ชวนทำดี ช่วยผู้ป่วยมะเร็งสตรี” ระดมทุนจัดซื้อเครื่องมือแพทย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ มอบให้สถาบันมะเร็งแห่งชาติ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8134 - เผยแพร่: 2026-10-12T03:49:06.307Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Central Group Women Cancer, กลุ่มเซ็นทรัล, Central Group, พิชัย จิราธิวัฒน์, Artstory By Autistic Thai, มูลนิธิออทิสติกไทย 21 ปีแห่งการแบ่งปัน “Central Group Women Cancer ชวนทำดี ช่วยผู้ป่วยมะเร็งสตรี” ระดมทุนจัดซื้อเครื่องมือแพทย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ มอบให้สถาบันมะเร็งแห่งชาติ โรคมะเร็งยังคงเป็นปัญหาสาธารณสุขสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อผู้หญิงทั่วโลก สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการส่งเสริมความรู้ด้านสุขภาพ การตรวจคัดกรอง และการสนับสนุนให้ผู้ป่วยเข้าถึงการรักษาอย่างเหมาะสม ตลอดระยะเวลากว่า 21 ปี กลุ่มเซ็นทรัล เดินหน้าสานต่อโครงการ “Central Group Women Cancer ชวนทำดี ช่วยผู้ป่วยมะเร็งสตรี” เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนในการช่วยเหลือผู้ป่วยมะเร็งสตรี โดยผสานพลังของธุรกิจในเครือร่วมระดมทุนจัดซื้อเครื่องมือแพทย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ให้แก่ให้แก่โรงพยาบาลต่าง ๆ รวมถึงสถาบันมะเร็งแห่งชาติ เพื่อสนับสนุนการดูแลรักษาผู้ป่วยและส่งต่อกำลังใจให้แก่ผู้ป่วยและครอบครัว คุณพิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า “กลุ่มเซ็นทรัลเชื่อว่าการช่วยเหลือสังคมเกิดขึ้นได้จากพลังของทุกคน โครงการ Central Group Women Cancer ดำเนินงานต่อเนื่องเป็นปีที่ 21 เป็นอีกหนึ่งความตั้งใจของกลุ่มเซ็นทรัลและบริษัทในเครือ ที่ต้องการร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการสนับสนุนการดูแลรักษาผู้ป่วยมะเร็งสตรี ผ่านการระดมทุนจัดซื้อเครื่องมือแพทย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ให้แก่โรงพยาบาลต่าง ๆ รวมถึงสถาบันมะเร็งแห่งชาติ  พร้อมเปิดโอกาสให้ลูกค้า พนักงาน คู่ค้า และประชาชนได้ร่วมส่งต่อความห่วงใย ไม่ว่าจะเป็นการบริจาคหรือร่วมกิจกรรมต่าง ๆ เพราะทุกการมีส่วนร่วมล้วนมีคุณค่า และสามารถสร้างกำลังใจให้แก่ผู้ป่วยและครอบครัวได้” เรืออากาศเอก นพ. สมชาย ธนะสิทธิชัย ผู้อำนวยการสถาบันมะเร็งแห่งชาติ กล่าวว่า มะเร็งเต้านมยังคงเป็นมะเร็งที่พบมากที่สุดในผู้หญิงไทย โดยในแต่ละปีมีผู้ป่วยรายใหม่มากกว่า 22,000 ราย หรือเฉลี่ยประมาณ 61 รายต่อวัน และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นประมาณร้อยละ 3 ต่อปี อย่างไรก็ตาม มะเร็งเต้านมเป็นโรคที่สามารถรักษาได้ โดยเฉพาะเมื่อพบโรคตั้งแต่ระยะเริ่มต้นผู้ป่วยจะตอบสนองต่อการรักษาได้ดี และมีอัตราการรอดชีวิตสูงกว่าร้อยละ 95 ในช่วงระยะเวลา 5 ปีหลังการรักษา จึงเห็นได้ว่าการตรวจพบโรคตั้งแต่ระยะเริ่มต้น รวมถึงการได้รับการตรวจวินิจฉัยและรักษาอย่างรวดเร็ว มีความสำคัญอย่างมากต่อโอกาสในการรักษาและคุณภาพชีวิตของผู้ป่วย ขณะเดียวกัน การเข้าถึงเครื่องมือและเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับการวินิจฉัยและดูแลรักษาผู้ป่วยมะเร็งยังมีข้อจำกัด โดยเฉพาะภายใต้บริบทที่ระบบสุขภาพของประเทศต้องบริหารจัดการทรัพยากรและงบประมาณอย่างจำกัด การได้รับการสนับสนุนจากภาคเอกชนในการจัดหาเครื่องมือและอุปกรณ์ทางการแพทย์ จึงมีส่วนสำคัญในการช่วยเพิ่มศักยภาพการดูแลรักษาผู้ป่วย และทำให้ผู้ป่วยสามารถเข้าถึงการตรวจวินิจฉัยและการรักษาที่จำเป็นได้อย่างรวดเร็วและเหมาะสม สถาบันมะเร็งแห่งชาติขอขอบคุณกลุ่มเซ็นทรัล บริษัทในเครือ พันธมิตร และประชาชนทุกภาคส่วน ที่ร่วมสนับสนุนโครงการ Central Group Women Cancer อย่างต่อเนื่อง ความร่วมมือจากทุกภาคส่วนมีส่วนสำคัญในการส่งต่อโอกาสในการรักษา กำลังใจ และคุณภาพชีวิตที่ดีให้แก่ผู้ป่วยมะเร็งสตรีและครอบครัว   ปีนี้ Central Group Women Cancer ถ่ายทอดเรื่องราวผ่านแนวคิด “Bloom Beyond Fear” ซึ่งตีความผ่านผลงานศิลปะของน้อง ๆ จาก ARTSTORY By Autistic Thai โดยใช้ “ดอกไม้” เป็นตัวแทนของผู้หญิงแต่ละคนที่มีความงดงามและเอกลักษณ์แตกต่างกัน สื่อถึงความเข้มแข็งของผู้หญิงที่แม้ต้องเผชิญกับความท้าทายหรือโรคภัย ก็ยังสามารถผลิบานและก้าวต่อไปในแบบของตัวเอง  ความพิเศษในปีนี้ยังเป็นการสานต่อความร่วมมือระหว่าง กลุ่มเซ็นทรัล และ ARTSTORY By Autistic Thai ธุรกิจเพื่อสังคมภายใต้มูลนิธิออทิสติกไทย ซึ่งร่วมสนับสนุนผลงานศิลปะของน้อง ๆ มาอย่างต่อเนื่องกว่า 6 ปี โดยนำลายเส้นที่มีเอกลักษณ์มาต่อยอดเป็น Key Visual ของโครงการ เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผลงานศิลปะและความสามารถของน้อง ๆ ได้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง พร้อมต่อยอดสู่โอกาสในการสร้างอาชีพและรายได้ในอนาคต ภายในงาน Central Group Women Cancer ครั้งที่ 21 พบกับกิจกรรมพิเศษมากมาย อาทิ ช้อปสินค้าในราคาพิเศษจากแบรนด์ชั้นนำ กิจกรรมหมุนกาชาปองรับของรางวัลพิเศษ, เวิร์กช็อปพวงกุญแจ Key Cap, บูธเวิร์กช็อป จาก ARTSTORY by Autistic Thai  กิจกรรมประดับตกแต่งหมวกผ้าเพื่อส่งมอบให้ผู้ป่วยมะเร็ง ร่วมกับ WACOAL พร้อมพบกับสินค้าคอลเลกชันพิเศษ “Central Group Women Cancer x ARTSTORY Collection” ที่สามารถเลือกไอเทมที่ชื่นชอบและ “Make It Yours. Make It Meaningful” ด้วยการ Personalize ผ่านเทคโนโลยีจาก POD LAB by SwagOn และ Live Acoustic จาก มาเรียม B5 และ Story & Feel ที่จะมาร่วมสร้างสีสันและส่งต่อกำลังใจให้แก่ผู้ป่วยมะเร็งสตรี นอกจากนี้ กลุ่มเซ็นทรัลและบริษัทในเครือยังเปิดโอกาสให้ประชาชนร่วมบริจาคผ่านช่องทางต่าง ๆ ทั้งออนไลน์และออฟไลน์ ดังนี้ ช่องทางร่วมบริจาค บริจาคออนไลน์ผ่านเว็บไซต์ Thamdee ที่ www.tham-dee.com/projects/women-cancer-2026 ตั้งแต่วันนี้ – 31 ธันวาคม 2569 สามารถลดหย่อนภาษีได้ 1 เท่า สแกน QR Code ผ่าน Mobile Banking จากสื่อต่าง ๆ ของธุรกิจในเครือกลุ่มเซ็นทรัล หรือโอนเงินผ่านบัญชีมูลนิธิเตียง จิราธิวัฒน์ ธนาคารกรุงเทพ เลขที่บัญชี 118-0-58203-1 ตั้งแต่วันนี้ – 31 ตุลาคม 2569 สามารถลดหย่อนภาษีได้ 1 เท่า ร่วมบริจาคผ่านกล่องรับบริจาค บริเวณจุดแลกซื้อ จุดประชาสัมพันธ์ หรือจุดชำระเงินในห้างร้านของเครือกลุ่มเซ็นทรัลกว่า 491 จุดทั่วประเทศ ตั้งแต่วันนี้ – 31 ตุลาคม 2569 แลกคะแนน The 1 เป็นเงินบริจาค ผ่าน The 1 APP โดยใช้ 800 คะแนน แลกเป็นเงินบริจาค 100 บาท พร้อมร่วมแลกคะแนน “ปันความสุขทั้งปี” ผ่าน The 1 APP เพื่อสนับสนุนโครงการต่าง ๆ ของเซ็นทรัล ทำ ร่วมสมทบทุนผ่านโปรโมชั่นจากธุรกิจในเครือกลุ่มเซ็นทรัล กลุ่มเซ็นทรัลและบริษัทในเครือร่วมจัดโปรโมชั่นพิเศษ เปิดโอกาสให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการช่วยเหลือผู้ป่วยมะเร็งสตรี โดยนำรายได้ส่วนหนึ่งจากการซื้อสินค้าและบริการที่ร่วมรายการสมทบทุนเข้าโครงการ Central Group Women Cancer ชวนทำดี ช่วยผู้ป่วยมะเร็งสตรี ครั้งที่ 21 ตั้งแต่วันนี้ – 31 ตุลาคม 2569 ดังนี้ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล และห้างสรรพสินค้าโรบินสัน ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ร่วมบริจาค 1% ของยอดขายจากการช้อปตลอดแคมเปญ “Mom Moments” เฉพาะแบรนด์ที่ร่วมรายการ ท็อปส์ ชวนลูกค้าช้อปสินค้าที่ร่วมรายการทุก 200 บาท ร่วมส่งต่อ 10 บาท เพื่อสมทบทุนโครงการ ระหว่างวันนี้ ตุลาคม 2569 เซ็นทรัล มาร์เก็ตติ้ง กรุ๊ป ร่วมบริจาค 200 บาทต่อการซื้อ Dyson Corrale รุ่นไร้สาย 1 เครื่อง ณ สาขาที่ร่วมรายการ ระหว่างวันนี้ – 31 ตุลาคม 2569 ไทวัสดุ และบีเอ็นบี โฮม ร่วมสมทบทุน 10 บาท ทุกใบเสร็จที่ซื้อสินค้าจากแผนกห้องน้ำ ห้องครัว และเฟอร์นิเจอร์ ตั้งแต่ 10,000 บาทขึ้นไป ระหว่างวันนี้  – 15 ตุลาคม 2569 เพาเวอร์บาย ร่วมบริจาค 10 บาท ทุกการซื้อเครื่องซักอบผ้าทุกช่องทาง ยกเว้นการซื้อเหมาล็อต ระหว่างวันนี้ – 31 ตุลาคม 2569 ซูเปอร์สปอร์ต ร่วมบริจาค 100 บาท เมื่อซื้อสินค้า IENERGETICS, FIREFLY และ MCKINLEY ครบ 1,000 บาทต่อใบเสร็จ ระหว่างวันนี้  – 31 ตุลาคม 2569 ร้านอาหารในเครือเซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป (CRG) ร่วมบริจาคสูงสุด 10 บาท ทุกการสั่งซื้อเมนูที่ร่วมรายการ ระหว่างวันนี้  – 15 ตุลาคม 2569 Good Goods ร่วมสมทบทุน 10 บาท ทุกการซื้อเครื่องดื่ม 1 แก้ว จำกัด 1,000 แก้ว เฉพาะสาขาที่ร่วมรายการ กลุ่มเซ็นทรัลขอเชิญชวนทุกคนร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการส่งต่อความห่วงใยและกำลังใจให้แก่ผู้ป่วยมะเร็งสตรี ผ่านการบริจาคและร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ในโครงการ “Central Group Women Cancer ชวนทำดี ช่วยผู้ป่วยมะเร็งสตรี” ครั้งที่ 21 เพื่อร่วมสนับสนุนการจัดซื้อเครื่องมือแพทย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ให้แก่สถาบันมะเร็งแห่งชาติ และร่วมสร้างโอกาสในการเข้าถึงการรักษาที่เหมาะสมให้แก่ผู้ป่วยต่อไป --- ## RYNN เปลี่ยน “น้ำดื่ม” เป็นธุรกิจบริการ จากโรงแรมสู่บ้าน เจาะรายได้ระยะยาว - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8133 - เผยแพร่: 2026-10-12T03:00:45.126Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Rynn, ริน, Nanofiltration, Nano-Filtration Technology, อนุสร โลหะพันธกิจ, บริษัท นาโนว่า จำกัด, Refill RYNN เปลี่ยน “น้ำดื่ม” เป็นธุรกิจบริการ จากโรงแรมสู่บ้าน เจาะรายได้ระยะยาว ผู้ก่อตั้ง RYNN เริ่มธุรกิจจากขวดน้ำที่ถูกทิ้งหลังครัวโรงแรมและร้านอาหาร ปัจจุบันบริษัทติดตั้งระบบกรองน้ำแบบเติมซ้ำแล้วราว 450 เครื่อง และเตรียมขายให้ครัวเรือนภายในไตรมาสแรกของปี 2570 สำหรับโรงแรม ร้านอาหาร และคาเฟ่ น้ำดื่มมีต้นทุนมากกว่าราคาที่จ่ายให้ผู้ผลิต เพราะยังต้องมีพื้นที่เก็บสต็อก การขนส่ง การบริหารคลัง และการจัดการขยะบรรจุภัณฑ์ที่เกิดขึ้นทุกวัน โจทย์นี้เป็นจุดตั้งต้นของ RYNN (ริน) แบรนด์ระบบผลิตน้ำดื่มด้วยเทคโนโลยี Nano-Filtration Technology ที่ก่อตั้งเมื่อปี 2565 โดย “อนุสร โลหะพันธกิจ” ภายใต้บริษัท นาโนว่า จำกัด เขาเล่าว่าธุรกิจไม่ได้เริ่มจากความตั้งใจจะเพิ่มเครื่องกรองน้ำอีกหนึ่งแบรนด์ แต่เริ่มจากการเห็นปัญหาขยะขวดน้ำในโรงแรมและร้านอาหาร แล้วนำความรู้ด้านการบำบัดน้ำมาสร้างระบบน้ำดื่มแบบเติมซ้ำ (Refill) โดยเริ่มจากกลุ่ม Hospitality ก่อน “จุดแรกจริง ๆ เราไม่ได้ดูเรื่องความแตกต่างของน้ำ แต่มีโอกาสได้เห็นปริมาณขยะจากขวดน้ำดื่มที่เกิดขึ้นหลังร้านและโรงแรม ซึ่งเขาไม่มีทางเลือก ทุกเดือน ทุกวัน เห็นขวดพลาสติกจำนวนมาก” อนุสรกล่าว เขาระบุว่าระบบเติมซ้ำลักษณะนี้มีใช้ในยุโรปมานานแล้ว แต่ไม่ได้นำมาใช้ทั้งหมด เพราะน้ำประปาของไทยกับยุโรปไม่เหมือนกัน RYNN จึงนำแนวคิดมาปรับให้เข้ากับน้ำประปาในประเทศ   นักเคมีที่เข้าสู่แวดวงอาหารและเครื่องดื่ม อนุสรจบการศึกษาด้านวิทยาศาสตร์เคมี และทำงานด้านการบำบัดน้ำมากกว่า 10 ปี หน้าที่หลักคือพัฒนาน้ำดิบให้มีคุณภาพเหมาะกับการใช้งานของโรงงานแต่ละประเภท เช่น โรงไฟฟ้า จากนั้นเขาเข้าธุรกิจนำเข้าไวน์และอาหารด้วยความชื่นชอบส่วนตัว ทำให้ได้ทำงานใกล้ชิดกับร้านอาหาร โรงแรม และผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่มมาหลายปี ประสบการณ์สองด้านนี้เป็นพื้นฐานของ RYNN ความรู้ด้านบำบัดน้ำช่วยให้เข้าใจเทคโนโลยี ส่วนประสบการณ์ในธุรกิจอาหารทำให้เห็นข้อจำกัดของลูกค้า ตั้งแต่ต้นทุนวัตถุดิบไปจนถึงความจำเป็นที่ต้องมีน้ำดื่มพร้อมให้บริการตลอดเวลา บริษัทจึงออกแบบระบบให้เหมาะกับคุณภาพน้ำในประเทศไทย และรองรับธุรกิจที่ใช้น้ำปริมาณมาก เขากล่าวว่าเทคโนโลยีบำบัดน้ำหลัก ๆ ทั้ง RO และ Ion Exchange Resin ไม่ได้เปลี่ยนไปมากในรอบสามสิบปี มีเพียงประสิทธิภาพที่ดีขึ้น RYNN จึงเริ่มจากการนำเทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วมาจัดวางใหม่ให้เหมาะกับร้านอาหารและโรงแรม อนุสรอธิบายว่า RO ซึ่งแพร่หลายในเครื่องกรองน้ำดื่มกรองสารออกเกือบทั้งหมด รวมถึงแร่ธาตุ “ซึ่งก็เสียดายมาก เพราะจริง ๆ แล้วในน้ำประปาที่มาถึงบ้านเรา มันก็ยังมีแร่ธาตุอยู่” เขามองว่าผู้ผลิตเครื่องกรองจำนวนมากเลือก RO เพราะไม่แน่ใจว่าควรกรองออกเท่าไร จึงกรองออกทั้งหมดเพื่อความปลอดภัย เขาย้ำว่าไม่ได้ตำหนิเทคโนโลยีนี้ “เราไม่ได้โทษ RO ความจริงคือทุกเทคโนโลยีมีประโยชน์ ถ้าเรารู้จักนำไปใช้” โดย RO อาจเหมาะกับพื้นที่ที่น้ำประปามีแร่ธาตุสูงกว่าปกติหรือมีสิ่งปนเปื้อน สำหรับ RYNN เลือกเทคโนโลยี Nano-Filtration Technology ซึ่งบริษัทระบุว่ากรองสิ่งที่ไม่ต้องการออกจากน้ำ โดยยังคงแร่ธาตุบางส่วนไว้ได้ประมาณ 80% ของน้ำต้นทาง ทั้งนี้ผลลัพธ์จริงขึ้นอยู่กับคุณภาพน้ำที่ป้อนเข้าเครื่องและการทำงานของอุปกรณ์ โดย Nano-Filtration Technology เป็นเทคโนโลยีที่ใช้ในระดับอุตสาหกรรมมานาน RYNN ย่อขนาดให้ใช้ในร้านอาหารและโรงแรม และกำลังจะใช้ในบ้าน อนุสรยกค่าของแข็งที่ละลายในน้ำ (TDS) มาเปรียบเทียบ โดยระบุว่าน้ำ RO และน้ำกลั่นมีค่าต่ำกว่า 10 มิลลิกรัมต่อลิตร น้ำแร่ในตลาดอยู่ที่ราว 100-300 น้ำประปาในกรุงเทพฯ ส่วนใหญ่ราว 200-250 และเมื่อผ่านเครื่อง RYNN จะเหลือราว 150-200 ซึ่งเขาเห็นว่าใกล้เคียงน้ำแร่ธรรมชาติ ทั้งนี้ TDS เป็นค่ารวมของสารที่ละลายในน้ำ ไม่ได้ระบุชนิดของแร่ธาตุ 450 แห่ง และบริการที่ต้องตอบภายใน 24 ชั่วโมง ปัจจุบัน RYNN ติดตั้งระบบกรองน้ำไปแล้วราว 450 เครื่อง เป็นของกรุงเทพฯ กว่า 300 เครื่อง ลูกค้าครอบคลุมโรงแรม ร้านอาหาร Fine Dining คาเฟ่ สถานที่จัดงาน โรงพยาบาล และสถานบริการระดับพรีเมียม บริษัทตั้งเป้า 500 เครื่องภายในปลายปี กลุ่มโรงแรมและร้านอาหารใช้รูปแบบเช่า อนุสรอธิบายว่าลูกค้าใช้น้ำปริมาณมากและกังวลเรื่องต้นทุน การเช่าในราคาคงที่รายเดือนทำให้ตัดสินใจง่ายขึ้น ทีมงานเข้าตรวจคุณภาพน้ำและการทำงานของเครื่องทุกเดือน และค่าเปลี่ยนไส้กรองเป็นต้นทุนของบริษัท อัตราค่าเช่าไม่ได้เปิดเผย ช่วงแรกลูกค้ายังไม่มั่นใจ อนุสรเล่าว่าลูกค้า 20 รายแรก ๆ ทุกรายเก็บน้ำขวดสำรองไว้ เพราะกลัวไม่มีน้ำเสิร์ฟหากเครื่องขัดข้อง เมื่อใช้ไปสักระยะ ลูกค้ากลุ่มนี้เลิกสำรองน้ำขวด และช่วยบอกต่อให้ร้านอื่น เขาระบุว่าช่างจะไปถึงลูกค้าภายใน 24 ชั่วโมง “ปกติจะภายในวันเดียวกันเลย” “เรื่องบริการเป็นจุดที่ทำให้เราได้รับการตอบรับดีมาก ๆ” บริการเดียวกันนี้เป็นเงื่อนไขของการขยายพื้นที่ ปัจจุบัน RYNN ให้บริการในกรุงเทพฯ เชียงใหม่ (ครอบคลุมถึงเชียงรายและปาย) และภูเก็ต (ครอบคลุมถึงพังงาและกระบี่) โดยเชียงใหม่และภูเก็ตเพิ่งเริ่มได้ราวปีกว่า ลูกค้าในภาคอีสานอยู่ในรายชื่อรอเปิดบริการ แต่บริษัทยังไม่ขยายไป “เรื่องของเซอร์วิสเป็นหัวใจสำคัญมาก เราต้องมั่นใจว่าร้านอาหารไม่มีการขาดน้ำดื่มสำหรับลูกค้า ” ตลาดบ้าน: ไส้กรองใหญ่ขึ้น ตรวจเช็กทุก 6 เดือน หลังสร้างฐานลูกค้าธุรกิจ RYNN เตรียมเข้าตลาดผู้บริโภคโดยตรงในกลุ่ม Premium Home Use เจาะเจ้าของบ้านและคอนโดมิเนียมระดับกลางถึงบน ผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพ และผู้ที่ต้องการลดการใช้บรรจุภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียว ระบบผลิตน้ำดื่ม ณ จุดใช้งาน และรองรับทั้ง Still Water น้ำเย็น และ Sparkling Water ตามรุ่นที่เลือก ตลาดบ้านต่างจากโรงแรมตรงที่จำนวนสมาชิกและปริมาณการใช้น้ำแตกต่างกันมาก การเข้าตรวจทุกเดือนอาจไม่คุ้มทั้งต้นทุนและกำลังคน อนุสรอธิบายว่าบริษัทจึงออกแบบระบบสำหรับบ้านให้ใช้ไส้กรองขนาดใหญ่ขึ้น และวางแนวทางเข้าตรวจประมาณทุก 6 เดือน โดยการเปลี่ยนไส้กรองขึ้นกับสภาพการใช้งานและผลตรวจ ไม่ได้เปลี่ยนตามรอบเวลาอัตโนมัติทุกครั้ง รอบการดูแลจึงเป็นตัวแปรหลักของต้นทุนบริการ ถ้าถี่เกินไป ค่าบริการอาจสูงจนผู้บริโภคเข้าไม่ถึง ถ้าห่างเกินไป ความมั่นใจในคุณภาพน้ำอาจลดลง RYNN ระบุว่าโมเดลตลาดบ้านจะมีทั้งการซื้อเครื่องขาดและการสมัครสมาชิกที่รวมการดูแลระบบ การบำรุงรักษา และการตรวจคุณภาพน้ำ บริษัทประเมินราคาชุดกรองน้ำพื้นฐานไว้ที่ประมาณ 20,000-30,000 บาท และชุดเต็มที่มีน้ำเย็นและ Sparkling Water ประมาณ 100,000 บาท ตัวเลขทั้งสองยังไม่ใช่ราคาจำหน่ายอย่างเป็นทางการ และบริษัทยังไม่ได้เปิดเผยค่าสมาชิก “ราคาไม่แพง” ในความหมายของอนุสร อนุสรให้นิยามคำว่าพรีเมียมไว้ว่า “พรีเมียมไม่ได้แปลว่าหรูหรา หรือว่าราคาแพง พรีเมียมหมายถึงว่าคุณภาพดี” เขาอธิบายว่า “ไม่แพง” หมายถึงการเทียบกับตลาด ซึ่งน้ำดื่มธรรมดากับน้ำแร่ราคาต่างกันหลายเท่า ขณะที่เขาเห็นว่า “ในความเป็นจริงเรื่องต้นทุน เรื่องเทคโนโลยี น้ำแร่ควรจะแพงกว่าน้ำธรรมดาไม่น่าเกิน 20%” ผู้บริโภคจึงต้องเทียบค่าใช้จ่ายตลอดอายุการใช้งาน ทั้งไส้กรอง การบำรุงรักษา และบริการหลังการขาย กับค่าน้ำขวดที่ซื้อในแต่ละเดือน ส่วนฝั่งบริษัท โมเดลสมาชิกช่วยให้มีรายได้ต่อเนื่องแทนการขายเครื่องครั้งเดียว แต่ผลตอบแทนขึ้นกับต้นทุนการให้บริการ อายุการใช้งานของอุปกรณ์ ความถี่ในการเปลี่ยนไส้กรอง และอัตราที่ลูกค้าต่ออายุสมาชิก ช่องทางจำหน่ายที่วางไว้ประกอบด้วยโชว์รูมและพื้นที่ทดลองใช้ ช่องทางออนไลน์ นักออกแบบภายในและสถาปนิก ผู้พัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยระดับพรีเมียม และเครือข่ายลูกค้า Hospitality ที่มีอยู่ การทำงานร่วมกับผู้พัฒนาโครงการตั้งแต่ขั้นออกแบบอาจทำให้ระบบน้ำเป็นส่วนหนึ่งของบ้านตั้งแต่ต้น แต่ช่องทางนี้ต้องใช้เวลาสร้างพันธมิตรและพิสูจน์ว่ามีความต้องการจริง พื้นที่เป้าหมายระยะแรกคือกรุงเทพฯ ภูเก็ต เชียงใหม่ และหัวหิน ก่อนพิจารณาจังหวัดอื่นตามความพร้อมของทีมบริการ “Don’t Recycle, Refill” มากกว่าการลดขวดพลาสติก แนวคิดหลักของ RYNN คือ “Don’t Recycle, Refill” อนุสรมองว่าการรีไซเคิลทำให้คนใช้พลาสติกอย่างไม่ระวัง “คำว่ารีไซเคิลเป็นคำที่ทำให้เราสบายใจ แล้วพอสบายใจ บางทียิ่งใช้โดยไม่ระวัง” เขากล่าว พร้อมชี้ว่ากระบวนการรีไซเคิลใช้พลังงานและต้นทุนตั้งแต่การขนส่ง ทำความสะอาด หลอม จนถึงขึ้นรูปใหม่ และในมุมโรงงานผู้ผลิต เม็ดพลาสติกใหม่ราคาถูกกว่าเม็ดพลาสติกรีไซเคิล ซึ่งเป็นข้อมูลที่เขาให้ไว้ ยังไม่ได้ตรวจสอบกับแหล่งอิสระ เขาเสริมว่าขวดแก้วแบบใช้ครั้งเดียวก็เป็นภาระเช่นกัน เพราะใช้พลังงานสูงในการผลิต สำหรับโรงแรมและร้านอาหาร ระบบเติมซ้ำช่วยลดการสั่งซื้อ จัดเก็บ และขนส่งน้ำขวด แต่ในบ้าน ผลด้านสิ่งแวดล้อมขึ้นกับพฤติกรรมการใช้ อายุของเครื่อง การเปลี่ยนไส้กรอง และพลังงานที่ใช้ผลิตน้ำ บริษัทระบุว่ากำลังพัฒนาเครื่องมือวัดจำนวนขวดที่ลดลง การขนส่งที่หลีกเลี่ยงได้ ปริมาณขยะ และการปล่อยคาร์บอน ซึ่งหากรายงานผลได้ต่อเนื่อง จะทำให้ข้ออ้างด้านความยั่งยืนมีหลักฐานรองรับ Snail Kid: เล่าเรื่องเทคโนโลยีน้ำให้ฟังง่ายขึ้น RYNN ยังร่วมกับ สาธิต กาลวันตวานิช ผู้ก่อตั้ง Propaganda ในการพัฒนา Snail Kid คาแรคเตอร์ที่ใช้สื่อสารเรื่องเทคโนโลยีกรองน้ำและสิ่งแวดล้อม อนุสรบอกว่าเขาอยากหาคนช่วยเล่าเรื่องเหล่านี้ให้ฟังง่ายกว่าที่เขาเล่าเอง “จริง ๆ แล้วสารใน Snail Kid ซีเรียส แต่วิธีที่ผมทำคือผมอยากให้มันเป็นศิลปะที่กลืนง่าย” สาธิตกล่าว บททดสอบของ RYNN ในตลาดบ้าน ตลาดบ้านมีความหลากหลายทั้งกำลังซื้อ พื้นที่ติดตั้ง พฤติกรรมการบริโภค และความเต็มใจที่จะจ่ายค่าบริการต่อเนื่อง RYNN จึงต้องแสดงให้เห็นสามเรื่อง คือผู้บริโภคได้ความคุ้มค่าเมื่อเทียบกับน้ำขวด ราคาและค่าสมาชิกอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และทีมบริการดูแลลูกค้าได้ตามที่สัญญาเมื่อฐานลูกค้าใหญ่ขึ้น ความน่าเชื่อถือด้านบริการเป็นสิ่งที่ช่วยให้ RYNN เติบโตในกลุ่มโรงแรมและร้านอาหาร และจะเป็นเงื่อนไขเดียวกันในตลาดบ้านที่ต้องรักษาคุณภาพบริการไว้ให้ได้เมื่อขยายตัว --- ## “เมกาโฮม” ทุ่ม 130 ล้าน ปรับโฉมสาขา “รังสิต” รับการขยายตัวกรุงเทพฯ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8132 - เผยแพร่: 2026-10-11T03:38:31.773Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: วีรพันธ์ อังสุมาลี, เมกาโฮม รังสิต, เมกาโฮม, บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน), โฮมโปร, HomePro “เมกาโฮม” ทุ่ม 130 ล้าน ปรับโฉมสาขา “รังสิต” รับการขยายตัวกรุงเทพฯ “เมกาโฮม” ทุ่ม 130 ล้าน ปรับโฉมสาขา “รังสิต” เยื้อง ม.กรุงเทพ รับการขยายตัวกรุงเทพฯ ตอนเหนือ เชื่อมดีมานด์งานก่อสร้าง–อุตสาหกรรม–ที่อยู่อาศัย “เมกาโฮม” ทุ่มงบ 130 ล้านบาท ปรับโฉม “เมกาโฮม รังสิต (เยื้อง ม.กรุงเทพฯ)” ยกระดับศักยภาพสาขารองรับความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายมากขึ้น ครอบคลุมทั้งกลุ่มช่าง ผู้รับเหมา ภาคอุตสาหกรรม และกลุ่มลูกค้าบ้าน พร้อมยกระดับกลุ่มสินค้าเครื่องมือช่าง เพิ่มอุปกรณ์งานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และเครื่องมือแบรนด์ชั้นนำ ขยายโซนครัวและโซนเครื่องใช้ไฟฟ้า รวมถึงเพิ่มจุดรับสินค้า เพื่อเชื่อมต่อประสบการณ์การซื้อทั้งหน้าร้านและออนไลน์ รองรับการเติบโตของพื้นที่กรุงเทพฯ ตอนเหนือ พร้อมเปิดให้บริการเต็มรูปแบบวันที่ 9 ตุลาคม 2569 นี้  การลงทุนครั้งนี้เกิดขึ้นท่ามกลางการเติบโตของพื้นที่รังสิตและกรุงเทพฯ ตอนเหนือ ซึ่งมีทั้งการขยายตัวของภาคอุตสาหกรรม งานก่อสร้าง การค้า และที่อยู่อาศัย ส่งผลให้ความต้องการของลูกค้ามีความหลากหลายมากขึ้น ตั้งแต่สินค้าและเครื่องมือสำหรับงานก่อสร้างและซ่อมบำรุง ไปจนถึงสินค้าสำหรับการปรับปรุงและอยู่อาศัยในบ้าน เมกาโฮมจึงยกระดับ “เมกาโฮม รังสิต” ให้เป็นสาขาที่สามารถรองรับความต้องการของทั้งกลุ่มงานช่างและกลุ่มลูกค้าบ้านได้ครบมากขึ้น ผ่านการลงทุนในสินค้า พื้นที่ขาย บริการ และช่องทางการซื้อ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าและบริการที่ต้องการได้สะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น นายวีรพันธ์ อังสุมาลี กรรมการผู้จัดการ บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ “โฮมโปร” (HMPRO) กล่าวว่า “เรามองรังสิตเป็นหนึ่งในพื้นที่สำคัญของกรุงเทพฯ ตอนเหนือ ที่มีศักยภาพเติบโตได้ในระยะยาว โดยเฉพาะเมื่อทั้งภาคอุตสาหกรรม งานก่อสร้าง และที่อยู่อาศัยขยายตัวพร้อมกัน ความต้องการของลูกค้าจึงมีความหลากหลายมากขึ้นตามไป การลงทุน 130 ล้านบาทครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงการปรับโฉมสาขา แต่เป็นการเพิ่มขีดความสามารถของเมกาโฮม รังสิต ให้พร้อมรองรับลูกค้าในหลายกลุ่ม ทั้งช่าง ผู้รับเหมา ผู้ประกอบการ และภาคครัวเรือน ผ่านการเพิ่มความครบของสินค้า ยกระดับบริการ และเชื่อมต่อช่องทาง Online–Offline เพื่อสร้างประสบการณ์การซื้อที่สะดวกและตอบโจทย์มากขึ้น   สำหรับกลุ่มช่างและผู้รับเหมา เมกาโฮม รังสิต ได้ปรับกลุ่มสินค้าเครื่องมือช่างใหม่ พร้อมเพิ่มกลุ่มเครื่องมือและเครื่องจักรสำหรับงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ อาทิ ปั๊มลมและเครื่องปั่นไฟ รวมถึงเพิ่มแบรนด์ชั้นนำ เพื่อรองรับตั้งแต่งานก่อสร้าง งานซ่อมบำรุง ไปจนถึงงานภาคอุตสาหกรรมและไซต์งานขนาดใหญ่ ให้จัดหาเครื่องมือได้ครบในที่เดียว สำหรับกลุ่มลูกค้าบ้าน โซนครัว ขยายเพิ่มสินค้า Black Series ชุดครัวและอุปกรณ์ครัวโทนสีดำ ดีไซน์ทันสมัย ขณะที่โซนเครื่องใช้ไฟฟ้า The Power เพิ่มทีวีขนาดใหญ่สูงสุด 100 นิ้ว รวมถึงเครื่องนอนจาก SNAZZ แบรนด์ใหม่โฮมโปร เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่ต้องการปรับปรุงและยกระดับการอยู่อาศัย นอกจากนี้ ยังเพิ่มจุดจอดรับสินค้า เพื่อรองรับทั้งการซื้อที่หน้าร้านและการสั่งซื้อผ่านช่องทางออนไลน์แล้วมารับสินค้าที่สาขา ช่วยเพิ่มความสะดวก ลดระยะเวลารอ และเพิ่มความคล่องตัวในการขนสินค้าขึ้นรถ --- ## Tomorrowland เผยโฉมไลน์อัปอาหารสุดเอ็กซ์คลูซีฟ ผนึกกำลังเชฟชั้นนำของไทยและเมนูระดับตำนานจากเบลเยียม - URL: https://gotomanager.com/life/8131 - เผยแพร่: 2026-10-10T14:37:48.612Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 Tomorrowland เผยโฉมไลน์อัปอาหารสุดเอ็กซ์คลูซีฟ ผนึกกำลังเชฟชั้นนำของไทยและเมนูระดับตำนานจากเบลเยียม Tomorrowland Thailand เปิดตัวรายชื่อเชฟ ร้านอาหาร และคอนเซปต์อาหารร่วมสมัยชุดแรกอย่างเป็นทางการ พร้อมพาเหล่าแฟนเพลงออกเดินทางสู่โลกแห่งการค้นพบรสชาติที่ก้าวข้ามประสบการณ์ทางเสียงดนตรี ตั้งแต่มื้ออาหารสุดประณีตโดยเชฟตาม แห่งร้านบ้านเทพา ไปจนถึงค็อกเทลสไตล์ไทย เฟรนช์ฟรายส์สไตล์เบลเยียม และวาฟเฟิลผีเสื้ออันเป็นเอกลักษณ์ของ Tomorrowland เหล่า ‘People of Tomorrow’ จะได้สัมผัสและดื่มด่ำกับรสชาติอันหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการแวะเติมพลังด้วยเมนูทานง่ายระหว่างชมการแสดง หรือการนั่งดื่มด่ำกับคอร์สอาหารที่รังสรรค์ขึ้นเป็นพิเศษ นำทัพโดย 2 ประสบการณ์ห้องอาหารสุดเอ็กซ์คลูซีฟ ได้แก่ Papillon Restaurant by Baan Tepa และ B-EAT with Gaggan Anand พร้อมด้วยเหล่าเชฟและร้านอาหารชื่อดังของไทย ที่จะมาร่วมถ่ายทอดเอกลักษณ์แห่งรสชาติ ณ บูธอาหารต่างๆ ทั่วบริเวณงาน ไลน์อัปเชฟและร้านอาหารไฮไลต์ ได้แก่: ·        เชฟตาม-ชุดารี เทพาคำ แห่ง ‘บ้านเทพา’ (Baan Tepa Culinary Space) ·        เชฟกากัน อนันต์ (Gaggan Anand) แห่ง ‘บีอีท’ (B-EAT) ·        เชฟแพม-พิชญา สุนทรญาณกิจ แห่ง ‘ข้าวสารเสก’ (Khao San Sek) และ ‘สโมค’ (Smoked) ·        เชฟอู๋-สิทธิกร จันทป แห่ง ‘อัคคี’ (AKKEE) ·        เชฟต้น-ธิติฏฐ์ ทัศนาขจร แห่ง ‘ฤดูกาล’ (Le Du Kaan) ·        สระบัว บาย หนุ่ม วีระวัฒน์ (Sra Bua by Num Weerawat) ·        เจมส์-ธีรดนย์ ศุภพันธุ์ภิญโญ แห่ง ‘ทะเลใจ’ (Talay Jai) ·        นารา ไทย คูซีน (Nara Thai Cuisine) ·        บลู เอเลเฟ่นท์ กรุงเทพฯ (Blue Elephant) ·        Tomorrowland Waffle โดย เชฟโรเจอร์ แวน แดม (Roger van Damme) Papillon Restaurant by Baan Tepa ตั้งอยู่ริมทะเลสาบ มอบช่วงเวลาแห่งการพักผ่อนที่มีความเป็นส่วนตัวท่ามกลางจังหวะความสนุกของเทศกาล ด้วยจำนวนที่นั่งจำกัดและเมนูที่รังสรรค์ขึ้นเป็นพิเศษสำหรับ Tomorrowland Thailand โดยเฉพาะ ผู้เข้าร่วมงานจะได้นั่งพักผ่อนและดื่มด่ำกับมื้ออาหารสุดเอ็กซ์คลูซีฟ ในราคา 3,800 บาทต่อท่าน รวมเครื่องดื่มต้อนรับ น้ำดื่ม เมนูทานเล่น อาหารจานแรก อาหารจานที่สอง อาหารจานหลัก (เลือกระหว่างเนื้อสัตว์ ปลา หรือมังสวิรัติ) และของหวาน โดยสามารถเลือกซื้อเครื่องดื่มเพิ่มเติมได้ภายในงาน เชฟตาม-ชุดารี เทพาคำ แห่ง ‘บ้านเทพา’ เชฟตาม-ชุดารี เทพาคำ กล่าวว่า "อาหารมีพลังในการเชื่อมโยงผู้คนเข้าด้วยกัน และนั่นคือสิ่งที่ทำให้การร่วมมือกับ Tomorrowland ครั้งนี้น่าตื่นเต้นมาก สำหรับ Papillon เราต้องการนำสปิริตของบ้านเทพามาสู่บรรยากาศใหม่ ถ่ายทอดมุมมองของเราที่มีต่อวัตถุดิบและรสชาติอาหารไทยให้ผู้คนจากทั่วโลกได้สัมผัส เราหวังว่าแขกทุกท่านจะได้ดื่มด่ำกับอาหาร และค้นพบมิติใหม่ๆ ที่คาดไม่ถึงของอาหารไทย ก่อนจะกลับออกไปสนุกกับเทศกาลต่อ" ทางด้าน B-EAT พร้อมนำเสนอพลังแห่งความสนุกที่แตกต่าง ด้วยการผสมผสานคอร์สชิมอาหารที่คัดสรรมาอย่างพิถีพิถัน ค็อกเทลสูตรพิเศษ และเสียงดนตรีเข้าด้วยกัน ในบรรยากาศที่จะค่อยๆ เปลี่ยนผ่านและยกระดับความคึกคักไปตลอดทั้งคืน ในราคา 2,900 บาทต่อท่าน รวมน้ำดื่ม คอร์สชิมอาหาร 4 เมนู ชูตเตอร์ 1 แก้ว และคราฟต์ค็อกเทล 2 แก้ว พร้อมตัวเลือกในการซื้อเครื่องดื่มเพิ่มเติม เชฟกากัน อนันต์ กล่าวว่า "ไม่ว่าคุณจะแต่งตัวอย่างไร หรือเป็นใคร คุณมาที่นี่เพื่อเต้น และเราจะทำให้คุณเต้นได้ด้วยอาหาร"  นอกจากอาหารแล้ว การเดินทางผ่านรสชาติแบบไทยยังถูกถ่ายทอดผ่านเครื่องดื่มอีกด้วย หลังจากที่ คุณฝาเบียร์-สุชาดา โสภาจารี ได้ไปร่วมสร้างสีสันในงาน Tomorrowland Belgium ผู้ก่อตั้งร้าน Lost in Thaislation ในกรุงเทพฯ และหนึ่งในบุคคลหลักที่ร่วมถ่ายทอดเรื่องราวในภาพยนตร์สารคดี We Are Tomorrow โดย Tomorrowland และ Amazon Music พร้อมกลับมาเปิดประสบการณ์ค็อกเทลสุดพิเศษที่บ้านเกิด โดยเธอจะนำเสนอรสชาติอาหารไทยที่คุ้นเคยมารังสรรค์ใหม่ในรูปแบบเครื่องดื่ม ให้ผู้เข้าร่วมงานได้ค้นพบเสน่ห์ของวัฒนธรรมอาหารท้องถิ่นในมิติใหม่ ในขณะเดียวกัน เอกลักษณ์ความเป็นเบลเยียมอันเป็นต้นกำเนิดของ Tomorrowland ก็จะถูกถ่ายทอดผ่านเมนูอาหารเช่นกัน โดยเฉพาะ Tomorrowland Waffle รูปผีเสื้ออันเป็นตำนาน ซึ่งรังสรรค์ร่วมกับเชฟขนมหวานระดับมิชลินสตาร์ชาวเบลเยียม โรเจอร์ แวน แดม (Roger van Damme) พร้อมให้ลิ้มลองในประเทศไทย ทั้งแบบทานง่ายระหว่างเดินชมงาน หรือแบ่งปันกับเพื่อนๆ นอกจากนี้ยังมีเฟรนช์ฟรายส์สไตล์เบลเยียม ควบคู่ไปกับสตรีทฟู้ดสไตล์ไทยและเอเชีย เบอร์เกอร์ เคบับ ฮอตดอก และเมนูยอดฮิตประจำเทศกาล โดยมีตัวเลือกมังสวิรัติและแพลนท์เบสให้บริการอย่างครบครัน การเข้าใช้บริการ B-EAT และ Papillon Restaurant by Baan Tepa จำเป็นต้องสำรองที่นั่งล่วงหน้า โดยบัตรรับประทานอาหารจะเปิดจำหน่ายในวันที่ 15 ตุลาคม 2569 เวลา 15:00 น. (ตามเวลาประเทศไทย) ผ่านช่องทางออนไลน์อย่างเป็นทางการของ Tomorrowland ส่วนผู้ให้บริการอาหารรายอื่นๆ จะเปิดให้บริการตามบูธอาหารทั่วบริเวณจัดงาน ทั้งนี้ Tomorrowland Thailand จะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 11–13 ธันวาคม ที่ Wisdom Valley พัทยา โดยถือเป็นเทศกาลเต็มรูปแบบครั้งแรกในเอเชียภายใต้ธีม "Consciencia" --- ## รมว.คลัง นำสื่อมวลชนชมความพร้อม QSNCC ตอกย้ำศักยภาพไทย เปิดบ้านต้อนรับการประชุมระดับโลก 2026 IMF-World Bank Group Annual Meetings - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8130 - เผยแพร่: 2026-10-10T14:26:22.396Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ, โอลิมปิกทางการเงิน, ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์, IMF-World Bank Group Annual Meetings (AM2026), ดร.วินิจ วิเศษสุวรรณภูมิ รมว.คลัง นำสื่อมวลชนชมความพร้อม QSNCC ตอกย้ำศักยภาพไทย เปิดบ้านต้อนรับการประชุมระดับโลก 2026 IMF-World Bank Group Annual Meetings คณะผู้จัดการประชุมประจำปีสภาผู้ว่าการกองทุนการเงินระหว่างประเทศและกลุ่มธนาคารโลก ปี 2569 (2026 IMF-World Bank Group Annual Meetings) ซึ่งได้รับขนานนามว่าเป็น “โอลิมปิกทางการเงิน” นำโดย ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง พร้อมด้วย ดร.วินิจ วิเศษสุวรรณภูมิ ผู้อำนวยการสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) และ นายณัฏฐวุฒิ ธรรมศิริ รองผู้อำนวยการสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) นำคณะสื่อมวลชนเยี่ยมชมความพร้อมสถานที่จัดประชุม ณ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ (QSNCC) ซึ่งได้ดำเนินการเสร็จสิ้นเต็มรูปแบบในทุกมิติแล้ว ก่อนส่งมอบพื้นที่อย่างเป็นทางการให้แก่ IMF และ World Bank เพื่อต้อนรับผู้กำหนดนโยบาย นักเศรษฐศาสตร์ ผู้แทนภาครัฐ ภาคเอกชน และสื่อมวลชนจากทั่วโลกมากกว่า 15,000 คน จาก 191 ประเทศ ร่วมกำหนดทิศทางอนาคตเศรษฐกิจโลก ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง เปิดเผยว่า หลังจากวันนี้ (9 ต.ค. 2569) ในสัปดาห์หน้าระหว่างวันที่ 12-18 ต.ค. 2569 ประเทศไทยจะเปิดบ้านต้อนรับผู้นำด้านเศรษฐกิจและการเงิน ในฐานะเจ้าภาพจัดการประชุม 2026 IMF-World Bank Group Annual Meetings ซึ่งเปรียบเสมือนการยกสำนักงานใหญ่ของ IMF และ World Bank จาก กรุงวอชิงตัน ดีซี มายังประเทศไทย การจัดงานในครั้งนี้ รัฐบาลไทยไม่เพียงจัดเตรียมความพร้อมด้านสถานที่และโครงสร้างพื้นฐาน เทียบเท่ามาตรฐานสากลระดับสูงสุดเท่านั้น แต่ยังได้หลอมรวมความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมดิจิทัล ตลอดจนผสานอัตลักษณ์และวัฒนธรรมอันโดดเด่นของไทย ทั้งมิตรภาพ ความอบอุ่น และความพิถีพิถันแบบ Thai Hospitality ในทุกมิติของการต้อนรับ เพื่อสร้างความประทับใจและตอกย้ำศักยภาพของประเทศไทยบนเวทีโลก ในด้านความพร้อมของสถานที่จัดประชุม ขณะนี้ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ (QSNCC) ได้ยกระดับการบริหารจัดการสู่มาตรฐานสากล โดยเฉพาะการจัดตั้งศูนย์ควบคุม Master Control Room และระบบถ่ายทอดสดมาตรฐานเดียวกับอีเวนต์ใหญ่ระดับโลกอย่าง FIFA World Cup และ UEFA Champions League พร้อมทีมบุคลากรผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีประสบการณ์ดูแลระบบในเวที World Economic Forum ณ เมืองดาวอส (Davos) ควบคู่การดำเนินมาตรการรักษาความปลอดภัยระดับสูงสุด ร่วมกับสำนักงานตำรวจแห่งชาติ โดยจัดระบบคัดกรองพื้นที่หลายชั้น (Security Zoning) พร้อมจุดตรวจ X-ray 17 จุด และ Walk-through 19 จุด รวมถึงการเชื่อมต่อระบบ CCTV และกองกำลังดูแลความปลอดภัยครอบคลุมโรงแรมที่พักทางการสำหรับผู้ร่วมประชุมทั้ง 21 แห่ง ตลอด 24 ชั่วโมง ทั้งนี้ ล่าสุดมีผู้ลงทะเบียนเข้าร่วมงานมาแล้วกว่า 15,000 คน และยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนถึงความไว้วางใจของประชาคมโลก ในการเดินทางมาร่วมหารือเพื่อกำหนดทิศทางเศรษฐกิจโลก ณ ประเทศไทย ดร.เอกนิติ กล่าวเสริมว่า การประชุมในครั้งนี้ นอกจากจะสร้างเงินหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจไทยทันทีประมาณ 1,050 – 2,250 ล้านบาท จากประมาณการผู้เข้าร่วมงานกว่า 15,000 คน ซึ่งมีระยะเวลาพำนักเฉลี่ย 7–10 วัน และมีอัตราการใช้จ่ายเฉลี่ย 10,000 – 15,000 บาทต่อคนต่อวัน ผ่านการใช้จ่ายของผู้เข้าร่วมงานในภาคการท่องเที่ยว โรงแรม ร้านอาหาร และสินค้าชุมชนอย่างทั่วถึงแล้ว ยังเป็นการเปิดประตูสู่อนาคตทางเศรษฐกิจของประเทศ ผ่านการแสดงศักยภาพการเป็นศูนย์กลางการลงทุนอุตสาหกรรมแห่งอนาคตในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยรัฐบาลจะใช้โอกาสนี้ในการนำเสนอความพร้อมด้านโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล พลังงานสะอาด และสิทธิประโยชน์การลงทุน เพื่อดึงดูดเม็ดเงินการลงทุนตรงจากต่างประเทศ (FDI) ในกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมายสำคัญ อาทิ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ซึ่งจะกลายเป็นเครื่องยนต์ใหม่ในการขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจ และยกระดับขีดความสามารถการแข่งขันของประเทศอย่างยั่งยืน ภายในงานยังมีการนำเสนอ Soft Power และวัฒนธรรมไทย ผ่านการตกแต่งสถานที่ด้วยอัตลักษณ์ผ้าไทย 40 ลาย จาก 21 จังหวัด 28 ชุมชน อาทิ ผ้าทอตีนจกไทลื้อ ผ้าขาวม้าลายช้าง และผ้าบาติกพิมพ์ลายบุปผาบรมราชินีนาถและกล้วยไม้แคทลียาควีนสิริกิติ์ การจัดแสดงผลงานประติมากรรม “Impact Piece Sculpture” ที่นำวัสดุธรรมชาติและภูมิปัญญาท้องถิ่นมาถักทอเป็นชิ้นงานประติมากรรม สะท้อนพลังแห่งความร่วมมือและการพัฒนาสู่อนาคตอย่างยั่งยืน ตลอดจนการบริการอาหารและเครื่องดื่มที่รังสรรค์จากสินค้า GI ของประเทศไทยอย่างพิถีพิถัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้สัมผัสรสชาติอันเป็นเอกลักษณ์ โดยจะมีการนำเสิร์ฟเมนูที่จัดทำขึ้นเป็นพิเศษ อาทิ กาแฟ “AM Brew” ที่คัดสรรเมล็ดพันธุ์ไทยชั้นเลิศ และ “ชาไทย by QSNCC” ที่ละเมียดละไมด้วยวัตถุดิบคุณภาพสูง  ด้าน ดร.วินิจ วิเศษสุวรรณภูมิ ผู้อำนวยการสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) กล่าวถึง การขับเคลื่อนแนวคิด “Green Meeting” ว่า ประเทศไทยและ QSNCC ซึ่งเป็นศูนย์การประชุมที่ได้รับมาตรฐานอาคารเขียว มุ่งมั่นจัดการประชุมที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งการจัดให้บริการรถยนต์ไฟฟ้า รวมกว่า 320 คัน สำหรับผู้เข้าร่วมประชุม ซึ่งคาดว่าจะช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้กว่า 95.8 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า (tCO₂eq) หรือเทียบเท่าการปลูกต้นไม้ใหญ่กว่า 9,580 ต้นในหนึ่งปี การบริหารจัดการขยะอย่างครบวงจรโดยนำขยะอาหาร (Food Waste) ไปแปรรูปเป็นปุ๋ยอินทรีย์ การลดใช้กระดาษด้วยระบบประชุมดิจิทัล Paperless และลดการใช้พลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง (Single-use Plastics) ในส่วนการจัดเลี้ยงทั้งหมด ไม่เพียงเท่านั้น อีกหนึ่งจุดสำคัญคือการจัดแสดงนิทรรศการ “Thailand Pavilion” ซึ่งแบ่งเนื้อหานิทรรศการออกเป็น 3 โซนหลัก ได้แก่ โซนที่ 1 Digital Public Infrastructure นำเสนอความก้าวหน้าด้านโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลของประเทศไทย เช่น PromptPay และระบบชำระเงินผ่าน QR ข้ามพรมแดน รวมถึงการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีเพื่อช่วยให้ร้านค้าชุมชนและผู้ประกอบการรายย่อยสามารถเข้าถึงบริการทางการเงินและโอกาสทางเศรษฐกิจได้มากขึ้น โซนที่สอง Climate Resilience นำเสนอแนวทางการรับมือกับความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ตั้งแต่การบริหารจัดการน้ำท่วม การใช้แผนที่ข้อมูลเพื่อดูแลกลุ่มเปราะบาง การท่องเที่ยวที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ไปจนถึงการพัฒนาเมืองและชุมชนคาร์บอนต่ำ โซนที่สาม Longevity นำเสนอระบบสุขภาพและเศรษฐกิจสุขภาวะของไทย ตั้งแต่ระบบหลักประกันสุขภาพ อาสาสมัครสาธารณสุขประจำหมู่บ้าน (อสม.) อาหารเพื่อสุขภาพ เครื่องสำอางชีวภาพ นวดไทย ตลอดจนการแพทย์แม่นยำและอุตสาหกรรม Wellness ซึ่งเป็นหนึ่งในจุดแข็งของประเทศไทย นอกจากนี้ อีกหนึ่งส่วนสำคัญคือ นิทรรศการเฉลิมพระเกียรติ ภายใต้แนวคิด “The Royal Legacy: Empowering People, Building Resilience” ซึ่งสะท้อนแนวพระราชดำริด้านการพัฒนาที่ได้วางรากฐานความเข้มแข็งให้แก่ประเทศไทย และยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชนมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหลักคิดเหล่านี้ไม่เพียงมีคุณค่าต่อประเทศไทย แต่ยังสอดคล้องกับประเด็นที่ประชาคมโลกให้ความสำคัญ ทั้งการพัฒนาที่ยั่งยืน การลดความเหลื่อมล้ำ การรับมือกับภัยพิบัติ และการบริหารความเสี่ยง “การเตรียมความพร้อมเต็มรูปแบบในทุกมิตินี้ เป็นเครื่องยืนยันว่าประเทศไทยพร้อมแล้วที่จะทำหน้าที่เจ้าบ้านที่ดี ในการต้อนรับผู้แทนจาก 191 ประเทศทั่วโลก เพื่อให้การประชุม 2026 IMF-World Bank Group Annual Meetings เป็นเวทีประวัติศาสตร์ที่เชื่อมโยงวิสัยทัศน์ นวัตกรรม โอกาสการลงทุนใหม่ ๆ และความร่วมมือระหว่างประเทศเข้าด้วยกันอย่างยั่งยืน” ดร.วินิจ กล่าวสรุป --- ## ไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย กางยุทธศาสตร์ ชู 3 แกนหลัก “ยกระดับมาตรฐานองค์กร–ต่อยอดวิทยาศาสตร์ระดับเซลล์–ติดอาวุธดิจิทัล” หนุนเครือข่ายนักธุรกิจเติบโตยั่งยืน - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8129 - เผยแพร่: 2026-10-10T14:09:12.686Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไลฟ์เวนเทจ (ประเทศไทย) จำกัด, LifeVantage Thailand, วิภารัตน์ สอนบุญมา, เทอร์เรนซ์ มัวร์เฮด (Terrence Moorehead) ไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย กางยุทธศาสตร์ ชู 3 แกนหลัก “ยกระดับมาตรฐานองค์กร–ต่อยอดวิทยาศาสตร์ระดับเซลล์–ติดอาวุธดิจิทัล” หนุนเครือข่ายนักธุรกิจเติบโตยั่งยืน บริษัท ไลฟ์เวนเทจ (ประเทศไทย) จำกัด (LifeVantage Thailand) เปิดเผยทิศทางการดำเนินธุรกิจประจำปี 2026–2027 ประกาศเดินหน้าสร้างการเติบโตอย่างมั่นคงผ่าน 3 ยุทธศาสตร์หลัก ได้แก่ การยกระดับมาตรฐานองค์กรในฐานะบริษัทเครือข่ายระดับโลก การต่อยอดนวัตกรรมด้านโภชนพันธุศาสตร์ (Nutrigenomics) และการเสริมศักยภาพนักธุรกิจด้วยระบบสนับสนุนดิจิทัล เพื่อตอบรับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ พร้อมเตรียมฉลองครบรอบ 13 ปีของการดำเนินงานในประเทศไทย นางวิภารัตน์ สอนบุญมา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลฟ์เวนเทจ (ประเทศไทย) จำกัด เปิดเผยว่า ตลอดระยะเวลาที่ไลฟ์เวนเทจดำเนินธุรกิจในประเทศไทย เรายึดมั่นในการเติบโตบนพื้นฐานของความถูกต้อง ทิศทางของเราในปี 2026–2027 จึงไม่ได้มองเพียงเป้าหมายยอดขาย แต่คือการยกระดับความรู้ การสร้างผู้นำ และการพัฒนาระบบนิเวศทางธุรกิจ (Ecosystem) ให้นักธุรกิจอิสระของเราสามารถปรับตัวและแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ “การดำเนินธุรกิจในระยะต่อไป บริษัทจะให้ความสำคัญกับการสร้างรากฐานระยะยาว มุ่งเน้นความโปร่งใส การพัฒนาทักษะนักธุรกิจ และการยกระดับระบบสนับสนุนให้ทำงานได้สอดคล้องกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” นางวิภารัตน์กล่าว เพื่อขับเคลื่อนเป้าหมายดังกล่าว ไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย ได้กำหนดทิศทางธุรกิจผ่าน 3 แกนหลัก ประกอบด้วย 1.  ยกระดับมาตรฐานองค์กร ผสานความแข็งแกร่งจากบริษัทแม่ใน Nasdaq ไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย ดำเนินงานภายใต้การสนับสนุนจาก LifeVantage Corporation บริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Nasdaq (LFVN) ตั้งแต่ปี 2012 และได้รับเกียรติทำพิธีลั่นระฆังปิดตลาด (Nasdaq Closing Bell) ณ นครนิวยอร์ก ถึง 2 ครั้ง ในปี 2020 และ 2023 ในปีงบประมาณ 2026 (สิ้นสุด 30 มิถุนายน 2026) ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและยุโรปมีสัดส่วนรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 21.8% ของรายได้รวม (จาก 18.7% ในปีก่อน) สะท้อนบทบาทของตลาดนอกสหรัฐฯ ที่สำคัญมากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทแม่ยังคงมีสถานะทางการเงินที่มั่นคง ไม่มีหนี้สินคงค้าง (Debt-free balance sheet) และมีเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด 14.9 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญในการลงทุนพัฒนานวัตกรรมและเครื่องมือใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง 2. ต่อยอดนวัตกรรม Nutrigenomics และองค์ความรู้ Nrf2 บริษัทยังคงเดินหน้าชูจุดแข็งด้านผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาขึ้นบนแนวคิด Nutrigenomics หรือการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างสารอาหารกับการแสดงออกของยีน โดยเฉพาะองค์ความรู้เรื่องโปรตีน Nrf2 ซึ่งเป็นกลไกตามธรรมชาติของร่างกายในการรักษาสมดุลของเซลล์และรับมือกับภาวะความเครียดออกซิเดชัน (Oxidative Stress) ภายใต้แนวคิด “Activation” ที่มุ่งกระตุ้นการทำงานของกลไกตามธรรมชาติภายในเซลล์ แทนการเติมสารจากภายนอกเพียงอย่างเดียว  Nrf2 เป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจในวงการวิทยาศาสตร์อย่างกว้างขวาง โดยมีงานวิจัยตีพิมพ์บนฐานข้อมูลทางการแพทย์ PubMed ของสหรัฐอเมริกาเป็นจำนวนมาก รวมถึงบทความทางวิชาการของนักวิจัยจาก Washington State University ที่อธิบายบทบาทของ Nrf2 ในฐานะตัวควบคุมหลักของกลไกการปกป้องเซลล์  ขณะที่สูตร Protandim® Nrf2 Synergizer® ของบริษัทแม่ มีงานวิจัยตีพิมพ์ในวารสารวิชาการที่ผ่านการประเมินโดยผู้ทรงคุณวุฒิ (Peer-reviewed) จากสถาบันชั้นนำ เช่น The Ohio State University อีกทั้งได้รับสิทธิบัตรการประดิษฐ์จากสำนักงานสิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้าสหรัฐอเมริกา (USPTO) รวม 7 ฉบับ ครอบคลุมทั้งองค์ประกอบของสูตร กรรมวิธีการผลิต และวิธีการใช้ ซึ่งสิทธิบัตรแต่ละฉบับต้องผ่านการพิจารณาของผู้ตรวจสอบ USPTO ว่าเป็นการประดิษฐ์ที่ใหม่และไม่เคยมีมาก่อน สะท้อนการพัฒนาองค์ความรู้ด้าน Nrf2 อย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา   ปัจจุบัน ไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย มีผลิตภัณฑ์ครอบคลุมทั้งด้านสุขภาพและความงาม โดยมีผลิตภัณฑ์เรือธง 3 รายการ เป็นผลิตภัณฑ์เสริมอาหารนำเข้าจาก LifeVantage Corporation สหรัฐอเมริกา และได้รับเลขสารบบอาหารจากสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ทุกรายการ ได้แก่ โปรแทนดิม เอ็นอาร์เอฟ ทู (Protandim® NRF2),  โปรแทนดิม เอ็นอาร์เอฟ วัน (Protandim® NRF1),  โปรไบโอ (ProBio)  โดยผู้บริโภคสามารถตรวจสอบข้อมูลผลิตภัณฑ์ทั้ง 3 รายการได้ด้วยตนเองผ่านระบบตรวจสอบการอนุญาตของ อย. สอดคล้องกับแนวทางของไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย ที่เน้นการสื่อสารข้อมูลที่ถูกต้อง ตรวจสอบแหล่งที่มาได้ เพื่อสร้างความเข้าใจที่โปร่งใสต่อผู้บริโภค 3.  ติดอาวุธทางธุรกิจ พัฒนา “คน” ควบคู่ “เทคโนโลยี” เพื่อยกระดับขีดความสามารถของการทำงานในยุคดิจิทัล บริษัทเตรียมพัฒนาระบบ Digital Ecosystem และสนับสนุนให้นักธุรกิจสื่อสารแบรนด์ได้อย่างถูกต้องตามมาตรฐาน ควบคู่ไปกับการจัดกิจกรรมภาคสนาม อาทิ Activation Club X LifeVantage, เวิร์กช็อปเจาะลึกสไตล์การสื่อสาร DISC กับ รศ.ดร.โอภาส กิจกำแหง และงาน Summit & Convention เพื่อพัฒนาทักษะตั้งแต่ระดับเริ่มต้นจนถึงผู้นำระดับสูง  “เครื่องมือดิจิทัลและ AI จะช่วยให้นักธุรกิจทำงานได้รวดเร็วและเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น แต่หัวใจสำคัญของธุรกิจขายตรงยังคงอยู่ที่ ‘คน’ และ ‘ความไว้วางใจ’ เราจึงมุ่งมั่นพัฒนาทั้งเทคโนโลยีและศักยภาพของบุคคลไปพร้อมกัน” นางวิภารัตน์กล่าวย้ำ สอดรับยุทธศาสตร์ระดับโลก ภายใต้การนำของ CEO คนใหม่ ทิศทางของไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย ยังสอดคล้องกับนโยบายระดับโลก ภายหลัง นายเทอร์เรนซ์ มัวร์เฮด (Terrence Moorehead) เข้ารับตำแหน่งประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (President & CEO) ของ LifeVantage Corporation อย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 5 สิงหาคม 2026 นายมัวร์เฮดมีประสบการณ์ผู้บริหารระดับโลกกว่า 25 ปีในธุรกิจสุขภาพและเวลเนส การปรับโฉมแบรนด์ และการขับเคลื่อนองค์กรสู่ดิจิทัล นโยบายหลักในระยะแรกของซีอีโอคนใหม่มุ่งเน้น 3 ด้าน ได้แก่ การเสริมความแข็งแกร่งของแบรนด์ การพัฒนาข้อเสนอที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค และการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ซึ่งไลฟ์เวนเทจ ประเทศไทย เตรียมนำกรอบยุทธศาสตร์ดังกล่าวมาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในตลาดไทยต่อไป --- ## ปันโปร จับมือ PMCU เปิด MAY.I CU ทดลองระบบยืมเสื้อผ้าหมุนเวียน สร้างพฤติกรรมใหม่สู่ต้นแบบ SDGs City รอบจุฬาฯ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8128 - เผยแพร่: 2026-10-10T13:58:53.941Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: สำนักงานจัดการทรัพย์สิน จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (PMCU), MAY.I CU, Circular Fashion, ปันโปร, SDGs ปันโปร จับมือ PMCU เปิด MAY.I CU ทดลองระบบยืมเสื้อผ้าหมุนเวียน สร้างพฤติกรรมใหม่สู่ต้นแบบ SDGs City รอบจุฬาฯ ปันโปร จับมือ PMCU เปิด MAY.I CU ทดลองระบบยืมเสื้อผ้าหมุนเวียน สร้างพฤติกรรมใหม่สู่ต้นแบบ SDGs City รอบจุฬาฯ เมื่อเสื้อผ้าหนึ่งตัวไม่จำเป็นต้องมีเจ้าของเพียงคนเดียว ลองเปิดตู้เสื้อผ้าของตัวเองแล้วนับดูว่า มีเสื้อกี่ตัวที่ตอนซื้อเราชอบมาก แต่หลังจากใส่เพียงไม่กี่ครั้งก็ถูกแขวนทิ้งไว้ ทั้งที่เสื้อผ้าเหล่านั้นยังสามารถใช้งานต่อได้ ปัญหาอาจไม่ใช่เสื้อผ้าหมดอายุการใช้งาน แต่เป็นเพราะ “ความชอบของเรา” หมดอายุก่อนมัน จากคำถามนี้จึงเกิดเป็นความร่วมมือระหว่าง PMCU (สำนักงานจัดการทรัพย์สิน จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) และปันโปร ในการพัฒนา “MAY.I CU” โปรเจกต์ทดลองด้าน Circular Fashion ที่ต้องการเปลี่ยนการใช้เสื้อผ้าจากการ “มีไว้เป็นของตัวเอง” สู่การ “ยืม ใช้ ดูแล และส่งต่อ” โดยใช้พื้นที่รอบจุฬาฯ เป็นพื้นที่ทดลองให้แนวคิดด้านความยั่งยืนเกิดขึ้นได้จริงในชีวิตประจำวัน ความร่วมมือครั้งนี้เกิดจากการนำจุดแข็งของทั้งสองฝ่ายมาทำงานร่วมกัน โดย PMCU เชื่อมโยงพื้นที่และ Ecosystem รอบจุฬาฯ ขณะที่ปันโปรนำประสบการณ์ด้าน Community, Platform และการสื่อสารมาช่วยออกแบบรูปแบบการใช้งานและสร้างการรับรู้ให้เกิดขึ้นกับผู้คน โดยเปิดตัวประสบการณ์ “MAY.I CU” ครั้งแรกที่ LIDO CONNECT เพื่อชวนผู้คนมาทดลองแนวคิดดังกล่าวในชีวิตจริง โดยปันโปรและ PMCU ได้จัดงาน MAY.I CU ขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ ณ LIDO CONNECTชวนทุกคนลองเปลี่ยนพฤติกรรมการแต่งตัว จากการซื้อใหม่ทุกครั้งที่อยากเปลี่ยนลุค สู่การ “ยืม ใช้ ดูแล และส่งต่อ” ผ่าน MAY.I แพลตฟอร์มยืม–คืนเสื้อผ้าภายในงานเปิดให้ผู้เข้าร่วมทดลองประสบการณ์การยืม–คืนจริง พร้อมเรียนรู้การดูแลเสื้อผ้าเพื่อส่งต่อให้ผู้อื่นใช้งานต่อ ผ่านกิจกรรม MAY.I BORROW พื้นที่ทดลองยืมเสื้อผ้า และ MAY.I MARKET ที่เปิดโอกาสให้นิสิตนักศึกษากว่า 20 ร้าน นำเสื้อผ้ามือสองมาขายและส่งต่อให้เจ้าของใหม่ รวมถึงกิจกรรมจาก Go Green Girls และพื้นที่สร้างคอนเทนต์โดย MAY.I ออกแบบประสบการณ์ผ่าน 4 แนวคิด ได้แก่ Explore ลองสไตล์ใหม่, Express แสดงตัวตนผ่านการแต่งตัว, Discover ค้นหาสไตล์ที่ใช่ และ Connect เชื่อมต่อกับผู้คนที่สนใจเรื่องเดียวกัน เพื่อให้เรื่อง Circular Fashion เข้าถึงง่ายและสนุกมากขึ้น MAY.I CU Pop-Up โปรเจคต์ทดลองเปลี่ยนเสื้อผ้าจากของส่วนตัว สู่ของที่ใช้ร่วมกัน MAY.I CU ถูกนำมาเป็น Pilot แรก โดยเริ่มต้นที่ จามจุรีสแควร์ ระหว่างวันที่ 5 ตุลาคม - 4 พฤศจิกายน 2569 ซึ่งเป็นพื้นที่ที่เชื่อมโยงทั้งศูนย์การค้า ที่พักอาศัย มหาวิทยาลัย และผู้คนจำนวนมากที่หมุนเวียนเข้าออกในแต่ละวันผู้ที่มีเสื้อผ้าพร้อมแบ่งปันสามารถนำเสื้อผ้าเข้าสู่ระบบขณะที่ผู้สนใจสามารถเลือกเสื้อผ้าผ่านระบบออนไลน์ ลงทะเบียน และมารับเสื้อผ้าที่จุดให้บริการ เมื่อใช้งานเสร็จจึงนำกลับมาคืน เพื่อให้เสื้อผ้าตัวเดิมสามารถเดินทางไปสู่ผู้ใช้คนต่อไปหัวใจสำคัญคือ เสื้อไม่ได้ถูกเปลี่ยนเจ้าของ แต่ถูกเปลี่ยนวิธีการใช้งาน เสื้อหนึ่งตัวจึงสามารถถูกใช้งานโดยคนหลายคน และยิ่งได้รับการดูแลให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้งาน ก็ยิ่งสามารถเดินทางต่อไปได้อีกหลายครั้งนอกจากนี้ ระบบ Token จากการยืม ดูแล และคืนเสื้อผ้า ยังเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยสร้างแรงจูงใจและความรับผิดชอบร่วมกันต่อสิ่งของที่อยู่ในระบบ จาก SDGs สู่พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในเมือง MAY.I CU เชื่อมโยงกับ SDG 12: Responsible Consumption and Production ผ่านการยืดอายุการใช้งานของเสื้อผ้า SDG 11: Sustainable Cities and Communities ผ่านการใช้พื้นที่เมืองเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างพฤติกรรมด้านความยั่งยืน และ SDG 17: Partnerships for the Goals ผ่านความร่วมมือระหว่าง PMCU ปันโปร ร้านค้า ผู้ประกอบการ และผู้ใช้งาน สำหรับ PMCU ความร่วมมือครั้งนี้จึงไม่ได้มองเพียงกิจกรรมยืมเสื้อผ้า แต่เป็นการทดลองว่า หากมีทั้ง Platform ที่ทำให้การแบ่งปันง่าย มี Place ที่ทำให้พฤติกรรมเกิดขึ้นจริง และมีแรงจูงใจที่ทำให้คนอยากกลับมาใช้ระบบต่อ จะสามารถสร้างระบบการหมุนเวียนที่เกิดขึ้นได้จริงในพื้นที่หรือไม่ --- ## เมื่อ KFC ไม่ได้ขายแค่ไก่ทอดอีกต่อไป เบื้องหลัง New Era เกมใหม่ของแบรนด์เก๋า - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8126 - เผยแพร่: 2026-10-08T23:50:40.846Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: KFC, KFC ประเทศไทย, KFC New Era, เคเอฟซี, ตลาดไก่ทอด, ศศิพินทุ์ จันทรศักดิ์ เมื่อ KFC ไม่ได้ขายแค่ไก่ทอดอีกต่อไป เบื้องหลัง New Era เกมใหม่ของแบรนด์เก๋า ค.ศ. 1930 (พ.ศ. 2473) ฮาร์แลนด์ แซนเดอร์ส หรือ "ผู้พันแซนเดอร์ส” (Colonel Sanders) เริ่มขายอาหาร รวมถึงไก่ทอด ในรัฐ Kentucky ถัดมาใน ค.ศ. 1940 (พ.ศ. 2483) เขาพัฒนาสูตรไก่ทอด 11 Herbs and Spices ซึ่งกลายเป็นเอกลักษณ์ของแบรนด์ กระทั่งใน ค.ศ. 1952 (พ.ศ. 2495) จึงเริ่มธุรกิจแฟรนไชส์ KFC อย่างเป็นทางการ ก่อนที่ในปี ค.ศ. 1964 (พ.ศ. 2507) ผู้พันแซนเดอร์สจะขายกิจการ KFC ให้กลุ่มนักลงทุน แต่ยังคงมีบทบาทในฐานะสัญลักษณ์ของแบรนด์ สำหรับแบรนด์ส่วนใหญ่ งานยากที่สุดคือการทำให้คนรู้จัก แต่สำหรับ KFC ด้วยอายุแบรนด์มากกว่า 90 ปี สาขาทั่วโลก 34,747 แห่ง และการอยู่ในประเทศไทยมากว่า 42 ปี จนครอบคลุมครบ 77 จังหวัด ระดับการรับรู้แบรนด์ (Brand Awareness) ของ KFC แทบไม่เหลืออะไรให้พิสูจน์ ผลประกอบการเองก็ไม่ได้ส่งสัญญาณอันตราย ไตรมาส 2 ที่ผ่านมา จำนวนร้านทั่วโลกเติบโต 7% และยอดขายเติบโต 6% เทียบช่วงเดียวกันของปีก่อน คำถามของแบรนด์ ณ วันนี้ จึงไม่ใช่ "ทำอย่างไรให้คนรู้จัก" แต่เป็น "ทำอย่างไรไม่ให้คนรุ่นใหม่มองว่าเราเป็นแบรนด์ของพ่อแม่" นี่คือที่มาของแผนที่ KFC เรียกว่า New Era เขียนบทใหม่จากของเดิมที่คนจำได้อยู่แล้ว ในระดับโกลบอล KFC ประกาศบทใหม่ของแบรนด์เมื่อวันที่ 15 มิถุนายน 2569 พร้อมเป้าหมายขยายแผน New Era ให้ครอบคลุม 20 ตลาดสำคัญภายในสิ้นปี 2570 New Era ไม่ใช่การรีแบรนด์ หากแต่เป็นการยกระดับแบรนด์ (Brand Transformation) ที่วางอยู่บน 3 เสาหลัก ได้แก่ นวัตกรรมด้านเมนู การออกแบบร้านที่ทันสมัย และการปรับ Brand Identity โดยมีหลักคิดกำกับไว้สั้น ๆ ว่า "modernize what is already iconic" ไม่สร้างของใหม่ทั้งหมด แต่หยิบสินทรัพย์เดิมที่คนจำได้อยู่แล้วมาทำให้ร่วมสมัย แกนหลักแผนทั้งหมดคือการขยับนิยามตัวเอง จาก Quick Service Restaurant (QSR) ไปสู่ Quality Experience Restaurant (QXR) ความต่างอยู่ที่ตัววัดความสำเร็จ QSR วัดกันที่ความเร็วและความสม่ำเสมอเป็นหลัก ใครส่งอาหารถึงมือลูกค้าได้เร็วกว่าและเหมือนกันทุกสาขาคือผู้ชนะ ส่วน QXR เพิ่มเรื่องคุณภาพของประสบการณ์และการต้อนรับ (Hospitality) เข้ามาเป็นตัวชี้วัดคู่กัน โดยไม่ทิ้งความเร็วซึ่งยังเป็นเหตุผลแรกที่ลูกค้าเดินเข้าร้าน การเปลี่ยนตัวอักษรตัวเดียวจาก S เป็น X จึงมีนัยทางธุรกิจมากกว่าที่เห็น เพราะหมายถึงการเพิ่มสิ่งที่วัดยากและควบคุมยากเข้าไปในมาตรฐานของร้านหลายหมื่นแห่งทั่วโลก ศศิพินทุ์ จันทรศักดิ์ General Manager KFC ประเทศไทย  เดินหน้า New Era ในประเทศไทย หนึ่งในตลาดที่แบรนด์แข็งแรงที่สุด สำหรับประเทศไทยเข้าสู่ New Era อย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 6 ตุลาคม 2569 ที่ผ่านมา ในแง่ความสำคัญ ไทยเป็นตลาดที่ KFC มีสถานะผู้นำชัดเจน ด้วยส่วนแบ่งตลาดรวมในกลุ่มร้านอาหารบริการด่วนมากกว่า 56% และสาขากว่า 1,242 แห่ง ใน 77 จังหวัดทั่วประเทศ โดยกระจายตัวในกรุงเทพฯ 40% และต่างจังหวัด 60% "ตลอดกว่า 42 ปีที่ผ่านมา KFC เติบโตเคียงข้างผู้บริโภคไทย และวันนี้เราพร้อมก้าวไปอีกขั้นด้วย New Era ที่ไม่ใช่เพียงการรีเฟรชภาพลักษณ์แบรนด์เท่านั้น แต่เป็นการยกระดับประสบการณ์ KFC ในทุกมิติ ตั้งแต่เมนู ร้าน การบริการ ไปจนถึงวิธีที่เราเชื่อมต่อกับผู้บริโภครุ่นใหม่" ศศิพินทุ์ จันทรศักดิ์ General Manager KFC ประเทศไทย กล่าว ประโยคสุดท้ายคือหัวใจของเรื่อง การเชื่อมต่อกับผู้บริโภครุ่นใหม่ไม่ใช่งานโฆษณา แต่เป็นงานที่ต้องปรับตั้งแต่หน้าร้านไปจนถึงจานอาหาร อรณัฐร์ ผกาภรณ์รัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) สยามเซ็นเตอร์กับสาขาต้นแบบ KFC ไทย เลือกสาขาสยามเซ็นเตอร์เป็นร้านต้นแบบแห่งแรกของการเข้าสู่ KFC New Era ซึ่งเป็นร้านที่ดำเนินการโดย บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) แฟรนไชส์ซีที่ดูแลสาขามากกว่า 550 แห่งในไทย เหตุผลที่ KFC เลือกสาขาสยามเซ็นเตอร์เป็นสาขาต้นแบบ เพราะสยามเซ็นเตอร์คือจุดรวมของ Gen Z แฟชั่น และวัฒนธรรมเมือง ซึ่งเป็นกลุ่มที่ตัดสินแบรนด์เร็วและไม่ค่อยให้โอกาสครั้งที่สอง การวางร้านต้นแบบไว้ตรงนี้จึงเท่ากับเลือกสนามที่ให้ผลตอบกลับไวที่สุด ทั้งในทางบวกและทางลบ "KFC New Era คือการยกระดับประสบการณ์ที่ลูกค้าสัมผัสได้จริงในทุก Touchpoint โดย KFC สยามเซ็นเตอร์ถือเป็นต้นแบบของแนวคิด Quality Experience Restaurant (QXR) ที่ผสานความสะดวก รวดเร็ว และเทคโนโลยี เข้ากับการบริการที่อบอุ่นและใส่ใจ" อรณัฐร์ ผกาภรณ์รัตน์ กรรมการผู้จัดการ QSA ระบุ อีกสิ่งหนึ่งที่เปลี่ยนในร้านคือลำดับขั้นตอนการใช้บริการ ตู้คีออสก์รับหน้าที่สั่งอาหาร บริการ Just Pick Up รองรับลูกค้าที่สั่งล่วงหน้า และมีตำแหน่งใหม่อย่าง Lobby Host ทำหน้าที่ดูแลลูกค้าในพื้นที่ร้าน "เราเชื่อว่าแม้เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยให้การใช้บริการสะดวกและคล่องตัวมากขึ้น แต่หัวใจของประสบการณ์ที่ดียังคงเกิดจากความเข้าใจและการเอาใจใส่ลูกค้า" อรณัฐร์กล่าว นี่คือการย้ายแรงงานออกจากจุดที่เครื่องทำแทนได้ ไปยังจุดที่เครื่องทำแทนไม่ได้ หลักคิด Digital Convenience + Human Hospitality เป็นแนวทางเดียวกับที่ผู้เล่นรายใหญ่หลายรายทั่วโลกกำลังทดลอง ความต่างจะอยู่ที่ว่าใครทำให้บทบาทใหม่นี้สร้างผลลัพธ์ที่วัดได้ ไม่ใช่เป็นเพียงพนักงานยืนต้อนรับหน้าร้าน ภัทรา ภัทรสุวรรณ Associate Marketing Director KFC ประเทศไทย ขายความอร่อยไม่พอ ต้องขายสิทธิ์ในการออกแบบมื้อของตัวเอง ด้านเมนูอาหาร KFC ไทยใช้แนวทาง Global Platform + Local Flavor คือรับแพลตฟอร์มจากส่วนกลาง แล้วเติมรสชาติที่คนไทยคุ้นลิ้น แกนหลักคือไก่ไม่มีกระดูก (Boneless) ที่ปรับแต่งได้สามรูปแบบ ได้แก่ Season It คลุกผงปรุงรส, Dunk It จุ่มซอส และ Dip It ซอสสำหรับจิ้ม โดยมีผงปรุงรสและดิปซอสใหม่ 5 รสชาติ ประกอบด้วย Smoky BBQ, Seoul Hot, New Jai Ded, Garlic Parmesan, White Truffle และ Zabb Spicy เสริมด้วย Scoop Fries และของหวานอย่าง Matcha Mochi Egg Tart ที่ลูไม่เคยเห็นที่ร้าน KFC ไหนมาก่อน "วันนี้การกินของคนรุ่นใหม่แน่นอนว่าเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ทั้งในเรื่องของรสชาติ แล้วก็เรื่องของช่วงเวลาของการรับประทานอาหารด้วย New Era ของ KFC เริ่มต้นจากความเข้าใจว่าผู้บริโภครุ่นใหม่ต้องการมากกว่าความอร่อย แต่ก็ต้องมีทางเลือก ความสนุก และประสบการณ์ที่สามารถสะท้อนตัวตนของตัวเองได้" ภัทรา ภัทรสุวรรณ Associate Marketing Director KFC ประเทศไทย อธิบาย ในมุมธุรกิจ การสร้างคลังซอสและผงปรุงรสคือวิธีเพิ่มเหตุผลให้ลูกค้ากลับมา โดยไม่ต้องรื้อสายการผลิตหลัก ไก่ยังเป็นไก่ตัวเดิม แต่จำนวนมื้อที่ไม่ซ้ำกันเพิ่มขึ้นหลายเท่า ขณะเดียวกันการเติมของหวานและสแน็กเข้ามาก็ช่วยขยายช่วงเวลาขายออกจากมื้อหลัก ซึ่งเป็นจุดที่ร้านบริการด่วนมักเพิ่มรายได้ได้ง่ายกว่าการขึ้นราคา ขณะที่เมนูประจำอย่าง Double Down, Zinger Burger และ Twister ยังทำหน้าที่รองรับกลุ่ม Grab & Go ตามเดิม ส่วนเรื่องราคา จุดยืนไม่เปลี่ยน "KFC เราไม่ได้แข่งกันที่ว่าราคาอันไหนต่ำสุด แต่เป็นเรื่องของความคุ้มค่ามากกว่า ทั้งปริมาณ คุณภาพ และราคา" โดยมื้อเดี่ยวเริ่มต้น 59 บาท และชุดแบ่งกันทานเริ่มต้น 199 บาท ซึ่งเป็นระดับที่ค่อนข้างคงที่มาโดยตลอด Brand Identity เลิกฝากทุกอย่างไว้กับโลโก้ ส่วนที่เปลี่ยนแนวคิดการบริหารแบรนด์มากที่สุดคือการเลิกยึดติดกับโลโก้เพียงอย่างเดียว เพราะ KFC เลือกจัดระเบียบสินทรัพย์หลัก 6 ชิ้นให้ทำงานร่วมกัน ได้แก่ ผู้พันแซนเดอร์ส, ถังบักเก็ต, ลายเส้นริ้ว, เลตเตอร์มาร์ก วลี "Finger Lickin' Good" และตัวไก่เอง แต่ละชิ้นถูกออกแบบให้ยืดหยุ่นพอจะใช้ได้หลายบริบท ตั้งแต่บรรจุภัณฑ์ ป้ายร้าน ไปจนถึงเสื้อผ้า ข้อได้เปรียบของแบรนด์อายุ 74 ปี คือมีของที่คนจำได้มากพอจะเลือกหยิบมาใช้ แทนที่จะต้องสร้างความทรงจำใหม่จากศูนย์ การต่อยอดที่ชัดที่สุดคือการผลักแบรนด์ออกไปนอกร้าน ทั้งเครื่องแบบพนักงานชุดใหม่ที่เรียกว่า "Us-niform" และคอลเลกชัน Next-Gen Merchandise แบบลิมิเต็ด อิดิชัน ประกอบด้วยแจ็กเกต เสื้อยืด หมวก กระเป๋ายิม และกระเป๋าใส่โน้ตบุ๊ก "เพื่อให้ทุกครั้งที่ผู้บริโภคมีปฏิสัมพันธ์กับแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นการรับประทานอาหาร การใช้สินค้า หรือการใช้เวลาในร้าน ล้วนเป็นประสบการณ์ที่สนุกและแตกต่างมากยิ่งขึ้น" ภัทรากล่าว สินค้ากลุ่มนี้ไม่ได้ถูกคาดหวังให้เป็นรายได้หลัก แต่ทำหน้าที่เป็นเครื่องวัดว่าแบรนด์ร่วมสมัยจริงหรือไม่ เพราะคนจะยอมจ่ายเพื่อสวมโลโก้ก็ต่อเมื่อรู้สึกว่าโลโก้นั้นพูดแทนตัวเองได้ และเป็นสิ่งที่ยากกว่าการเดินเข้าร้านเพื่อไปซื้อไก่ทั่วๆ ไป ธุรกิจของ KFC ในไทย ดำเนินผ่านแฟรนไชส์ซีหลัก 3 ราย ได้แก่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (Central Restaurants Group - CRG), บริษัท เรสเทอรองตส์ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (Restaurants Development - RD) และ บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) โดยมี บริษัท ยัม เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด (Yum Restaurants International Thailand) ดูแลภาพรวมแบรนด์และแฟรนไชส์ โดยพันธมิตรแฟรนไชส์ทั้งสามรายเป็นผู้ลงทุนหลัก ทั้งการขยายสาขา การปรับปรุงร้าน และการติดตั้งเทคโนโลยีรับออเดอร์ ส่วนกระแสข่าวเรื่องการขายกิจการของพันธมิตรบางราย ผู้บริหารระบุว่ายังไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ตัวเลขฝั่งขยายสาขาค่อนข้างนิ่ง ปัจจุบัน KFC มีสาขาราว 1,242 แห่ง และตั้งเป้าแตะ 1,266 สาขา ภายในสิ้นปีนี้ จากนั้นเปิดใหม่ปีละ 40–50 แห่ง โดยเลือกโมเดลตามศักยภาพของทำเล ทั้งสแตนด์อะโลนและไดรฟ์ทรูในพื้นที่สัญจร แต่ตัวเลขที่สำคัญกว่าสำหรับ New Era คือแผนปรับโฉมร้านเดิม ซึ่งตั้งเป้าไว้ราว 100–300 สาขาต่อปี ขึ้นอยู่กับศักยภาพและความพร้อมของทีมแฟรนไชส์แต่ละราย เพราะจังหวะการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ถูกกำหนดจากส่วนกลางเพียงฝ่ายเดียว และถ้าคิดจากฐานกว่า 1,200 สาขา อัตรา 100 สาขาต่อปีหมายถึงเวลากว่าทศวรรษ ขณะที่ 300 สาขาต่อปีย่นเหลือราว 4 ปี ระยะห่างนี้คือสิ่งที่ควรจับตามากที่สุด เพราะประสบการณ์แบบ QXR จะมีความหมายต่อผู้บริโภคก็ต่อเมื่อหาเจอได้ในสาขาใกล้บ้าน ไม่ใช่เฉพาะร้านต้นแบบกลางสยาม ด้านการแข่งขัน ผู้เล่นไก่ทอดหน้าใหม่ที่ทยอยเข้าตลาดถูกมองว่าเป็นผลบวก "ตลาดไก่ทอดเป็นตลาดที่มีการเจริญเติบโตค่อนข้างเยอะ การที่มีการแข่งขันเพิ่มขึ้น มันก็จะทำให้ลูกค้าสนใจมากขึ้น" สำหรับผู้นำที่ถือส่วนแบ่งตลาดเกินครึ่ง เพราะได้ประโยชน์จากการที่ทั้งหมวดสินค้าถูกพูดถึงมากกว่าจะเสียส่วนแบ่งในระยะสั้น สำหรับปีนี้ ทั้งยอดขายรวมและยอดขายสาขาเดิมของ KFC ยังอยู่ในแดนบวก ร้านต้นแบบสวย ๆ กลางสยามย่อมดึงดูดสายตา แต่นั่นเป็นเพียงจุดเริ่มต้น โจทย์ที่ท้าทายกว่าคือร้านสาขาอื่นๆ จะปรับเปลี่ยนตามไปได้เมื่อไหร่ และจะคงมาตรฐานเดียวกันได้แค่ไหน ในเมื่อเบื้องหลังคือเงินลงทุนจากหลากหลายแฟรนไชส์ซีที่มีความพร้อมต่างกัน อีกความยากคือการสร้าง "ประสบการณ์" ให้จับต้องได้ ความเร็วในการเสิร์ฟหรืออุณหภูมิความร้อนมีเครื่องมือวัดชัดเจน แต่รอยยิ้มและการบริการที่ทำให้ลูกฟ้ารู้สึกอุ่นใจ ไม่มีมาตรวัดตายตัว และการส่งมอบความรู้สึกนี้ให้ครบทั้ง 1,266 สาขาคืองานชิ้นใหญ่ "ร้านสาขาสยามเซ็นเตอร์คือจุดเริ่มต้นของ KFC New Era" ศศิพินทุ์สรุป บทพิสูจน์ที่แท้จริงไม่ได้วัดกันที่เสียงฮือฮาในวันเปิดตัว แต่คือวันที่ลูกค้าเดินเข้าสาขาใกล้บ้านในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า แล้วสัมผัสได้ด้วยตัวเองว่า KFC วันนี้ มีอะไรที่พิเศษกว่าเดิม --- ## ครั้งแรกในเอเชีย! ABSOLUT Vodka โดย เพอร์นอต ริคาร์ด ประกาศเป็นผู้สนับสนุนหลัก Tomorrowland Thailand 2026 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8127 - เผยแพร่: 2026-10-08T12:38:52.311Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เพอร์นอต ริคาร์ด (ประเทศไทย) จำกัด, Tomorrowland Thailand 2026, ดนตรีอิเล็กทรอนิกส์ (EDM), ABSOLUT Vodka, แพททริค คาสตานิเยร์ ครั้งแรกในเอเชีย! ABSOLUT Vodka โดย เพอร์นอต ริคาร์ด ประกาศเป็นผู้สนับสนุนหลัก Tomorrowland Thailand 2026 ครั้งแรกในเอเชีย! ABSOLUT Vodka โดย เพอร์นอต ริคาร์ด ประกาศเป็นผู้สนับสนุนหลัก Tomorrowland Thailand 2026 เปิดแคมเปญระดับโลก ‘United We Dance’ เนรมิตแลนด์มาร์กเวิลด์คลาสครั้งแรกในไทย ปลายปีนี้!  เตรียมระเบิดปรากฏการณ์เขย่าวงการเอนเตอร์เทนเมนต์ครั้งประวัติศาสตร์ในภูมิภาคเอเชียและประเทศไทย เมื่อ ABSOLUT Vodka (แอบโซลูท วอดก้า) แบรนด์วอดก้าชั้นนำจากสวีเดน ผนึกกำลัง บริษัท เพอร์นอต ริคาร์ด จำกัด ยักษ์ใหญ่แห่งวงการเครื่องดื่มระดับโลก ประกาศก้าวสู่การเป็นผู้สนับสนุนหลักอย่างเป็นทางการ ของ Tomorrowland Thailand 2026 มหกรรมเทศกาลดนตรีอิเล็กทรอนิกส์ (EDM) ที่ทรงอิทธิพลและยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งกำลังจะจัดขึ้นอย่างเต็มรูปแบบเป็นครั้งแรกในทวีปเอเชีย ณ วิสดอม วัลเลย์ พัทยา ระหว่างวันที่ 11 - 13 ธันวาคมนี้ เบื้องหลังความร่วมมือครั้งประวัติศาสตร์นี้ ขับเคลื่อนด้วยความสัมพันธ์อันยาวนานในระดับสากล ที่ ABSOLUT Vodka ยืนหยัดเป็นผู้สนับสนุนหลักของเทศกาล Tomorrowland มาตั้งแต่ปี 2017 สู่บทบาทครั้งสำคัญในประเทศไทย เมื่อเทศกาลดนตรีระดับโลกนี้ เดินทางมาปักหมุดในเอเชียเป็นครั้งแรก ABSOLUT Vodka จึงพร้อมแล้วที่จะร่วมเนรมิตประสบการณ์ระดับพรีเมียมในรูปแบบใหม่ๆ เพื่อสร้างชื่อเสียงและยกระดับประเทศไทยให้เป็นจุดหมายปลายทางด้านความบันเทิงระดับโลก สะกดทุกประสาทสัมผัสของเหล่า The People of Tomorrow จากทั่วทุกมุมโลกกว่า 150,000 คน จาก 191 เชื้อชาติ ที่มารวมตัวกันโดยไม่มีเส้นแบ่งของเชื้อชาติ วัฒนธรรม และภาษา  ไฮไลต์สำคัญของการเป็นผู้สนับสนุนหลักในครั้งนี้ คือการตอกย้ำแคมเปญระดับโลกอย่าง ‘United We Dance’ ผ่านแบรนด์ ABSOLUT Vodka ซึ่งเป็นความร่วมมือระยะยาวที่ก้าวเข้าสู่ปีที่ 10 อย่างแข็งแกร่ง โดยมีรากฐานมาจากค่านิยมร่วมกันในด้านความคิดสร้างสรรค์ การเปิดรับความหลากหลายและความเท่าเทียม และการเฉลิมฉลองพลังของดนตรีในฐานะภาษาสากลที่เชื่อมโยงผู้คนเข้าด้วยกัน พร้อมเปลี่ยนฟลอร์เต้นรำให้เป็นพื้นที่ปลอดภัยและโอบรับทุกคนอย่างแท้จริง โดยการร่วมมือกับ “ยินกา อิโลรี่” (Yinka Ilori) ดีไซเนอร์ชื่อดังของสหราชอาณาจักร ที่จะมาเนรมิตโดมดีไซน์ล้ำที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เพื่อให้เป็นพื้นที่กิจกรรมของ ABSOLUT Vodka ที่เต็มไปด้วยชีวิตชีวา พร้อมส่งต่อมนต์เสน่ห์ของ Tomorrowland ให้กลายเป็นพื้นที่แห่งแรงบันดาลใจที่ทุกคนจะได้ดื่มด่ำกับเสียงเพลงและมิตรภาพอย่างไร้ขีดจำกัด   ในโอกาสแห่งการเฉลิมฉลองระดับโลกที่ทุกคนรอคอย ช่วงเดือนตุลาคมนี้ เตรียมพบการเปิดตัว ABSOLUT Original Vodka ขวดลิมิเต็ดเอดิชันใหม่ล่าสุดในประเทศไทย ซึ่งดีไซน์ขึ้นจากแรงบันดาลใจของ “Consciencia” ธีมประจำปีสุดล้ำของ Tomorrowland 2026 ถ่ายทอด 3 ใน 6 อารมณ์ความรู้สึกหลักอันเป็นหัวใจสำคัญของธีม ได้แก่ ความตื่นตาตื่นใจ (Wonder) ความปีติยินดี (Joy) และความรัก (Love) ผ่านสีสันที่โดดเด่น ลวดลายสะดุดตา และรายละเอียดสีทองเมทัลลิก ที่ออกแบบมาให้สอดรับไปกับประติมากรรมชิ้นเอกบนเวทีหลัก ซึ่งจะกลับมาโลดแล่นและมีชีวิตชีวาในเทศกาลดนตรีครั้งนี้ “ABSOLUT Vodka มุ่งมั่นที่จะเป็นส่วนหนึ่งของทุกจังหวะชีวิต และสนับสนุนการสังสรรค์อย่างมีความรับผิดชอบ ซึ่งไม่เพียงแต่ความตื่นตาตื่นใจที่ ABSOLUT Vodka เตรียมมาสร้างสีสันเท่านั้น แต่ เพอร์นอต          ริคาร์ด ประเทศไทย ยังพร้อมยกทัพแบรนด์เครื่องดื่มระดับพรีเมียมในเครือ อาทิ Chivas Regal Scotch Whisky, Martell Cognac, Código Tequila และ Perrier-Jouët Champagne มาร่วมสร้างประสบการณ์เหนือระดับในฐานะสปอนเซอร์หลักรายใหญ่เพื่อเติมเต็มทุกไลฟ์สไตล์ให้สมบูรณ์แบบ สะท้อนความยิ่งใหญ่ของมหกรรมดนตรีระดับโลกและไลน์อัพดีเจระดับไอคอน ที่จะมาเขย่าความมันส์บนเวทีระดับตำนานทั้ง 6 เวที" แพททริค คาสตานิเยร์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพอร์นอต ริคาร์ด (ประเทศไทย) จำกัด กล่าว ร่วมนับถอยหลังสู่การเป็นส่วนหนึ่งของปรากฏการณ์ดนตรีครั้งประวัติศาสตร์ และเตรียมพบกับ ABSOLUT Vodka คอลเลกชันลิมิเต็ดเอดิชัน Tomorrowland 2026 ได้ที่ร้านค้าชั้นนำทั่วประเทศตั้งแต่เดือนตุลาคมนี้เป็นต้นไป แล้วเตรียมตัวออกไปสนุกพร้อมกันในเดือนธันวาคม พร้อมสัมผัสพลังแห่ง United We Dance ที่จะรวมใจเป็นหนึ่งผ่านการเต้นรำและเสียงดนตรี ภาษาอันเป็นสากลที่จะเชื่อมโยงเราทุกคนเข้าด้วยกัน...เป็นครั้งแรกในประเทศไทย! --- ## GLOBIS University เดินหน้าขยายฐานปั้นผู้นำแห่งอนาคตในไทย ชูโมเดลการศึกษาจากญี่ปุ่น Technovate × Kokorozashi - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8125 - เผยแพร่: 2026-10-08T10:58:06.744Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: GLOBIS University, เฌอปราง อารีย์กุล, Technovate × Kokorozashi, โยชิโตะ โฮริ GLOBIS University เดินหน้าขยายฐานปั้นผู้นำแห่งอนาคตในไทย ชูโมเดลการศึกษาจากญี่ปุ่น Technovate × Kokorozashi GLOBIS University เดินหน้าขยายฐานปั้นผู้นำแห่งอนาคตในไทย ชูโมเดลการศึกษาจากญี่ปุ่น Technovate × Kokorozashi ต่อยอดศักยภาพคนไทยด้วย “ทักษะบริหาร–เทคโนโลยี–กลยุทธ์สร้างการเปลี่ยนแปลง” รับดีมานด์การเรียน MBA โลก   ดึง “เฌอปราง อารีย์กุล” GLOBIS Ambassador คนแรกของประเทศไทย ถ่ายทอดเส้นทางผู้นำรุ่นใหม่ พร้อมกางจุดแข็ง Ecosystem เชื่อม “การเรียนรู้–เครือข่าย–โอกาสธุรกิจ” ระหว่างไทย–ญี่ปุ่น   GLOBIS University สถาบันการศึกษาด้านบริหารธุรกิจชั้นนำจากประเทศญี่ปุ่น เดินหน้าขยายโอกาสด้านการศึกษาในประเทศไทย รับเทรนด์ความต้องการเรียนบริหารที่มุ่งนำความรู้ไปใช้สร้างความเปลี่ยนแปลง โดยชูโมเดลการศึกษาจากญี่ปุ่น “Technovate × Kokorozashi” ต่อยอดศักยภาพคนไทยสู่ผู้นำที่เข้าใจทั้ง Practical Management และ Technology Management  พร้อมขยาย Ecosystem ตั้งแต่ Pre-MBA, MBA และ Micro Learning สู่เครือข่ายและโอกาสธุรกิจ โดยตั้งเป้าเพิ่มผู้เรียนจากประเทศไทยเพิ่มเติมทั้งระดับ Pre-MBA, MBA    รวม 140 คนในปี 2570 นอกจากนี้ ยังดึง “เฌอปราง อารีย์กุล” GLOBIS Ambassador คนแรกของประเทศไทยร่วมถ่ายทอดประสบการณ์และการนำความรู้ไปต่อยอดการทำงานและการสร้างคุณค่าใหม่ในเป้าหมายของตนเอง   นายโยชิโตะ โฮริ ผู้ก่อตั้ง GLOBIS University และผู้บริหาร GLOBIS Capital Partners กล่าวว่า ปัจจุบัน Technology และ AI กำลังเปลี่ยนแปลงทั้งรูปแบบการทำงาน โมเดลธุรกิจ และการแข่งขันขององค์กรอย่างรวดเร็ว การพัฒนาบุคลากรในยุคต่อไปจึงไม่ควรจำกัดอยู่เพียงการเพิ่มทักษะเฉพาะด้าน แต่ต้องพัฒนาคนให้สามารถเชื่อมโยงความรู้ด้านธุรกิจ การบริหาร และเทคโนโลยี เพื่อนำไปใช้รับมือกับความเปลี่ยนแปลงและสร้างโอกาสใหม่ สำหรับประเทศไทย GLOBIS มองว่าเป็นหนึ่งในประเทศที่มีมีต้นทุนสำคัญทั้งบุคลากรที่มีความรู้ แรงงานที่มีทักษะ ผู้ประกอบการ และศักยภาพทางธุรกิจ โจทย์สำคัญในระยะต่อไปจึงอยู่ที่การต่อยอดศักยภาพเหล่านี้สู่การเป็นผู้นำที่เข้าใจทั้ง Practical Management และ Technology Management เพื่อให้สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ในการตัดสินใจและขับเคลื่อนธุรกิจ ควบคู่กับการมีวิสัยทัศน์และความมุ่งมั่นที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เพียงปรับตัวตามสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น ทิศทางดังกล่าวสอดคล้องกับความต้องการด้าน Management Education ในระดับโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางเดียวกัน โดยข้อมูลจาก Graduate Management Admission Council (GMAC) พบว่า ความสนใจด้านการเรียนรู้และการใช้ AI ของผู้เรียนด้านบริหารเพิ่มขึ้นจาก 29% ในปี 2022 เป็น 40% ในปี 2023 และ 46% ในปี 2025 ขณะที่จำนวนใบสมัครเข้าเรียนหลักสูตรด้านบริหารระดับบัณฑิตศึกษาทั่วโลกในปี 2025 เพิ่มขึ้น 7% จากปีก่อน สะท้อนว่า Management Education ยังคงมีความสำคัญ แต่สิ่งที่ผู้เรียนคาดหวังไม่ได้หยุดอยู่เพียงการมีความรู้ด้านการบริหาร หากต้องสามารถนำความรู้ไปใช้จริง เข้าใจและรับมือกับเทคโนโลยี รวมถึงต่อยอดสิ่งที่เรียนรู้ไปสู่การทำงานและเส้นทางอาชีพในอนาคต  “ ประเทศไทยไม่เคยขาดแคลนความรู้หรือคนที่มีความสามารถ แต่การสร้างสิ่งใหม่และนวัตกรรมในระยะต่อไปต้องอาศัยผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ สามารถนำความรู้และเทคโนโลยีมาใช้ให้เกิดผล และมีความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายที่ต้องการสร้างให้เกิดขึ้นจริง เพราะการมีความรู้เพียงอย่างเดียวอาจทำให้เรารู้ว่า “จะทำอย่างไร” แต่การมี Kokorozashi จะช่วยให้เข้าใจว่า “ทำไปเพื่ออะไร” และ “ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงอะไรให้เกิดขึ้น” GLOBIS จึงเชื่อว่า ผู้นำรุ่นใหม่จำเป็นต้องมีทั้ง Skills, Network และ Kokorozashi เพื่อสร้างทั้งความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ” นายโยชิโตะ กล่าวต่อว่า GLOBIS จึงให้ความสำคัญกับการสร้างผู้นำที่มีทั้งความสามารถในการบริหารธุรกิจ ความเข้าใจด้านเทคโนโลยี และเป้าหมายที่ชัดเจนในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ผ่านแนวคิด “Technovate × Kokorozashi” ซึ่งเป็นแนวคิดสำคัญของ GLOBIS ในการพัฒนาผู้นำสำหรับโลกธุรกิจที่กำลังเปลี่ยนแปลงโดย “Technovate” เป็นแนวคิดที่มุ่งให้คนจากหลากหลายพื้นฐานสามารถเข้าใจและบริหารจัดการเทคโนโลยีได้ แม้ไม่ได้มีพื้นฐานด้านเทคโนโลยีโดยตรง ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค แต่ต้องสามารถเข้าใจศักยภาพของเทคโนโลยี มองเห็นโอกาสและข้อจำกัด และนำเทคโนโลยีมาใช้ประกอบการคิดเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจ และการแก้ปัญหาทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสม ขณะที่ “Kokorozashi” เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับการค้นหาว่าแต่ละคนต้องการสร้างอะไรให้เกิดขึ้นในชีวิตและการทำงาน ตั้งแต่การค้นหา Calling หรือสิ่งที่ตนเองให้ความสำคัญ ไปสู่การกำหนด Purpose และ Mission ที่ชัดเจน เพื่อให้การเป็นผู้นำนั้น นอกเหนือจากการประสบความสำเร็จทางธุรกิจแล้ว ยังสามารถสร้างประโยชน์และความเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร อุตสาหกรรม และสังคมได้อีกด้วย ดังนั้นการผสานระหว่าง Technovate และ Kokorozashi จะช่วยให้ผู้เรียนสามารถพัฒนาความสามารถได้ทั้งสองด้าน คือ “รู้ว่าจะทำอย่างไร” และ “รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร” โดยด้านหนึ่งต้องสามารถเข้าใจและนำ Management กับ Technology มาประยุกต์ใช้กับโจทย์จริง ขณะที่อีกด้านต้องมีเป้าหมายและแรงขับที่ทำให้ต้องการนำความรู้เหล่านั้นไปสร้างความเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นายโยชิโตะ กล่าวเพิ่มเติมว่า นอกจากหลักสูตร MBA แล้ว GLOBIS ยังเดินหน้าสร้างระบบนิเวศด้านการพัฒนาผู้นำและผู้ประกอบการในประเทศไทย ผ่านบริการและหลักสูตรที่หลากหลาย ตั้งแต่ Pre-MBA สำหรับผู้ที่ต้องการเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่การศึกษาด้านบริหาร, MBA Programs ทั้งรูปแบบ Full-time, Part-time และ Online รวมถึง Micro Learning สำหรับการพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง พร้อมการสนับสนุนการเข้าถึงการศึกษาผ่าน GLOBIS Scholarship ซึ่งมอบส่วนลดค่าเล่าเรียนสูงสุด 50% รวมถึงการประสานโอกาสด้านทุนรัฐบาลญี่ปุ่น MEXT สำหรับผู้มีศักยภาพ โดยปัจจุบัน GLOBIS University มีผู้เข้าเรียนใหม่เฉลี่ย 2,496 คนต่อปี และมีผู้สำเร็จการศึกษาหลักสูตร MBA รวมแล้วราว 12,000 คน ทั้งหลักสูตรภาษาญี่ปุ่นและภาษาอังกฤษ สะท้อนประสบการณ์ในการพัฒนาผู้นำจากหลากหลายประเทศและอุตสาหกรรม ขณะที่ด้านธุรกิจ GLOBIS ยังมี GLOBIS Capital Partners ซึ่งทำหน้าที่ด้านการลงทุนในธุรกิจและสนับสนุนผู้ประกอบการ ทำให้ GLOBIS เชื่อมโยงการเรียนรู้เข้ากับโลกธุรกิจและการสร้างธุรกิจจริง โดยปัจจุบัน GLOBIS มีผู้เรียนจากไทยในหลักสูตร Full-time MBA จำนวน 15 คน และศิษย์เก่า 54 คน ขณะที่หลักสูตร Part-time และ Online MBA มีผู้เรียน 8 คน และศิษย์เก่า 9 คน ส่วนหลักสูตร Pre-MBA มีผู้เรียนในประเทศไทยแล้ว 90 คน โดย GLOBIS ตั้งเป้าขยายจำนวนผู้เรียน MBA ในประเทศไทยเป็น 40 คนรวมในปีหน้า และเพิ่มผู้เรียน Pre-MBA อีก 100 คน เพื่อขยายโอกาสให้คนทำงานจากหลากหลายสายอาชีพเข้าถึงการศึกษาด้านบริหารและพัฒนาตนเองไปสู่บทบาทผู้นำ โดยหนึ่งในตัวอย่างความสำเร็จของผู้เรียนชาวไทยของสถาบันคือ “เฌอปราง อารีย์กุล” GLOBIS MBA Graduate และล่าสุดได้รับการแต่งตั้งเป็น GLOBIS Ambassador คนแรกของประเทศไทย ซึ่งถือเป็นคนรุ่นใหม่ที่สามารถนำประสบการณ์จากสายอาชีพเดิมมาต่อยอดด้วยองค์ความรู้ด้าน Management และนำมุมมองใหม่กลับไปประยุกต์ใช้กับการทำงานและเป้าหมายในอนาคต โดยประสบการณ์ของเฌอปรางยังสะท้อนแนวคิดของ GLOBIS ที่มองว่า Management Education ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะคนที่ต้องการก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่ แต่เปิดกว้างสำหรับคนจากหลากหลายอุตสาหกรรมที่ต้องการพัฒนาความสามารถด้านการบริหาร และนำความรู้ไปต่อยอดกับเส้นทางของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาองค์กร การสร้างธุรกิจ การสร้างนวัตกรรม หรือการสร้างการเปลี่ยนแปลงในสังคม ด้าน เฌอปราง อารีย์กุล กล่าวว่า การเรียน MBA ที่ GLOBIS ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มองค์ความรู้ด้านธุรกิจ แต่เป็นโอกาสให้ได้กลับมาทบทวนว่า ประสบการณ์และความสามารถที่มีอยู่สามารถนำไปต่อยอดเพื่อสร้างอะไรได้บ้าง โดยเฉพาะการเรียนรู้ผ่านกรณีศึกษาจากธุรกิจจริง และการแลกเปลี่ยนมุมมองกับผู้เรียนจากหลากหลายอุตสาหกรรม ทำให้ได้เห็นทั้งปัญหาและโอกาสจากมุมมองที่แตกต่างออกไป ขณะเดียวกัน หนึ่งในแนวคิดสำคัญที่ได้รับจาก GLOBIS และมีความหมายกับตนเองอย่างมากคือ Kokorozashi ซึ่งทำให้ได้กลับมาตั้งคำถามว่า นอกเหนือจากความสำเร็จในเส้นทางอาชีพแล้ว เราต้องการสร้างอะไรให้เกิดขึ้น และอยากให้สิ่งที่เราทำสร้างคุณค่าให้กับผู้อื่นอย่างไร เมื่อแนวคิดนี้ผสานเข้ากับองค์ความรู้ด้าน Management จึงทำให้เห็นว่า ความรู้ด้านการบริหารไม่ได้มีประโยชน์เฉพาะกับการบริหารองค์กร แต่สามารถนำมาใช้ในการคิด วางแผน ตัดสินใจ และเปลี่ยนความตั้งใจให้เกิดเป็นการลงมือทำได้จริง สิ่งที่ได้รับจาก GLOBIS จึงไม่ใช่เพียงความรู้สำหรับการทำงาน แต่เป็นทั้งวิธีคิดและเป้าหมายที่ชัดเจนขึ้นว่า เราอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร และจะนำความรู้และศักยภาพที่มีไปมีส่วนทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร --- ## 7-Eleven ไปไม่รอดในอินเดีย เมื่อ Kirana และ Quick Commerce คือนิยามความสะดวก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8124 - เผยแพร่: 2026-10-08T10:43:35.532Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: 7-Eleven, 7-Eleven อินเดีย, Quick Commerce, Kirana, Dark Store 7-Eleven ไปไม่รอดในอินเดีย เมื่อ Kirana และ Quick Commerce คือนิยามความสะดวก ร้านสะดวกซื้อเชนต้องแข่งกับร้านชำ Kirana ที่ครองการซื้อเร่งด่วน และแพลตฟอร์ม Quick Commerce ที่ส่งของถึงบ้านอย่างรวดเร็ว ร้าน 7-Eleven ทั้ง 31 สาขาในมุมไบและปูเน่ปิดให้บริการภายในวันที่ 30 กันยายน 2026 ทำให้แบรนด์ร้านสะดวกซื้อที่ใหญ่ที่สุดในโลกไม่เหลือร้านในอินเดีย หลังเปิดร้านแรกเมื่อเดือนตุลาคม 2021 และขยายสาขาสูงสุดราว 60 แห่ง Seven & i Holdings บริษัทแม่ของ 7-Eleven ยืนยันการปิดร้านในช่วงต้นเดือนตุลาคม โดยระบุว่า Reliance ซึ่งถือสิทธิ Master Franchise ในอินเดีย "ปิดร้านทั้งหมด 31 แห่ง ณ วันที่ 30 กันยายน 2026" บริษัทไม่ได้อธิบายสาเหตุ แต่หนังสือพิมพ์ Nikkei และ Yomiuri ของญี่ปุ่นรายงานว่าธุรกิจสู้การแข่งขันที่รุนแรงจากผู้ค้าปลีกท้องถิ่นไม่ได้ ส่วน Reliance Retail ยังไม่ออกแถลงการณ์อย่างเป็นทางการ รายงานข่าวระบุว่าพนักงานถูกโอนไปทำงานในธุรกิจค้าปลีกอาหารและร้านในชุมชนของกลุ่ม The Economic Times รายงานก่อนหน้านี้ว่าร้านส่วนใหญ่จาก "เกือบ 60 สาขา" จะปิด ขณะที่ Seven & i ยืนยันการปิด 31 แห่ง โฆษกบริษัทระบุว่า 60 สาขาเป็นจำนวนสูงสุดของ 7-Eleven และสำนักข่าว Kyodo รายงานว่าเมื่อเดือนกันยายน 2025 ยังมีราว 60 สาขา ส่วนต่างของตัวเลขเหล่านี้หมายความว่าราวครึ่งหนึ่งของ 7-Eleven ปิดไปในช่วงหนึ่งปีก่อนวันปิดสุดท้าย แม้ยังไม่มีการเปิดเผยว่าปิดสาขาใดเมื่อไร สองความพยายามเข้าตลาด 7-Eleven ลงนามสัญญา Master Franchise ครั้งแรกในเดือนกุมภาพันธ์ 2019 กับ Future7-India Convenience บริษัทย่อยของ Future Retail แต่ไม่เคยเปิดร้านแม้แต่แห่งเดียว ในช่วงต้นเดือนตุลาคม 2021 Future Retail แจ้งตลาดหลักทรัพย์ว่ายกเลิกสัญญาด้วยความยินยอมของทั้งสองฝ่าย เพราะบริษัทย่อยทำตามเป้าหมายเปิดสาขาและชำระค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์ไม่ได้ รายงานประจำปีของ Future Retail ระบุว่าโควิด-19 กระทบธุรกิจ และบริษัทย่อยนี้ยังไม่มีร้านเปิด ณ วันที่ 31 มีนาคม 2021 ขณะที่กลุ่ม Future กำลังมีภาระหนี้หนัก ภายในสัปดาห์เดียวกัน Reliance Retail Ventures ประกาศทำข้อตกลง Master Franchise กับ 7-Eleven, Inc. ผ่านบริษัทย่อย 7-India Convenience Retail Limited และเปิดร้านแรกที่ย่าน Andheri East ในมุมไบเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม 2021 พร้อมแผนขยายสาขาอย่างรวดเร็วใน Greater Mumbai ก่อน Saloni Nangia ประธาน Technopak Advisors ประเมินในเวลานั้นว่าเป็นดีลที่เหมาะสมกัน เพราะ 7-Eleven จะได้ใช้ช่องทางดิจิทัลและการเข้าถึงผู้บริโภคของ Reliance รายงานของ IndiaRetailing เมื่อเดือนกรกฎาคม 2024 ระบุว่า Reliance มี 7-Eleven 55 สาขา เป็นร้านในมุมไบ 49 แห่งและปูเน่ 6 แห่ง และมีแผนรวมสาขาในมหาราษฏระให้หนาแน่นก่อนออกนอกรัฐ แต่จนถึงวันปิด ร้านทั้งหมดยังอยู่ในสองเมืองนี้ ขาดทุนเกือบเท่ารายได้ ตามงบการเงินที่ The Economic Times อ้างถึง 7-India Convenience Retail Limited มีรายได้ราว 92 crore รูปี (920 ล้านรูปี หรือราว 9.7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) และขาดทุนสุทธิเกือบ 90 crore รูปี (ราว 9.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) ในปีสิ้นสุดเดือนมีนาคม 2026 โดยแปลงที่อัตราประมาณ 95 รูปีต่อดอลลาร์ นั่นคือขาดทุนสุทธิใกล้เคียงรายได้ทั้งปี บริษัทยังไม่เปิดเผยยอดขายต่อสาขา จึงยังประเมินผลประกอบการระดับร้านไม่ได้ ในปีงบประมาณเดียวกัน Reliance Retail มีร้านค้า 20,160 แห่ง รายได้รวม 370,026 crore รูปี และกำไรหลังหักภาษี 13,842 crore รูปี เมื่อเทียบกัน รายได้ของธุรกิจ 7-Eleven คิดเป็นไม่ถึงร้อยละ 0.03 ของรายได้รวม และผลขาดทุนเท่ากับราวร้อยละ 0.65 ของกำไรหลังหักภาษี ขนาดที่เล็กเช่นนี้ทำให้ธุรกิจแทบไม่ปรากฏในงบรวมของกลุ่ม แรงกดดันจากสองด้าน ร้านสะดวกซื้อแบบเชนในอินเดียถูกแข่งขันจากสองทาง ทางแรกคือ Kirana หรือร้านชำในย่านที่อยู่อาศัย ซึ่งมีอยู่หลายล้านแห่งและยังครองการซื้อสินค้าเร่งด่วน โดยมีต้นทุนดำเนินงานต่ำกว่ามาก ทางที่สองคือแพลตฟอร์ม Quick Commerce ที่ส่งของชำและขนมถึงบ้านอย่างรวดเร็ว ในขณะที่ร้านเชนสะดวกซื้อมีต้นทุนคงที่ เช่น ค่าเช่า ค่าจ้างพนักงาน สินค้าคงคลัง และการกระจายสินค้า ฝั่ง Quick Commerce ข้อมูลของ QuickCommerceMap ซึ่งรวบรวมจากข้อมูลสาธารณะของแพลตฟอร์ม ณ เดือนกรกฎาคม 2026 พบ Dark Store รวม 5,625 แห่งใน 408 เมือง ครอบคลุม 26 รัฐและเขตสหภาพ ได้แก่ Blinkit 1,955 แห่ง Zepto 1,088 แห่ง Swiggy Instamart 1,038 แห่ง Flipkart Minutes 880 แห่ง และ BigBasket 664 แห่ง  เทียบกับ 7-Eleven ที่มีสาขาสูงสุดราว 60 แห่งในสองเมือง Dark Store เป็นจุดกระจายสินค้าที่ลูกค้าไม่ได้เดินเข้าไปซื้อเอง แต่บางแพลตฟอร์มโฆษณาการส่งภายใน 10 นาที เช่น Flipkart Minutes ในเชิงธุรกิจ เมื่อสินค้าพื้นฐานส่งถึงบ้านได้เร็ว จุดขายเรื่องความใกล้ของร้านสะดวกซื้อก็อ่อนลง สิ่งที่เหลือคือการซื้อกินทันทีและการแวะระหว่างทาง ซึ่งเป็นตลาดที่ต้องแข่งกับร้านชา ร้านอาหารริมทาง และแผงขายอาหารท้องถิ่นด้วย ขณะเดียวกัน Reliance Retail เองรายงานในผลประกอบการปีงบประมาณ 2026 ว่าธุรกิจ hyper-local commerce ขยายตัวอย่างรวดเร็ว โดย JioMart มีเครือข่ายร้านกว่า 3,100 แห่งใน 1,200 เมือง ข้อสังเกตเรื่องจังหวะเวลา ความพยายามรอบแรกในปี 2019 เจอผลกระทบจากโควิด-19 และปัญหาการเงินของ Future Group ส่วนรอบที่สองที่เปิดร้านแรกในปี 2021 ตรงกับช่วงที่ Zepto เข้าตลาด และแพลตฟอร์ม Quick Commerce ขยายเครือข่ายต่อเนื่องจนถึงปี 2026 ทางเลือกที่ยังเหลือ Seven & i ยืนยันว่ายังไม่ถอนตัวจากอินเดียในระยะยาว โดยระบุว่ายังมีความตั้งใจให้บริการลูกค้าอินเดีย และจะพิจารณาหลายทางเลือกเพื่อขยายการมีตลาด บริษัทยังไม่ได้บอกว่าจะกลับมาเปิดร้านหรือหาพันธมิตรรายใหม่หรือไม่ ในอีกด้านหนึ่ง Lawson เชนร้านสะดวกซื้อจากญี่ปุ่น ประกาศเมื่อวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 2026 ว่าจะเข้าตลาดอินเดีย โดยตั้งบริษัทย่อยในท้องถิ่น เปิดร้านที่บริหารเองห้าสาขาแรกในมุมไบภายในปี 2027 ตั้งเป้าราว 100 สาขาในปี 2030 และ 10,000 สาขาในปี 2050 พร้อมรายการสินค้าที่ปรับให้เข้ากับตลาด เช่น กาแฟชงสดและอาหารร้อน โมเดลร้านที่บริหารเองต่างจาก Master Franchise ที่ 7-Eleven ใช้ แต่ยังต้องจับตาว่าเป้าหมาย 100 สาขาจะทำให้ต้นทุนต่อร้านต่างจาก 7-Eleven ที่เคยมีสูงสุดราว 60 สาขาอย่างไร แหล่งข้อมูล: ถ้อยแถลงของ Seven & i Holdings (ผ่าน AFP, Japan Times, Retail Insight Network), รายงานของ The Economic Times (ผ่าน Retail Insight Network, Angel One), Future Retail (แจ้งตลาดหลักทรัพย์ ตุลาคม 2021), Retail4Growth, IndiaRetailing (กรกฎาคม 2024), Reliance Industries (ผลประกอบการปีงบประมาณ 2026), QuickCommerceMap (กรกฎาคม 2026), Kyodo และ Jiji Press (Lawson) --- ## ซูเปอร์สปอร์ต ประกาศความสำเร็จบนเวทีระดับภูมิภาค คว้า 3 รางวัลใหญ่ ตอกย้ำการเป็นผู้นำค้าปลีกสินค้าด้านกีฬา - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8123 - เผยแพร่: 2026-10-08T09:38:03.676Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Supersports, ซูเปอร์สปอร์ต, บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (CRC) ซูเปอร์สปอร์ต ประกาศความสำเร็จบนเวทีระดับภูมิภาค คว้า 3 รางวัลใหญ่ ตอกย้ำการเป็นผู้นำค้าปลีกสินค้าด้านกีฬา ซูเปอร์สปอร์ต ประกาศความสำเร็จบนเวทีระดับภูมิภาค คว้า 3 รางวัลใหญ่ ตอกย้ำการเป็นผู้นำค้าปลีกสินค้าด้านกีฬา เดินหน้าสร้างการตลาดให้เติบโตควบคู่การขับเคลื่อนสังคมและความยั่งยืน ภายใต้แนวคิด “Move You, Move Sports” Supersports (ซูเปอร์สปอร์ต) ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ประกาศความสำเร็จครั้งสำคัญ ด้วยการคว้า 3 รางวัลจาก 3 เวทีระดับภูมิภาค ได้แก่ รางวัล Waste Reduction Award – Thailand จากเวที ESGBusiness Awards 2026 ซึ่งเป็นการได้รับต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 และรางวัล Bronze Award สาขา Excellence in Anniversary Marketing จากเวที Marketing Excellence Awards Thailand 2026 พร้อมได้รับคัดเลือกเป็น Finalist สาขา Excellence in Customer Engagement อีกหนึ่งสาขา และล่าสุดกับรางวัล Thailand Digital Experience of the Year - Retail จากเวที Asian Experience Awards 2026 ทั้ง 3 รางวัลจาก 3 เวทีระดับภูมิภาค สะท้อนทิศทางการดำเนินธุรกิจของแบรนด์ภายใต้แนวคิด "Move You, Move Sports" ที่ไม่ได้มองกีฬาเป็นเพียงสินค้า แต่เป็นเครื่องมือในการสร้างคุณค่าร่วมกันระหว่างผู้คน คอมมูนิตี้กีฬา สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยผสานกลยุทธ์การตลาดและการสร้างคอมมูนิตี้เข้ากับการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน Business Awards พิสูจน์ความสำเร็จทางธุรกิจด้วย 2 รางวัลใหญ่ 1. ESGBusiness Awards 2026 ซูเปอร์สปอร์ตคว้ารางวัล Waste Reduction Award – Thailand จากเวที ESGBusiness Awards 2026 ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 จาก โครงการ "Supersports Moves the Change in Society, Re-Balance the World" ที่นำแนวคิด ESG มาผสานเข้ากับกิจกรรมกีฬา เพื่อสร้างผลลัพธ์เชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นรูปธรรม Supersports 10 Mile Run 2026 ซึ่งซูเปอร์สปอร์ตยกระดับมาตรฐานการจัดงานวิ่ง ด้วยการวางระบบบริหารจัดการขยะร่วมกับ Recycle Day ตั้งแต่การคัดแยกวัสดุไปจนถึงการติดตามปลายทางของขยะแต่ละประเภท ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ ·        จัดการขยะได้รวม 1,772.60 กิโลกรัม ·        ช่วยหลีกเลี่ยงการปล่อยก๊าซเรือนกระจกประมาณ 825.01 กิโลกรัมคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า ·        ส่งต่อขวด PET เข้าสู่โครงการ "ขวดเปล่า ไม่สูญเปล่า" ของกลุ่มเซ็นทรัล เพื่อนำไปผลิตผ้าห่มกันหนาวช่วยเหลือชุมชน อีกหนึ่งโครงการที่ต่อยอดแนวคิดเดียวกันคือ May Move Up 2025 ซึ่งเปิดรับบริจาครองเท้ากีฬามือสองที่ยังอยู่ในสภาพใช้งานได้ เพื่อส่งต่อให้เด็กและเยาวชนที่ขาดโอกาส ผลลัพธ์ที่ได้คือ ·        ส่งต่อรองเท้ากีฬา 4,400 คู่ ·        ลดขยะจากการฝังกลบได้ 5,115 กิโลกรัม ·        ช่วยหลีกเลี่ยงการปล่อยก๊าซเรือนกระจกประมาณ 11.87 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า ทั้งสองโครงการตอกย้ำความมุ่งมั่นของซูเปอร์สปอร์ตในการสร้างระบบ Recovery, Reuse และ Traceability ที่เปลี่ยนกิจกรรมกีฬาให้กลายเป็นกลไกสร้างคุณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างยั่งยืน 2. Asian Experience Awards 2026 ไม่เพียงเท่านั้น ซูเปอร์สปอร์ตยังคว้ารางวัล Thailand Digital Experience of the Year – Retail จากเวที Asian Experience Awards 2026 สะท้อนความสำเร็จในการนำ Digital, Data และ Technology มายกระดับประสบการณ์ลูกค้าและขับเคลื่อนธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยซูเปอร์สปอร์ตมุ่งพัฒนา Customer Experience ผ่านการเชื่อมโยงประสบการณ์ระหว่างหน้าร้านและแพลตฟอร์มดิจิทัลให้ทำงานร่วมกันอย่างไร้รอยต่อ พร้อมนำข้อมูลมาทำความเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้า เพื่อยกระดับ Customer Journey ตั้งแต่การค้นหาและเลือกซื้อสินค้า การเข้าถึงข้อมูลและบริการ ไปจนถึงประสบการณ์ภายในสาขา ให้มีความสะดวกและตอบโจทย์ลูกค้าได้ดียิ่งขึ้นในทุก Touchpoint นอกจากนี้ ซูเปอร์สปอร์ตยังเดินหน้าพัฒนา Sports Ecosystem ที่เชื่อมโยงสินค้า บริการ แบรนด์กีฬา เทคโนโลยี กิจกรรมกีฬา และ Sports Community เข้าด้วยกัน เพื่อส่งมอบประสบการณ์ด้านกีฬาที่ครอบคลุมและตอบสนองไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ภายใต้แนวคิด “Move You, Move Sports” Marketing Excellence Awards Thailand 2026 กับความสำเร็จด้านการตลาด บนเวที Marketing Excellence Awards Thailand 2026 ซูเปอร์สปอร์ตคว้ารางวัล Bronze Award สาขา Excellence in Anniversary Marketing จากแคมเปญ Supersports 28th Anniversary สะท้อนความสำเร็จในการใช้วาระครบรอบของแบรนด์เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างประสบการณ์ทางการตลาด และการมีส่วนร่วมกับลูกค้า พร้อมตอกย้ำความแข็งแกร่งของแบรนด์ซูเปอร์สปอร์ตที่เติบโตเคียงข้างผู้บริโภคมาอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกัน Supersports Running Club (SRNC) ยังได้รับคัดเลือกเป็น Finalist สาขา Excellence in Customer Engagement จากการพัฒนา Running Community และสร้างการมีส่วนร่วมกับนักวิ่งอย่างต่อเนื่อง ผ่านกิจกรรมที่เชื่อมโยงการฝึกซ้อม ประสบการณ์ด้านกีฬา และแบรนด์เข้าด้วยกัน สะท้อนแนวทางของซูเปอร์สปอร์ตในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ก้าวไปไกลกว่าการเป็นเพียงจุดหมายสำหรับการเลือกซื้อสินค้ากีฬา ทุกความสำเร็จที่เกิดขึ้น เกิดจากความร่วมมือของทีมงานที่เปลี่ยนแนวคิดทางการตลาดให้กลายเป็นประสบการณ์จริง และสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างซูเปอร์สปอร์ตกับลูกค้าและคอมมูนิตี้กีฬา แทนการสื่อสารแบบครั้งคราว 3 รางวัล จาก 3 เวที ไม่ใช่ความสำเร็จของแบรนด์เพียงลำพัง แต่เป็นความสำเร็จร่วมกันของพนักงาน พันธมิตรทางธุรกิจ ลูกค้า นักวิ่ง และชุมชนทุกภาคส่วนที่เดินไปด้วยกัน แนวคิด Move You, Move Sports ไม่ได้หมายถึงแค่การทำให้คนขยับร่างกาย แต่หมายถึงการขับเคลื่อนวงการกีฬา สังคม และสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน ซูเปอร์สปอร์ตเชื่อว่าธุรกิจที่ยั่งยืนต้องวัดผลได้จริง และจะเดินหน้าในเส้นทางนี้ต่อไป ซูเปอร์สปอร์ตยังคงเดินหน้าพัฒนาประสบการณ์ด้านกีฬา สร้างความสัมพันธ์กับ Sports Community และดำเนินกิจกรรมที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง --- ## 14 ปีในป่าต้นน้ำ กับ 80% ที่เคยถูกทิ้ง มีวนาเลือกเปลี่ยนเชอร์รี่กาแฟให้เป็นธุรกิจ 100 ล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8122 - เผยแพร่: 2026-10-07T23:40:40.441Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท มีวนา จำกัด, กลุ่มบริษัทพรีเมียร์, Mivana, MiVana SHOT DRINK, เชอร์รีกาแฟ, Coffee Cherry, มีวนา คอฟฟี่, Mivana Coffee, Forest-Grown, วิเชียร พงศธร, ศุภวัฒน์ คามีเยาน์, Coffee Cherry Creation 14 ปีในป่าต้นน้ำ กับ 80% ที่เคยถูกทิ้ง มีวนาเลือกเปลี่ยนเชอร์รี่กาแฟให้เป็นธุรกิจ 100 ล้าน เมล็ดกาแฟที่คนทั้งโลกคั่วและดื่มกันทุกเช้า คิดเป็นน้ำหนักเพียงราว 20% ของผลเชอร์รีกาแฟทั้งผล ส่วนที่เหลืออีก 80% ทั้งเปลือกและเนื้อ มักจบลงที่หลุมฝังกลบหรือกองปุ๋ยหมัก บริษัท มีวนา จำกัด ในกลุ่มบริษัทพรีเมียร์ ใช้เวลาวิจัยราว 6–7 ปี และหากนับรวมช่วงเตรียมการทั้งหมดก็ร่วมสิบปี เพื่อพิสูจน์ว่า 80% ที่ว่านั้นขายได้ ผลลัพธ์คือ MiVana SHOT DRINK เครื่องดื่มเพื่อสุขภาพแบบช็อต และเป็นสินค้าตัวแรกที่ไม่ใช่กาแฟของบริษัทในรอบ 14 ปี ที่บริษัทตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 100 ล้านบาทภายในปีแรก ภาพจาก www.mivana.co.th ธุรกิจที่เกิดจากโจทย์เรื่องป่า ไม่ใช่โจทย์เรื่องตลาด ถ้ามองจากหน้าร้าน "มีวนา คอฟฟี่" ภายใต้บริษัท มีวนา จำกัด ธุรกิจนี้ก็เหมือนร้านกาแฟสเปเชียลตี้ร้านหนึ่งในกรุงเทพฯ ที่ขายเมล็ดคั่ว กาแฟสาร และกาแฟแคปซูล แต่สิ่งที่อยู่หลังเคาน์เตอร์ยาวกว่านั้นมาก ยาวไปถึงป่าต้นน้ำสามสายในจังหวัดเชียงราย เกษตรกรมากกว่า 300 ครอบครัว และงานวิจัยที่กินเวลาเกือบสิบปี มีวนาเริ่มต้นธุรกิจบนโจทย์ที่ไม่ใช่โจทย์ธุรกิจกาแฟโดยตรง แต่เป็นโจทย์ที่ว่าจะทำอย่างไรให้คนกับป่าต้นน้ำอยู่ร่วมกันได้ ภาพจาก www.mivana.co.th วิธีที่มีวนาเลือกคือการปลูกกาแฟอาราบิก้าแบบอินทรีย์ใต้ร่มเงาไม้ใหญ่ (Forest-Grown) โดยเริ่มทำงานในพื้นที่มาตั้งแต่ปี 2554 ก่อนจดทะเบียนเป็นบริษัทในปี 2555 ภายใต้กลุ่มบริษัทพรีเมียร์ พื้นที่การดำเนินงานคือจังหวัดเชียงรายบริเวณอำเภอเวียงป่าเป้าและแม่สรวย ซึ่งเป็นพื้นที่ป่าต้นน้ำแม่สรวย แม่ลาว และแม่กรณ์ ครอบคลุมพื้นที่ดูแลเกือบ 6,000 ไร่ โดยเป็นพื้นที่ปลูกกาแฟราว 3,000 ไร่ มีเกษตรกรสมาชิกประมาณ 300 ครอบครัวใน 7 หมู่บ้าน ผลผลิตกาแฟสารอยู่ที่ราว 300 ตันต่อปี  พื้นที่เพาะปลูกโครงการกาแฟอินทรีย์รักษาป่า มีวนา ในประเทศไทย (ภาพจาก www.mivana.co.th) หลักการคือปลูกกาแฟใต้ร่มเงาไม้ใหญ่โดยไม่ตัดป่า ไม่ใช้สารเคมี และมองเกษตรกรเป็นผู้ให้บริการดูแลระบบนิเวศ ตามแนวคิด Payment for Ecosystem Services ทั้งการป้องกันไฟป่าและการรักษาแหล่งน้ำ   ตัวเลขที่ทำให้แนวคิดนี้จับต้องได้คือการประเมินของ สำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจจากฐานชีวภาพ (BEDO) ซึ่งตีมูลค่าทางสิ่งแวดล้อมของพื้นที่ป่าต้นน้ำ 5,000–6,000 ไร่ที่มีวนาดูแลไว้ที่ 550 ล้านบาทต่อปี   จุดที่ต่างจากโมเดลเกษตรพันธสัญญาทั่วไปคือ มีวนาไม่ทำ contract farming แต่ใช้วิธีจ่ายราคาเพิ่มจากราคาตลาดสองชั้น ชั้นแรกเป็นค่าตอบแทนการรักษามาตรฐานออร์แกนิก ชั้นที่สองเป็นค่าตอบแทนตามความหนาแน่นของร่มไม้ในแปลง ยิ่งแปลงไหนมีไม้ใหญ่มาก ยิ่งได้ราคาดีขึ้น เกษตรกรส่วนใหญ่ในพื้นที่ไม่มีเอกสารสิทธิ์ที่ดิน การมีรายได้ที่ผูกกับการรักษาป่าจึงเปลี่ยนแรงจูงใจจากการทำเกษตรเชิงเดี่ยวที่ต้องถางพื้นที่ ไปสู่การอยู่ร่วมกับป่า วิเชียร พงศธร ประธานกรรมการ กลุ่มบริษัทพรีเมียร์ อธิบายวิธีทำงานที่บริษัทเรียกว่า MiVana Process ว่าเป็นการทำงานร่วมกับเกษตรกรและชุมชนทุกขั้นตอน "ตั้งแต่การส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ การสร้างการค้าที่เป็นธรรม ไปจนถึงการดูแลระบบนิเวศ" โดยมีเป้าหมายให้คนกับป่าอยู่ร่วมกันได้ “มีวนา คอฟฟี่” จากไร่สู่คาเฟ่ ขั้นต่อมาของการเดินทางคือการลงมาหาผู้บริโภคโดยตรง ผ่านร้านมีวนา คอฟฟี่ ซึ่งทำหน้าที่มากกว่าช่องทางขาย คาเฟ่คือพื้นที่ที่ทำให้เรื่องราวของป่าต้นน้ำจับต้องได้ในเมือง หลักคิดที่แบรนด์ยึดคือ "เราอยู่ที่ไหน ป่าจะอยู่ที่นั่น" สะท้อนชัดในสาขาบ้านสาทร ที่ร้านถูกออกแบบล้อไปกับต้นไทรอายุกว่า 100 ปีในพื้นที่ ส่วนสาขาศรีนครินทร์เป็นแฟล็กชิปอีกแห่งที่ทำหน้าที่เดียวกัน การมีหน้าร้านของตัวเองยังให้สิ่งที่โรงคั่วให้ไม่ได้ นั่นคือข้อมูลตรงจากผู้บริโภคเรื่องรสชาติ ความถี่ในการซื้อ และความสนใจเรื่องสุขภาพ ซึ่งกลายเป็นฐานข้อมูลสำคัญเมื่อบริษัทตัดสินใจก้าวไปสู่หมวดสินค้าที่ไม่ใช่กาแฟ ปัจจุบัน มีวนาทำธุรกิจครบสายตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ส่งเสริมการปลูก รับซื้อ มีโรงคั่วของตัวเอง มีร้านกาแฟของตัวเอง โดยเลือกที่จะไม่ขายแฟรนไชส์ เพชรที่เคยถูกทิ้ง ระหว่างที่ธุรกิจกาแฟและคาเฟ่เดินหน้า ทีมวิจัยของมีวนาหันกลับไปมองของเหลือจากโรงแปรรูป ซึ่งเป็นจุดตั้งต้นในการต่อยอดธุรกิจจากกาแฟออร์แกนิก มาสู่ตลาด Preventive Care พร้อมกับการเปิดตัว “MiVana SHOT DRINK” (มีวนา ช็อต ดริงก์) เครื่องดื่มเพื่อสุขภาพที่ไม่ใช่กาแฟ นายศุภวัฒน์ คามีเยาน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท มีวนา จำกัด เล่าถึงจุดตั้งต้นว่า "จุดเริ่มต้นของ ‘MiVana SHOT DRINK’ มาจากแนวคิดที่ว่า นอกจากเมล็ดกาแฟที่เรานำไปผ่านกระบวนการแปรรูป คั่ว และพัฒนาเป็นกาแฟแล้ว ยังมีส่วนไหนของผลกาแฟที่มีศักยภาพในการนำมาต่อยอดได้อีก และเราพบว่าเนื้อผลเชอร์รีกาแฟ หรือ Coffee Cherry มีสารสำคัญที่เป็นประโยชน์ต่อร่างกาย จึงนำมาต่อยอดเป็น MiVana SHOT DRINK อาหารเสริม ช็อต พร้อมดื่ม ที่ผ่านการรับรองออร์แกนิก ซึ่งถือเป็นเจ้าแรกๆ ในโลกในรูปแบบนี้" พร้อมเสริมว่า  "เนื้อผลเชอร์รีกาแฟเปรียบเหมือนเพชรในป่า มีมูลค่าอยู่ในตัว แต่ไม่เคยมีใครมอง เมื่อของที่เคยเหลือทิ้งกลายเป็นรายได้ กลไกทั้งหมดก็เลี้ยงตัวเองได้ และคนก็มีแรงจูงใจจะทำซ้ำและขยายพื้นที่"  "MiVana SHOT DRINK" ผลิตจากเนื้อผลเชอร์รีกาแฟออร์แกนิก ผ่านกระบวนการที่มีวนาเรียกว่า Organic Polyphenols Press (OPP) ซึ่งเป็นการสกัดโดยไม่ใช้สารเคมี เพื่อรักษาสารสำคัญกลุ่มโพลีฟีนอล (Polyphenols) และกรดคลอโรจีนิก (Chlorogenic Acid) ที่พบในเชอร์รีกาแฟไว้ให้ได้มากที่สุด บริษัทระบุว่าผลิตภัณฑ์มีค่าความสามารถในการต้านอนุมูลอิสระ (ORAC) และมีคาเฟอีนตามธรรมชาติในปริมาณต่ำกว่ากาแฟ ชาเขียว และมัทฉะ สำหรับ "MiVana SHOT DRINK" มีสองสูตร คือสูตรออริจินัล ขนาด 40 มิลลิลิตร ให้พลังงาน 20 แคลอรี ใช้สารให้ความหวานออร์แกนิก และสูตรหวานน้อย ขนาด 41 มิลลิลิตร ให้พลังงาน 10 แคลอรี ไม่เติมความหวาน ราคาเท่ากันที่ 59 บาทต่อช็อต ด่านที่ใช้เวลามากที่สุดไม่ใช่สูตร แต่เป็นการขึ้นทะเบียนอาหารใหม่ (Novel Food) เพราะเนื้อเชอร์รีกาแฟไม่เคยมีประวัติการบริโภคที่ได้รับการรับรองในไทยมาก่อน มีวนาจึงร่วมวิจัยกับมหาวิทยาลัยมหิดล ทั้งการทดสอบความปลอดภัยและการทดสอบทางคลินิก เพื่อยื่นประเมินความเสี่ยงกับศูนย์ประเมินความเสี่ยงประเทศไทย (TRAC) ก่อนเข้าสู่ขั้นตอนของสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ด้านพฤติกรรมผู้บริโภค พญ.อังศ์วรา ธีระตันติกานนท์ ให้ภาพว่าตลาดสุขภาพกำลังเคลื่อนจากการรักษาเมื่อป่วย ไปสู่การดูแลตัวเองเชิงป้องกันในชีวิตประจำวัน ซึ่งตรงกับตำแหน่งที่มีวนาวางไว้ว่า Everyday Proactive Wellness รายได้ส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากเครื่องดื่มช็อตที่วางขายหน้าร้าน เป้าหมายที่บริษัทประกาศคือ รายได้ 100 ล้านบาทในปีแรก จากกลุ่มผลิตภัณฑ์เชอร์รีกาแฟทั้งหมด แบ่งเป็นช่องทางองค์กรและผู้ประกอบการ (B2B) 60% และผู้บริโภคทั่วไป (B2C) 40% แม้ MiVana SHOT DRINK จะเป็นสินค้าที่เห็นหน้าสื่อมากที่สุด แต่เงิน 60% ของเป้า 100 ล้านบาทมาจากฝั่ง B2B ภายใต้กลุ่ม Coffee Cherry Creation ซึ่งแปรรูปเชอร์รีกาแฟเป็นวัตถุดิบหลายรูปแบบ ทั้งน้ำเข้มข้น เนื้อบด และเปลือกแห้งหรือแป้งเชอร์รีกาแฟ ส่งให้ร้านกาแฟและผู้ผลิตอาหาร โดยที่ผ่านมามีการทำการตลาดกับแบรนด์เครื่องดื่มอย่าง KAMU มาบ้างแล้ว ฝั่งผู้บริโภค สินค้าเริ่มขายออนไลน์ผ่าน Premier Healthy Society บน Shopee, Lazada, TikTok Shop และ MiVana.co.th ตั้งแต่วันที่ 9 กันยายน พร้อมวางที่ MiVana Coffee Flagship Store ศรีนครินทร์ และมีวนาคอฟฟี่ บ้านสาทร จากนั้นจึงเข้าซูเปอร์มาร์เก็ต Tops, Villa Market, Foodland และ UFM Fuji Super ในเดือนพฤศจิกายน โดยมี DKSH เป็นผู้จัดจำหน่าย บริษัทคาดสัดส่วนขายออฟไลน์ 70% และออนไลน์ 30% ด้านตลาดต่างประเทศ มีความสนใจเข้ามาจากญี่ปุ่น ยุโรป และออสเตรเลีย โดยบริษัทถือใบรับรองมาตรฐาน JAS ของญี่ปุ่นไว้แล้ว ซึ่งช่วยลดขั้นตอนการเข้าตลาดนั้น โจทย์ที่รออยู่ข้างหน้าคือ ราคา 59 บาทต่อช็อตวางมีวนาไว้ในกลุ่มเครื่องดื่มฟังก์ชันนอลระดับพรีเมียม ซึ่งเป็นกลุ่มที่การซื้อซ้ำขึ้นอยู่กับว่าผู้บริโภครู้สึกถึงผลจริงหรือไม่ ในขณะที่การให้ความรู้เรื่องเชอร์รีกาแฟก็ยังไม่แพร่หลายนักในตลาดไทย ด้านซัพพลาย ถือเป็นข้อจำกัดที่ชัดที่สุด วัตถุดิบมาจากผลผลิต 300 ตันต่อปีของเกษตรกร 300 ครอบครัวบนพื้นที่ปลูกราว 3,000 ไร่ ถ้ายอดขายไปถึงเป้า คำถามคือจะขยายอย่างไรโดยไม่ทิ้งเงื่อนไขออร์แกนิกและร่มเงาไม้ใหญ่ที่เป็นแก่นของแบรนด์ ซึ่งบริษัทเองก็ระบุว่าต้องการขยายจากกลุ่มสมาชิกเดิมไปสู่สเกลที่ใหญ่ขึ้น การสร้างการรับรู้ให้กับตลาดและผู้บริโภค ตลอดจนการบริหารจัดการซัพพลายเพื่อรองรับการเติบโตของตลาดในอนาคต จึงกลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่รออยู่ข้างหน้า --- ## เส้นทาง 28 ปีของ "ซง ฮอย ซี" จากความอึดอัดของที่นั่งชั้นประหยัด สู่เจ้าของเลานจ์ใน 600 สนามบิน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8109 - เผยแพร่: 2026-10-07T00:07:49.277Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ซง ฮอย ซี (Song Hoi-see), Plaza Premium Group – PPG, พลาซ่า พรีเมียม กรุ๊ป, independent lounge, lounge, เลานจ์อิสระ เส้นทาง 28 ปีของ "ซง ฮอย ซี" จากความอึดอัดของที่นั่งชั้นประหยัด สู่เจ้าของเลานจ์ใน 600 สนามบิน พลาซ่า พรีเมียม กรุ๊ป ปักหมุดสุวรรณภูมิด้วยเลานจ์คู่ 790 ตารางเมตร เงินลงทุน 3.8 ล้านดอลลาร์ และวิธีคิดที่เริ่มต้นจากปัญหาของผู้โดยสาร 85% ที่ไม่มีใครดูแล เรื่องราวของ พลาซ่า พรีเมียม กรุ๊ป (Plaza Premium Group – PPG) ไม่ได้เริ่มจากห้องประชุมหรือเอกสารศึกษาความเป็นไปได้ แต่เริ่มจากความหงุดหงิดส่วนตัวของชายคนหนึ่งในสนามบิน ก่อนปี 2541 ซง ฮอย ซี (Song Hoi-see) ทำงานสายวาณิชธนกิจ เดินทางด้วยตั๋วชั้นธุรกิจที่ธนาคารออกให้ เข้าออกเลานจ์สายการบินเป็นกิจวัตร จนกระทั่งวันที่เขาตัดสินใจออกมาทำธุรกิจของตัวเอง สถานะผู้โดยสารก็เปลี่ยนไปพร้อมกับตั๋วชั้นประหยัด "ผมต้องนั่งแย่งปลั๊กไฟกับคนอื่นในพื้นที่สาธารณะ ไม่มีที่ชาร์จแล็ปท็อป ไม่มีใครช่วยส่งแฟกซ์" เขาเล่าถึงความรู้สึกในวันนั้น ซึ่งกลายเป็นจุดตั้งต้นของคำถามที่นำไปสู่ธุรกิจมูลค่าหลายร้อยล้านดอลลาร์ในเวลาต่อมา คำถามนั้นเรียบง่าย ถ้าสายการบินดูแลผู้โดยสารชั้นหนึ่งและชั้นธุรกิจซึ่งคิดเป็นเพียง 10–15% ของเครื่องบินทั้งลำ แล้วอีก 85% ที่เหลือล่ะ ใครดูแล ช่องว่างตรงนั้นคือตลาดที่ยังไม่มีใครจับจอง และเป็นที่มาของแนวคิดเลานจ์อิสระ (independent lounge) ที่เปิดให้ผู้โดยสารทุกชั้นโดยสารซื้อบริการเข้าใช้ได้โดยไม่ต้องผูกกับสายการบินใดสายการบินหนึ่ง ภายใต้ บริษัท พลาซ่า พรีเมียม กรุ๊ป (Plaza Premium Group – PPG) ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2541 โดยมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่ฮ่องกง 28 ปี กับเครือข่าย 600 สนามบิน แต่หลังออกจากงานสายวาณิชธนกิจ ซง ฮอย ซี ยังไม่ได้เริ่มต้นธุรกิจเลานจ์สายการบินทันที แต่เขาเริ่มต้นธุรกิจด้วยการก่อตั้ง "Plaza Business Center" เป็นธุรกิจออฟฟิศให้เช่าพร้อมเลขานุการและบริการสนับสนุนสำนักงาน ก่อนจะเริ่มต้นธุรกิจเลานจ์สายการบินตามมา โดยเปิดตัวเลานจ์แห่งแรกขึ้นในเดือนกรกฏาคม 2541 ที่ฮ่องกง ในระยะแรกทั้งสองธุรกิจยังดำเนินควบคู่กันไปอยู่ระยะหนึ่ง ก่อนที่เขาจะตัดสินใจขายธุรกิจ Business Center ทิ้งทั้งหมด เพื่อทุ่มทรัพยากรไปที่เลานจ์เพียงอย่างเดียว การตัดสินใจ "ตัดขา" ธุรกิจที่ยังทำเงินได้เพื่อโฟกัสเส้นทางเดียว คือจุดหักเหสำคัญที่ทำให้ PPG กลายเป็นผู้เล่นเฉพาะทางแทนที่จะเป็นผู้ประกอบการทั่วไป จากเลานจ์แห่งแรก วันนี้ PPG ให้บริการครอบคลุมสนามบินกว่า 600 แห่งใน 150 ประเทศ พร้อมสถิติที่ใช้อ้างอิงได้จริงในวงการ คือรางวัล Best Independent Lounge in the World จาก Skytrax ต่อเนื่อง 10 ปี ตั้งแต่ปี 2559 ถึง 2569 การเติบโตระดับนี้ไม่ได้มาแบบเส้นตรง ช่วงโควิด-19 คือบททดสอบที่หนักที่สุด เมื่อการบินทั่วโลกหยุดชะงัก ธุรกิจที่ผูกกับผู้โดยสารโดยตรงอย่าง PPG แทบไม่มีรายได้เข้ามาเป็นเวลา 3 ปีเต็ม ยอดขาดทุนสะสมแตะ 120 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือเฉลี่ยปีละราว 40 ล้านดอลลาร์สหรัฐ สิ่งที่ซงเลือกทำในช่วงนั้นคือสิ่งที่เขาพูดถึงบ่อยที่สุดเมื่อถูกถามถึงบทเรียนทางธุรกิจ "ผมไม่เคยให้พนักงานออก" เขาบอก พร้อมอธิบายว่าพนักงานราว 5,000 คนคือ "สินทรัพย์" ที่ผ่านการฝึกมาแล้ว และหากปล่อยไป การสร้างใหม่จะใช้เวลาและต้นทุนมากกว่าเงินที่ประหยัดได้ ทางออกที่เขาเลือกคือขอความร่วมมือให้ทุกคนรับเงินเดือนลดลง 50% เพื่อประคองกันไปจนถึงวันที่ฟ้าเปิด ผลลัพธ์ปรากฏชัดเมื่อการเดินทางกลับมา ขณะที่ผู้เล่นรายอื่นต้องเริ่มรับสมัครและฝึกอบรมใหม่ PPG มีทีมที่พร้อมทำงานทันที และใช้จังหวะนั้นขยายธุรกิจได้เร็วขึ้นถึง 4 เท่าจากก่อนวิกฤต ทำไมต้องกรุงเทพฯ และทำไมต้องตอนนี้ หลังจากรอเวลามานานหลายปี ในที่สุด PPG ก็ได้จังหวะเหมาะในการมาแลนด์ดิ้งที่เมืองไทย ด้วยการเปิดตัว Plaza Premium First (PPF) และ Plaza Premium Lounge (PPL) ที่ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ เมื่อวันที่ 29 กันยายน 2569 ซึ่งไม่ใช่การเปิดสาขาธรรมดา แต่เป็นการนำคอนเซปต์ "dual-lounge" เรือธงมาลงในจุดที่บริษัทมองว่าเป็นประตูสู่เอเชีย "ประเทศไทยยังคงเป็นหนึ่งในศูนย์กลางการบินและการท่องเที่ยวที่สำคัญที่สุดของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ทำให้ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิเป็นสถานที่ที่เหมาะสมในการเปิดตัวคอนเซปต์ dual-lounge เรือธงของเรา" ซง ฮอย ซี ระบุ ตัวเลขสนับสนุนการตัดสินใจของเขาคือ ปี 2568 สุวรรณภูมิรองรับผู้โดยสาร 62.9 ล้านคน และมีแผนขยายขีดความสามารถจาก 65 ล้านคน ไปสู่ 80 ล้านคนต่อปีภายในปี 2573 พร้อมการเปิดใช้อาคารเทียบเครื่องบินรอง ที่สำคัญคือสัดส่วนผู้โดยสารต่างชาติซึ่งอยู่ในระดับ 60–80% ซึ่งเป็นกลุ่มที่ PPG มองว่าเป็นโอกาสในการสร้างความประทับใจครั้งสุดท้ายก่อนออกจากประเทศ จังหวะการเข้าตลาดก็มีส่วน พื้นที่ที่ PPG ได้มานั้นเดิมเป็นเลานจ์ของสายการบินเอมิเรตส์ที่หมดสัญญาลงพอดี บริษัทจึงเข้าเสียบในทำเลที่ผ่านการพิสูจน์แล้วว่าเหมาะกับธุรกิจนี้ การลงทุนครั้งนี้อยู่ที่ 3.8 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายใต้สัญญาสัมปทาน 6 ปี บนพื้นที่รวมกว่า 790 ตารางเมตร ชั้น 3 อาคารเทียบเครื่องบิน G ใกล้ประตู G1 แบ่งเป็น Plaza Premium First ขนาด 212 ตารางเมตร รองรับผู้โดยสารกว่า 50 ท่าน พร้อมโซนพักผ่อนส่วนตัว ห้องอาบน้ำ บริการผู้ช่วยส่วนตัว อาหารแบบ à la carte ภายใต้ชื่อ Primo Dining และบาร์เครื่องดื่ม Aero Bar ขณะที่ Plaza Premium Lounge ขนาด 578 ตารางเมตร รองรับได้ 98 ที่นั่ง พร้อมครัวปรุงสด บุฟเฟต์ Wi-Fi จุดชาร์จอุปกรณ์ ห้องอาบน้ำ ห้องปฏิบัติศาสนกิจ และพื้นที่สำหรับครอบครัว สูตร 25–30% ที่เป็น DNA ของแบรนด์ สิ่งที่ทำให้ PPG แตกต่างจากเชนเลานจ์ที่ใช้แบบแปลนเดียวกันทั่วโลก คือกฎภายในที่ซงยึดมาตลอด นั่นคือทุกเลานจ์ที่เปิดในประเทศใด ต้องมีองค์ประกอบท้องถิ่นไม่น้อยกว่า 25–30% ไม่ว่าจะเป็นอาหาร งานศิลปะ วัสดุ หรือการออกแบบ "ผู้โดยสารต้องรู้ว่าตัวเองอยู่ประเทศไหน" คือหลักคิดเบื้องหลัง ที่สุวรรณภูมิ แนวคิดนี้แปลออกมาเป็นการตกแต่งด้วยวัสดุเหลือใช้ที่สะท้อนวิถีชีวิตไทย และการอบรมพนักงานให้ส่งมอบ "น้ำใจ" แบบไทยซึ่งเป็นสิ่งที่ลอกเลียนได้ยาก งานออกแบบทั้งหมดเป็น in-house ทำโดยทีมของบริษัทเอง ไม่ได้จ้างภายนอก เพราะต้องการให้มาตรฐานแบรนด์และอัตลักษณ์ท้องถิ่นเดินไปด้วยกันได้จริง “ผมชอบประเทศไทย ชอบความมีน้ำใจของคนไทย ตลอด 28 ปีที่ผ่านมา ผมมาพักผ่อนที่เมืองไทยทุกปีๆ ละ 2 สัปดาห์” อีกจุดที่บริษัทใช้เป็นตัวแยกตัวเองออกจากคู่แข่งคืออาหาร PPG ยืนยันใช้ครัวปรุงสดภายในเลานจ์ โดยเฉพาะเมนูเส้นและก๋วยเตี๋ยวที่ทำสดต่อหน้า แทนการรับอาหารสำเร็จจากภายนอกเข้ามาอุ่น ที่น่าสังเกตคือบริษัทตั้ง "เพดาน" จำนวนผู้ใช้บริการไว้โดยตั้งใจ ปัจจุบันเลานจ์ที่สุวรรณภูมิรองรับผู้ใช้บริการเฉลี่ย 400–500 คนต่อวัน ซึ่งเป็นระดับที่บริษัทมองว่ารักษาคุณภาพได้ โดยไม่ปล่อยให้พื้นที่แออัดจนประสบการณ์เสียไป เป็นการยอมแลกรายได้ระยะสั้นกับความยั่งยืนของแบรนด์ระยะยาว จากเลานจ์ สู่ประสบการณ์ทั้งสนามบิน ทิศทางถัดไปของ PPG คือการไม่หยุดอยู่ที่ห้องรับรอง แต่ขยายไปครอบคลุมทุกจุดสัมผัสของการเดินทาง ตั้งแต่บริการต้อนรับและอำนวยความสะดวก ALLWAYS Meet & Greet ไปจนถึงโรงแรมในสนามบินและบริการอาหาร โดยมีแพลตฟอร์ม Smart Traveller เป็นตัวรวมการจองทั้งหมดไว้ในที่เดียว ในฝั่งพันธมิตร บริษัทใช้ระบบสัญญาระดับโลก (Global Contract) กับสายการบินและสถาบันการเงิน เพื่อให้คู่ค้าเจรจาครั้งเดียวแล้วใช้ได้ทุกสนามบินในเครือข่าย ซึ่งลดต้นทุนการทำงานของทั้งสองฝ่ายและช่วยรักษามาตรฐานบริการให้สม่ำเสมอ สำหรับผู้โดยสารทั่วไป Lounge Pass เริ่มต้นที่ 69 ดอลลาร์สหรัฐ เมื่อถูกถามถึงคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นในตลาดเลานจ์อิสระ เขามองว่าตลาดการเดินทางใหญ่พอสำหรับทุกคน และโจทย์ของบริษัทคือการยกระดับประสบการณ์ผู้โดยสาร มากกว่าการไล่ตามคู่แข่งรายใดรายหนึ่ง นิยามความสำเร็จที่ไม่ได้วัดด้วยรายได้ สิ่งที่ PPG บอกว่าตัวเองขายจริง ๆ มีอยู่ 4 อย่าง คือ Convenience ความสะดวก Comfort ความสบาย Love and Care ความใส่ใจจากพนักงาน และ Value ความคุ้มค่า ทั้งหมดนี้ไม่ใช่คำโฆษณา แต่เป็นเกณฑ์ที่บริษัทใช้วัดว่าเลานจ์แต่ละแห่งทำงานได้ตามที่ตั้งใจหรือไม่ สำหรับผู้ก่อตั้งที่เดินทางในธุรกิจนี้มา 28 ปี คำถามเรื่องความสำเร็จกลับได้คำตอบที่ไม่เกี่ยวกับงบการเงิน เขาบอกว่าความสำเร็จไม่ใช่เรื่องเงินเพียงอย่างเดียว แต่คือการที่ผู้โดยสารออกจากเลานจ์ไปด้วยความรู้สึกที่ดี เล่าต่อให้คนอื่นฟัง และกลับมาใช้บริการอีกครั้ง มรดกที่เขาอยากทิ้งไว้คือประสบการณ์การเดินทางที่ดีขึ้นของคนจำนวนมาก ภายใต้ประโยคที่บริษัทใช้มาตลอดว่า"Together we make travel better" --- ## โตสวนกระแส! GMM MUSIC เผยครึ่งปีแรก คว้ากำไรโต 29.2% “ศิลปิน – เพลง – ธุรกิจ” โตทุกด้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8121 - เผยแพร่: 2026-10-06T10:32:54.783Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: GMM Music, จีเอ็มเอ็ม มิวสิค, ภาวิต จิตรกร, GMM Grammy, บริษัท จีเอ็มเอ็ม มิวสิค จำกัด (มหาชน), จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ โตสวนกระแส! GMM MUSIC เผยครึ่งปีแรก คว้ากำไรโต 29.2% “ศิลปิน – เพลง – ธุรกิจ” โตทุกด้าน GMM MUSIC  เปิดผลประกอบการครึ่งปีแรก กวาดรายได้ 2,161.2 ล้านบาท โตขึ้น 12.2% สร้างกำไรสุทธิ 280.7 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 29.2% สวนกระแสเศรษฐกิจซบเซา ตอกย้ำการเป็นธุรกิจหลัก (Core Business) ที่แข็งแกร่งของ GMM GRAMMY ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ค่อนข้างชะลอตัว หลายอุตสาหกรรมมีอัตราการเจริญเติบโตสวนทางกับกำลังซื้อของผู้บริโภค รวมถึงธุรกิจบันเทิงที่เกิด Negative Growth อย่างต่อเนื่อง แต่ บริษัท จีเอ็มเอ็ม มิวสิค จำกัด (มหาชน) หรือ GMM MUSIC ยังคงทำรายได้และกำไรเติบโตอย่างแข็งแกร่ง แม้จะต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงจากทั้งภายในและภายนอก โดยในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2569 นี้ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค สามารถสร้างรายได้รวมกว่า 2,161.2 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 12.2% จากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน และมีกำไรสุทธิที่ 280.7 ล้านบาท ซึ่งเพิ่มขึ้นถึง 29.2% ในขณะที่อัตรากำไรสุทธิก็ขยับสูงขึ้นเป็น 13.0% สูงขึ้นมาจากช่วงเดียวกันของปีก่อนที่ 11.3% โดยรายละเอียดการเติบโตในแต่ละกลุ่มธุรกิจสามารถจำแนกได้ดังนี้ 1. กลุ่มธุรกิจบริหารศิลปิน (Artist Management Business) ในครึ่งปีแรกนี้กลุ่มธุรกิจบริหารศิลปินสร้างรายได้สูงเป็นประวัติการณ์ที่ 730.8 ล้านบาท หรือเติบโตขึ้น 17.9% โดยองค์ประกอบของการเติบโต มาจากรายได้ธุรกิจงานแสดง (Live Show) ที่เติบโตขึ้น 18.4% ส่วนงาน Presenter และ Tailormade ก็เติบโตขึ้น 17.4% สะท้อนให้เห็นถึงความแข็งแกร่งของศิลปินในกลุ่ม จีเอ็มเอ็ม มิวสิค ทั้งหมด ที่ยังคงสร้างรายได้เติบโตอย่างแข็งแรงต่อเนื่อง   2. กลุ่มธุรกิจดิจิทัลมิวสิค (Digital Business) ธุรกิจดิจิทัลในครึ่งปีแรกทำรายได้รวม 533.3 ล้านบาท เติบโตขึ้นกว่าเดิมถึง 15.2% ซึ่งเป็นตัวเลขที่โตเร็วกว่ารายได้รวมของบริษัท การเติบโตนี้เป็นผลมาจากการทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ อาทิ YouTube, Spotify, TikTok และ Meta ด้วยการสร้างเทคโนโลยีเฉพาะทางในการบริหารจัดการ Back Catalogue และการแลกเปลี่ยน Know-How อย่างใกล้ชิดกับพาร์ทเนอร์ทุกเจ้า ทั้งนี้รายได้ดิจิทัลของ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค บนแพลตฟอร์ม TikTok เติบโตขึ้น 82.9% Spotify เติบโตขึ้น 29.5% ขณะที่แพลตฟอร์มที่ใหญ่ที่สุดอย่าง YouTube ก็ยังคงเติบโตอย่างแข็งแรง ด้วยการสร้างรายได้ที่เพิ่มขึ้น 6.4%   3. กลุ่มธุรกิจบริหารลิขสิทธิ์ (Right Management Business) รายได้รวม 156.1 ล้านบาท คิดเป็นการเติบโตเพิ่มขึ้นที่ 12.3% และเมื่อนำรายได้กลุ่มธุรกิจบริหารลิขสิทธิ์รวมกับรายได้กลุ่มธุรกิจดิจิทัลมิวสิค จะเป็นฐานรายได้ในลักษณะ Recurring ที่มีความมั่นคงสูง นับเป็นสัดส่วนถึงหนึ่งในสามของรายได้ทั้งหมดของ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค ซึ่งความมั่นคงนี้จะเกิดขึ้นต่อเนื่องในทุกปี ช่วยลดความผันผวน และสะท้อนถึงความมั่นคงในโมเดลธุรกิจของ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค ได้เป็นอย่างดี   4. กลุ่มธุรกิจโชว์บิซ (Showbiz Business) ภาพรวมครึ่งปีแรก การจัดงานคอนเสิร์ตและมิวสิคเฟสติวัลมักจะมีธรรมชาติของจำนวนการจัดงานที่น้อยกว่าครึ่งปีหลัง แต่ จีเอ็มเอ็ม โชว์ (GMM SHOW) หน่วยงานคอนเสิร์ตและเฟสติวัลภายใต้ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค ยังสามารถสร้างรายได้สูงขึ้นถึง 496.3 ล้านบาท หรือ เติบโตขึ้น 8% เป็นผลมาจากจำนวนผู้ซื้อบัตรที่มากขึ้น การขยายมิวสิคเฟสติวัลแบรนด์ใหม่ และ การขยายงานเข้าสู่พื้นที่ใหม่ ๆ โดยผู้ชมครึ่งปีแรกอยู่ที่ 272,462 คน และมีอัตราผู้ชมรวมทั้งปีโตแบบทบต้น (CAGR) 20.6% ปัจจัยดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงภาพการจัดคอนเสิร์ตและมิวสิคเฟสติวัลที่ Sold Out อย่างรวดเร็วเกือบทุกงาน ทั้งนี้งานที่จะเกิดขึ้นในครึ่งปีหลังยังมีอัตราการ Sold Out อย่างต่อเนื่อง จึงคาดว่าปัจจัยดังกล่าวจะทำให้ภาพรวมของอัตราการเติบโตในครึ่งปีหลังสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องด้วยเช่นกัน   นายภาวิต จิตรกร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท จีเอ็มเอ็ม มิวสิค จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค ประสบความสำเร็จทางธุรกิจ คือความรัดกุมในการวางแผนงานล่วงหน้า ความร่วมมือจากทุกฝ่าย ความแข็งแกร่งของค่ายเพลง ศิลปิน ทีมบริหาร ตลอดจนพนักงานทุกคน ที่ร่วมกันบริหารจัดการตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้สามารถผลักดันการเติบโตจาก Music Infrastructure ไปสู่ Music Economy เพื่อการเป็นธุรกิจบันเทิงที่ใหญ่ที่สุด ซึ่งครึ่งปีแรกที่ผ่านมาเรามีผลงานเป็นที่น่าพึงพอใจเป็นอย่างมาก ผมเชื่อมั่นว่าจากข้อมูลตัวเลข ณ ปัจจุบัน บริษัทจะมีครึ่งปีหลังที่สวยงามและจะเป็นอีกปีที่ดีของบริษัทฯ พนักงาน และศิลปิน ผมขอขอบคุณทุกฝ่ายทั้งภายในและภายนอกที่ช่วยกันสนับสนุน และทำงานกันอย่างหนักกันตลอดทั้งปี สำหรับกลยุทธ์การเติบโตในอนาคต บริษัทกำลังมุ่งเน้นการทำ Re-engineering องค์กรอย่างแข็งขัน โดยเริ่มเดินหน้าโปรเจกต์เมื่อปีที่แล้ว โดยมุ่งเน้นการวางแผน 5 ปี เพื่อให้ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค มีความแข็งแกร่งมากขึ้น มีอนาคตที่ยั่งยืน เป็นเสาหลักการสร้างรายได้ให้กับ GMM GRAMMY ต่อไป” --- ## สมการใหม่ AWC แยกเครื่องยนต์ AWR เก็บเกี่ยวสินทรัพย์ Freehold 5 หมื่นล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8120 - เผยแพร่: 2026-10-06T09:25:52.516Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จํากัด (มหาชน) - AWC, ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์, วัลลภา ไตรโสรัส สมการใหม่ AWC แยกเครื่องยนต์ AWR เก็บเกี่ยวสินทรัพย์ Freehold 5 หมื่นล้าน การเปิดตัวกองทรัสต์ เอดับเบิ้ลยูซี ไลฟ์สไตล์ พร๊อพเพอร์ตีส์ หรือ AWR ด้วยมูลค่าการลงทุนเริ่มต้นไม่เกิน 51,388 ล้านบาท ไม่ใช่แค่การระดมทุนอสังหาริมทรัพย์ธรรมดา แต่นี่คือการขยับหมากเชิงโครงสร้างครั้งสำคัญของ แอสเสท เวิรด์ คอร์ป (AWC) ในการผ่าตัดโมเดลธุรกิจเพื่อแยกบทบาทระหว่าง "เครื่องยนต์สร้างสินทรัพย์" กับ "ตัวเก็บเกี่ยวผลตอบแทน" ออกจากกันอย่างเด็ดขาด ที่ผ่านมา โจทย์ใหญ่ของอสังหาริมทรัพย์แบบ AWC คือภาระการแบกรับต้นทุนโครงการพัฒนาขนาดใหญ่ ที่ต้องใช้เวลาและงบประมาณสูงกว่าจะสร้างกระแสเงินสดสดใส การจัดตั้ง AWR เข้ามา จึงกลายเป็นคำตอบเชิงกลยุทธ์ที่ลงตัว โดยวางให้ AWC ทำหน้าที่เป็น Development Engine ลุยรับความเสี่ยงตั้งแต่การเฟ้นหาทำเล ออกแบบ ก่อสร้าง ตลอดจนดึงแบรนด์ระดับโลกเข้ามาบริหารจนโครงการติดลมบน เมื่อสินทรัพย์นั้นผ่านการพิสูจน์แล้วว่าสร้างรายได้มั่นคง AWC จะทำการปลดล็อกมูลค่าด้วยการส่งต่อเข้าสู่ AWR ซึ่งเป็น Freehold REIT ขนาดใหญ่ที่สุดในไทย นางวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) อธิบายถึงหัวใจของกลยุทธ์นี้ว่า "AWC จัดตั้ง AWR สร้างโมเดลแพลตฟอร์มการเติบโตเต็มรูปแบบอย่างยั่งยืนของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โดย AWC คือ Development Engine ที่มีบทบาทในการพัฒนา สร้างจุดหมายปลายทาง... ขณะที่ AWR เป็นผู้ถือครองสินทรัพย์ที่สร้างรายได้อย่างมั่นคง ต่อเนื่อง ก้าวกระโดดอย่างยั่งยืน" บทบาทที่แยกขาดกันชัดเจนนี้ ทำให้ AWC สามารถบุ๊กกำไรจากการพัฒนา (Development Gain) และหมุนเวียนทุนกลับมาลงโครงการใหม่ ขณะที่นักลงทุนใน AWR ได้รับสิทธิ์ถือครองอสังหาริมทรัพย์แบบกรรมสิทธิ์ขาด (Freehold) บนสินทรัพย์ระดับแลนด์มาร์กที่ไม่อาจสร้างขึ้นใหม่ได้ พร้อมรับกระแสเงินสดจากค่าเช่าทันทีโดยไม่ต้องเสี่ยงกับระยะเวลาการพัฒนา "บทบาทที่เสริมกันนี้ช่วยให้ผู้ถือหุ้น AWC ได้รับประโยชน์จากมูลค่าที่เกิดขึ้นจริงของทรัพย์สินที่มีผลการดำเนินงานมั่นคงแล้ว ขณะที่ผู้ถือหน่วยทรัสต์ AWR ได้รับรายได้ค่าเช่าและโอกาสการเติบโตของมูลค่าพอร์ต" นางวัลลภา ย้ำถึงประโยชน์สองเด้งของโครงสร้างนี้ ผสมพอร์ตสองโลก  เชิงพาณิชย์ตั้งรับ ท่องเที่ยวรุกสร้างกำไร สินทรัพย์ตั้งต้น 5 แห่งของ AWR ถูกจัดวางโครงสร้างเพื่อบาลานซ์ความเสี่ยงอย่างตั้งใจ ฝั่งหนึ่งคือ ดิ เอ็มไพร์ อาคารสำนักงานเกรดเอบนถนนสาทร พื้นที่เช่าสุทธิกว่า 1.5 แสนตารางเมตร ซึ่งมีอัตราการต่อสัญญาสูงถึง 99% ทำหน้าที่เป็น "เบาะรองรับ" รายได้ค่าเช่าที่นิ่งและสม่ำเสมอ ขณะที่อีกฝั่งคือพอร์ตรีสอร์ตระดับลักชัวรี 4 แห่ง ได้แก่ บันยันทรี เกาะสมุย, บันยันทรี กระบี่, มีเลีย เกาะสมุย และพัทยา แมริออท ทำหน้าที่เป็น "หัวเจาะ" ในการสร้าง Upside จากการฟื้นตัวของท่องเที่ยว สะท้อนจากตัวเลข EBITDA CAGR ของบันยันทรี กระบี่ ที่เติบโตเฉลี่ย 21.7% ในรอบ 5 ปี หรือ RevPAR ของพัทยา แมริออท ที่พุ่งขึ้น 150% หลังปรับโฉมเพียงปีเดียว การจับคู่สินทรัพย์สองประเภทนี้ช่วยสลายความผันผวนจากวัฏจักรเศรษฐกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ท่อน้ำเลี้ยงระยะยาว และโจทย์ที่ต้องพิสูจน์ในตลาดทุน มากกว่าสินทรัพย์ 5 แห่งแรก AWR ยังถูกวางโครงสร้างให้เติบโตแบบก้าวกระโดดผ่านสิทธิในการปฏิเสธก่อน ในการเข้าซื้อสินทรัพย์อีก 9 แห่งที่ AWC คัดสรรไว้ และยังมีโอกาสเข้าถึงโครงการในพอร์ตของ AWC อีกกว่า 48 แห่งในอนาคต หมายความว่า AWR มีท่อน้ำเลี้ยงสินทรัพย์คุณภาพรองรับการขยายตัวในระยะยาวอย่างชัดเจน ในมิติการกำกับดูแล AWC เลือกถือหน่วยทรัสต์ไม่เกิน 28% และเปิดให้ผู้ลงทุนทั่วไปถืออย่างน้อย 72% พร้อมผูกค่าธรรมเนียมผู้จัดการกองทรัสต์เข้ากับผลตอบแทนต่อหน่วยทรัสต์ เพื่อบีบให้ผู้บริหารต้องทำผลงานให้ดีที่สุดแก่ผู้ถือหน่วย ก้าวต่อไปของ AWR จึงเป็นภาพสะท้อนวิสัยทัศน์การบริหารเงินทุนของ AWC ว่าจะสามารถสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับ REIT ประเทศไทยได้มากน้อยเพียงใด ในสภาวะที่ตลาดทุนยังคงต้องเผชิญกับความผันผวนของอัตราดอกเบี้ยและทิศทางเศรษฐกิจโลก --- ## เปิดเส้นทาง "ที.แมน" ผู้ผลิต Propoliz กับก้าวใหม่สู่ตลาด Longevity - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8099 - เผยแพร่: 2026-10-06T02:08:00.247Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: admin, Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด, ธีรวัฒน์ ฐานะโชติพันธ์, ภญ.คำนวณ คงศุภลักษณ์, บริษัท โนว่า เฮลธ์ จำกัด (Nova Health), บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) - TMAN, ประพล ฐานะโชติพันธ์, Propoliz, Longevity เปิดเส้นทาง "ที.แมน" ผู้ผลิต Propoliz กับก้าวใหม่สู่ตลาด Longevity หลายคนคุ้นเคยกับ "Propoliz" สเปรย์พ่นช่องปากและลำคอที่วางขายอยู่ทั่วไปตามร้านขายยา แต่น้อยคนจะรู้ว่าเบื้องหลังแบรนด์นี้คือบริษัทที่ดำเนินธุรกิจมานานกว่า 5 ทศวรรษ จากห้างหุ้นส่วนเล็ก ๆ ที่เริ่มต้นด้วยการเป็นตัวแทนจำหน่ายเวชภัณฑ์ สู่การเป็นบริษัทมหาชนในชื่อ บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) หรือ TMAN ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ ทั้งภายใต้แบรนด์ของตัวเองและงานรับจ้างผลิตแบบ OEM/ODM ให้แบรนด์อื่น ล่าสุดบริษัทประกาศเดินหน้าเข้าสู่ตลาด longevity อย่างเป็นทางการ โดยวางให้เป็นเครื่องยนต์การเติบโตตัวใหม่ของธุรกิจ ธีรวัฒน์ ฐานะโชติพันธ์ และ ภญ.คำนวณ คงศุภลักษณ์ ผู้ก่อตั้ง ที.แมน (ภาพจาก tmanpharmaceutical.com) 54 ปี จากธุรกิจครอบครัวสู่บริษัทจดทะเบียน จุดเริ่มต้นของ ที.แมน ย้อนไปถึงวันที่ 1 พฤษภาคม 2515 เมื่อ นายธีรวัฒน์ ฐานะโชติพันธ์ และ ภญ.คำนวณ คงศุภลักษณ์ สองสามีภรรยา จดทะเบียนจัดตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด ที.วี.ฟาร์มาซูติคอล เพื่อดำเนินธุรกิจตัวแทนจำหน่ายเวชภัณฑ์ "คุณพ่อจบการศึกษาเพียงชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 ส่วนคุณแม่เป็นเภสัชกรคนแรกของบริษัท ทั้งสองร่วมกันก่อร่างธุรกิจขึ้นมาตั้งแต่ปี 2515 ก่อนค่อย ๆ ขยายจากธุรกิจยาไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์สุขภาพหลากหลายประเภท คุณพ่อมีความรู้ไม่ได้เยอะนะครับ แต่ว่าสามารถสร้างอาณาจักรยาขึ้นมาได้ด้วยมือของท่าน" ประพล ฐานะโชติพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่นที่สอง เล่าย้อนถึงจุดเริ่มต้นของธุรกิจครอบครัว จากห้างหุ้นส่วนจำกัด ที.วี.ฟาร์มาซูติคอล คุณธีรวัฒน์ค่อย ๆ ขยายขอบเขตธุรกิจ ปี 2518 ก่อตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด ทรัสต์แมน ฟาร์มา เพื่อเข้าสู่ธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายยาแผนปัจจุบัน ก่อนเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ที.แมน ฟาร์มา จำกัด ในปี 2534 ปี 2547 มีการก่อตั้ง บริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด เพื่อผลิตยาแผนไทย ยาแผนโบราณ ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร อาหารทางการแพทย์ อาหาร เครื่องสำอาง และผลิตภัณฑ์นวัตกรรมสารสกัดจากธรรมชาติ ตามมาด้วยปี 2550 ที่ก่อตั้ง บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด เพื่อจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพทั้งในและต่างประเทศ ขณะที่ห้างหุ้นส่วนจำกัด ที.วี.ฟาร์มาซูติคอล เดิม เปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท โนว่า เฮลธ์ จำกัด (Nova Health) เพื่อรับผิดชอบงานวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในปี 2567 เมื่อบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ซึ่งไม่ได้มีความหมายเพียงเรื่องเงินทุน แต่ยังเป็นการวางฐานสำหรับการเติบโตระยะยาว เปิดทางให้บุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาร่วมงานง่ายขึ้น รวมถึงเพิ่มโอกาสในการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) โดยมีทายาทรุ่นที่สองเข้ามาสานต่อกิจการ "ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะเราอยากสร้าง Legacy ของคุณพ่อคุณแม่ให้มันเกิดและเติบโตไปอย่างยั่งยืน และก็อีกอย่างหนึ่งก็คือ หลังจากที่เราเข้าตลาดหลักทรัพย์ไปแล้ว เราได้คนเก่ง ๆ ที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาร่วมงานได้ง่ายขึ้น" ประพลกล่าว ประพล ฐานะโชติพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่นที่สอง จากยาสามัญสู่นวัตกรรมสกัดสมุนไพร การผลิตของ ที.แมน วางอยู่บนโรงงานหลัก 2 แห่ง โรงงานแรกเน้นผลิตยาแผนปัจจุบันภายใต้มาตรฐาน PIC/S GMP ซึ่งเป็นมาตรฐานระดับสูงสุดของสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ส่วนโรงงานเฮเว่น เฮิร์บ ตั้งอยู่บนพื้นที่ 16 ไร่ พร้อมพื้นที่รองรับการขยายตัวอีกกว่า 30 ไร่ ทำหน้าที่เป็นฐานผลิตผลิตภัณฑ์สุขภาพ ยาสมุนไพร อาหารเสริม และเวชสำอาง โดยนำมาตรฐานการผลิตยาแผนปัจจุบันมาใช้ควบคุมกระบวนการผลิตอาหารเสริมทั้งหมด พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ของบริษัทแบ่งเป็น 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ เวชภัณฑ์ยาแผนปัจจุบัน (สัดส่วนรายได้ประมาณ 65.5%) ผลิตภัณฑ์สุขภาพ สมุนไพร และอาหารเสริม (33.6%) รายได้จากการจำหน่ายวัตถุดิบใหม่ (0.9%) และผลิตภัณฑ์สุขภาพอื่น ๆ ผลิตภัณฑ์ที่วางรากฐานสำคัญในยุคแรกคือยาน้ำแก้ไอ "อัยรา" ซึ่งพัฒนาจากสารสกัดสมุนไพรมะแว้งและมะขามป้อม ให้ผลบรรเทาอาการเทียบเคียงกับยาแผนปัจจุบัน และกลายเป็นฐานความรู้สำคัญสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์สมุนไพรตัวอื่นตามมา แต่ข้อจำกัดหลักของธุรกิจยาสามัญคือการแข่งขันด้านราคา การถูกควบคุมเพดานราคา และการพึ่งพาช่องทางโรงพยาบาลเป็นหลัก ที.แมน จึงหันมาพัฒนาผลิตภัณฑ์แบรนด์ตัวเอง โดยสินค้าที่สร้างการเปลี่ยนแปลงคือ Propoliz สเปรย์พ่นช่องปากและลำคอที่สกัดจากธรรมชาติ ปัจจุบัน Propoliz เป็นสินค้าที่ทำยอดขายสูงสุดของบริษัท ครองส่วนแบ่งตลาดอันดับ 1 ในกลุ่มสเปรย์ดูแลช่องปากของไทย และกำลังเป็นสินค้าหลักในการขยายตลาดต่างประเทศ จากปัจจุบันที่ส่งออกไปแล้ว 7 ประเทศ อาทิ จีน ฮ่องกง มาเลเซีย และกลุ่มประเทศ CLMV บริษัทตั้งเป้าขยายเพิ่มเป็น 10 ประเทศภายในสิ้นปี 2569 โดยล่าสุดเซ็นสัญญากับพันธมิตรในเกาหลีใต้ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และโอมาน "Propoliz ถือเป็นยอดขายอันดับ 1 ของบริษัทในกลุ่มสเปรย์ช่องปากและลำคอ และเป็นยอดขายอันดับ 1 ของประเทศไทย แต่เราต้องการนำแบรนด์นี้ไปสร้างชื่อในตลาดต่างประเทศต่อไปด้วย" ประพลกล่าว นอกจากผลิตภัณฑ์ของตัวเอง ที.แมน ยังใช้ศักยภาพของโรงงานและทีมวิจัยขยายสู่ธุรกิจ OEM (Original Equipment Manufacturer) และ ODM (Original Design Manufacturer) ให้บริการแบบ one-stop service ตั้งแต่วิเคราะห์แนวคิด พัฒนาสูตร ออกแบบ ขึ้นทะเบียน ไปจนถึงการผลิตจริง ก้าวใหม่สู่ตลาด Longevity หลังการแพร่ระบาดของโควิด-19 และการเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุโดยสมบูรณ์ของไทย พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนจากการรักษาโรค (treatment) ไปสู่การป้องกันล่วงหน้า (preventive healthcare) และการดูแลสุขภาวะให้ยืนยาวอย่างมีคุณภาพ (longevity) เป็นแรงผลักดันให้ ที.แมน ปรับทิศทางธุรกิจเพื่อรองรับเทรนด์นี้ ในมุมธุรกิจ การขยับเข้าสู่ตลาด longevity ยังช่วยแก้ข้อจำกัดของธุรกิจยาโดยตรง เพราะยาสามัญถูกกำกับราคาและแข่งขันด้วยต้นทุน ขณะที่สินค้าสุขภาพเชิงป้องกันมีอัตรากำไรสูงกว่า สร้างแบรนด์ได้ ขายถึงผู้บริโภคได้โดยตรง และเป็นสินค้าที่ลูกค้าซื้อซ้ำต่อเนื่องโดยไม่ต้องรอให้ป่วย บริษัทคาดว่าสินค้ากลุ่ม longevity จะสร้างรายได้ราว 5-10% ของพอร์ตโฟลิโอภายใน 3-5 ปี การรุกตลาดนี้ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการผลิตอาหารเสริมทั่วไป แต่ ที.แมน วางยุทธศาสตร์ผ่านบริษัทลูกอย่าง โนว่า เฮลธ์ (Nova Health) ให้ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมงานวิจัยจากห้องแล็บสู่ตลาด (commercialization) ผ่านความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาและหน่วยงานวิจัยกว่า 10 แห่งทั่วประเทศ เช่น จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และบริษัท อินโนบิก (เอเชีย) ล่าสุดร่วมพัฒนานวัตกรรมจุลินทรีย์โปรไบโอติกที่ช่วยปรับสมดุลลำไส้และลดภาวะไขมันพอกตับ ซึ่งเตรียมเปิดตัวสู่ตลาดในไตรมาส 4 ปีนี้ โนว่า เฮลธ์ ยังเปิดรับความร่วมมือในเทคโนโลยีขั้นสูง ทั้ง AgTech, Diagnostic, Personalized Supplement, Biotech และ Smart Medical Device รวมถึงการร่วมลงทุนในกองทุน Health Fund ต่างประเทศ เพื่อให้ได้สิทธิ์จัดจำหน่ายนวัตกรรมทางการแพทย์รุ่นใหม่ ส่วนโรงงานเฮเว่น เฮิร์บ จังหวัดปทุมธานี ถือเป็นฐานผลิตสำคัญที่รองรับสินค้ากลุ่มใหม่ทั้งหมดนี้ นายตรัส อบสุวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่สายงานปฏิบัติการ ที.แมน อธิบายขอบเขตงานของโรงงานว่า "โรงงานเฮเว่น เฮิร์บ เป็นฐานการผลิตที่ครบวงจรที่สุดแห่งหนึ่งในอุตสาหกรรมเพื่อสุขภาพและความงาม ตั้งแต่การสกัดสารสำคัญจากสมุนไพร การพัฒนาและแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์สมุนไพร ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เครื่องสำอาง และผลิตภัณฑ์ที่ต่อยอดจากสมุนไพรในรูปแบบที่มีมาตรฐานสูงขึ้น ตลอดจนกลุ่มผลิตภัณฑ์ health & wellness และ preventive healthcare ที่มีศักยภาพเติบโตในอนาคต" ตรัสระบุว่าจุดแข็งของโรงงานอยู่ที่มาตรฐานการผลิตที่ครอบคลุมทั้ง GMP PIC/S มาตรฐานการผลิตยาระดับสากล ISO 22716 สำหรับเครื่องสำอาง และ ISO 22000 ด้านความปลอดภัยอาหาร การนำมาตรฐานระดับยามาใช้ผลิตอาหารเสริมและเครื่องสำอางทำให้บริษัทรับงานบางประเภทที่ผู้ผลิตทั่วไปทำไม่ได้ และผ่านการตรวจสอบของตลาดส่งออกที่เข้มงวดได้ง่ายกว่า บริษัทมีแผนลงทุนราว 50 ล้านบาทต่อปี เพื่อทยอยยกระดับโรงงานสู่ smart factory ทั้งด้านเครื่องจักร กำลังการผลิต และระบบควบคุมคุณภาพ ตรัสระบุว่าโจทย์บริหารสำคัญคือการรักษาสมดุลสามด้าน ได้แก่ อัตราการใช้กำลังการผลิต (utilization rate) ประสิทธิภาพด้านต้นทุน (cost efficiency) และความพร้อมด้านกำลังการผลิต (capacity readiness) หรือพูดง่าย ๆ คือต้องเตรียมกำลังผลิตล่วงหน้าไว้รองรับการเติบโต โดยไม่ปล่อยให้เครื่องจักรว่างจนกลายเป็นต้นทุนจม ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่ผู้ผลิตซึ่งลงทุนล่วงหน้าก่อนดีมานด์ต้องเผชิญเสมอ บริษัทตั้งเป้าพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ 15 รายการภายใน 5 ปี ด้านการขยายพอร์ตโฟลิโออื่น ๆ ที.แมน เปิดตัวสเปรย์ปรับอากาศ Polar Space ภายใต้บริษัท พรีเมียร์ อินโนวา จำกัด ที่ใช้เทคโนโลยี encapsulation เพื่อสลายกลิ่นและฆ่าเชื้อโรค พร้อมทั้งเข้าซื้อกิจการแบรนด์ ละมุน (Lamoon) ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกพรีเมียมสำหรับแม่และเด็ก เพื่อสร้างประโยชน์ร่วม (synergy) กับช่องทางจำหน่ายเดิม และเตรียมขยายสู่ผลิตภัณฑ์อาหารเสริมสำหรับแม่และเด็กในอนาคต เป้าหมาย 4,000 ล้านบาท สู่การเป็นแบรนด์ระดับโลก ที.แมน วางเป้าหมายรายได้รวม 4,000 ล้านบาทภายในปี 2570 ด้วยอัตราการเติบโตเฉลี่ยปีละ 10-15% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่อยู่ราว 3-7% ผ่าน 6 เครื่องยนต์หลัก ได้แก่ ตลาดร้านขายยา (OTC) ตลาดโรงพยาบาล งานรับจ้างผลิต (OEM/ODM) ตลาดต่างประเทศ การรับจัดจำหน่ายสินค้า และตลาดอีคอมเมิร์ซ สัดส่วนรายได้จากงาน OEM เพิ่มขึ้นจากเดิม 1.5% มาอยู่ที่ประมาณ 10% จากจุดขายบริการแบบ one-stop service ที่นำมาตรฐานการผลิตยามาใช้ออกแบบและผลิตอาหารเสริมให้ลูกค้า ขณะที่ตลาดอีคอมเมิร์ซดำเนินการผ่าน PMC Sports เพื่อกระจายสินค้า B2C เข้าสู่แพลตฟอร์มดิจิทัลต่าง ๆ สำหรับการขยายตลาดต่างประเทศ ประพลมองว่า Propoliz ไม่ควรเป็นเพียงผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกไปขาย แต่ต้องสร้างชื่อในฐานะแบรนด์ระดับภูมิภาค (regional brand) และขยับสู่การเป็นแบรนด์สากล (international brand) ในระยะถัดไป ทั้งนี้ ผลประกอบการของ บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) ปี 2566 มีรายได้รวมอยู่ที่ 1,980.04 ล้านบาท กำไรสุทธิ 431.09 ล้านบาท, ปี 2567 รายได้รวม 2,226 ล้านบาท กำไรสุทธิ 450.70 ล้านบาท, ปี 2568 รายได้รวม 2,690.58 ล้านบาท กำไรสุทธิ 523.07 ล้านบาท และ 6 เดือนแรกของปี 2569 รายได้รวม 1,228.07 ล้านบาท กำไรสุทธิ 212.21 ล้านบาท เส้นทางของ ที.แมน จากโรงงานยาขนาดเล็กที่ก่อตั้งโดยผู้บริหารที่จบการศึกษาเพียงชั้นประถมศึกษา สู่ผู้ผลิตเวชภัณฑ์และนวัตกรรมสุขภาพระดับบริษัทมหาชน สะท้อนให้เห็นการปรับตัวที่ต่อเนื่องมาตลอดครึ่งศตวรรษ ส่วนการรุกตลาด longevity ที่กำลังเติบโตและมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันตลอดเวลา จะเป็นบทพิสูจน์ต่อไปว่าบริษัทจะรักษาความได้เปรียบเดิมและสร้างการเติบโตใหม่ได้มากน้อยเพียงใด --- ## โตชิบารุกตลาดเครื่องซักผ้าต่อเนื่อง ส่ง T40 Wash Station และ T26 Series ชูนวัตกรรมใหม่ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8119 - เผยแพร่: 2026-10-05T13:30:30.606Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด, TOSHIBA, เครื่องซักผ้า, T40 Wash Station, T26 โตชิบารุกตลาดเครื่องซักผ้าต่อเนื่อง ส่ง T40 Wash Station และ T26 Series ชูนวัตกรรมใหม่ โตชิบาเดินหน้ารุกตลาดเครื่องซักผ้าอย่างต่อเนื่อง พร้อมพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของผู้ใช้งานในยุคปัจจุบัน ล่าสุดเปิดตัวเครื่องซักผ้า 2 ซีรีส์ใหม่ ได้แก่ T40 Wash Station และ เครื่องซักผ้าฝาบน T26 ชูจุดเด่นด้านดีไซน์ ฟังก์ชันการใช้งาน และเทคโนโลยีดูแลผ้าที่ออกแบบมาให้ตอบโจทย์รูปแบบการซักผ้าที่หลากหลาย T40 Wash Station หรือ TW-T40BZP140MWT(KK) โดดเด่นด้วยการออกแบบชุดเครื่องซักและเครื่องอบผ้าให้ผสานเป็นหนึ่งเดียว ช่วยใช้พื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมดีไซน์ที่เรียบเนียนและลงตัวกับพื้นที่ภายในบ้าน โดยรวมแผงควบคุมการทำงานของเครื่องซักและเครื่องอบไว้ตำแหน่งเดียวกัน ด้วยแผงควบคุม 2-in-1 ช่วยลดความยุ่งยากจากการต้องใช้งานแผงควบคุมสองจุด และช่วยให้เอื้อมถึงและสั่งงานได้สะดวกยิ่งขึ้น Toshiba_T40 Wash Station นอกจากนี้ T40 Wash Station มาพร้อมถังซัก ถังอบ และช่องใส่ผ้าขนาดใหญ่ รองรับการซักและอบผ้าชิ้นใหญ่ เช่น ชุดเครื่องนอน พร้อมช่วยลดการพันกันของผ้า ขณะที่การออกแบบประตูให้เปิดในทิศทางเดียวกัน และระบบท่อรวมเป็นหนึ่งเดียวที่ใช้เพียงปลั๊ก 1 จุด ท่อระบายน้ำ 1 จุด และท่อน้ำเข้า 1 จุด ช่วยลดความยุ่งยากในการติดตั้งและเพิ่มความลงตัวในการจัดวาง อีกหนึ่งไฮไลต์คือเทคโนโลยี Origin Color ที่สะท้อนแนวคิดการดูแลผ้าในระยะยาว โดยใช้พลัง Hydro Active Oxygen ที่ช่วยสลายสีส่วนเกินในน้ำ ลดการซีดจาง รวมไปถึงป้องกันการหมองของผ้าขาวที่เกิดจากการซักบ่อยๆ และทำงานร่วมกับผงซักฟอกเพื่อช่วยขจัดคราบฝังลึกได้อย่างมีประสิทธิภาพ Toshiba_T40 Wash Station ขณะที่ T26 เครื่องซักผ้าฝาบน มีให้เลือก 2 ขนาดความจุ ได้แก่ รุ่น AW-T26D2000QT(MG) ขนาด 19 กิโลกรัม และ รุ่น AW-T26D2200YT(MG) ขนาด 21 กิโลกรัม ตอบโจทย์ครอบครัวที่ต้องการซักผ้าปริมาณมาก พร้อมดีไซน์สวยเรียบที่กลมกลืนกับบ้านยุคใหม่ และใช้พื้นที่ได้อย่างคุ้มค่า ไฮไลต์ใหม่ของ T26 คือเทคโนโลยี RainSpray ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำความสะอาดและดูแลผ้าอย่างอ่อนโยน ที่จะใช้พลังกระแสน้ำละลายผงซักฟอกสร้างฟองโฟมในการช่วยขจัดคราบ และปล่อยสเปรย์น้ำเพื่อการทำความสะอาดที่ล้ำลึก พร้อมฟังก์ชัน Aroma+ ที่ช่วยเพิ่มความหอมและปรับระดับได้ 4 ระดับ รวมถึง ColorAlive ที่ช่วยถนอมผ้าและปกป้องสี และ Hygiene Care ที่ช่วยยับยั้งเชื้อโรคด้วย Ag+ พร้อมทำความสะอาดถังซัก นอกจากนี้ T26 เป็นเครื่องซักผ้าฝาบนรุ่นแรกของโตชิบาที่มาพร้อมแผงควบคุมด้านหลังดีไซน์ใหม่ ออกแบบให้หน้าจอและปุ่มควบคุมใช้งานง่าย ไม่ซับซ้อน และสะดวกต่อการตั้งค่าโปรแกรมซัก โดยแผงควบคุมเอียง -33 องศา ช่วยเพิ่มความสะดวกในการใช้งาน ขณะที่ฝาปิดแบบ Soft Close ช่วยให้เปิด-ปิดได้อย่างนุ่มนวล T26 ทั้ง T40 Wash Station และ T26 จึงเป็นอีกทางเลือกของโตชิบาที่ผสานดีไซน์ เทคโนโลยี และความสะดวกในการใช้งานเข้าด้วยกัน เพื่อตอบโจทย์รูปแบบการดูแลเสื้อผ้าที่หลากหลาย ตั้งแต่การใช้พื้นที่อย่างมีประสิทธิภาพสำหรับบ้านยุคใหม่ ไปจนถึงการซักผ้าปริมาณมากสำหรับครอบครัว --- ## GROHE SPA Aqua Sanctuary เปิดนิยามใหม่แห่งความหรูหราในเอเชียแปซิฟิก ผ่านสุขภาวะแห่งสายน้ำ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8118 - เผยแพร่: 2026-10-05T13:22:59.768Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: GROHE SPA, โกรเฮ่ สปา, Aqua Sanctuary, อควา แซงชัวรี่ GROHE SPA Aqua Sanctuary เปิดนิยามใหม่แห่งความหรูหราในเอเชียแปซิฟิก ผ่านสุขภาวะแห่งสายน้ำ GROHE SPA (โกรเฮ่ สปา) เปิดตัว Aqua Sanctuary (อควา แซงชัวรี่) นิทรรศการที่นำเสนอประสบการณ์อันดื่มด่ำ พร้อมเวทีเสวนาเชิงวิสัยทัศน์ใจกลางกรุงเทพฯ สานต่อความสำเร็จจากนิทรรศการของ GROHE SPA ที่ได้รับเสียงชื่นชมจากแวดวงการออกแบบในมิลานและนิวยอร์ก โดยครั้งนี้ แบรนด์ร่วมเปิดมุมมองและแลกเปลี่ยนแนวคิดกับผู้นำจากหลากหลายแวดวง ทั้งสถาปัตยกรรม การออกแบบ นักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ระดับลักชัวรี และสื่อมวลชน เพื่อร่วมสำรวจทิศทางใหม่ของความหรูหราเฉพาะบุคคล ผ่านแนวคิดการออกแบบที่ผสานสายน้ำเข้ากับสุขภาวะอย่างพิถีพิถัน ประสบการณ์ด้านสุขภาวะที่ออกแบบเฉพาะบุคคลกำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นทั่วภูมิภาค โดยสายน้ำเข้ามามีบทบาทสำคัญในการรังสรรค์ประสบการณ์แห่งความหรูหราที่มีเอกลักษณ์ เพื่อตอบโจทย์เจ้าของบ้านที่พิถีพิถันในทุกรายละเอียด ขณะเดียวกัน แนวคิดดังกล่าวยังช่วยเพิ่มมูลค่าให้แก่โครงการในมุมมองของนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ GROHE SPA จึงเปิดโลกแห่งการออกแบบเหนือระดับ ให้นักออกแบบร่วมสร้างสรรค์นิยามใหม่ของความหรูหรา ผ่านผลิตภัณฑ์และโซลูชันที่ปรับแต่งได้ตามต้องการ พร้อมวัสดุและพื้นผิวตกแต่งระดับพรีเมียม GROHE SPA Aqua Sanctuary ถ่ายทอดภาพความเป็นไปได้แห่งอนาคต ด้วยการเปลี่ยนพื้นที่อันเป็นเอกลักษณ์ของปาร์คนายเลิศ ให้กลายเป็นสถานที่พักผ่อนส่วนตัวที่ส่งเสริมสุขภาวะอย่างรอบด้าน ภายในพื้นที่จัดแสดง 3 โซนที่เชื่อมต่อถึงกัน GROHE SPA ได้นำเสนอแนวคิดการออกแบบห้องน้ำที่ก้าวข้ามกรอบเดิมซึ่งเน้นเพียงประโยชน์ใช้สอย สู่พื้นที่แห่งประสาทสัมผัสที่ได้รับการออกแบบอย่างมีจุดมุ่งหมาย เพื่อเติมเต็มพลังชีวิตและยกระดับคุณภาพความเป็นอยู่ อองตวน เบแซร์ เดส์ออรส์ (Antoine Besseyre des Horts) ลีดเดอร์ประจำลิกซิล โกลบอล ดีไซน์ ภูมิภาคเอเชีย (LIXIL Global Design, Asia) กล่าวว่า “ผู้บริโภคในตลาดที่อยู่อาศัยระดับไฮเอนด์และธุรกิจโรงแรมทั่วภูมิภาคเอเชียกำลังมองหาประสบการณ์ที่จะสามารถสะท้อนตัวตนของผู้ใช้งานได้อย่างลึกซึ้ง เราจึงสร้างสรรค์ GROHE SPA Aqua Sanctuary ขึ้นเพื่อตอบรับความต้องการดังกล่าว ผ่านการถ่ายทอดพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงของสายน้ำ พร้อมสะท้อนให้เห็นว่าพื้นที่ต่าง ๆ สามารถยกระดับสู่สถานที่พักผ่อนที่โอบรับทุกประสาทสัมผัสได้ ผ่านการเลือกใช้สี วัสดุ และพื้นผิวตกแต่งที่ออกแบบและปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล การจัดแสดงครั้งนี้ให้ความสำคัญกับสุขภาวะและการออกแบบเฉพาะบุคคล โดยมีพื้นที่สร้างแรงบันดาลใจและเวทีสำหรับแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ทั้งยังส่งเสริมความร่วมมือกับชุมชนนักออกแบบและพันธมิตรในอุตสาหกรรม เพื่อร่วมกันกำหนดทิศทางใหม่ของความหรูหราที่ปรับแต่งได้ตามต้องการ ไม่ว่าในปัจจุบันหรืออนาคต Aqua Sanctuary ถ่ายทอดผ่านพื้นที่จัดแสดง 3 โซน ซึ่งแต่ละโซนมีเอกลักษณ์และแนวคิดที่แตกต่างกัน ดังนี้ โซนแรก: สร้างแรงบันดาลใจผ่าน Rainshower Icon 3D (เรนชาวเวอร์ ไอคอน 3D) เรนชาวเวอร์ดีไซน์ล้ำสมัย ด้วยรูปทรงที่แขวนตัวเสมือนกิ่งไม้ บ่งชี้ถึงแรงบันดาลใจจากผืนป่าและธรรมชาติ ขณะที่ Oculus Skyscape (โอคูลัส สกายสเคป) จำลองการเปลี่ยนแปลงของท้องฟ้าตั้งแต่รุ่งอรุณจนถึงยามพลบค่ำอย่างมีชีวิตชีวา ช่วยปรับบรรยากาศให้สอดคล้องกับจังหวะของวัน ตั้งแต่การเริ่มต้นวันใหม่ไปจนถึงช่วงเวลาแห่งการผ่อนคลายในยามค่ำคืน องค์ประกอบทั้งหมดเสริมด้วยก๊อกน้ำ GROHE SPA Icon 3D และการผสานสายน้ำเข้ากับแสงไฟอย่างกลมกลืน ทำให้เห็นว่าการออกแบบที่มีสายน้ำเป็นหัวใจสำคัญสามารถยกระดับประสบการณ์เฉพาะบุคคล พร้อมสร้างบรรยากาศแห่งความสงบและส่งเสริมสุขภาวะที่ดีได้อย่างลงตัว   GROHE SPA x Buster + Punch โซนที่สอง: ถ่ายทอดแนวคิดของการออกแบบที่เชื่อมโยงทุกองค์ประกอบให้เป็นหนึ่งเดียว ทั้งในด้านภาพและการใช้งาน โดยมี GROHE SPA Atrio Private Collection (โกรเฮ่ สปา อาทริโอ ไพรเวท คอลเลกชัน) เป็นหัวใจสำคัญ พร้อมเติมความโดดเด่นด้วยมือจับประดับ หินควอตซ์ Caesarstone (ซีซาร์สโตน) นอกจากนี้ พื้นที่ยังสะท้อนความร่วมมือระหว่าง GROHE SPA x Buster + Punch (โกรเฮ่ สปา x บัสเตอร์ แอนด์ พันช์) ผ่านการออกแบบที่เป็นหนึ่งเดียว ผสานฮาร์ดแวร์ แสงไฟ และสายน้ำให้กลมกลืนพอดีใน 4 เฉดสีและพื้นผิวอันโดดเด่น ได้แก่ เฉดสี Brushed Warm Sunset (บรัชท์วอร์มซันเซ็ท), Brushed Cool Sunrise (บรัชท์คูลซันไรซ์), Supersteel (ซูเปอร์สตีล) และ Phantom Black (ฟานธอมแบล็ค) คอลเลกชันนี้เปิดโอกาสให้นักออกแบบและเจ้าของบ้านสามารถสร้างสรรค์พื้นที่พักผ่อนที่เชื่อมโยงทุกองค์ประกอบอย่างสมบูรณ์แบบ มอบบรรยากาศเสมือนสปาส่วนตัวที่ตอบโจทย์สุขภาวะในแบบเฉพาะ พร้อมสะท้อนความงดงามและความหรูหราที่เหนือกาลเวลา โซนที่สาม: ถ่ายทอดแนวคิดการใช้สายน้ำผ่าน 3 รูปแบบของการดูแลตัวเอง ได้แก่ Preparation, Relaxation และ Rejuvenation โดยแต่ละพื้นที่ได้รับการออกแบบและปรับแต่งมาอย่างพิถีพิถันด้วย GROHE SPA Allure Gravity Collection (โกรเฮ่ สปา อัลลัวร์ แกรวิตี คอลเลกชัน) ในเฉดสี Phantom Black พร้อมแต่งเติมรายละเอียดด้วย Caesarstone Vanilla Noir ผสานเข้ากับ Rainshower Aqua Tiles แบบโมดูลาร์ และระบบควบคุม Grohtherm (โกรเธอร์ม) ที่ซ่อนอยู่ภายใน แผ่นปิดกระจกและควอตซ์ที่สามารถสลับเปลี่ยนได้ เปิดโอกาสให้นักออกแบบสามารถปรับรายละเอียดองค์ประกอบแต่ละชิ้นให้เข้ากับบริบทโดยรอบ ขณะที่รูปแบบการจัดวางหัวก๊อกที่หลากหลายและเฉดสีที่มีให้อย่างครบครันจาก GROHE Colors ก็มอบอิสระในการออกแบบอย่างเหนือระดับ ผลลัพธ์คือคอลเลกชันที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่ส่วนประกอบหนึ่งของห้องน้ำ แต่เป็นชิ้นงานออกแบบที่มีความกลมกลืน ประณีต มีมิติ และสะท้อนตัวตนของผู้ใช้งานได้อย่างเฉพาะตัว นอกจากนี้ ภายในงานยังมีเวทีแลกเปลี่ยนมุมมองและองค์ความรู้ในอุตสาหกรรม ทั้งการบรรยายพิเศษและเสวนาในประเด็นสำคัญเกี่ยวกับเทรนด์ด้านการออกแบบและธุรกิจที่กำลังมีบทบาทในการกำหนดทิศทางของโรงแรมและที่พักอาศัยระดับลักชัวรีในภูมิภาค ออดรีย์ โหย่ว (Audrey Yeo) ลีดเดอร์ ลิกซิล ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีการใช้น้ำ (LIXIL Water Technology APAC) กล่าวว่า “ในตลาดอสังหาริมทรัพย์ระดับไฮเอนด์ของเอเชียแปซิฟิก นิยามของความพิเศษเหนือระดับกำลังเปลี่ยนไป ผู้คนหันไปให้ความสำคัญกับการยกระดับความเป็นอยู่และสุขภาวะส่วนบุคคลมากยิ่งขึ้น GROHE SPA จึงได้ผสานการออกแบบแบบโมดูลาร์ งานฝีมืออันประณีต และวัสดุที่มีพื้นผิวตกแต่งระดับพรีเมียม เพื่อช่วยให้นักออกแบบและนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์สามารถสร้างสรรค์พื้นที่พักผ่อนที่สะท้อนความเป็นตัวตนและตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะบุคคลได้อย่างแท้จริง ด้วยการปรับโฉมใหม่ให้กับห้องมาสเตอร์สวีทส่วนตัวให้กลายเป็น ‘Aqua Sanctuary’ พื้นที่ที่สามารถยกระดับที่อยู่อาศัยให้กลายเป็นการแสดงออกถึงความหรูหราอันเป็นเอกลักษณ์ พร้อมยกระดับประสบการณ์ของผู้ใช้งานและเพิ่มมูลค่าให้กับโครงการ โดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนที่เกินความจำเป็น” --- ## Australian Mandarins Now In Season 2026! เริ่มแล้วฤดูกาลสด หวาน ฉ่ำ กับ "ส้มแมนดารินนำเข้าจากออสเตรเลีย" พร้อมลุยตลาดไทย - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8117 - เผยแพร่: 2026-10-05T13:13:26.122Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: กลุ่มอุตสาหกรรมผู้ส่งออกส้มจากออสเตรเลีย, Queensland Citrus Exporters Group - QCEG, ส้มแมนดารินออสเตรเลีย Australian Mandarins Now In Season 2026! เริ่มแล้วฤดูกาลสด หวาน ฉ่ำ กับ "ส้มแมนดารินนำเข้าจากออสเตรเลีย" พร้อมลุยตลาดไทย กลุ่มอุตสาหกรรมผู้ส่งออกส้มจากออสเตรเลีย (Queensland Citrus Exporters Group - QCEG) จัดงานสัมมนาต้อนรับฤดูกาลใหม่ให้แก่กลุ่มผู้นำเข้า ห้างสรรพสินค้า และซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำในประเทศไทย เพื่อให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับส้มแมนดารินคุณภาพเยี่ยม พร้อมเปิดตัวสื่อประชาสัมพันธ์และแคมเปญการตลาดใหม่ประจำปี 2026  ​ภายในงานได้รับเกียรติจาก คุณโอลิเวีย เทต (Ms. Olivia Tait) ผู้บริหารโครงการจากองค์กรส้มแห่งประเทศออสเตรเลีย (Citrus Australia Ltd) และ คุณโดมินิก เจนคินส์ (Mr. Dominic Jenkin) จาก ไอรอนบาร์ค ซีทรัส (Ironbark Citrus) ตัวแทนจากกลุ่มผู้ส่งออก ร่วมกล่าวเปิดงาน พร้อมด้วยตัวแทนผู้ปลูกชั้นนำ อาทิ คุณเจนนี่ ฮัดสัน (Ms. Jenny Hudgson) จาก เพฟโค กรุ๊ป (Favco Group) และ คุณเมแกน แมคโดนัลด์ (Ms. Megan MacDonald) ผู้บริหารจาก เรดลี ซีทรัส (Redlea Citrus) ร่วมแบ่งปันข้อมูลและสร้างความมั่นใจในคุณภาพมาตรฐานระดับโลก นอกจากนี้ ผู้ร่วมงานยังได้ลิ้มลองรสชาติความสดฉ่ำของส้มแมนดารินส่งตรงจาก 11 สวนในโครงการ พร้อมชิมเมนูพิเศษที่สร้างสรรค์จากส้มแมนดารินออสเตรเลียอีกด้วย คณะผู้แทนจากออสเตรเลียยังได้ลงพื้นที่เยี่ยมชมจุดจำหน่ายจริงในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ อาทิ ท็อปส์ เซ็นทรัล, ดุสิต พาร์ค, กูร์เมต์ มาร์เก็ต, บิ๊กซี พระราม 4, วิลล่า มาร์เก็ท สาขานางลิ้นจี่ และแม็คโคร สาขาสาทร ทำความรู้จัก 5 จุดเด่นและความน่าสนใจของ "ส้มแมนดารินออสเตรเลีย" ผลไม้เศรษฐกิจระดับโลก : Australian Mandarin ผ่านการพัฒนาและวิจัยมายาวนานจนกลายเป็นหนึ่งในผลไม้เศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดของออสเตรเลีย ด้วยมูลค่าการส่งออกหลายร้อยล้านดอลลาร์ต่อปี  ​มาตรฐานคุณภาพสูง : เพาะปลูกด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง ภายใต้มาตรฐานการควบคุมคุณภาพที่เข้มงวด ทำให้ได้ผลผลิตที่มีคุณภาพสม่ำเสมอและปลอดภัย  เอกลักษณ์ความอร่อย : โดดเด่นด้วยรสชาติหวานฉ่ำ กลมกล่อม เปลือกบาง ปอกง่าย และส่วนใหญ่มีเมล็ดน้อยถึงไม่มีเมล็ด ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่  หลากหลายสายพันธุ์ยอดนิยม : มีสายพันธุ์เด่นที่ผลัดเปลี่ยนมาให้ลิ้มลองตลอดฤดูกาล เช่น Royal Honey Murcott (หวานฉ่ำ เปลือกสีส้มเข้ม), Afourer (เปลือกสีส้มแดง ไร้เมล็ด) และ Honey Murcott (หวานเข้มข้น มีกลิ่นหอม) ​สัมผัสความสด หวาน ฉ่ำ ของส้มแมนดารินออสเตรเลียต้อนรับฤดูกาลใหม่ ส่งตรงถึงไทย พร้อมให้คนไทยได้สัมผัสความสดใหม่เหมือนส่งตรงจากสวนออสเตรเลีย ได้แล้ววันนี้ ณ ห้างสรรพสินค้า ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำ (Retail) และช่องทางค้าส่ง (Wholesale) ทั่วประเทศไทย! --- ## โอ้กะจู๋ ปรับใหญ่ในรอบ 13 ปี พลิกโฉมเมนู ราคา เพิ่มทางเลือกใหม่ให้เข้าถึงง่ายขึ้น - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8116 - เผยแพร่: 2026-10-05T01:52:18.726Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: โอ้กะจู๋, บริษัท ปลูกผักเพราะรักแม่ จำกัด (มหาชน), ชลากร เอกชัยพัฒนกุล โอ้กะจู๋ ปรับใหญ่ในรอบ 13 ปี พลิกโฉมเมนู ราคา เพิ่มทางเลือกใหม่ให้เข้าถึงง่ายขึ้น โอ้กะจู๋ ปรับใหญ่รอบ 13 ปี พลิกโฉมเมนู ราคา และประสบการณ์ใหม่ ให้ลูกค้ากลับมากินได้ง่ายขึ้น “Same Roots, New Moves” ฟังแล้วเปลี่ยน รักษา DNA เดิม เพิ่มทางเลือกใหม่ ให้โอ้กะจู๋เข้าถึงง่ายและตอบโจทย์ชีวิตวันนี้มากขึ้น โอ้กะจู๋ (Ohkajhu) ภายใต้ บมจ. ปลูกผักเพราะรักแม่ (OKJ) ประกาศทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งสำคัญ (Big Revamp) ปรับโครงสร้างเมนู ขนาดจาน ราคา และประสบการณ์ในร้านครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 13 ปี นับตั้งแต่เปิดสาขาแรกที่จังหวัดเชียงใหม่ เมื่อปี 2556 หลังบริษัทเก็บข้อมูลพฤติกรรมและเสียงสะท้อนของผู้บริโภคมาอย่างต่อเนื่อง โดยผู้บริโภคจะสามารถสัมผัสประสบการณ์ใหม่พร้อมกันในทุกสาขาทั่วประเทศตั้งแต่วันที่ 5 ตุลาคมนี้เป็นต้น การปรับครั้งใหญ่นี้เพื่อตอบรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ซึ่งเน้นความคุ้มค่า ความหลากหลาย และยืดหยุ่นขึ้นรองรับตั้งแต่การรับประทานคนเดียวไปจนถึงกลุ่มครอบครัว จากเดิมที่แบรนด์เป็นที่รู้จักในฐานะร้านสลัดออร์แกนิกจานใหญ่สำหรับแบ่งกันกิน จึงเป็นโจทย์สำคัญไปสู่ “New Moves” ครั้งนี้ เพื่อให้โอ้กะจู๋เข้าถึงง่ายและตอบโจทย์ชีวิตประจำวันของผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น   นายชลากร “อู๋” เอกชัยพัฒนกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. ปลูกผักเพราะรักแม่ กล่าวว่า “ตลอดเวลาที่ผ่านมา เราเติบโตมาพร้อมกับลูกค้า เมื่อพฤติกรรมของลูกค้าเปลี่ยนไป แบรนด์ก็พร้อมเปลี่ยนตาม การปรับครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียงการเปิดตัวเมนูใหม่ แต่เป็นการสะท้อนว่าเสียงของลูกค้าสำคัญกับเราจริง ๆ ฟังสิ่งที่ลูกค้าต้องการจากเรา แล้วนำสิ่งนั้นมาปรับให้เกิดขึ้นจริง ทั้งเรื่องเมนู ขนาด ราคา และประสบการณ์ ดังนั้น Big Revamp ครั้งนี้คือ การรักษาดีเอ็นเอของโอ้กะจู๋ไว้ พร้อมกับปรับวิธีนำเสนอคุณค่าของเราให้เหมาะกับผู้บริโภคในวันนี้มากที่สุด” ท่ามกลางตลาดร้านอาหารไทยที่มีมูลค่ากว่า 5.72 แสนล้านบาทในปี 2568 และเติบโต 4.8% จากปีก่อนหน้า ตามข้อมูลของ กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ขณะเดียวกันพฤติกรรมผู้บริโภคไทยกำลังให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพในชีวิตประจำวันมากขึ้น โอ้กะจู๋จึงเดินหน้า “New Moves” ควบคู่กับการรักษา “Roots” ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญ ในการบริหารจัดการวัตถุดิบตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ (Vertical Integration) ผ่านฟาร์มเกษตรอินทรีย์ของบริษัทในจังหวัดเชียงใหม่ ส่งตรงผักสลัดออร์แกนิกชูความสด สะอาด ไร้สารเคมีถึงร้านตามแนวคิด “Farm-to-Table” พร้อมระบบควบคุมคุณภาพและตรวจสอบย้อนกลับ เพื่อรักษามาตรฐานของวัตถุดิบแก่ผู้บริโภคในทุกมื้อ ถอดรหัส ‘Same Roots New Moves’ เปลี่ยน Voice of Customer สู่ 4 การทรานส์ฟอร์มธุรกิจของโอ้กะจู๋ 01 — เพิ่มทางเลือกที่ใช่ในแบบที่ต้องการ (More Ways to Choose) เพิ่มความหลากหลายด้วยเมนูใหม่ เพิ่มตัวเลือกไซซ์เล็ก ราคา ปริมาณ และ Side Dish / Add-on ที่เลือกได้มากขึ้น เหมาะทั้งทานคนเดียว มากับเพื่อน หรือในโอกาสไหน ๆ 02 — ยกระดับบริการและให้ทุกครั้งที่กลับมามีความหมาย (New Reasons to Return) เพิ่มความใส่ใจใน Customer Journey พร้อมนำเสนอเมนูสเต๊กรูปแบบใหม่ และการเติมเต็มบรรยากาศในวันพิเศษเพื่อสร้างความทรงจำดี ๆ ในทุกครั้งที่กลับมา 03 — ประสบการณ์ทานง่าย สบายใจ (A Smoother Experience) ปรับราคาเป็นแบบ All-Inclusive รวม VAT และไม่มีค่าบริการ (No Service Charge) เพื่อให้ราคาที่เห็นคือราคาที่จ่ายจริง พร้อมปรับขั้นตอนการสั่งและบริการให้รวดเร็วยิ่งขึ้น 04 — สิ่งที่ยึดมั่นไม่เคยเปลี่ยน (The Roots We Keep) ถึงแม้จะปรับก้าวใหม่ครั้งใหญ่ แต่โอ้กะจู๋ยังคงรักษาคุณภาพวัตถุดิบ ความสดจากฟาร์ม และความตั้งใจในทุกจานไว้อย่างเต็มเปี่ยม หมุดหมายของ Big Revamp ไม่ได้อยู่ที่การสร้างกระแสจากเมนูใหม่ แต่มุ่งสร้าง Repeat Rate และ Customer Lifetime Value ด้วยทางเลือกที่หลากหลายขึ้น ราคาเข้าใจง่ายขึ้น และประสบการณ์ที่ตอบโจทย์เสียงของลูกค้าอย่างแท้จริง เพื่อให้โอ้กะจู๋เป็นหนึ่งในมื้ออาหารที่ลูกค้าเลือกกลับมาซ้ำในทุก ๆ สัปดาห์ ขณะเดียวกัน OKJ Group ยังเดินหน้าพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่าน “OKJ TOGETHER — ONE MEMBERSHIP. ALL OUR BRANDS.” เพื่อรองรับการเติบโตและอำนวยความสะดวกให้แก่ลูกค้า ด้วยระบบสมาชิกที่เชื่อมทั้ง 5 แบรนด์ในเครือ ได้แก่ โอ้กะจู๋, โอ้ จู๊ซ, โจ วิงส์, โอ้กะจู๋ แรปแอนด์โรล และ กริลล์ แอนด์ กราวด์ ที่มีมากกว่า 85 สาขาทั่วประเทศ (ณ เดือนกันยายน 2569) ภายในสิ้นปีนี้คาดว่า รวมทุกแบรนด์จะมีมากกว่า 90 สาขา ซึ่ง OKJ TOGETHER นับเป็นการรวมสมาชิกไว้ในระบบเดียวเป็นครั้งแรก ผ่านแนวคิด “1 เบอร์ = 1 Member” ปัจจุบัน OKJ มีสมาชิกรวมกว่า 452,000 ราย โดยได้ปรับเงื่อนไขการสะสมแต้มใหม่ให้คุ้มค่าและรวดเร็วขึ้น 6 เท่า โดยคำนวณจากทุกการใช้จ่ายเพียง 80 บาท รับทันที 1 คะแนน + 1 ดาว (จากเดิมที่ต้องใช้จ่าย 500 บาทต่อ 1 คะแนน) เพื่อมอบสิทธิประโยชน์ที่จับต้องได้ง่ายยิ่งขึ้น และช่วยกระตุ้นความถี่ในการกลับมาใช้บริการรวมถึงเพิ่มโอกาสในการใช้จ่ายข้ามแบรนด์ นายชลากร กล่าวสรุปว่า “การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด คือการเปลี่ยนเพื่อทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างเรากับลูกค้าดีขึ้น โอ้กะจู๋เติบโตมาพร้อมกับลูกค้า และเราจะยังคงรับฟังและเติบโตเคียงข้างกับลูกค้าต่อไปในทุก ๆ วัน” --- ## เบื้องหลังมาส์กดำในตำนาน “HER HYNESS” จากสินค้า Niche ราคาสูง สู่จักรวาลมาส์กและโทนเนอร์แพด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8107 - เผยแพร่: 2026-10-03T02:01:07.151Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: แผ่นมาส์กหน้า, Sheet Mask, HER HYNESS, เฮอร์ ไฮเนส, มาส์กดำ, กัญญฉัชฌ์ เลิศธนไพบูลย์ เบื้องหลังมาส์กดำในตำนาน “HER HYNESS” จากสินค้า Niche ราคาสูง สู่จักรวาลมาส์กและโทนเนอร์แพด ตลาดผลิตภัณฑ์ความงามของประเทศไทย ผลิตภัณฑ์ในกลุ่ม "แผ่นมาส์กหน้า" (Sheet Mask) เคยถูกมองว่าเป็นเพียงกลุ่มสินค้าทางเลือกที่มีมูลค่าราว 6,000 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นสัดส่วนที่เล็กมากเมื่อเทียบกับกลุ่มมอยส์เจอร์ไรเซอร์หรือเซรั่ม เหตุผลสำคัญมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่มองว่าการมาส์กหน้าเป็นขั้นตอนเสริม มีราคาสูงเมื่อเทียบกับการใช้งานเพียงครั้งเดียว และสร้างความยุ่งยากระหว่างใช้   อย่างไรก็ดี การแจ้งเกิดของ HER HYNESS (เฮอร์ ไฮเนส) พร้อมการเปิดตัวผลิตภัณฑ์มาส์กดำในปี 2563 ได้กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่น่าสนใจของวงการ T-Beauty เมื่อแบรนด์สัญชาติไทยรายนี้สามารถสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดจนก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้เล่นหลักในหมวดพรีเมียมมาส์กและโทนเนอร์แพด ด้วยยอดขายสะสมกว่า 27 ล้านแผ่น ครองอันดับ 1 ในช่องทางอีคอมเมิร์ซอย่าง Shopee และ Lazada ต่อเนื่องถึง 4 ปีซ้อน พร้อมดันยอดขายรวมทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทแตะ 1,500 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา วิเคราะห์ Pain Point: จุดเริ่มต้นของการฉีกกรอบราคาตลาด ย้อนกลับไปก่อนปี 2563 ตลาดแผ่นมาส์กในไทยถูกครอบครองโดยแบรนด์จากเกาหลีใต้และญี่ปุ่นเป็นหลัก ในขณะที่ระดับราคาเฉลี่ยอยู่ที่ 39–49 บาทต่อแผ่น กลยุทธ์ของแบรนด์ส่วนใหญ่ในขณะนั้นเน้นการขาย "สูตรเซรั่ม" ที่หลากหลายบนแผ่นกระดาษธรรมดา ในขณะที่ผู้บริโภคต้องเผชิญปัญหาเชิงฟังก์ชัน ทั้งเรื่องแผ่นมาส์กไม่อุ้มน้ำ เซรั่มหยดเลอะเทอะ หรือแผ่นมาส์กเคลื่อนหลุดจนไม่สามารถทำกิจกรรมอื่นได้   กัญญฉัชฌ์ เลิศธนไพบูลย์ กรรมการผู้จัดการ HER HYNESS มองเห็นช่องว่างดังกล่าวและเลือกใช้กลยุทธ์ Consumer Driven Strategy โดยไม่ยึดติดกับขนาดของตลาด แต่มุ่งไปที่การแก้ปัญหาของผู้บริโภคที่ไม่เคยถูกตอบสนอง "เวลาเราเลือกทำสินค้า เราไม่ได้มองแค่ขนาดของตลาดว่าใหญ่แค่ไหน แต่มองว่าตลาดนั้นยังมี Pain Point ของผู้บริโภคที่ยังไม่ถูกแก้ไขหรือไม่ และถ้าเราทำ เราต้องแก้ไขปัญหานั้นได้ดีกว่าสิ่งที่มีอยู่จริง ๆ"   การเปิดตัว Instant Glow Black Mask มาส์กดำในตำนานในราคา 159 บาทต่อแผ่น ซึ่งสูงกว่าราคาเฉลี่ยในท้องตลาดเกือบ 4 เท่า จึงถือเป็นความเสี่ยงครั้งใหญ่ แต่เป็นการลงเดิมพันบนสมมติฐานที่ว่า หากสามารถสร้างความแตกต่างในเชิงประสิทธิภาพและความสะดวกในการใช้งานได้ ผู้บริโภคพร้อมที่จะจ่ายในราคาที่สูงขึ้น “The Science & Soul” กลยุทธ์เบื้องหลังแผ่นมาส์ก การสร้างความยั่งยืนให้ผลิตภัณฑ์ยืนระยะมาได้นานถึง 6 ปี โดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนสูตรหลัก เกิดจากการวางกรอบความคิดการพัฒนาสินค้าด้วยแนวคิด "The Science & Soul" ซึ่งกัญญฉัชฌ์อธิบายว่า วิทยาศาสตร์ (Science) คือสิ่งที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพ วัดผลได้จริง ส่วนจิตวิญญาณ (Soul) คือการทำความเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคโดยไม่หมุนตามกระแสแฟชั่น "Science without soul คือวิทยาศาสตร์ที่ไม่เข้าใจผู้บริโภค อาจสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีแต่ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ใช่ ส่วน Soul without science คือความตั้งใจดีแต่ไร้วิทยาศาสตร์รองรับ ผลลัพธ์ก็อาจไม่เกิดขึ้น"   เมื่อเจาะลึกในแง่วิศวกรรมวัตถุดิบ เบื้องหลังของมาส์กดำ HER HYNESS ประกอบด้วย 4 ปัจจัยเทคโนโลยีหลัก: 1. โครงสร้างถ่านบินโชตัน 100% (Binchotan Charcoal) แผ่นมาส์กสีดำไม่ได้เกิดจากการย้อมสี แต่ใช้ถ่านบินโชตันเกรดพรีเมียมจากญี่ปุ่นที่มีความหนาแน่นของรูพรุนสูง คุณสมบัติของโครงสร้างนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการดูดซับสิ่งสกปรกและมลภาวะ รวมถึงฝุ่น PM 2.5 พร้อมปล่อยไอออนลบ (Negative Ions) และผสานนาโนแพลตตินัมเพื่อช่วยต้านอนุมูลอิสระ 2. กระบวนการยึดเหนี่ยวแบบไร้กาว (Low Chemical Binder) ใช้เทคโนโลยีแรงดันน้ำระดับนาโน (High Pressure Nano Water) ในการฉีดอัดเส้นใยถ่านเข้ากับเซลลูโลสธรรมชาติ ทำให้ได้แผ่นมาส์กที่มีความนุ่ม อุ้มน้ำเซรั่มได้นานโดยไม่ย้วย และไม่จำเป็นต้องใช้สารเคมีหรือกาวในการประสานเส้นใย สามารถแนบสนิทกับผิวจนสามารถมาส์กทิ้งไว้ได้นานถึง 40 นาที 3. มาตรฐานความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม ตัวแผ่นได้รับการรับรองมาตรฐาน OEKO-TEX Standard 100 ซึ่งเป็นระดับความปลอดภัยเทียบเท่าผลิตภัณฑ์สำหรับทารก ผ่านการทดสอบ Human Patch Test โดยแพทย์ผิวหนัง และสามารถย่อยสลายได้ตามธรรมชาติ 100% (Biodegradable) จึงไม่จำเป็นต้องมีแผ่นพลาสติกรองกั้น 4. ปรัชญาการพัฒนาสินค้า ยึดหลัก Quality over Speed และ Purpose over Trends โดยเน้นการแก้ปัญหาผิวอย่างตรงจุด มากกว่าการเร่งออกสินค้าใหม่เพื่อจับกระแสสั้น ๆ การขยายพอร์ตโฟลิโอและการขยายฐานสู่กลุ่ม Gen Z หลังจากสร้างที่ยืนในหมวดมาส์กดำได้สำเร็จ HER HYNESS ได้ใช้วิธีขยายพอร์ตโฟลิโอในลักษณะ "Mask Universe" เพิ่มไลน์สินค้าที่ตอบโจทย์เฉพาะทาง เช่น Platinum Mask, Bio-Cellulose Mask ที่ใช้กระบวนการหมักบ่มน้ำมะพร้าวธรรมชาติต่อแผ่นนาน 452 ชั่วโมง รวมถึงกลุ่ม Eye Patch สำหรับดูแลผิวรอบดวงตา   ขยับมาในช่วงปลายปี 2568 แบรนด์ได้ขยายเข้าสู่หมวด Toner Pad (โทนเนอร์แพด) ซึ่งกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการขยายฐานผู้บริโภคเข้าสู่กลุ่ม Gen Z เนื่องจากใช้งานง่ายและตอบโจทย์วิถีชีวิตเร่งด่วน ส่งผลให้สัดส่วนรายได้ของแบรนด์แบ่งออกเป็น 3 ขาหลักที่สมดุล ได้แก่ ครีมกันแดด, มาส์ก/โทนเนอร์แพด และเซรั่ม ยุทธศาสตร์ปี 2569: ขยับงบการตลาด ปักธงเป้าหมาย 2,000 ล้านบาท ที่ผ่านมาการเติบโตในกลุ่มมาส์กเป็นแบบปากต่อปากใช้งบโฆษณาเพียงหลักแสน แต่ปี 2569 เป็นปีแรกที่ HER HYNESS ตัดสินใจลงทุนการตลาดเชิงรุกกับกลุ่มมาส์กและโทนเนอร์แพดอย่างจริงจัง พร้อมวางเป้าหมายการเติบโตของรายได้รวมทุกหมวดสินค้าไว้ที่ 2,000 ล้านบาท (จาก 1,500 ล้านบาทในปี 2568) โดยมีแผนการเคลื่อนไหวทางธุรกิจที่สำคัญ ได้แก่: ขยายกลุ่มมาส์กเฉพาะทาง (Hyper Targeted Black Mask): ออกผลิตภัณฑ์สูตรใหม่ที่เพิ่ม Micro-Sealing Technology ช่วยล็อกสารบำรุงเข้าสู่ผิวในจุดที่ต้องการดูแลเป็นพิเศษ วางราคาจำหน่ายที่ 169 บาท/แผ่น (1,150 บาท/กล่อง) โดยตั้งเป้าเพิ่มยอดขายในกลุ่มมาส์กขึ้นอีก 20%   การใช้ Brand Ambassador ควบคู่กับเทรนด์ Unisex: ประกาศแต่งตั้งพรีเซนเตอร์ชายคนแรกสำหรับกลุ่ม Mask & Toner Pad อย่าง “ปอนด์-ณราวิชญ์ เลิศรัตน์โกสุมภ์” เพื่อตอบรับกระแสผู้ชายดูแลตัวเอง (Men's Grooming) ซึ่งมองว่าแผ่นมาส์กเป็นสินค้าที่ใช้งานง่ายและช่วยฟื้นฟูผิวได้อย่างรวดเร็ว หลังจากที่ก่อนหน้านั้นมี “ หลิงหลิง ศิริลักษณ์ คอง ” เป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์คนแรกในหมวดผลิตภัณฑ์กันแดดของ HER HYNESS   การปรับสเกลการลงทุนด้านการตลาด: ปรับเปลี่ยนจากการพึ่งพาการบอกต่อแบบปากต่อปาก (Word-of-Mouth) และกลุ่มอินฟลูเอนเซอร์วงแคบ มาเป็นการทุ่มงบการตลาดระดับหลายสิบล้านบาทเพื่อสร้างการรับรู้ในวงกว้างขึ้น ก้าวต่อไปสู่ตลาดต่างประเทศ ที่น่าติดตามคือ นอกจากตลาดในเมืองไทยแล้ว HER HYNESS ยังกำลังศึกษาแผนขยายตลาดสู่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเกณฑ์การเลือกประเทศคือความพร้อมของตลาดที่จะรองรับสินค้าระดับพรีเมียม ปลายทางที่ให้ความสนใจเป็นลำดับแรกคือมาเลเซียและเวียดนาม นี่เป็นจังหวะที่น่าสนใจ เพราะกระแส T-Beauty กำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในภูมิภาค และมาตรฐานที่ HER HYNESS ถืออยู่ ทั้ง OEKO-TEX® 100 และผลทดสอบจากห้องปฏิบัติการระดับสากล เป็นเอกสารที่ใช้สื่อสารข้ามพรมแดนได้โดยไม่ต้องอธิบายใหม่ทั้งหมด ทิศทางของ HER HYNESS สะท้อนให้เห็นถึงการยกระดับแบรนด์ความงามไทยไปสู่ตลาด Premium Mass ซึ่งความท้าทายสำคัญไม่ได้อยู่ที่การตั้งราคาสินค้า แต่อยู่ที่การพิสูจน์ให้ผู้บริโภคเห็นว่า คุณค่าและผลลัพธ์ที่ได้รับนั้นคุ้มค่ากว่าราคาที่จ่ายไปจริง ๆ การเลือกเดินในเส้นทางเฉพาะกลุ่ม (Niche) และสร้างความแข็งแกร่งจากนวัตกรรม จึงกลายเป็น playbook สำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจความงามในยุคปัจจุบัน --- ## “Go Healthy with Taiwan 2026” ทุบสถิติส่งผลงาน 832 โครงการพร้อมประกาศรายชื่อ 20 สุดยอดนวัตกรโลก พลิกโฉมการแพทย์อัจฉริยะและเทคโนโลยีการกีฬาแห่งอนาคต - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8115 - เผยแพร่: 2026-10-02T07:11:33.939Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Go Healthy with Taiwan 2026, กระทรวงเศรษฐกิจไต้หวัน (TITA), สภาส่งเสริมการค้าและส่งออกแห่งไต้หวัน (TAITRA) “Go Healthy with Taiwan 2026” ทุบสถิติส่งผลงาน 832 โครงการพร้อมประกาศรายชื่อ 20 สุดยอดนวัตกรโลก พลิกโฉมการแพทย์อัจฉริยะและเทคโนโลยีการกีฬาแห่งอนาคต แคมเปญระดับโลก “Go Healthy with Taiwan 2026” ประกาศความสำเร็จครั้งยิ่งใหญ่ด้วยการสร้างสถิติใหม่ มีผู้สนใจส่งผลงานเข้าร่วมประกวดสูงถึง 832 โครงการ จาก 62 ประเทศทั่วโลก สะท้อนถึงความเชื่อมั่นของเหล่านวัตกรนานาชาติต่อศักยภาพอุตสาหกรรมสุขภาพของไต้หวัน ล่าสุดได้ทำการประกาศรายชื่อ 20 ทีมที่ผ่านเข้าสู่รอบรองชนะเลิศ (Semifinal Shortlist) เป็นที่เรียบร้อยแล้ว โดยมาจาก 16 ประเทศ ได้แก่ ออสเตรเลีย บราซิล แคนาดา เอธิโอเปีย ฝรั่งเศส อินเดีย อิสราเอล ญี่ปุ่น มาลาวี นิวซีแลนด์ ฟิลิปปินส์ โปแลนด์ สเปน ตูนิเซีย ยูเครน และสหรัฐอเมริกา โดยทั้งหมดจะต้องผ่านการคัดเลือกเข้มข้นอีก 2 รอบ เพื่อเฟ้นหาสุดยอดผู้ชนะในลำดับต่อไป แคมเปญดังกล่าวจัดขึ้นโดย กรมการค้าระหว่างประเทศ ภายใต้กระทรวงเศรษฐกิจไต้หวัน (TITA) และดำเนินโครงการโดย สภาส่งเสริมการค้าและส่งออกแห่งไต้หวัน (TAITRA) โดยมีเป้าหมายเพื่อเป็นสะพานเชื่อมโยงนวัตกรจากทั่วทุกมุมโลกในการร่วมสร้างสรรค์และพัฒนาเทคโนโลยีสุขภาพและการกีฬากับผู้ประกอบการไต้หวัน ซึ่งในปีนี้ยังเติบโตก้าวกระโดดขึ้นถึง 30% ด้วยยอดส่งผลงานสูงถึง 832 โครงการ จาก 62 ประเทศ เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้าที่มีผลงานเข้าร่วม 638 โครงการ จาก 55 ประเทศ โดย 20 ทีมที่ผ่านเข้ารอบในครั้งนี้ เป็นตัวแทนจาก 16 ประเทศ ความน่าสนใจของทีมที่ผ่านเข้ารอบในปีนี้ คือ ความหลากหลายขององค์กรที่ร่วมส่งโครงการเข้าประกวด ซึ่ง 70% เป็นบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์วางจำหน่ายในตลาดแล้ว ร่วมด้วยองค์กรไม่แสวงหากำไร หน่วยงานภาครัฐ และสถาบันการศึกษาที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้ป่วยและชุมชน ขณะที่ในด้านขนาดขององค์กร พบว่า 45% เป็นผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม ส่วนที่เหลือเป็นบริษัทขนาดใหญ่ สำหรับ 20 ทีมที่ผ่านการคัดเลือกครั้งนี้ ถูกแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มนวัตกรรมหลัก คือ กลุ่มการแพทย์อัจฉริยะ (Smart Healthcare) 11 โครงการ และ กลุ่มเทคโนโลยีการกีฬาและการปั่นจักรยาน (Sport Tech & Cycling) 9 โครงการ ซึ่งมุ่งเน้นการตอบโจทย์ความท้าทายใน 4 ด้านสำคัญ ดังนี้: 1. การส่งเสริมการตรวจพบโรคตั้งแต่ระยะเริ่มต้น (Finding Illness Earlier) Horus ML S.L. (สเปน) – เทคโนโลยี AI สำหรับคัดกรองความเสี่ยงโรคหัวใจ Masima: Macunaima Solucoes Em Imagens Medicas Ltda (บราซิล) – เทคโนโลยี AI สำหรับวิเคราะห์ภาพเอกซเรย์คอมพิวเตอร์ (CT Scan) และภาพถ่ายคลื่นแม่เหล็กไฟฟ้า (MRI) ของสมองเชิงปริมาณ ซึ่งพัฒนาร่วมกับแพลตฟอร์มสุขภาพดิจิทัลจากไต้หวัน Myant (แคนาดา) – เสื้อผ้าอัจฉริยะที่สามารถติดตามสัญญาณชีพได้อย่างต่อเนื่อง Neodocs (อินเดีย) – เทคโนโลยีคัดกรองโรคไตผ่านสมาร์ตโฟน โดยใช้การอ่านผลจากแถบทดสอบปัสสาวะภายในเวลาเพียง 30 วินาที Skin Scan Sp. Z O.O. (โปแลนด์) – เทคโนโลยี AI สำหรับตรวจคัดกรองความผิดปกติของรอยโรคบนผิวหนัง 2. การเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงบริการสุขภาพในราคาที่เหมาะสมสำหรับประชาชนในพื้นที่ชนบท และพื้นที่ขาดแคลนบริการทางการแพทย์ (Making Care Affordable in Rural and Under-served Areas) Cardiac Centre Ethiopia (The Children's Heart Fund of Ethiopia) (เอธิโอเปีย) – ระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกสำหรับโรคหัวใจและหลอดเลือด รวมถึงโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง (NCDs) ที่สามารถทำงานแบบออฟไลน์เป็นหลักได้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดูแลผู้ป่วยในสถานพยาบาลระดับชุมชน Municipal Non-Profit Enterprise "Central City Clinical Hospital of Ivano-Frankivsk City Council" (ยูเครน) – โครงการฟื้นฟูและยกระดับห้องผ่าตัดให้ได้มาตรฐานระดับสูง ด้วยการนำอุปกรณ์ทางการแพทย์จากไต้หวันมาใช้ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการให้บริการทางการแพทย์ PragmaClin Research Inc. (แคนาดา) – เทคโนโลยีกล้อง 3 มิติ ผสาน AI เพื่อประเมินอาการของผู้ป่วยโรคพาร์กินสัน ช่วยให้ผู้ป่วยในพื้นที่ห่างไกลสามารถเข้าถึงการประเมินอาการได้สะดวกยิ่งขึ้น The Word for the World in Malawi (มาลาวี) – นำเทคโนโลยี Internet of Things (IoT) มาใช้ในการตรวจวัดคุณภาพน้ำ ควบคู่กับระบบปลูกพืชไร้ดิน (Hydroponics) เพื่อส่งเสริมการเข้าถึงน้ำดื่มสะอาดและปลอดภัย พร้อมรับมือกับปัญหาภาวะทุพโภชนาการในเด็ก Warux Health Ltda (บราซิล) – ผสานเทคโนโลยี AI จากไต้หวันสำหรับตรวจวัดสัญญาณชีพแบบไร้การสัมผัสเข้ากับบริการดูแลสุขภาพผ่าน WhatsApp เพื่อเพิ่มความสะดวกในการเข้าถึงบริการทางการแพทย์ 3. การส่งเสริมการเคลื่อนไหวร่างกายอย่างปลอดภัย และลดความเสี่ยงจากการบาดเจ็บ (Helping People Move Safely and Avoid Injury) ASENSEI Inc. (สหรัฐอเมริกา) – เทคโนโลยีวิเคราะห์การเคลื่อนไหวร่างกายแบบเรียลไทม์ เพื่อช่วยให้ฟิตเนสและผู้ฝึกสอนสามารถติดตามและปรับปรุงประสิทธิภาพการออกกำลังกายได้อย่างเหมาะสม Be Bike (บราซิล) – เซนเซอร์อัจฉริยะสำหรับจักรยานไฟฟ้าของพนักงานขนส่งสินค้าและบริการจัดส่ง ช่วยลดระยะเวลาที่ไม่สามารถใช้งานรถได้ พร้อมบรรเทาความเหนื่อยล้าจากการทำงาน Espace Vélo (ตูนิเซีย) – แพลตฟอร์มการเดินทางอัจฉริยะเพื่อสุขภาพ ที่ผสานเทคโนโลยี Edge AI เพื่อยกระดับประสบการณ์การเดินทางและส่งเสริมการเคลื่อนไหวร่างกาย INSEP - Institut National du Sport, de l'Expertise et de la Performance (ฝรั่งเศส) – แพลตฟอร์มป้องกันการบาดเจ็บสำหรับนักกีฬา เพื่อส่งเสริมการฝึกซ้อมอย่างปลอดภัยและลดความเสี่ยงจากการบาดเจ็บ OfficeMax New Zealand (นิวซีแลนด์) – ชุดบริการการเดินทางด้วยยานพาหนะไฟฟ้าอัจฉริยะสำหรับองค์กร เพื่อส่งเสริมการเดินทางไปทำงานที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับการดูแลสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน 4. การส่งเสริมให้ผู้สูงอายุสามารถใช้ชีวิตได้อย่างอิสระ และพึ่งพาตนเองได้มากยิ่งขึ้น (Helping Older Adults Stay Active and Independent) E.Tel Communications Pty Ltd (ออสเตรเลีย) – เทคโนโลยีตรวจจับและแจ้งเตือนการเดินออกนอกพื้นที่ของผู้ป่วยภาวะสมองเสื่อม เพิ่มความปลอดภัยและช่วยให้ผู้ดูแลสามารถติดตามผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพ EnduCloud / Tomer Geminder (อิสราเอล) – โปรแกรมออกกำลังกายเฉพาะบุคคลสำหรับผู้สูงอายุ ที่ออกแบบให้เหมาะสมกับสภาพร่างกายและความต้องการของแต่ละบุคคล ส่งเสริมการเคลื่อนไหวและการมีสุขภาพที่ดี Sakai Medical Co., Ltd. (ญี่ปุ่น) – นำอุปกรณ์จากไต้หวันมาใช้เพื่อส่งเสริมการใช้ชีวิตอย่างอิสระของผู้สูงอายุ ช่วยให้สามารถทำกิจวัตรประจำวันและพึ่งพาตนเองได้มากยิ่งขึ้น Symbio Assistech Pvt LTD (อินเดีย) – รถเข็นวีลแชร์แบบพับได้ขนาดกะทัดรัด สามารถจัดเก็บในห้องโดยสารได้ ผลิตด้วยวัสดุคุณภาพสูงจากไต้หวัน เพื่อเพิ่มความสะดวกในการเดินทางและการใช้ชีวิตประจำวันของผู้ที่มีข้อจำกัดด้านการเคลื่อนไหว UST Technovation Society (ฟิลิปปินส์) – จักรยานไฟฟ้าอัจฉริยะและอุปกรณ์ฝึกออกกำลังกายที่มาพร้อมระบบติดตามข้อมูลชีวภาพ เพื่อสนับสนุนการฟื้นฟูสมรรถภาพร่างกายของผู้ป่วยโรคหัวใจและโรคเรื้อรัง ด้วยการเชื่อมโยงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีจากไต้หวันมาเป็นหัวใจสำคัญในการพัฒนา ทำให้ทุกโครงการมีศักยภาพในการต่อยอดจากต้นแบบสู่การใช้งานจริงในวงกว้าง และสามารถเข้าถึงผู้คนในชีวิตประจำวันได้อย่างเป็นรูปธรรม หลังจากประกาศรายชื่อในสัปดาห์นี้ (21-24 กันยายน 2026) ทั้ง 20 ทีมจะเข้าสู่ขั้นตอนรับคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญอย่างใกล้ชิดในการพัฒนาข้อเสนอโครงการ ก่อนจะทำการคัดเลือกในรอบรองชนะเลิศวันที่ 29 ตุลาคม 2026 และประกาศรายชื่อ 6 ทีมสุดท้าย (Finalists) ในช่วงกลางเดือนพฤศจิกายน ซึ่งทั้ง 6 ทีมจะได้รับทุนสนับสนุนการเดินทางไปนำเสนอผลงาน ณ ประเทศไต้หวัน เพื่อร่วมลุ้นเป็น 1 ใน 3 ทีมผู้ชนะ ที่จะได้รับเงินรางวัลสนับสนุนทีมละ 30,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ (ประมาณ 1 ล้านบาท) ในช่วงต้นเดือนธันวาคม 2026 ต่อไป สำหรับ “Go Healthy with Taiwan” เป็นแคมเปญระดับโลกที่มุ่งเชื่อมโยงเหล่านวัตกร สถาบัน และองค์กรจากนานาประเทศ เข้ากับอุตสาหกรรมสุขภาพและการส่งเสริมสุขภาวะของไต้หวัน เพื่อร่วมกันสร้างสรรค์และพัฒนานวัตกรรมที่ช่วยยกระดับสุขภาพและคุณภาพชีวิตของผู้คนทั่วโลก สำหรับแคมเปญในปี 2026 จัดขึ้นภายใต้แนวคิด “Designing Healthier Futures Together” ร่วมสร้างนวัตกรรมต้นแบบเพื่อสุขภาพที่ดีและยั่งยืนไปด้วยกัน โดยมุ่งเน้น 3 กลุ่มอุตสาหกรรมหลัก ได้แก่ การปั่นจักรยาน (Cycling) ฟิตเนสและเทคโนโลยีการกีฬา (Fitness & Sports Technology) และการแพทย์อัจฉริยะ (Smart Healthcare) พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมนำผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี บริการ หรือโมเดลธุรกิจจากไต้หวัน มาผสานเข้ากับแนวคิดในการพัฒนาโครงการ เพื่อสร้างโอกาสใหม่ ๆ ในการดูแลสุขภาพอย่างยั่งยืน ผู้เข้าร่วมที่ผ่านการคัดเลือกจะได้รับคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ ตลอดจนโอกาสในการสร้างเครือข่ายและความร่วมมือกับผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมของไต้หวัน เพื่อผลักดันแนวคิดสร้างสรรค์สู่การพัฒนาและใช้งานจริง --- ## TFM ส่งต่อความห่วงใย ช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8114 - เผยแพร่: 2026-10-02T07:06:32.079Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไทยยูเนี่ยน ฟีดมิลล์ จำกัด (มหาชน), Thai Union Feedmill (TFM), น้ำท่วม TFM ส่งต่อความห่วงใย ช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม บริษัท ไทยยูเนี่ยน ฟีดมิลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ TFM เดินหน้าส่งต่อความช่วยเหลือแก่ประชาชนที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์น้ำท่วมในพื้นที่ จ.จันทบุรี และ จ.ฉะเชิงเทรา เพื่อร่วมบรรเทาความเดือดร้อนและเป็นกำลังใจให้แก่ชุมชนที่ได้รับผลกระทบ  โดยบริษัทฯ ได้มอบยารักษาโรคและเงินบริจาค เพื่อสนับสนุนการช่วยเหลือประชาชนในพื้นที่ อ.ท่าใหม่ จ.จันทบุรี ณ ศูนย์รับบริจาค ต.คลองขุด พร้อมสนับสนุน ผลิตภัณฑ์ทูน่ากระป๋องซีเล็ค จำนวน 2,000 กระป๋อง เพื่อส่งต่ออาหารและสิ่งจำเป็นแก่ประชาชนในพื้นที่ประสบภัย พร้อมกันนี้ ทีมงาน TFM ยังได้ลงพื้นที่ จ.ฉะเชิงเทรา เพื่อส่งมอบสิ่งของจำเป็นและให้ความช่วยเหลือแก่ประชาชนที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมอย่างใกล้ชิด เพื่อช่วยบรรเทาความเดือดร้อนในเบื้องต้นและส่งต่อกำลังใจแก่ครอบครัวและชุมชนในพื้นที่ กิจกรรมครั้งนี้สะท้อนความตั้งใจของ TFM ในการดำเนินธุรกิจควบคู่กับการดูแลสังคมและชุมชน พร้อมร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยเหลือประชาชนในยามที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ภัยพิบัติ และส่งต่อกำลังใจให้ทุกครอบครัวก้าวผ่านสถานการณ์น้ำท่วมครั้งนี้ไปได้อย่างปลอดภัย --- ## กลุ่มเซ็นทรัลผนึกกำลังทั้งเครือ ลุยช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม ตั้งแต่บรรเทาทุกข์ถึงฟื้นฟูหลังน้ำลด - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8113 - เผยแพร่: 2026-10-02T07:00:58.951Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: กลุ่มเซ็นทรัล, Central Group, น้ำท่วม, มูลนิธิเตียง จิราธิวัฒน์, Tops, GO Wholesale, โรงแรมเซ็นทารา, บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) - CPN, บริษัท เซ็นทรัลรีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด, บริษัท ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน จำกัด (มหาชน), ไทวัสดุ, Good Goods, Auto1 กลุ่มเซ็นทรัลผนึกกำลังทั้งเครือ ลุยช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม ตั้งแต่บรรเทาทุกข์ถึงฟื้นฟูหลังน้ำลด กลุ่มเซ็นทรัลรวมพลังทั้งเครือ เคียงข้างผู้ประสบอุทกภัย “ยกระดับศักยภาพของธุรกิจ เป็นพลังดูแลสังคม” ส่งต่อสิ่งจำเป็น เปิดพื้นที่ช่วยเหลือ และสนับสนุนเจ้าหน้าที่ พร้อมร่วมดูแลประชาชนหลังน้ำลด จากสถานการณ์อุทกภัยที่ส่งผลกระทบต่อประชาชนในหลายพื้นที่ กลุ่มเซ็นทรัลและบริษัทในเครือเดินหน้าช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง ภายใต้แนวคิด “ ยกระดับศักยภาพของธุรกิจ เป็นพลังดูแลสังคม ” โดยนำจุดแข็งของแต่ละกลุ่มธุรกิจ ทั้งทรัพยากร พื้นที่ เครือข่ายสาขา บุคลากร และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน มาปรับใช้ให้สอดคล้องกับความต้องการในแต่ละช่วง ตั้งแต่การส่งต่อสิ่งจำเป็น การสนับสนุนเจ้าหน้าที่และหน่วยงานในพื้นที่ ไปจนถึงการช่วยดูแลผู้ประสบภัยหลังน้ำลด ในภาวะเร่งด่วน กลุ่มเซ็นทรัล ให้ความสำคัญกับการสนับสนุนสิ่งจำเป็นผ่านหน่วยงานที่ปฏิบัติภารกิจช่วยเหลือ โดย   ส่งมอบน้ำดื่มรวม 4,800 ขวด แก่มูลนิธิอาสาเพื่อนพึ่ง (ภาฯ) ยามยาก สภากาชาดไทย สำนักงานบรรเทาทุกข์และประชานามัยพิทักษ์ สภากาชาดไทย และกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ เพื่อใช้จัดเตรียมถุงยังชีพสำหรับผู้ประสบภัย พร้อมประชาสัมพันธ์เชิญชวนประชาชนร่วมสมทบทุนสนับสนุนสภากาชาดไทย เพื่อเพิ่มกำลังในการส่งต่อความช่วยเหลือ ด้าน มูลนิธิเตียง จิราธิวัฒน์ สนับสนุนถุงยังชีพจำนวน 1,500 ถุง มูลค่ากว่า 800,000 บาท แก่กรุงเทพมหานคร เพื่อส่งต่อให้ชุมชนเคหะธานี 4 เขตสะพานสูง ซึ่งมีระดับน้ำสูงและมีชุมชนกว่า 1,000 หลังคาเรือนที่ได้รับผลกระทบ พร้อมเตรียมส่งมอบถุงยังชีพเพิ่มเติมแก่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ปราจีนบุรี และกาญจนบุรี จังหวัดละ 300 ถุง ควบคู่กับการส่งมอบสิ่งจำเป็น แต่ละธุรกิจได้นำความพร้อมของตนเองมาสนับสนุนการช่วยเหลือ โดย Tops และ GO Wholesale สนับสนุนถุงยังชีพ อาหาร และวัตถุดิบสำหรับประกอบอาหารแก่ประชาชนในพื้นที่ประสบภัย ขณะที่ โรงแรมเซ็นทารา สนับสนุน ห้องพัก 4 ห้องสำหรับเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติภารกิจในพื้นที่กรุงเทพมหานคร เพื่ออำนวยความสะดวกให้ผู้ที่ลงพื้นที่ช่วยเหลือประชาชน ด้าน เซ็นทรัลพัฒนาและเซ็นทรัลรีเทล ใช้เครือข่ายศูนย์การค้าและสาขาเป็นพื้นที่อำนวยความสะดวก โดย เปิดพื้นที่จอดรถฟรีและจุดรับบริจาค ส่วน โรบินสันและไทวัสดุ เปิดพื้นที่จอดรถและจุดรับบริจาคสิ่งของจำเป็นเช่นกัน การใช้พื้นที่ของธุรกิจในลักษณะนี้ช่วยรองรับความเดือดร้อนของประชาชน พร้อมเพิ่มช่องทางให้ผู้ที่ต้องการช่วยเหลือสามารถร่วมส่งต่อสิ่งของไปยังผู้ประสบภัย สำหรับ Good Goods เปิดโอกาสให้ผู้บริโภคร่วมส่งต่อความช่วยเหลือผ่านการบริจาคเงิน 10 บาทต่อการสั่งซื้อเครื่องดื่มทุกแก้ว ให้แก่มูลนิธิอาสาเพื่อนพึ่ง (ภาฯ) ยามยาก สภากาชาดไทย ระหว่างวันที่ 28 กันยายน – 31 ตุลาคม 2569 เพื่อให้การใช้จ่ายในชีวิตประจำวันเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการร่วมดูแลผู้ที่ได้รับผลกระทบ ขณะเดียวกัน กลุ่มเซ็นทรัลยังคำนึงถึงความต้องการในช่วงฟื้นฟูหลังน้ำลด โดย Auto1 สนับสนุนการตรวจเช็กสภาพรถฟรี 38 รายการ เพื่อช่วยดูแลรถยนต์ของประชาชนที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม และอำนวยความสะดวกในการกลับมาใช้ชีวิตประจำวัน การช่วยเหลือครั้งนี้สะท้อนการทำงานร่วมกันของธุรกิจที่มีศักยภาพแตกต่างกัน แต่มีเป้าหมายร่วมกันในการบรรเทาความเดือดร้อนของผู้คน ตั้งแต่สิ่งของจำเป็น อาหาร ที่พักสำหรับเจ้าหน้าที่ พื้นที่อำนวยความสะดวก ไปจนถึงบริการในช่วงฟื้นฟู กลุ่มเซ็นทรัล มุ่งนำสิ่งที่แต่ละธุรกิจมีและทำได้มาเชื่อมต่อกัน เพื่อให้ความช่วยเหลือครอบคลุมทั้ง ผู้ประสบภัย หน่วยงาน เจ้าหน้าที่ และชุมชน และแสดงถึงการอยู่เคียงข้างสังคมผ่านการลงมือทำที่ตอบรับความต้องการในแต่ละช่วงของวิกฤต --- ## Global Seafood Alliance เชิดชูเกียรติ ‘ธีรพงศ์ จันศิริ’ ซีอีโอไทยยูเนี่ยน มอบรางวัล Lifetime Achievement Award ตอกย้ำบทบาทผู้นำอุตสาหกรรมอาหารทะเลระดับโลก - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8112 - เผยแพร่: 2026-10-02T06:44:56.156Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ธีรพงศ์ จันศิริ, บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), Thai Union Group, Wallace R. Stevens Lifetime Achievement Award, Global Seafood Alliance (GSA), อุตสาหกรรมอาหารทะเล Global Seafood Alliance เชิดชูเกียรติ ‘ธีรพงศ์ จันศิริ’ ซีอีโอไทยยูเนี่ยน มอบรางวัล Lifetime Achievement Award ตอกย้ำบทบาทผู้นำอุตสาหกรรมอาหารทะเลระดับโลก นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) รับรางวัล Wallace R. Stevens Lifetime Achievement Award จากสมาคม Global Seafood Alliance (GSA) รางวัลอันทรงเกียรติที่สะท้อนถึงวิสัยทัศน์และความมุ่งมั่นตลอดระยะกว่า 3 ทศวรรษ ในฐานะผู้นำซึ่งมีส่วนสำคัญในการพลิกโฉมไทยยูเนี่ยนและสร้างความเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้แก่อุตสาหกรรมอาหารทะเล พิธีมอบรางวัลดังกล่าวจัดขึ้นภายในงาน Responsible Seafood Summit 2026 ณ โรงแรมแชงกรี-ลา กรุงเทพฯ รางวัล Lifetime Achievement Award ได้รับการจัดตั้งขึ้นในปี 2547 เพื่อเชิดชูเกียรติบุคคลที่มีวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำ การยึดมั่นในหลักธรรมาภิบาล และความมุ่งมั่นในการดำเนินธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบ ซึ่งช่วยขับเคลื่อนความก้าวหน้าในอุตสาหกรรมอาหารทะเลทั่วโลก นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้รับรางวัล Lifetime Achievement Award จากสมาคม Global Seafood Alliance (GSA) รางวัลดังกล่าวเป็นเครื่องยืนยันว่าเราสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายให้เกิดขึ้นจริงได้ในอุตสาหกรรมอาหารทะเล ในวันที่ไทยยูเนี่ยนเริ่มต้นเส้นทางความยั่งยืน เรายังไม่มีต้นแบบหรือแนวทางที่ชัดเจน เราเพียงตระหนักว่าในฐานะองค์กรขนาดใหญ่ เราไม่อาจนิ่งเฉยและเป็นเพียงผู้เฝ้าดูอยู่ข้างสนามได้ และเมื่อเวลาผ่านไป เราได้กลายเป็นหนึ่งในพลังสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนให้เกิดความเปลี่ยนแปลง ผมหวังเป็นอย่างยิ่งว่าคนรุ่นต่อไปจะช่วยกันสานต่อสิ่งที่เราได้เริ่มต้นไว้ และร่วมยกระดับอนาคตอุตสาหกรรมอาหารทะเลไปอีกขั้น” การได้รับรางวัลในครั้งนี้สะท้อนความสำเร็จในระดับโลกของนายธีรพงศ์ ในฐานะผู้นำภาคธุรกิจที่มีบทบาทสำคัญในการผลักดันไทยยูเนี่ยนให้เติบโตเป็นหนึ่งในบริษัทผู้ผลิตอาหารทะเลชั้นนำของอุตสาหกรรม ควบคู่ไปกับการยกระดับมาตรฐานด้านการตรวจสอบย้อนกลับ สวัสดิภาพแรงงาน และความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ที่ผ่านมา สมาคม GSA มีการมอบรางวัลเชิดชูเกียรตินี้ให้แก่บุคคลสำคัญต่างๆ ในอุตสาหกรรมอาหารทะเล ซึ่งรวมถึง นายจอร์จ เชมเบอร์เลน ผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ และนายจอห์น คอนเนลลี อดีตประธานสถาบันประมงแห่งชาติสหรัฐอเมริกา (NFI) ซึ่งล้วนมีบทบาทในการพลิกโฉมอุตสาหกรรมเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำและองค์กรที่มีส่วนกำหนดทิศทางของอุตสาหกรรมในระดับโลก นายธีรพงศ์ได้รับการยกย่องในฐานะผู้นำที่ขับเคลื่อนไทยยูเนี่ยนไปสู่การเป็นองค์กรที่ดำเนินธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบ ภายใต้การนำของนายธีรพงศ์ บริษัทได้เปิดตัวกลยุทธ์ความยั่งยืนระดับโลก SeaChange ® ซึ่งมีพันธกิจสำคัญในการฟื้นฟูระบบนิเวศทางทะเลและการยกระดับสวัสดิภาพแรงงานในห่วงโซ่คุณค่าอาหารทะเล พร้อมทั้งมีการกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานที่ชัดเจนและวัดผลได้ ในช่วงเวลาที่กรอบการดำเนินงานด้านความยั่งยืนของอุตสาหกรรมยังไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน หนึ่งทศวรรษหลังไทยยูเนี่ยนได้ประกาศเจตนารมณ์ด้านการจัดหาปลาทูน่าอย่างยั่งยืน ปัจจุบัน ปลาทูน่ากว่า 99.9% ที่บริษัทจัดหานั้นมาจากแหล่งประมงที่มีความรับผิดชอบ โดยปลาทูน่าทั้งหมดสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ถึงเรือประมง และ 95% ของห่วงโซ่อุปทานปลาทูน่ามีการติดตามตรวจสอบขณะออกเดินเรือในทะเล ความร่วมมือระหว่างไทยยูเนี่ยนและ GSA นั้นเริ่มต้นขึ้นในยุคแรกเริ่มของการก่อตั้งสมาคม โดยนายธีรพงศ์ได้เป็นตัวแทนอุตสาหกรรมกุ้งไทยในการเข้าร่วมงานประชุม Global Shrimp Outlook ซึ่งปัจจุบันเป็นที่รู้จักในชื่อ Responsible Seafood Summit นอกจากนี้ นายธีรพงศ์ยังเคยดำรงตำแหน่งคณะกรรมการของ GSA พร้อมทั้งให้การสนับสนุนการพัฒนามาตรฐานด้านความเป็นเลิศในการเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ Best Aquaculture Practices (BAP) อีกด้วย นายธีรพงศ์กล่าวว่า “ความสำเร็จด้านความยั่งยืนตลอดทศวรรษที่ผ่านมาของไทยยูเนี่ยน เกิดขึ้นจากการทำงานใกล้ชิดกับภาคประมงและพันธมิตรทุกภาคส่วน สะท้อนให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน และไม่มีบริษัทหรือองค์กรใดที่สามารถทำสิ่งนี้ได้เพียงลำพัง ทว่า ไทยยูเนี่ยนมีความภาคภูมิใจที่ได้ทำหน้าที่จุดพลังแห่งความเปลี่ยนแปลงให้แผ่ไกลในระดับโลก และได้พิสูจน์ให้เห็นว่าเราสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมได้จริง และการเปลี่ยนแปลงนั้นเริ่มต้นที่ตัวเรา” --- ## "บัญชีนวัตกรรม" บทบาทใหม่ของ NIA ดันผู้ประกอบการไทยติดลมบน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8108 - เผยแพร่: 2026-10-01T16:40:46.740Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: บัญชีนวัตกรรมไทย, ดร.กริชผกา บุญเฟื่อง, สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน), NIA "บัญชีนวัตกรรม" บทบาทใหม่ของ NIA ดันผู้ประกอบการไทยติดลมบน การจัดอันดับบัญชีนวัตกรรมโลก ประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 44 จาก 139 ประเทศเศรษฐกิจทั่วโลก ขยับขึ้นมาเพียง 1 ขั้นจากปีก่อนหน้า คือตัวเลขอย่างเป็นทางการของประเทศไทยในรายงาน Global Innovation Index (GII) ประจำปี 2026 โดยองค์การทรัพย์สินทางปัญญาโลก (WIPO) มองผิวเผิน การขยับขึ้นหนึ่งอันดับอาจฟังดูเป็นสัญญาณที่ดี แต่เมื่อกางโครงสร้างคะแนนออกดู จะพบภาพความจริงที่น่าสนใจเกี่ยวกับเครื่องยนต์นวัตกรรมของไทย ฝั่งที่เป็นแรงดันสำคัญรอบนี้คือ ผลผลิตทางนวัตกรรม ที่ขยับขึ้นมาอยู่อันดับ 41 โดยเฉพาะหมวดผลผลิตด้านความรู้และเทคโนโลยีที่พุ่งจากอันดับ 44 ขึ้นมาอยู่อันดับ 38 สะท้อนว่าภาคเอกชนไทยค่อนข้างเก่งในการเค้นเอาทรัพยากรที่มีอยู่มาแปลงเป็นมูลค่า สอดคล้องกับจุดแข็งเดิมในเรื่องระบบตลาด (อันดับ 27) และระบบธุรกิจ (อันดับ 41) ที่ยังคงทำหน้าที่ได้ดี ทว่าปัญหายังอยู่ที่ ปัจจัยนำเข้าทางนวัตกรรม ที่ยังติดหล่มอยู่อันดับ 46 โดยเฉพาะปัจจัยด้านสถาบัน  ที่ถอยหลังลงไปอยู่อันดับ 80 จากเดิม 76 ขณะที่ผลผลิตเชิงสร้างสรรค์ ก็ร่วงลงไปอยู่อันดับ 44 ความเหลื่อมล้ำระหว่างความพยายามของฝั่งตลาดกับแรงส่งจากภาครัฐ กำลังชี้ให้เห็นว่าระบบนวัตกรรมไทยวิ่งไปได้ไม่ไกลเกินกว่าฐานเดิม หากปราศจากการปรับรุกในเชิงโครงสร้างทุนและการสนับสนุนที่ตรงจุด "นวัตกรรมไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการคิดค้นสิ่งใหม่ แต่คือความสามารถในการเปลี่ยนความรู้ให้เป็นมูลค่า" ดร.กริชผกา บุญเฟื่อง ผู้อำนวยการสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA) ย้ำถึงหัวใจของการขยับบทบาทครั้งใหญ่ หลัง NIA ประกาศปรับบทบาทจากการเป็นเพียง "ผู้ให้ทุน" มาสู่ "ผู้ร่วมลงทุน" (NIA Venture) ผ่านกลไกอย่าง Corporate Co-funding, PE Trust และ Holding Company ขณะเดียวกัน ดีเดย์ 1 ตุลาคม 2569 นี้ NIA ยังเข้ามารับไม้ต่อในการคัดกรอง "บัญชีนวัตกรรมไทย" เต็มตัว ตามมติ ครม. เมื่อพฤษภาคมที่ผ่านมา พร้อมรื้อเกณฑ์ใหญ่ที่เคยเป็นจุดโหว่ หั่นกรอบคุ้มครองสิทธิจาก 8 ปี เหลือ 5 ปี (ต่ออายุได้ไม่เกิน 3 ปี) เพื่อบีบให้ผลิตภัณฑ์สอดรับกับรอบเทคโนโลยีที่หมุนไวขึ้น พร้อมกลไกคัดออกจากบัญชีหากสินค้านั้นมีผู้ผลิตแพร่หลายในตลาดแล้ว เพื่อลดการผูกขาดและแก้ข้อครหาเรื่องนวัตกรรมเทียม "เป้าหมายไม่ได้อยู่เพียงการเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ในบัญชี แต่ต้องทำให้บัญชีนวัตกรรมไทยสามารถสร้างคุณค่าให้กับผู้ประกอบการ ภาครัฐ และระบบเศรษฐกิจไทย โดยเฉพาะการทำให้นวัตกรรมของไทยสามารถนำไปใช้ประโยชน์ เติบโต และแข่งขันได้ในตลาดจริง" การปรับใหญ่ครั้งนี้คือการลองเครื่องเพื่อเปลี่ยน "บัญชีนวัตกรรมไทย" จากเดิมที่เป็นเพียงบัญชีจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ ให้กลายเป็นตราประทับสร้างความน่าเชื่อถือที่พาผู้ประกอบการต่อยอดสู่ตลาดเอกชน (B2B/B2C) ทั้งหมดนี้คือเดิมพันครั้งสำคัญ หากไทยต้องการหลุดออกจากกับดักการเป็นเพียงผู้บริโภคเทคโนโลยี แล้วขยับขึ้นไปยืนบนพรมแดนวิทยาศาสตร์ขั้นแนวหน้าอย่างแท้จริง --- ## ดร.ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ เปิดใจ ในวันที่สวนสยามจมอยู่ใต้น้ำ จะอยู่ต่อหรือเหลือเพียงตำนาน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8110 - เผยแพร่: 2026-10-01T16:24:18.220Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ดร.ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ, Siam Amazing Park, สวนสยาม, น้ำท่วม ดร.ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ เปิดใจ ในวันที่สวนสยามจมอยู่ใต้น้ำ จะอยู่ต่อหรือเหลือเพียงตำนาน ความเสียหายเกิน 500 ล้านบาท ปิดอย่างน้อย 6 เดือน เป้าหมายคือกลับมาเปิดก่อนสงกรานต์ 2570 ขณะที่ผู้ก่อตั้งวัย 90 ปี บอกตรง ๆ ว่าอนาคตของสวนสนุกอายุ 46 ปีแห่งนี้ ขึ้นอยู่กับว่าคำว่า "ช่วย" จากภาครัฐและสถาบันการเงินจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ วันที่ 26 กันยายน 2569 สวนสยาม หรือ Siam Amazing Park ประกาศปิดให้บริการชั่วคราว หลังมวลน้ำเข้าท่วมพื้นที่เกือบทั้งหมดของสวนขนาดกว่า 300 ไร่ ย่านคันนายาว และแช่ขังอยู่นานราว 5 วัน การประเมินความเสียหายช่วงแรกยังอยู่ในกรอบที่พอรับได้ วันที่ 30 กันยายน นายวุฒิชัย เหลืองอมรเลิศ ให้ตัวเลขเบื้องต้นว่าไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท แต่เพียงวันเดียวถัดมา เมื่อน้ำเริ่มลดและทีมงานเข้าสำรวจพื้นที่ได้จริง ตัวเลขก็เปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ ดร.ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ ประธานกรรมการบริหารและผู้ก่อตั้งสวนสยาม (สยามอะเมซิ่งพาร์ค) ระบุเมื่อวันที่ 1 ตุลาคม 2569 ผ่านเพจเฟซบุ๊ก "Siam Amazing Park สยามอะเมซิ่งพาร์ค" ว่า "วันนี้ในฐานะที่ผมเป็นเจ้าของสวนสยาม เป็นเมืองเล็ก ๆ แห่งหนึ่งของกรุงเทพมหานคร เป็นเมืองท่องเที่ยว เราก็มีความเสียหาย ยิ่งใหญ่เท่าไหร่ก็ยิ่งเสียแค่นั้น ประเมินการที่ไปดูแลความเสียหายเนี่ยไม่ต่ำกว่า 500 ล้านบาท" เมื่อแจกแจงรายการ ตัวเลขดังกล่าวแบ่งเป็นสามก้อนหลัก ได้แก่ ค่าซ่อมแซมและปรับปรุงราว 300 ล้านบาท ค่าแรงงานและค่าดูแลพนักงานในช่วงที่ไม่มีรายได้อีกราว 100 ล้านบาท และส่วนที่เหลือเป็นงบปรับปรุงอื่น ๆ ที่จำเป็นต้องทำก่อนกลับมาเปิดบริการ ความเสียหายที่สูงขนาดนี้อธิบายได้ด้วยธรรมชาติของธุรกิจสวนสนุกเอง เครื่องเล่นแต่ละตัวคืออุปกรณ์เชิงกลที่มีมอเตอร์ ระบบไฟฟ้า ระบบควบคุม และชิ้นส่วนโลหะจำนวนมาก การจมน้ำหลายวันไม่ได้สร้างความเสียหายเฉพาะสิ่งที่มองเห็น แต่กระทบถึงอุปกรณ์ที่ต้องผ่านการตรวจรับรองความปลอดภัยก่อนให้ผู้โดยสารขึ้นใช้งาน ซึ่งเป็นงานที่เร่งไม่ได้และข้ามขั้นตอนไม่ได้ นั่นคือเหตุผลที่ระยะเวลาปิดไม่ได้นับเป็นสัปดาห์ แต่เป็น 6 เดือน "สวนสยามประกาศภัยวิบัติ เราต้องปิดสวนสยามอย่างน้อย 6 เดือน เพื่อจะให้ประชาชนเข้ามาเที่ยวแล้วมีความสุขเหมือนเดิม มีความปลอดภัยเหมือนเดิม" เป้าหมายที่บริษัทวางไว้คือกลับมาเปิดให้บริการก่อนเทศกาลสงกรานต์ 2570 ต้นทุนที่ไม่ปรากฏในงบดุล การปิด 6 เดือนมีความหมายมากกว่าการสูญเสียรายได้ตามจำนวนวัน เพราะช่วงเวลาที่เสียไปคาบเกี่ยวกับช่วงปิดภาคเรียนและหน้าร้อน ซึ่งเป็นเวลาที่โรงเรียนจัดทัศนศึกษา ครอบครัวพาเด็กออกมาเที่ยว และมีผู้เข้าเรียนว่ายน้ำหนาแน่น "ตามหลักแล้วปิดเทอม นักเรียน โรงเรียนต่าง ๆ เนี่ย มาท่องเที่ยว มาศึกษาหาความรู้ มาหัดเรียนว่ายน้ำ แต่น่าเสียดายปีนี้น้ำเกือบมาท่วม" อีกด้านหนึ่งที่ผู้ก่อตั้งพูดถึงซ้ำหลายครั้ง คือพนักงาน แรงงานของสวนสนุกประกอบด้วยลูกจ้างรายวันจำนวนมาก ส่วนใหญ่เป็นคนต่างจังหวัดที่เข้ามาทำงานในกรุงเทพฯ เมื่อสวนไม่เปิด งานรายวันก็หายไปทันที "ณ ตอนนี้ เจ้าหน้าที่ของเราน่าสงสารมากครับ ผู้ที่มาจากต่างจังหวัด มาทำงานครับ รายวันบ้าง รายเดือนบ้าง เงินเดือนก็น้อย พนักงานมาร้องไห้กับผมเนี่ยมากมาย ทำให้ผมต้องร้องไห้ไปด้วย" "สวนสยามหยุดไป 6 เดือนแล้วเนี่ย เขาจะเอาอะไรกิน ตัวเองผมไม่ห่วงนะ ผม 90 นะครับ แต่ผมห่วงคนที่อยู่ข้างหลัง" การตัดสินใจอีกเรื่องที่สะท้อนขนาดของผลกระทบ คือการยกเลิกโซนสวนสัตว์ชมฟรีอย่างถาวร และส่งมอบสัตว์ทั้งหมดให้องค์การสวนสัตว์แห่งประเทศไทยดูแลต่อ ในจำนวนนี้มีเนื้อทรายที่อพยพออกมาได้ 10 ตัว นี่ไม่ใช่การหยุดให้บริการชั่วคราวเพื่อรอซ่อม แต่เป็นการปิดโซนหนึ่งของสวนอย่างถาวร 45 ปี ของสวนสนุกที่เริ่มจากทะเลกลางกรุง สวนสยามเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 19 พฤศจิกายน 2523 โดย ดร.ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ บนที่ดินกว่า 300 ไร่ ในยุคที่กรุงเทพฯ ยังแทบไม่มีสถานที่พักผ่อนขนาดใหญ่สำหรับครอบครัว และคำว่า "สวนสนุก" ยังไม่ใช่ธุรกิจที่ใครมองว่าทำกำไรได้ง่าย จุดขายที่ทำให้สวนสยามต่างจากที่อื่นตั้งแต่วันแรก คือ "ทะเล-กรุงเทพฯ" ทะเลเทียมที่สร้างคลื่นได้ ซึ่งในเวลานั้นเป็นแนวคิดที่แทบไม่มีใครในภูมิภาคนี้ทำ และต่อมาวันที่ 20 เมษายน 2552 ก็ได้รับการบันทึกจาก Guinness World Records ว่าเป็นทะเลเทียมที่ใหญ่ที่สุดในโลก ชื่อ "สวนสยาม ทะเล-กรุงเทพฯ" กลายเป็นความทรงจำร่วมของคนกรุงเทพฯ หลายรุ่น จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในปี 2562 เมื่อบริษัทปรับภาพลักษณ์แบรนด์ใหม่เป็น "Siam Amazing Park" ภายใต้แนวคิด "Everyday is Amazing" เป็นความพยายามขยับตำแหน่งทางการตลาดจากสวนน้ำประจำย่าน ไปสู่จุดหมายปลายทางด้านความบันเทิงที่มีเหตุผลให้มาได้มากกว่าหนึ่งอย่าง ต่อมาในปี 2565 บริษัทเปิดตัว "Bangkok World" บนพื้นที่ 70 ไร่ บริเวณด้านหน้าสวนสนุก เป็นพื้นที่แลนด์มาร์กที่รวมงานสถาปัตยกรรมและร้านอาหาร ทิศทางนี้ชัดเจนว่าต้องการดึงกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้มาเพื่อเล่นเครื่องเล่น ทั้งงานจัดเลี้ยง งานสัมมนา ทัศนศึกษา และการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม ซึ่งเป็นรายได้ที่ไม่ผูกกับฤดูกาลและสภาพอากาศมากเท่าสวนน้ำ ฐานะการเงินก่อนน้ำมา ปี 2567 บริษัทมีผลประกอบการขาดทุนราว 132 ล้านบาท ส่วนครึ่งแรกของปี 2568 ผลการดำเนินงานลดลงจากปีก่อนหน้าราว 40–50% โดยสภาพอากาศเป็นหนึ่งในปัจจัยกดดัน หมายความว่าเมื่อน้ำเข้าท่วมในปี 2569 ธุรกิจอยู่ในจุดที่กระแสเงินสดบางอยู่ก่อนแล้ว ความเสียหาย 500 ล้านบาท จึงไม่ใช่ตัวเลขที่ดูดซับด้วยกำไรสะสมหรือสภาพคล่องภายในได้ กรณีสวนสยามยังสะท้อนความเปราะบางเฉพาะตัวของธุรกิจที่มีสินทรัพย์หลักเป็นพื้นที่กายภาพขนาดใหญ่ ร้านค้าปลีกที่ถูกน้ำท่วมอาจย้ายสาขาหรือเปิดช่องทางออนไลน์ทดแทนได้ แต่สวนสนุกย้ายไม่ได้ ขายผ่านหน้าจอไม่ได้ และเมื่อปิด รายได้หยุดเป็นศูนย์ขณะที่ต้นทุนคงที่ยังเดินต่อ ทั้งค่าจ้างพนักงาน ค่าบำรุงรักษา และภาระทางการเงิน "ถึงแม้ว่าทำสวนสยามขาดทุนทุกปี แต่ผมมีความสุขทุกปี" ต่อกรณีที่หน่วยงานภาครัฐและกรุงเทพมหานครประกาศมาตรการช่วยเหลือผู้ประสบภัย ดร.ไชยวัฒน์ บอกว่ารับทราบและรู้สึกดีใจ ก่อนปิดท้ายด้วยประโยคที่กำหนดอนาคตของสวนสนุกอายุ 46 ปีแห่งนี้ไว้ว่า "อย่างไรก็ดี ผมยังไม่รู้เลยว่าเราจะได้รับความช่วยเหลือจากรัฐเท่าไหร่ ธนาคารที่เราใช้อยู่เท่าไหร่ พอที่จะฟื้นฟูสวนสยามให้ฟื้นขึ้นมาได้หรือไม่ ถ้าช่วยจริงสวนสยามอยู่ได้ตลอดไปครับ แต่ถ้าไม่ สวนสยามก็ต้องขอลาตลอดกาล" ภาพจากเฟซบุ๊ก Siam Amazing Park สยามอะเมซิ่งพาร์ค --- ## จิตวิทยา ‘Sold Out’ ทำไมสินค้า Limited ถึงปิดการขายได้ในสภาวะที่ผู้บริโภคคิดเยอะขึ้น - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8106 - เผยแพร่: 2026-10-01T11:35:23.013Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Limited Drop, บริษัท ลาซาด้า จำกัด, Lazada, E-Commerce, อีคอมเมิร์ซ จิตวิทยา ‘Sold Out’ ทำไมสินค้า Limited ถึงปิดการขายได้ในสภาวะที่ผู้บริโภคคิดเยอะขึ้น ในยุคที่ผู้บริโภคสามารถเปรียบเทียบสินค้าและราคาได้ในเวลาไม่กี่วินาที ปัจจัยที่กระตุ้นการตัดสินใจซื้ออาจไม่ใช่ฟังก์ชันหรือความคุ้มค่าเพียงอย่างเดียว ทว่าคือความรู้สึกที่ว่า “หากไม่ตัดสินใจตอนนี้ อาจไม่มีโอกาสอีกแล้ว” ปรากฏการณ์สินค้าหมดสต็อกอย่างรวดเร็ว หรือ ‘Sold Out’ กลายเป็นภาพสะท้อนพลังของความเอ็กซ์คลูซีฟและโมเดล 'Limited Drop' ที่เปลี่ยนสินค้าธรรมดาให้กลายเป็นของสะสม สัญลักษณ์สะท้อนตัวตน และประสบการณ์ที่ผู้บริโภคไม่อยากพลาด รายงานอินไซต์จาก Mintel ชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า ความหายาก สิทธิ์การเข้าถึงที่จำกัด และความเอ็กซ์คลูซีฟ คือตัวเร่งปฏิกิริยาสำคัญที่สร้างความรู้สึกเร่งด่วนและเพิ่มเสน่ห์ให้กับสินค้า เมื่อวิเคราะห์ผ่านพฤติกรรมผู้บริโภค ปรากฏการณ์นี้ขับเคลื่อนด้วย 3 กลไกจิตวิทยาสำคัญ: FOMO (Fear of Missing Out): สินค้าจำนวนจำกัดและตัวนับถอยหลัง ปรับเปลี่ยนคำถามในใจผู้บริโภคจากการคิดว่า “จำเป็นต้องซื้อไหม” ไปสู่การตั้งคำถามว่า “หากพลาดครั้งนี้ จะยังมีโอกาสอีกหรือไม่” Social Signaling: สินค้าลิมิเต็ดอิดิชันทำหน้าที่เป็นสกุลเงินทางสังคม (Social Currency) ตัวสินค้าทำหน้าที่ประกาศสถานะของผู้ครอบครองว่า เป็นกลุ่มแรกที่เข้าถึงเทรนด์ และมีความพยายามในการได้มาซึ่งสิ่งที่คนทั่วไปครอบครองได้ยาก Effort Justification: ยิ่งกระบวนการซื้อต้องอาศัยการเฝ้ารอ แข่งขัน หรือผ่านขั้นตอนมากเท่าไร ผู้บริโภคยิ่งให้คุณค่ากับสินค้านั้นมากขึ้น ประสบการณ์ซื้อจึงเปลี่ยนจากธุรกรรมการเงินธรรมดา ไปสู่สภาวะความสำเร็จของการ ‘ล่าสมบัติ’ Limited Drop สู่ทอล์กออฟเดอะทาวน์ กลยุทธ์ Limited Drop ไม่ได้หยุดอยู่แค่การจำกัดปริมาณการผลิต แต่คือการออกแบบ "ช่วงเวลาจำกัด" เพื่อให้กลุ่มแฟนของแบรนด์เข้ามามีส่วนร่วมพร้อมกัน บรรยากาศการเปิดตัวจึงมีลักษณะคล้ายอีเวนต์ใหญ่ที่กระตุ้นให้เกิดบทสนทนาบนโลกออนไลน์อย่างรวดเร็ว กรณีศึกษาที่ชัดเจนคือ โปรเจกต์ ‘Sanrio Characters: The Exclusive Collection at Lazada’ ที่ดึงคาแรกเตอร์ Hello Kitty, Kuromi และ Cinnamoroll มาต่อยอดร่วมกับแบรนด์ไทย หรือความร่วมมือระหว่าง Rally Movement และ BOYY ที่สร้างปรากฏการณ์จำหน่ายสินค้าหมดลงภายในเวลาเพียง 1 นาที สะท้อนว่า "เมื่อความเอ็กซ์คลูซีฟมาบรรจบกับฐานแฟนที่เหนียวแน่นและการวางจังหวะเวลาที่แม่นยำ สินค้าไม่ได้ตอบโจทย์เพียงเรื่องความหายาก แต่เปลี่ยนความสนใจให้กลายเป็นการตัดสินใจซื้อได้ทันที" เมื่อ ‘จังหวะที่ใช่’ ช่วยต่อยอดพลังการเปิดตัว การวางสินค้าให้อยู่ในจังหวะที่ผู้บริโภคมีความพร้อมในการจับจ่าย คืออีกหนึ่งตัวแปรตัดสินความสำเร็จ ข้อมูลจาก 2026 eCommerce Savvy Shopper Report โดยลาซาด้าและ Cube ระบุว่า 52% ของนักช้อปไทยมีการวางแผนซื้อสินค้าล่วงหน้าเพื่อรอช่วงแคมเปญ ทำให้ช่วงเวลาดังกล่าวไม่ได้เป็นเพียงการแข่งขันด้านราคา แต่เป็นพื้นที่เปิดตัวสินค้าเพื่อสร้างการรับรู้ในวงกว้าง สะท้อนได้จากแคมเปญ LazShade of Style Bangkok City ความร่วมมือระหว่างลาซาด้าและ Vogue ที่นำ 5 เทรนด์แฟชั่นเอเชียมานำเสนอผ่านแบรนด์ไทยและแบรนด์ระดับโลก ส่งผลให้แบรนด์ไทยดาวรุ่งมียอดขายเติบโตสูงสุดถึง 25 เท่า พร้อมขยายฐานนักช้อปรายใหม่เพิ่มขึ้นถึง 35 เท่า สถานะ ‘Sold Out’ จึงไม่ใช่แค่เรื่องของตัวเลขยอดขายที่หมดลง แต่คือตัวชี้วัดความสามารถของแบรนด์ในการเปลี่ยนช่วงเวลาเปิดตัวสินค้าให้กลายเป็นประสบการณ์ร่วม ในตลาดอีคอมเมิร์ซที่มีตัวเลือกมหาศาล ความเอ็กซ์คลูซีฟทรงคุณค่า ไม่ใช่เพราะจำนวนที่ผลิตมาน้อย แต่เพราะสามารถทำให้สินค้าชิ้นนั้นกลายเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคอยากจดจำ บอกต่อ และมีส่วนร่วมในระยะยาว --- ## ปลาป่นผันผวน ถั่วเหลืองเสี่ยงขาด อาหารสัตว์น้ำไทยต้องเล่นเกมยาวกับความยั่งยืน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8097 - เผยแพร่: 2026-10-01T00:39:17.216Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: อาหารสัตว์น้ำ, บริษัท ไทยยูเนี่ยน ฟีดมิลล์ จำกัด (มหาชน), Thai Union Feedmill (TFM), SeaChange® 2030, กลุ่มไทยยูเนี่ยน, บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), พีระศักดิ์ บุญมีโชติ ปลาป่นผันผวน ถั่วเหลืองเสี่ยงขาด อาหารสัตว์น้ำไทยต้องเล่นเกมยาวกับความยั่งยืน อุตสาหกรรมอาหารสัตว์น้ำไทยกำลังเผชิญโจทย์ที่ซับซ้อนกว่าที่เคย ไม่ใช่แค่เรื่องราคาวัตถุดิบขึ้นลงตามฤดูกาล แต่เป็นความไม่แน่นอนที่มาจากหลายทิศทางพร้อมกัน ภาวะโลกร้อนทำให้ปริมาณสัตว์น้ำในทะเลลดลง กระทบซัพพลายปลาป่นซึ่งเป็นวัตถุดิบหลักของอาหารสัตว์น้ำโดยตรง ขณะที่ถั่วเหลืองซึ่งเป็นแหล่งโปรตีนทางเลือกก็ไม่ได้ปลอดความเสี่ยง เพราะเมื่อความต้องการใช้เพิ่มขึ้นทั่วโลก ซัพพลายก็อาจตามไม่ทันจนดันราคาพุ่งได้เช่นกัน ซ้ำด้วยปัญหาความขัดแย้งระหว่างประเทศที่ดันต้นทุนพลังงานให้สูงขึ้น โรคระบาดในสัตว์น้ำที่ยังเป็นความเสี่ยงเรื้อรัง และอัตราแลกเปลี่ยนที่ผันผวนตลอดเวลา สำหรับผู้ผลิตอาหารสัตว์น้ำ ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่การหาวัตถุดิบราคาถูกที่สุดเท่านั้น แต่คือการทำให้มีวัตถุดิบเพียงพอ ต้นทุนแข่งขันได้ และตอบโจทย์มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมที่ตลาดโลกให้ความสำคัญมากขึ้น ขณะที่อุตสาหกรรมกุ้งของไทยยังต้องแข่งขันกับประเทศผู้ผลิตรายใหญ่อย่างอินเดียและเอกวาดอร์ ซึ่งมีข้อได้เปรียบด้านขนาดการผลิตและต้นทุนบางรายการ ตลาดปลายทางเองก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ผู้ซื้อไม่ได้พิจารณาเพียงราคาและคุณภาพของอาหารสัตว์ แต่ให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของวัตถุดิบ การตรวจสอบย้อนกลับ และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น สำหรับผู้ผลิตอาหารสัตว์น้ำ ความยั่งยืนจึงเริ่มเชื่อมโยงกับเรื่องที่เป็นหัวใจของธุรกิจโดยตรง ตั้งแต่ความมั่นคงของวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต ไปจนถึงความสามารถในการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ บริษัท ไทยยูเนี่ยน ฟีดมิลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ TFM เป็นหนึ่งในผู้เล่นที่กำลังปรับธุรกิจเพื่อรับโจทย์ดังกล่าว โดยไม่ได้มองเรื่องความยั่งยืนแยกออกจากธุรกิจอาหารสัตว์ แต่เชื่อมเข้ากับการจัดหาวัตถุดิบ การทำงานร่วมกับเกษตรกร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการขยายตลาดต่างประเทศ จาก SeaChange® สู่โจทย์วัตถุดิบ TFM เป็นบริษัทในกลุ่มไทยยูเนี่ยนที่ดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์น้ำ ทิศทางด้านความยั่งยืนของบริษัทเชื่อมโยงกับ SeaChange® 2030 ของไทยยูเนี่ยน ซึ่งเปิดตัวในปี 2566 หลังจากกลุ่มบริษัทเริ่มขับเคลื่อนแนวทางด้านความยั่งยืนมาตั้งแต่ปี 2559 โดยกำหนด 11 พันธกิจ ครอบคลุมตั้งแต่การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การจัดหาวัตถุดิบอย่างรับผิดชอบ การเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ ไปจนถึงการดูแลแรงงานและระบบนิเวศ หนึ่งในเป้าหมายสำคัญคือการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก Scope 1, 2 และ 3 ลง 42% ภายในปี 2573 และมุ่งสู่ Net Zero ในปี 2593 แต่เมื่อแนวทางดังกล่าวถูกนำมาพิจารณาในธุรกิจอาหารสัตว์น้ำ ความหมายของความยั่งยืนจึงไม่ได้อยู่เพียงเรื่องการลดคาร์บอน หากยังย้อนกลับมาที่คำถามพื้นฐานว่า บริษัทจะจัดหาวัตถุดิบอย่างไรให้เพียงพอ มีความรับผิดชอบ และรองรับความต้องการของตลาดในระยะยาว พีระศักดิ์ บุญมีโชติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร TFM มองว่า การทำธุรกิจอาหารสัตว์น้ำไม่สามารถพิจารณาเฉพาะบทบาทของผู้ผลิตอาหารสัตว์ได้อีกต่อไป “อย่ามองเฉพาะ Feed Manufacturer หรืออาหารสัตว์ที่ขายให้ฟาร์ม แต่เราต้องมองทั้งห่วงโซ่ เพราะมันเกี่ยวข้องและส่งผลกระทบถึงกันหมด” แนวคิดดังกล่าวสะท้อนกลับไปถึงการจัดหาวัตถุดิบของบริษัท โดยเฉพาะวัตถุดิบจากพืชและวัตถุดิบทางทะเล ซึ่งมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมและการตรวจสอบย้อนกลับ ในรายงานด้าน ESG ของ TFM บริษัทระบุว่ามีนโยบายและกระบวนการตรวจสอบวัตถุดิบ โดยวัตถุดิบจากพืชต้องไม่มาจากแหล่งที่มีความเสี่ยงต่อการตัดไม้ทำลายป่า ขณะที่วัตถุดิบทางทะเลต้องพิจารณาความเสี่ยงด้านการทำประมงผิดกฎหมาย ไม่รายงาน และไร้การควบคุม หรือ IUU รวมถึงสนับสนุนการจัดหาวัตถุดิบจากแหล่งที่มีมาตรฐาน เช่น MarinTrust และ MSC นี่คือจุดที่เรื่องความยั่งยืนเริ่มเปลี่ยนจากประเด็นด้านภาพลักษณ์มาเป็นเรื่องของการบริหารความเสี่ยงด้านวัตถุดิบโดยตรง พีระศักดิ์ บุญมีโชติ ในงาน Responsible Seafood Summit 2026 ซึ่งในปีนี้จัดขึ้นที่ประเทศไทย โดย Global Seafood Alliance (GSA) องค์กรระดับนานาชาติที่ขับเคลื่อนแนวปฏิบัติด้านอาหารทะเลอย่างรับผิดชอบ และเป็นเวทีที่เชื่อมโยงผู้นำในอุตสาหกรรมอาหารทะเลจากทั่วโลก อีกด้านหนึ่ง TFM พยายามขยายบทบาทจากผู้ขายอาหารสัตว์ไปสู่การทำงานร่วมกับเกษตรกร โดยใช้ทีมเทคนิคเข้าไปให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการฟาร์ม โปรแกรมการให้อาหาร และการบริหารจัดการต้นทุน พีระศักดิ์อธิบายแนวทางดังกล่าวว่า “เราไม่ได้ขายอาหารสัตว์อย่างเดียว แต่เราต้องเข้าไปให้ความรู้เกษตรกร ต้องไปพร้อมผู้เชี่ยวชาญ ช่างเทคนิค ไปถามไปคุยกับเกษตรกรว่าเขาเลี้ยงยังไง ที่ผ่านมาประสบความสำเร็จไหม เราต้องไป Coaching เขา” เหตุผลสำคัญไม่ได้มีเพียงเรื่องการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า แต่เกี่ยวข้องกับต้นทุนของเกษตรกรโดยตรง เพราะอาหารเป็นหนึ่งในต้นทุนสำคัญของการเลี้ยงสัตว์น้ำ ดังนั้น การปรับประสิทธิภาพการใช้อาหาร การบริหารออกซิเจน และการจัดการทรัพยากรในฟาร์ม จึงมีผลต่อเศรษฐศาสตร์ของทั้งฟาร์มมากกว่าการลดราคาอาหารสัตว์เพียงอย่างเดียว นอกจากนั้น TFM ยังนำเทคโนโลยีและ AI เข้ามาช่วยการจัดการฟาร์ม โดยมีเป้าหมายลดต้นทุนการผลิตของเกษตรกรไม่น้อยกว่า 5% ตามแนวทางที่บริษัทวางไว้ ในมุมของพีระศักดิ์ จุดเริ่มต้นของโมเดลการทำงานร่วมกับเกษตรกรยังคงอยู่ที่คุณภาพของอาหาร “คุณภาพต้องมาก่อน ถ้าคุณภาพอาหารสัตว์ไม่มีคุณภาพ เกษตรกรเอาไปเลี้ยง ต้นทุนเขาก็จะแพง แถมยังสร้างความเสียหายและไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้” แนวคิดนี้ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตอาหารสัตว์กับเกษตรกรไม่ได้จบลงเมื่อส่งมอบสินค้า แต่ขยายไปถึงประสิทธิภาพของการเลี้ยงและผลลัพธ์ปลายทางของฟาร์ม ASC ไม่ใช่เพียงเรื่องมาตรฐาน แต่คือประตูสู่ตลาด หนึ่งในหมุดหมายสำคัญของ TFM คือการได้รับ ASC Feed Standard โดยโรงงานมหาชัยและระโนดได้รับการรับรอง และ TFM กลายเป็นผู้ผลิตอาหารสัตว์น้ำรายแรกในเอเชียที่ได้รับมาตรฐานดังกล่าวในปี 2567 ASC Feed Standard เป็นมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมในการผลิตอาหารสัตว์น้ำ ซึ่งเชื่อมโยงตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงกระบวนการผลิต ในเชิงธุรกิจ มาตรฐานจึงไม่ได้มีความหมายเฉพาะเรื่องความยั่งยืนแต่ยังเกี่ยวข้องกับการเปิดโอกาสให้ผลิตภัณฑ์สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดที่ให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาและมาตรฐานของห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น TFM ยังได้รับการรับรองฮาลาลสำหรับผลิตภัณฑ์อาหารกุ้งและอาหารปลาในเดือนมิถุนายน 2569 ซึ่งบริษัทระบุว่าเป็นผู้ผลิตอาหารสัตว์น้ำรายเดียวในประเทศที่ได้รับการรับรองดังกล่าว และมองว่าจะช่วยเปิดโอกาสทางการตลาดในกลุ่มประเทศมุสลิม มาตรฐานทั้งสองประเภทจึงสะท้อนคนละมิติของการขยายตลาด ขณะที่ ASC เชื่อมโยงกับความยั่งยืนและความรับผิดชอบของห่วงโซ่อุปทาน ฮาลาลเชื่อมโยงกับข้อกำหนดเฉพาะของผู้บริโภคและตลาดปลายทาง ปัญหาใหญ่กว่าเรื่องปลาป่น สำหรับอุตสาหกรรมอาหารสัตว์น้ำ ปลาป่นยังคงเป็นวัตถุดิบสำคัญ และในปี 2569 ต้นทุนปลาป่นกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยกดดันผลประกอบการของ TFM อย่างชัดเจน ข้อมูลจากตลาดหลักทรัพย์ฯ ระบุว่า TFM ปรับประมาณการยอดขายปี 2569 เหลือเติบโต 5–7% จากเดิมที่ตั้งเป้าไว้สูงกว่านี้ โดยมีปัจจัยหนึ่งมาจากต้นทุนปลาป่นที่สูงกว่าคาด ขณะที่คาดอัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 17–19% แต่การแก้ปัญหาในระยะยาวอาจไม่ใช่เพียงการบริหารต้นทุนปลาป่น เพราะการเปลี่ยนไปพึ่งพาโปรตีนชนิดอื่นทั้งหมดก็ไม่ได้ทำให้ความเสี่ยงหายไป พีระศักดิ์มองประเด็นนี้ว่า “ถ้าทุกคนเปลี่ยนโปรตีนจากปลาป่นไปใช้ถั่วเหลือง แน่นอนเวลาถั่วเหลือง Demand ขึ้น ซัพพลายมันอาจจะไม่พอ ราคามันอาจจะขึ้นก็ได้” คำพูดดังกล่าวสะท้อนโจทย์สำคัญของอุตสาหกรรมอาหารสัตว์น้ำ นั่นคือการกระจายแหล่งโปรตีน เพราะการพึ่งพาวัตถุดิบเพียงชนิดเดียวมากเกินไปทำให้ธุรกิจมีความเสี่ยงจากทั้งราคา ปริมาณ และปัจจัยด้านภูมิอากาศ TFM จึงให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนาโปรตีนทางเลือก รวมถึงการพัฒนาสูตรอาหารให้เหมาะกับความต้องการของสัตว์และสภาพแวดล้อมการเลี้ยงที่แตกต่างกัน ประเด็นนี้มีความสำคัญมากขึ้นเมื่อมองไปข้างหน้า เพราะการแข่งขันของผู้ผลิตอาหารสัตว์น้ำไม่ได้อยู่ที่การผลิตอาหารให้ได้ราคาถูกที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า วัตถุดิบมาจากไหน ใช้ทรัพยากรเท่าไร และสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้หรือไม่ จากตลาดไทยสู่เอกวาดอร์ ขณะที่โจทย์เรื่องวัตถุดิบกำลังบีบให้ผู้ผลิตต้องคิดระยะยาว TFM ก็กำลังขยับเกมในอีกด้านด้วยการเพิ่มสัดส่วนธุรกิจต่างประเทศ ปัจจุบันรายได้หลักของ TFM ยังมาจากประเทศไทย โดยข้อมูลผลประกอบการไตรมาสแรกของปี 2569 ระบุว่ารายได้จากประเทศไทยคิดเป็น 90.4% ของรายได้รวม ขณะที่อินโดนีเซียคิดเป็นประมาณ 7.8% และส่วนที่เหลือมาจากศรีลังกาและตลาดอื่น ๆ บริษัทตั้งเป้ารายได้รวม 10,000 ล้านบาทภายในปี 2573 พร้อมเพิ่มสัดส่วนรายได้จากต่างประเทศเป็น 50% ของรายได้รวม หนึ่งในก้าวสำคัญคือการลงทุนในเอกวาดอร์ ซึ่งเป็นหนึ่งในฐานการผลิตกุ้งสำคัญของโลก โดย TFM จัดสรรงบลงทุนปี 2569 ราว 680 ล้านบาท ส่วนใหญ่สำหรับโครงการโรงงานแห่งใหม่ในเอกวาดอร์ การขยายออกไปต่างประเทศจึงไม่ได้มีความหมายเพียงการเพิ่มยอดขาย แต่ยังเป็นการกระจายความเสี่ยงของธุรกิจ พีระศักดิ์กล่าวถึงแนวคิดนี้ว่า “ผมอยากจะเพิ่มพอร์ตส่งออกให้มากขึ้น เราต้องบริหารความเสี่ยง ผมไม่เอาไข่ใส่ไว้ในตะกร้าใบเดียว” เอกวาดอร์จึงกลายเป็นมากกว่าตลาดใหม่ เพราะบริษัทมองทั้งโอกาสทางธุรกิจและการเรียนรู้จากหนึ่งในตลาดกุ้งขนาดใหญ่ของโลก ขณะเดียวกัน TFM ยังวางเป้าหมายขยายตลาดในอินโดนีเซีย และสร้างฐานรายได้จากต่างประเทศให้มีน้ำหนักมากขึ้นในระยะยาว โตได้ แต่ต้องรับต้นทุนให้ไหว ตัวเลขครึ่งปีแรกของปี 2569 สะท้อนภาพธุรกิจที่มีทั้งด้านบวกและแรงกดดันอยู่พร้อมกัน TFM มีรายได้จากการขาย 2,803.57 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจาก 2,737.76 ล้านบาทในช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่กำไรสุทธิอยู่ที่ 308.35 ล้านบาท ลดลงจาก 325.60 ล้านบาท อัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 18.78% จาก 22.36% และอัตรากำไรสุทธิอยู่ที่ 10.58% จาก 11.60% กล่าวอีกอย่างคือรายได้ยังเติบโต แต่แรงกดดันจากต้นทุนวัตถุดิบ โดยเฉพาะปลาป่น ทำให้กำไรไม่ได้ขยายตัวไปในทิศทางเดียวกัน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ TFM ในระยะต่อไป เพราะเป้าหมายการเติบโตไปสู่รายได้ 10,000 ล้านบาทในปี 2573 จะเกิดขึ้นพร้อมกับความพยายามรักษาความสามารถในการทำกำไร และต้องใช้เงินลงทุนเพื่อขยายกำลังการผลิตในต่างประเทศ สำหรับปี 2569 บริษัทปรับเป้าหมายยอดขายเติบโตเหลือ 5–7% และคาดอัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 17–19% จากแรงกดดันด้านต้นทุนปลาป่น ขณะที่ยังคงเป้าหมายรายได้ 10,000 ล้านบาทภายในปี 2573 ภาพนี้ทำให้เห็นว่า “ความยั่งยืน” สำหรับธุรกิจอาหารสัตว์น้ำไม่ได้เป็นโจทย์ที่แยกออกจากผลประกอบการอีกต่อไป การลดการใช้ทรัพยากร การเลือกวัตถุดิบที่มีแหล่งที่มาชัดเจน การพัฒนาโปรตีนทางเลือก การลดต้นทุนของเกษตรกร และการขยายตลาดที่ต้องการมาตรฐานสูง ล้วนเชื่อมโยงกันเป็นเรื่องเดียว สำหรับ TFM ความท้าทายต่อจากนี้จึงไม่ได้อยู่เพียงการรับมือกับราคาปลาป่นที่ผันผวน หรือการหาแหล่งโปรตีนใหม่มาทดแทน แต่คือการทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตในตลาดที่ต้องการทั้ง “ต้นทุนที่แข่งขันได้” และ “ความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้” ไปพร้อมกัน เพราะหากโปรตีนคือหัวใจของอาหารสัตว์น้ำ ความมั่นคงของโปรตีนก็อาจกลายเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมในระยะยาว --- ## ก้าวข้ามวิธีเดิมๆ เมื่อแบรนด์เลือกใช้ศักยภาพที่มีอยู่ ช่วยกู้วิกฤตน้ำท่วมกรุงเทพฯ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8105 - เผยแพร่: 2026-09-30T06:23:48.643Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom ก้าวข้ามวิธีเดิมๆ เมื่อแบรนด์เลือกใช้ศักยภาพที่มีอยู่ ช่วยกู้วิกฤตน้ำท่วมกรุงเทพฯ ฝนหนักและน้ำท่วมฉับพลันระหว่างวันที่ 25–27 กันยายน 2569 ทำให้หลายพื้นที่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลมีระดับน้ำสูง บางพื้นที่น้ำสูงเกินหนึ่งเมตรในบางจุด ผู้ป่วย เด็ก และผู้สูงอายุเดินทางออกไม่ได้ โทรศัพท์มือถือที่เป็นช่องทางเดียวที่เหลือ เริ่มจับสัญญาณไม่ติด และทิ้งโจทย์ที่ตอบยากกว่าการบริจาคไว้ให้ภาคธุรกิจ สิ่งที่ตามมามีรูปแบบร่วมกันชัดเจน แทบไม่มีแบรนด์ไหนตั้งโต๊ะแจกของแล้วถ่ายรูปผู้บริหาร แต่เลือกหยิบสิ่งที่ตัวเองมีอยู่แล้ว ทั้งเครือข่ายศูนย์บริการ เสาสัญญาณ และอาคารจอดรถ มาเปิดใช้เพื่อบรรเทาความเดือดร้อน ของที่มีอยู่แล้ว กับกลไกการซ่อมแซมเชิงโครงสร้าง ค่ายรถยนต์ทั้งญี่ปุ่น จีน เยอรมัน และอเมริกัน ทยอยออกมาตรการช่วยลูกค้ารถน้ำท่วมในช่วงเวลาไล่เลี่ยกัน โดยให้ส่วนลดค่าแรงและค่าอะไหล่ระหว่าง 30–50% พร้อมบริการตรวจเช็กสภาพรถฟรี โตโยต้าและเลกซัสให้ส่วนลด 30% สำหรับอะไหล่และเคมีภัณฑ์งานซ่อมทั่วไป และ 30% สำหรับค่าอะไหล่งานซ่อมตัวถังและสี ถึง 31 ธันวาคม 2569 พร้อมลดอะไหล่กลุ่มพรมปูพื้นและพรมซับเสียง 50% เฉพาะหมายเลขอะไหล่ที่ร่วมรายการ โดยไม่รวมรายการบำรุงรักษาตามปกติอย่างการเช็กระยะ เปลี่ยนน้ำมันเครื่อง แบตเตอรี่ไฮบริด และแบตเตอรี่ 12 โวลต์ อีซูซุให้ส่วนลดค่าแรงและค่าอะไหล่ 30% พร้อมตรวจเช็กสภาพรถฟรี ขณะที่ GWM ให้ 30% ทั้งค่าแรงและค่าอะไหล่ ระหว่าง 28 กันยายน ถึง 31 ธันวาคม 2569 โดยตัดแบตเตอรี่ ยางรถยนต์ มอเตอร์ขับเคลื่อน ชุดควบคุมมอเตอร์ และอุปกรณ์ตกแต่งออกจากสิทธิ์ ฝั่งรถไฟฟ้า ZEEKR Thailand   ประกาศส่วนลดค่าแรงและค่าอะไหล่ 40% สำหรับรถทุกรุ่น ซึ่งสะท้อนการสร้างความเชื่อมั่นด้านบริการหลังการขายในตลาดไทย CHERY GROUP ช่วยลูกค้าที่รถยนต์ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมสามารถเข้ารับบริการตรวจเช็กสภาพรถยนต์ฟรี และส่วนลดค่าอะไหล่และค่าแรง 30% เงื่อนไขเหล่านี้เป็นสิ่งสะท้อนความเป็นจริงทางธุรกิจ เพราะเกือบทุกแบรนด์มีข้อยกเว้นสำหรับชิ้นส่วนบางประเภท เช่น แบตเตอรี่และยาง การทำความเข้าใจขอบเขตความช่วยเหลือตั้งแต่ต้น จึงช่วยลดความคาดหวังที่คลาดเคลื่อนระหว่างผู้บริโภคและศูนย์บริการ ความช่วยเหลือในรูปแบบนี้สะท้อนกลไกการเยียวยาที่ตรงกับความเชี่ยวชาญหลัก การดึงรถกลับเข้าสู่ศูนย์บริการช่วยให้กระบวนการฟื้นฟูยานพาหนะดำเนินไปได้บนมาตรฐานทางเทคนิค ขณะที่ต้นทุนส่วนเพิ่มของระบบที่รองรับอยู่แล้วช่วยให้มาตรการเหล่านี้สามารถขับเคลื่อนต่อเนื่องได้ยาวนานหลายเดือน สัญญาณสื่อสารคือสาธารณูปโภคฉุกเฉิน ในชุมชนที่น้ำสูงและยังมีคนติดค้าง สัญญาณโทรศัพท์คือเส้นทางเดียวที่เชื่อมคนติดอยู่กับหน่วยกู้ภัย ทรู คอร์ปอเรชั่น ร่วมกับสำนักงาน กสทช. นำรถสถานีฐานเคลื่อนที่เร็ว หรือ Cell-On-Wheel (COW) เข้าติดตั้งที่เคหะร่มเกล้า เพื่อเสริมสัญญาณให้ทั้งประชาชนและการประสานงานของเจ้าหน้าที่ในพื้นที่ พร้อมยืนยันว่าเป็นส่วนหนึ่งของมาตรการฉุกเฉินดูแลโครงข่ายตลอด 24 ชั่วโมง ฝั่ง AIS เลือกยกระดับการเฝ้าระวังโครงข่ายทั่วประเทศตลอด 24 ชั่วโมง ติดตามทั้งสถานะโครงข่าย สภาพอากาศ ระดับน้ำ และระบบไฟฟ้า พร้อมนำเทคโนโลยี AI เข้ามาช่วยประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยงเพื่อเตรียมรับมือพื้นที่ที่อาจได้รับผลกระทบ ควบคู่กับการเสริมพลังงานสำรองที่จุดสำคัญ และส่งน้ำดื่ม 1,000 โหล หรือ 12,000 ขวด ผ่านกระทรวงกลาโหมและกองทัพอากาศ ความช่วยเหลือด้านโครงข่ายลักษณะนี้ไม่มีผลตอบแทนเชิงรายได้ในทันที แต่เป็นบทบาทสำคัญของโครงสร้างพื้นฐานโทรคมนาคมที่ต้องทำหน้าที่ในยามวิกฤต พื้นที่จอดรถและการบริหารจัดการเฉพาะหน้า มาตรการบรรเทาความเสียหายด้านพื้นที่จอดรถ มาจากการประสานความร่วมมือและนโยบายของหน่วยงานรัฐเป็นหลัก การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย (รฟม.) ประกาศเปิดอาคารจอดแล้วจร 9 แห่งตามแนวรถไฟฟ้า ให้ประชาชนนำรถยนต์และรถจักรยานยนต์เข้าจอดฟรี เพื่อบรรเทาความเสียหายต่อทรัพย์สิน ขณะที่ภาคเอกชนอย่างศูนย์การค้าหลายแห่ง รวมถึงแสนสิริและพลัส พร็อพเพอร์ตี้ ได้เปิดวอร์รูมบริหารจัดการเชิงรุก พร้อมเปิดคอลเซ็นเตอร์ตลอด 24 ชั่วโมง เพื่อสนับสนุนการระบายน้ำและดูแลลูกบ้านในโครงการที่ได้รับผลกระทบ การแยกแยะระหว่างมาตรการของภาครัฐและการสนับสนุนจากภาคเอกชนให้ชัดเจน ช่วยให้การสื่อสารข้อมูลมีความแม่นยำและสะท้อนภาพที่เกิดขึ้นจริง ในขณะที่ Lotus’s Go Fresh เติมสต๊อกต่อเนื่อง ให้ชุมชนเข้าถึงอาหารสดและของจำเป็นใกล้บ้าน พร้อมทางเลือกสั่งซื้อผ่าน Lotus’s App ในพื้นที่ที่จัดส่งได้ช่วงน้ำท่วม ซ่อมแซมบ้านและเครื่องใช้ไฟฟ้าคือภาระใหญ่ ด้านบริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จำกัด ออกมาตรการฟรีค่าแรงสำหรับตรวจเช็กและซ่อมเครื่อง พร้อมส่วนลดอะไหล่สูงสุด 30% พร้อมร่วมกระทรวงกลาโหมและกทม. ให้บริการเครื่องใช้ไฟฟ้าแก่ผู้ประสบภัยที่ศูนย์พักพิง  “โฮมโปร–เมกาโฮม” ส่งทีมช่างโฮมโปร ช่วยฟื้นฟูบ้านหลังน้ำท่วม เปิด “สำรวจบ้าน–ซ่อมเครื่องใช้ไฟฟ้าฟรี” 2–4 ต.ค. 69  สถาบันการเงินกับการเยียวยาภาระหนี้และสินเชื่อฟื้นฟู สถาบันการเงินหลากหลายแห่งได้เร่งออกมาตรการช่วยเหลือลูกค้ารายย่อย ผู้ประกอบการเอสเอ็มอี และลูกค้าธุรกิจ เพื่อบรรเทาภาระทางการเงินและเติมสภาพคล่องในการฟื้นฟู ธนาคารทีทีบี: ออกมาตรการ “ตั้งหลัก” ครอบคลุมถึงวันที่ 31 ธันวาคม 2569 ลูกค้าสินเชื่อบ้านพักชำระเงินต้นนาน 3 เดือน (จ่ายเฉพาะดอกเบี้ย) หรือขอวงเงินกู้เพิ่มซ่อมแซมบ้าน ดอกเบี้ย 0% นาน 2 เดือนแรก ส่วนสินเชื่อรถยนต์และรถแลกเงินพักค่างวดสูงสุด 3 เดือน ลูกค้าธุรกิจและเอสเอ็มอียืดชำระเงินต้นสินเชื่อระยะยาวและหมุนเวียนสูงสุด 6 เดือน พร้อมปรับลดค่างวดเช่าซื้อธุรกิจสูงสุด 70% เป็นเวลา 6 เดือน ธนาคารออมสิน: ออกมาตรการพักชำระเงินต้นและยกดอกเบี้ยให้ 3 เดือนเต็มสำหรับลูกหนี้ทุกกลุ่มในพื้นที่ภัยพิบัติ พร้อมจัดสินเชื่อเงื่อนไขพิเศษ เช่น สินเชื่อฉุกเฉินวงเงินสูงสุด 20,000 บาท และสินเชื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยวงเงินสูงสุด 50,000 บาท ดอกเบี้ย 0% ใน 3 เดือนแรก นอกจากนี้ยังมีสินเชื่อฟื้นฟูรายย่อยสูงสุด 300,000 บาท สินเชื่อซ่อมแซมบ้านสูงสุด 1 ล้านบาท และสินเชื่อเอสเอ็มอีประสบภัยสูงสุด 5 ล้านบาท ธนาคารกสิกรไทย: ครอบคลุมพื้นที่ 50 เขตกรุงเทพฯ และพื้นที่ประกาศ ลูกค้าสินเชื่อบ้านพักชำระเงินต้นสูงสุด 3 เดือน พร้อมกู้เพิ่มซ่อมบ้านดอกเบี้ย 0% นาน 3 เดือน ฟรีค่าประเมิน บัตรเครดิตและสินเชื่อเงินด่วนพักชำระเงินต้นสูงสุด 3 เดือน เช่าซื้อรถยนต์ลดยอดผ่อนสูงสุด 50% นาน 6 เดือน และลูกค้าธุรกิจพักชำระเงินต้นวงเงินเดิมสูงสุด 3 เดือน (ยื่นได้ถึง 31 ธ.ค. 2569) ธนาคารกรุงไทย: ออกมาตรการช่วยลดดอกเบี้ย ลดค่างวด และเสริมสภาพคล่องทั้งลูกค้ารายย่อยและเอสเอ็มอ50 ให้ยื่นความประสงค์ภายใน 3 เดือนนับจากวันเกิดเหตุ (ถึง 31 ธ.ค. 2569) ธนาคารกรุงเทพ: ผ่อนปรนเงื่อนไขชำระหนี้ธุรกิจ เช่น ลดยอดผ่อน ขยายเวลา หรือปลอดเงินต้นสูงสุด 12 เดือน พร้อมสนับสนุนสินเชื่อธุรกิจรายใหญ่และ SME รวมถึงจัดสินเชื่อบัวหลวงพูนผลสำหรับรายย่อย ดอกเบี้ยพิเศษ MRR-2% (4.50%) นานสูงสุด 5 ปี ฟรีค่าสำรวจและประเมินหลักประกัน ธอส. (ธนาคารอาคารสงเคราะห์): ออก 7 มาตรการช่วยเหลือ ทั้งพักชำระหนี้พร้อมดอกเบี้ย 0% นาน 3–6 เดือนตามระดับความเสียหาย สินเชื่อซ่อมแซมบ้านวงเงินสูงสุด 300,000 บาท (ดอกเบี้ยปีแรกๆ เริ่มต้น 1%) สินเชื่อกู้เพิ่มสูงสุด 2 ล้านบาท (ดอกเบี้ย 0% นาน 3 เดือนแรก) รวมถึงมาตรการประนอมหนี้และ Fast Track สำหรับสินไหมประกันภัยอัคคีภัยที่คุ้มครองภัยธรรมชาติ มาตรการจากภาคธนาคารเหล่านี้สะท้อนการปรับตัวเชิงรุก เพื่อช่วยประคับประคองให้ทั้งครัวเรือนและธุรกิจสามารถผ่านพ้นช่วงเวลาที่ยากลำบากไปได้ สถานการณ์อุทกภัยครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงบททดสอบเฉพาะหน้า แต่กำลังเปลี่ยนบรรทัดฐานการทำงานของภาคธุรกิจในมิติต่างๆ: ความคล่องตัวในการตอบสนอง: การที่หลายองค์กรสามารถขับเคลื่อนมาตรการช่วยเหลือได้ภายในกรอบเวลาสั้น สะท้อนถึงความยืดหยุ่นของโครงสร้างภายในที่พร้อมเปลี่ยนทรัพยากรที่มีอยู่ให้กลายเป็นกลไกบรรเทาทุกข์ ความโปร่งใสในเงื่อนไขความช่วยเหลือ: การสื่อสารขอบเขตและข้อจำกัดอย่างตรงไปตรงมา กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยลดช่องว่างความเข้าใจระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภคที่กำลังเผชิญภาวะกดดัน สมดุลระหว่างความช่วยเหลือกับการสื่อสาร: การให้น้ำหนักกับการแก้ปัญหาจริงมากกว่าการสร้างภาพลักษณ์ ช่วยให้การสนับสนุนจากภาคส่วนต่างๆ ได้รับการตอบรับที่สะท้อนความจริงใจในสายตาของสังคม เมื่อวิกฤตผ่านพ้นไป สิ่งที่หลงเหลืออยู่ไม่ใช่แค่ตัวเลขความเสียหายหรือมาตรการเยียวยาชั่วคราว แต่คือความทรงจำของผู้บริโภคต่อการปฏิบัติจริงของแต่ละแบรนด์ ซึ่งกลายเป็นรากฐานสำคัญของความเชื่อมั่นระยะยาวที่งบประมาณทางการตลาดทั่วไปไม่สามารถซื้อได้ --- ## น้ำท่วมกรุงเทพฯ สะท้อนโจทย์ ‘ความมั่นคงทางอาหาร’ “เอกา โกลบอล” ชี้ Longevity Packaging เสริมความยืดหยุ่นระบบอาหารไทย - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8104 - เผยแพร่: 2026-09-29T06:32:00.136Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เอกา โกลบอล จำกัด, น้ำท่วม น้ำท่วมกรุงเทพฯ สะท้อนโจทย์ ‘ความมั่นคงทางอาหาร’ “เอกา โกลบอล” ชี้ Longevity Packaging เสริมความยืดหยุ่นระบบอาหารไทย น้ำท่วมกรุงเทพฯ สะท้อนโจทย์ ‘ความมั่นคงทางอาหาร’ “เอกา โกลบอล” ชี้ Longevity Packaging เสริมความยืดหยุ่นระบบอาหารไทย รับมือวิกฤติ – ลดข้อจำกัดด้านโลจิสติกส์ เอกา โกลบอล ชี้สถานการณ์อุทกภัยสะท้อนความสำคัญของ “Food Supply Chain Resilience” เมื่อการขนส่งและการเข้าถึงอาหารได้รับผลกระทบ พร้อมเสนอ Longevity Packaging เป็นหนึ่งในโซลูชันที่ช่วยให้ผู้ผลิตเตรียมอาหารสำรอง ยืดอายุการจัดเก็บ และลดการพึ่งพา Cold Chain ในผลิตภัณฑ์อาหารบางประเภท สถานการณ์ฝนตกหนักและน้ำท่วมในกรุงเทพมหานครช่วงปลายเดือนกันยายน 2569 กำลังสะท้อนให้เห็นถึงความเปราะบางของระบบโลจิสติกส์และการดำเนินชีวิตในเมือง โดยสถานการณ์ล่าสุดยังมีหลายพื้นที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมขัง ขณะที่หน่วยงานภาครัฐและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเร่งเตรียมความพร้อมด้านอาหาร น้ำดื่ม ระบบสาธารณสุข และสิ่งจำเป็นสำหรับประชาชนในพื้นที่เสี่ยง โดยกระทรวงสาธารณสุขได้กำชับให้พื้นที่ประสบภัยเตรียมอาหาร น้ำดื่ม และทรัพยากรจำเป็นสำหรับศูนย์พักพิง พร้อมให้สถานพยาบาลสำรองทรัพยากรที่จำเป็นไม่น้อยกว่า 72 ชั่วโมง สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ประเด็น “Food Supply Chain Resilience” หรือความยืดหยุ่นของระบบห่วงโซ่อาหาร กลับมามีความสำคัญมากขึ้น เพราะเมื่อเกิดภัยพิบัติ หรือ เหตุการณ์ที่ทำให้การเดินทางและการขนส่งหยุดชะงัก ความสามารถในการจัดเก็บและกระจายอาหารอย่างต่อเนื่องถือเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญในการรักษาความต่อเนื่องของระบบอาหาร นายชัยวัฒน์ นันทิรุจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอกา โกลบอล จำกัด (EKA GLOBAL) ผู้นำนวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ยืดอายุอาหาร (Longevity Packaging) เปิดเผยว่า ภัยพิบัติเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแน่นอน และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้เห็นชัดเจนว่า “บรรจุภัณฑ์อาหาร” มีบทบาทมากกว่าการทำหน้าที่บรรจุ หรือ ปกป้องสินค้า แต่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบระบบอาหารที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น “เมื่อเกิดวิกฤติ สิ่งที่สำคัญไม่ใช่เพียงการมีอาหารเพียงพอ แต่ต้องสามารถเก็บรักษา ขนส่ง และกระจายอาหารไปยังผู้บริโภคได้อย่างต่อเนื่องด้วย บรรจุภัณฑ์จึงมีบทบาทมากขึ้นในระบบอาหาร เพราะหากเราสามารถยืดอายุอาหารและลดข้อจำกัดด้านการควบคุมอุณหภูมิได้ ก็จะเพิ่มทางเลือกในการบริหารจัดการอาหารในช่วงเวลาที่ระบบโลจิสติกส์เผชิญข้อจำกัดได้” นายชัยวัฒน์ กล่าว แนวคิด Longevity Packaging จึงไม่ได้ตอบโจทย์เฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ หรือ การลด Food Waste เท่านั้น แต่ยังสามารถเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นให้กับ Food Supply Chain โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat) ที่ต้องการอายุการจัดเก็บที่ยาวนานและมีประสิทธิภาพในการขนส่ง สำหรับ “เอกา โกลบอล” เป็นบริษัทพัฒนานวัตกรรมบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารที่ช่วยยืดอายุการจัดเก็บ โดยเฉพาะบรรจุภัณฑ์สำหรับ Ready Meals ที่สามารถรองรับกระบวนการ Retort และมีคุณสมบัติด้านความทนทานต่อความร้อน พร้อมยืดอายุการจัดเก็บอาหาร และรักษาคุณภาพอาหารและผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมตามกระบวนการผลิตและสูตรอาหาร โดยไม่จำเป็นต้องแช่เย็น หรือแช่แข็ง ได้นานสูงสุด 2 ปี ซึ่งช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นด้านการจัดเก็บและโลจิสติกส์ จาก “Packaging” สู่ส่วนหนึ่งของ Food Supply Chain นายชัยวัฒน์ กล่าวเพิ่มเติมว่า ในอดีตผู้บริโภคและผู้ประกอบการอาจมองบรรจุภัณฑ์ในมิติของความสวยงาม ความสะดวก และการปกป้องสินค้าเป็นหลัก แต่ทิศทางของอุตสาหกรรมอาหารกำลังเปลี่ยนไป โดย Packaging ต้องเข้ามามีบทบาทตั้งแต่การผลิต การเก็บรักษา การขนส่ง ไปจนถึงการบริโภค “ในภาวะปกติ เราอาจไม่ได้มองเห็นคุณค่าของอาหารที่สามารถเก็บรักษาได้นาน เพราะ Supply Chain ยังทำงานได้ตามปกติ แต่เมื่อเกิดวิกฤติ เราจะเห็นทันทีว่าอาหารที่มีอายุการจัดเก็บเหมาะสมและไม่ต้องพึ่งพา Cold Chain ในบางรูปแบบ สามารถสร้างความยืดหยุ่นให้กับระบบได้มากขึ้น” นายชัยวัฒน์ กล่าว ทั้งนี้ แนวคิดดังกล่าวสอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาของ “เอกา โกลบอล” ที่มุ่งพัฒนาบรรจุภัณฑ์ให้ตอบโจทย์ทั้งประสิทธิภาพการถนอมอาหาร ความปลอดภัย ความสะดวกในการขนส่ง และความยั่งยืน โดยบริษัทให้ความสำคัญกับการพัฒนา Longevity Packaging ควบคู่กับ Green Packaging และ Circular Economy เตรียม “อาหารสำรอง” ก่อนเกิดวิกฤติ นายชัยวัฒน์ ให้มุมมองว่า บทเรียนจากสถานการณ์ภัยพิบัติไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะเหตุการณ์น้ำท่วม แต่สามารถนำไปสู่การออกแบบระบบอาหารที่พร้อมรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาดคิดในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นภัยธรรมชาติ ภาวะอากาศสุดขั้ว หรือ การหยุดชะงักของระบบขนส่ง การมีอาหารที่สามารถจัดเก็บได้ยาวนานและพร้อมกระจายไปยังพื้นที่ต่าง ๆ จะช่วยเพิ่มทางเลือกให้กับทั้งภาคธุรกิจ ภาครัฐ และองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการภาวะฉุกเฉิน โดยเฉพาะอาหารพร้อมรับประทาน อาหารสำหรับศูนย์พักพิง และอาหารสำรองที่สามารถเตรียมไว้ล่วงหน้า “เราเชื่อว่าเรื่อง Food Security ไม่ใช่เรื่องที่ควรคิดเมื่อเกิดภัยพิบัติแล้ว แต่ควรเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ Supply Chain ตั้งแต่วันนี้ และ Packaging เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ผู้ประกอบการสามารถวางแผนล่วงหน้าได้” นายชัยวัฒน์ กล่าว ทั้งนี้ “เอกา โกลบอล” ยังคงเดินหน้าพัฒนานวัตกรรม Longevity Packaging เพื่อสนับสนุนผู้ผลิตอาหารไทยในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บและกระจายสินค้า ตลอดจนยกระดับขีดความสามารถของอุตสาหกรรมอาหารไทยให้สามารถรับมือกับความผันผวนของ Supply Chain และการแข่งขันในตลาดโลกได้อย่างยั่งยืน --- ## มองอนาคตทูน่าไทย เมื่อ “บรรจุภัณฑ์” คือกุญแจฉีกหนีสินค้าขายปลีกแบบเดิม มุ่งสู่ตลาดพรีเมียมโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8103 - เผยแพร่: 2026-09-29T05:02:03.337Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: สุภนัฐ รัตนทิพ, บริษัท เต็ดตรา แพ้ค (ประเทศไทย) จำกัด, Tetra Pak, ปลาทูน่า, Tuna, อุตสาหกรรมทูน่า, บรรจุภัณฑ์, packaging มองอนาคตทูน่าไทย เมื่อ “บรรจุภัณฑ์” คือกุญแจฉีกหนีสินค้าขายปลีกแบบเดิม มุ่งสู่ตลาดพรีเมียมโลก ในยุคที่ผู้บริโภคหันมาใส่ใจสุขภาพและการเลือกรับประทานอาหารที่ให้โปรตีนคุณภาพดี “ทูน่า” ยังคงเป็นหนึ่งในตัวเลือกยอดนิยมมาอย่างยาวนาน ด้วยรสชาติที่รับประทานง่าย ไขมันต่ำ อุดมไปด้วยโปรตีนสูงและโอเมก้า 3 อีกทั้งยังตอบโจทย์มื้ออาหารที่หลากหลาย ตั้งแต่มื้อหลักที่ต้องการความอิ่มท้อง ไปจนถึงของว่างที่ต้องการความสะดวกรวดเร็ว ความนิยมดังกล่าวสะท้อนชัดผ่านตัวเลขในตลาดโลก ปัจจุบันทูน่าแบบเก็บรักษาได้ที่อุณหภูมิห้อง (shelf-stable tuna) มียอดจำหน่ายทั่วโลกมากกว่า 11,000 ล้านหน่วยต่อปี และคาดว่าจะเติบโตเฉลี่ย 2.2% ต่อปี ในช่วงปี 2568–2573 โดยผลิตภัณฑ์ขนาด 100–200 มิลลิลิตร ยังคงครองส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่า ตลาดทูน่ายังมีพื้นที่สำหรับการพัฒนาและสร้างโอกาสใหม่ ๆ อีกมาก โดยเฉพาะในกลุ่มผู้บริโภคยุคใหม่ที่มองหาอาหารซึ่งให้ทั้งคุณค่าทางโภชนาการ ความอิ่มท้อง และความสะดวกในชีวิตประจำวัน ศักยภาพแชมป์โลกของอุตสาหกรรมทูน่าไทย แม้ในช่วง 1–2 ปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมทูน่าทั่วโลกต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน ทั้งภาวะเศรษฐกิจที่กระทบต่อกำลังซื้อ ความผันผวนของต้นทุนวัตถุดิบ ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงด้านการค้าและห่วงโซ่อุปทาน แต่ด้วยความเชี่ยวชาญและฐานการผลิตที่แข็งแกร่ง ประเทศไทยยังคงรักษาตำแหน่งผู้นำการผลิตและส่งออกทูน่ากระป๋องอันดับหนึ่งของโลกไว้ได้อย่างมั่นคง ในปี 2567 ไทยผลิตทูน่ากระป๋องกว่า 630,000 ตัน โดยกว่า 90% เป็นการผลิตเพื่อส่งออก คิดเป็นมูลค่าราว 2.5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ครองสัดส่วนสูงถึง 29.7% ของปริมาณการส่งออกทั่วโลก ยิ่งไปกว่านั้น ข้อมูลจากองค์การอาหารและเกษตรแห่งสหประชาชาติ (FAO) ยืนยันว่า ไทยยังคงเป็นฐานการผลิตทูน่ากระป๋องที่ใหญ่ที่สุดในโลก ศักยภาพและกำลังการผลิตที่พร้อมมูลนี้ นำมาซึ่งโจทย์สำคัญสำหรับก้าวต่อไปว่า ประเทศไทยจะขยับจากการเน้น “ปริมาณการผลิต” ไปสู่ “การสร้างมูลค่าเพิ่ม” จากสิ่งที่มีอยู่ได้อย่างไร เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์ทูน่ามีความโดดเด่นจากสินค้าหมวดเดียวกันในตลาดที่ผู้บริโภคคุ้นเคยกับรูปแบบเดิมมานาน การมองหานวัตกรรมใหม่ ๆ ทั้งในตัวผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ จึงกลายเป็นโอกาสสำคัญในการสร้างความแตกต่างและเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าไทย จากต้นทุน สู่เครื่องมือสร้างมูลค่าให้ผลิตภัณฑ์ นอกจากหน้าที่ในการปกป้องและรักษาคุณภาพอาหารแล้ว “บรรจุภัณฑ์” ยังเปรียบเสมือนป้ายโฆษณาที่สื่อสารข้อมูลสินค้า และสร้างประสบการณ์ให้กับผู้บริโภคตั้งแต่การเลือกซื้อ การจัดเก็บ ไปจนถึงการเปิดรับประทาน เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคมีความซับซ้อนขึ้น บรรจุภัณฑ์จึงต้องทำหน้าที่มากกว่าเดิม ทั้งการสร้างความแตกต่าง ตอบโจทย์โอกาสการบริโภคที่หลากหลาย และช่วยให้แบรนด์นำเสนอสินค้าได้ตรงความต้องการของตลาด ทว่าเมื่อมองไปที่ชั้นวางสินค้าในปัจจุบัน ตลาดทูน่าส่วนใหญ่ยังคงคลุมด้วยบรรจุภัณฑ์รูปแบบดั้งเดิมที่มีหน้าตาคล้ายคลึงกัน ส่งผลให้ผู้บริโภคอาจมองไม่เห็นความโดดเด่นของสินค้าเท่าที่ควร ทั้งที่ผู้ผลิตแต่ละรายต่างพยายามนำเสนอจุดเด่นด้านชนิดปลา สูตรอาหาร หรือระดับราคาอย่างเต็มที่ สุภนัฐ รัตนทิพ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท เต็ดตรา แพ้ค (ประเทศไทย) จำกัด ได้ให้มุมมองต่อทิศทางบรรจุภัณฑ์ยุคใหม่ไว้ว่า “โจทย์ของอุตสาหกรรมทูน่าไทยในตลาดโลกอาจไม่ได้อยู่ที่การผลิตให้ได้มากขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่โดนใจ ได้ใจผู้บริโภค และสร้างมูลค่าได้มากขึ้น การมองบรรจุภัณฑ์ในมุมมองใหม่ไม่ได้หมายถึงการเข้ามาแทนที่รูปแบบเดิมทั้งหมด แต่เป็นการเปิดรับทางเลือกที่หลากหลาย เพื่อช่วยดึงจุดเด่นของผลิตภัณฑ์ให้ออกมาชัดเจน และเข้าถึงความต้องการของตลาดแต่ละกลุ่มได้อย่างเหมาะสม” ตัวอย่างการปรับตัวที่น่าสนใจ คือความร่วมมือระหว่าง เต็ดตรา แพ้ค และ Jealsa ผู้ผลิตอาหารทะเลชั้นนำจากสเปน ที่ร่วมกันเปิดตัวทูน่าพร้อมรับประทานในบรรจุภัณฑ์ “กล่องกระดาษ” เป็นครั้งแรกในประเทศสวีเดน ซึ่งช่วยเปลี่ยนภาพจำเดิม ๆ ของทูน่า พร้อมชี้ให้เห็นโอกาสของผู้ประกอบการในการหันกลับมาทบทวนบรรจุภัณฑ์ของตนเองเพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้า ความยั่งยืน: ปัจจัยขนานคู่การเติบโต นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่แตกต่างและความสะดวกในการรับประทาน ปัจจัยด้าน “ความยั่งยืน” กลายเป็นอีกหนึ่งสิ่งที่ผู้บริโภคยุคใหม่ให้ความสำคัญอย่างยิ่ง ทำให้บรรจุภัณฑ์ยุคนี้ต้องทำหน้าที่รักษาคุณภาพอาหารควบคู่ไปกับการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างชัดเจน ผู้ประกอบการไทยจึงต้องมองให้ครอบคลุมตลอดวงจรชีวิตบรรจุภัณฑ์ เพราะตั้งแต่การเลือกใช้วัสดุ กระบวนการผลิต การจัดเก็บ ขนส่ง ไปจนถึงขั้นตอนหลังจากผู้บริโภครับประทานหมดแล้ว ล้วนสร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมทั้งสิ้น การตั้งคำถามว่าบรรจุภัณฑ์ไม่ว่าจะเป็นกล่องกระดาษหรือกระป๋องโลหะถูกสร้างมาอย่างไร และจะถูกจัดการต่ออย่างไรหลังการใช้งาน จึงมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน บรรจุภัณฑ์กล่องกระดาษซึ่งใช้วัสดุหลักจากแหล่งทรัพยากรหมุนเวียนและนำเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลได้ จึงเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ช่วยส่งเสริมความยั่งยืนทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจำเป็นต้องพึ่งพาระบบรีไซเคิลที่เข้มแข็ง เพื่อให้วัสดุถูกนำกลับมาใช้ประโยชน์ได้จริง “ความยั่งยืนไม่ใช่โจทย์ที่ผู้ผลิตรายใดรายหนึ่งจะขับเคลื่อนได้เพียงลำพัง แต่ต้องอาศัยความร่วมมือตลอดห่วงโซ่คุณค่า สำหรับอุตสาหกรรมทูน่า การสร้างความแตกต่างกับการสร้างความยั่งยืนเป็นเรื่องที่ไม่ควรแยกออกจากกัน เพราะทั้งสองส่วนคือการสร้างคุณค่าร่วมกันให้แก่ผลิตภัณฑ์ในอนาคต” สุภนัฐ กล่าวเสริม ก้าวต่อไปของอุตสาหกรรมทูน่าไทย ด้วยความพร้อมด้านฐานการผลิต ความเชี่ยวชาญ ตลอดจนมาตรฐานคุณภาพและความปลอดภัย เป้าหมายต่อไปของอุตสาหกรรมทูน่าไทย คือการนำความได้เปรียบเหล่านี้มาสร้างโอกาสใหม่ โดยเฉพาะการขยับเข้าสู่ตลาดพรีเมียมด้วยการมอบทางเลือกที่แปลกใหม่และสอดรับกับความต้องการของตลาด การจะคว้าโอกาสนี้ไว้ได้ ต้องอาศัยการประสานพลังจากทุกภาคส่วน ทั้งผู้ผลิตอาหาร ผู้พัฒนาบรรจุภัณฑ์ ผู้ค้าปลีก และพันธมิตรด้านการขนส่ง เพื่อร่วมกันพัฒนา ทดลอง และต่อยอดความคิดสร้างสรรค์ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ออกสู่ตลาดได้จริง หากทุกฝ่ายร่วมกันนำความเชี่ยวชาญมาต่อยอดผ่านนวัตกรรม ทั้งในด้านตัวสินค้า บรรจุภัณฑ์ และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ไม่เพียงแต่จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของทูน่าไทยในตลาดโลกเท่านั้น แต่ยังเป็นการตอกย้ำบทบาทของประเทศไทยในฐานะ “ครัวของโลก” ให้แข็งแกร่งและยั่งยืนยิ่งขึ้นในระยะยาว --- ## วัดชีพจรท่องเที่ยวชลบุรีรับไฮซีซัน ยอดใช้จ่ายหมวดโรงแรม-ร้านอาหารพุ่งอันดับ 1 นอกกรุงเทพฯ รับมือปัจจัยท้าทายระยะสั้น - URL: https://gotomanager.com/life/8102 - เผยแพร่: 2026-09-29T03:45:20.862Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บัตรเครดิตเคทีซี, KTC, การท่องเที่ยว, ชลบุรี วัดชีพจรท่องเที่ยวชลบุรีรับไฮซีซัน ยอดใช้จ่ายหมวดโรงแรม-ร้านอาหารพุ่งอันดับ 1 นอกกรุงเทพฯ รับมือปัจจัยท้าทายระยะสั้น ภาคการท่องเที่ยวจังหวัดชลบุรีกำลังก้าวเข้าสู่ช่วงไฮซีซันปลายปีพร้อมโจทย์ความท้าทายรอบด้าน ทั้งการเร่งฟื้นฟูความเชื่อมั่นด้านการเดินทางหลังได้รับผลกระทบจากสถานการณ์น้ำท่วมขังช่วงวันที่ 26–27 กันยายนที่ผ่านมา ตลอดจนการบริหารจัดการต้นทุนพลังงานและค่าตั๋วโดยสารเครื่องบินที่ปรับตัวสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ข้อมูลสถิติการใช้จ่ายภาคบริการยังสะท้อนถึงพื้นฐานที่แข็งแกร่งของเศรษฐกิจในพื้นที่ ข้อมูลการใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตเคทีซี (KTC) ระหว่างเดือนมกราคมถึงกันยายน 2569 ระบุว่า ชลบุรีเป็นจังหวัดที่มียอดใช้จ่ายในหมวดโรงแรมและร้านอาหารสูงที่สุดเป็นอันดับ 1 ของประเทศหากไม่นับรวมกรุงเทพมหานคร โดยมีอัตราการเติบโตขึ้น 6% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน นางสาววริษฐา พัฒนรัชต์ ผู้บริหารสูงสุดฝ่ายการตลาดบัตรเครดิต เคทีซี เปิดเผยว่า ข้อมูลเชิงพฤติกรรมของผู้บริโภคชี้ให้เห็นว่า ชลบุรียังคงศักยภาพในการรองรับนักท่องเที่ยวได้หลากหลายกลุ่ม โดยการเดินทางในหนึ่งทริปเกิดการกระจายรายได้ไปยังหลายกิจกรรม ทั้งที่พัก ร้านอาหาร รวมถึงกลุ่มโรงแรมที่มีบริการด้านสุขภาพ หรือ Wellness ซึ่งกำลังได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง แม้มียอดใช้จ่ายเติบโต แต่ผู้ประกอบการในพื้นที่ยังคงต้องเฝ้าระวังปัจจัยระยะสั้น โดยเฉพาะผลกระทบจากสถานการณ์น้ำท่วมขังในช่วงปลายเดือนกันยายน ซึ่งส่งผลให้เกิดการยกเลิกห้องพักในพื้นที่พัทยาราว 10–20% นายธเนศ ศุภรสหัสรังสี นายกสมาคมสมาพันธ์ท่องเที่ยวชลบุรี ระบุว่า สิ่งสำคัญที่สุดในขณะนี้คือความเร็วในการแก้ไขปัญหาของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและการสื่อสารข้อมูลที่เป็นจริงอย่างชัดเจน โดยเฉพาะก่อนเข้าสู่เดือนตุลาคม ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการเดินทางจากนักท่องเที่ยวตลาดระยะไกล เช่น ยุโรปและรัสเซีย “หากการแก้ไขปัญหาหรือการสื่อสารล่าช้าจนยืดเยื้อ อาจส่งผลต่อการตัดสินใจเดินทางของนักท่องเที่ยวต่างชาติในช่วงฤดูกาลท่องเที่ยวหลัก” นายธเนศกล่าว นอกจากปัญหาเฉพาะหน้า นายกสมาคมสมาพันธ์ท่องเที่ยวชลบุรี ยังชี้ให้เห็นถึงโจทย์ระยะยาวด้านการบริหารจัดการต้นทุนของผู้ประกอบการ จากราคาแพ็กเกจท่องเที่ยวที่ได้รับผลกระทบจากราคาตั๋วเครื่องบินและพลังงาน ซึ่งกระทบต่อการเจรจาธุรกิจระหว่างบริษัททัวร์กับโรงแรม ขณะที่นักท่องเที่ยวในปัจจุบันให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและคุณภาพของการบริการเป็นหลัก สำหรับแนวนโยบายกระตุ้นการท่องเที่ยวของภาครัฐ อย่างโครงการ “ไทยเที่ยวไทยพลัส” ที่มีแนวคิดพิจารณาเลื่อนไปดำเนินโครงการในช่วงโลว์ซีซันปี 2570 นั้น ภาคเอกชนเห็นพ้องว่าการกำหนดช่วงเวลาควรสอดคล้องกับจังหวะที่ผู้ประกอบการต้องการแรงหนุนมากที่สุด พร้อมเสนอให้ภาครัฐพิจารณามาตรการช่วยเหลือกำหนดสัดส่วนต้นทุนการเดินทางควบคู่ไปกับค่าที่พัก เนื่องจากค่าโดยสารและพลังงานคิดเป็นสัดส่วนหลักของค่าใช้จ่ายในการท่องเที่ยวของคนไทย แม้ต้องเผชิญปัจจัยท้าทาย ชลบุรียังคงมีจุดแข็งด้านความได้เปรียบทางภูมิศาสตร์ที่ใกล้กรุงเทพฯ และมีความหลากหลายของสินค้าการท่องเที่ยว ตั้งแต่แหล่งท่องเที่ยวชายทะเล โรงแรมสำหรับครอบครัว ศูนย์การค้า ร้านอาหาร ไปจนถึงท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม โดยมีพื้นที่อย่างบางแสนและศรีราชาเข้ามาช่วยเสริมการรองรับกลุ่มนักท่องเที่ยวที่หลากหลายยิ่งขึ้น --- ## ธนาคารเร่งออกมาตรการช่วยน้ำท่วม พักหนี้–ลดค่างวด–เติมสินเชื่อฟื้นฟู - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8101 - เผยแพร่: 2026-09-28T04:01:24.263Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ทีทีบี, ธนาคารออมสิน, ธนาคารกสิกรไทย, ธนาคารกรุงไทย, ธนาคารอาคารสงเคราะห์, น้ำท่วม ธนาคารเร่งออกมาตรการช่วยน้ำท่วม พักหนี้–ลดค่างวด–เติมสินเชื่อฟื้นฟู จากสถานการณ์ฝนตกหนักและน้ำท่วมในหลายพื้นที่ รวมถึงกรุงเทพมหานครและปริมณฑล ส่งผลกระทบต่อการดำรงชีวิต การประกอบอาชีพ บ้านเรือน และสถานประกอบการ ธนาคารหลายแห่งจึงออกมาตรการช่วยเหลือลูกค้าที่ได้รับผลกระทบ ทั้งการพักชำระหนี้ ลดค่างวด ลดดอกเบี้ย และจัดสินเชื่อเพิ่มเติมสำหรับการซ่อมแซมบ้าน ฟื้นฟูอาชีพ และกิจการ มาตรการที่ประกาศออกมาในครั้งนี้ ครอบคลุมทั้งลูกค้ารายย่อย ลูกค้าสินเชื่อบ้าน ผู้ประกอบการเอสเอ็มอี และลูกค้าธุรกิจ โดยรายละเอียดและเงื่อนไขแตกต่างกันไปตามประเภทสินเชื่อและหลักเกณฑ์ของแต่ละธนาคาร ทีทีบี ออกมาตรการ “ตั้งหลัก” ช่วยลูกค้าผู้ประสบอุทกภัย ทีทีบีออกมาตรการ “ตั้งหลัก” เพื่อช่วยเหลือลูกค้าบุคคล ผู้ประกอบการธุรกิจ และเอสเอ็มอีที่ได้รับผลกระทบจากอุทกภัย โดยมุ่งช่วยบรรเทาภาระทางการเงิน เพิ่มสภาพคล่อง และสนับสนุนการฟื้นฟูชีวิตและธุรกิจ สำหรับลูกค้าสินเชื่อบ้าน สามารถพักชำระเงินต้นนาน 3 เดือน โดยชำระเฉพาะดอกเบี้ย หรือขอวงเงินกู้เพิ่มเพื่อซ่อมแซมบ้านผ่านสินเชื่อที่ธนาคารกำหนด โดยมีข้อเสนออัตราดอกเบี้ย 0% ในช่วง 2 เดือนแรกตามเงื่อนไขของมาตรการ ขณะที่สินเชื่อรถยนต์และรถแลกเงินสามารถพักชำระค่างวดได้นานสูงสุด 3 เดือน ส่วนลูกค้าสินเชื่อบุคคลและบัตรเครดิตสามารถพักชำระหนี้ได้นาน 3 รอบบัญชี โดยดอกเบี้ยยังคิดตามปกติ ขณะที่ลูกค้าธุรกิจและเอสเอ็มอี สินเชื่อระยะยาวสามารถพิจารณาชำระแบบปลอดเงินต้นได้นานสูงสุด 6 เดือน สินเชื่อหมุนเวียนสามารถพิจารณาขยายระยะเวลาชำระคืนเงินต้นสูงสุด 6 เดือน และสินเชื่อเช่าซื้อธุรกิจสามารถพิจารณาขยายระยะเวลาชำระคืนหรือปรับลดค่างวดลงสูงสุด 70% ของยอดผ่อนเดิม เป็นเวลา 6 เดือน ผู้ได้รับผลกระทบสามารถแจ้งความประสงค์เข้าร่วมมาตรการ “ตั้งหลัก” ได้จนถึงวันที่ 31 ธันวาคม 2569 โดยลูกค้าธุรกิจและเอสเอ็มอีสามารถติดต่อเจ้าหน้าที่บริหารความสัมพันธ์ลูกค้าธุรกิจหรือศูนย์บริการลูกค้าธุรกิจของทีทีบีได้โดยตรง ออมสินพักเงินต้น–ยกดอกเบี้ย 3 เดือน พร้อมสินเชื่อฟื้นฟู ธนาคารออมสินประกาศมาตรการช่วยเหลือผู้ประสบอุทกภัย โดยพักชำระเงินต้นและไม่คิดดอกเบี้ยเป็นเวลา 3 เดือน เพื่อช่วยลดภาระทางการเงิน โดยดอกเบี้ยที่เกิดขึ้นในช่วงพักหนี้ธนาคารระบุว่าจะยกให้ทั้งหมด ส่วนเงินต้นที่พักไว้ 3 งวดจะถูกรวมไปชำระในงวดสุดท้าย จากนั้นลูกหนี้จะกลับมาชำระเงินงวดตามเงื่อนไขสัญญาเดิม มาตรการดังกล่าวครอบคลุมลูกหนี้สินเชื่อทุกกลุ่ม ยกเว้นสินเชื่อบางประเภทตามเงื่อนไข โดยผู้มีภูมิลำเนา ที่อยู่อาศัย หรือสถานที่ประกอบอาชีพอยู่ในพื้นที่ภัยพิบัติตามประกาศของกรมป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย จะได้รับการทยอยแจ้งสิทธิ์ผ่าน SMS หรือจดหมายโดยตรง นอกจากมาตรการพักหนี้ ออมสินยังจัดชุดสินเชื่อเงื่อนไขพิเศษ โดยปลอดชำระเงินต้นและดอกเบี้ย 0% ใน 3 เดือนแรก สำหรับผู้ที่ต้องการเงินทุนในช่วงวิกฤต มีสินเชื่อฉุกเฉินสำหรับผู้ประสบภัยพิบัติ วงเงินสูงสุด 20,000 บาทต่อราย ไม่ต้องใช้หลักประกัน และผ่อนชำระได้สูงสุด 24 เดือน ส่วนสินเชื่อเพื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยพิบัติมีวงเงินสูงสุด 50,000 บาทต่อราย ผ่อนชำระได้สูงสุด 60 เดือน โดยทั้งสองสินเชื่อคิดดอกเบี้ย 0% ใน 3 เดือนแรก สำหรับการฟื้นฟู ออมสินมีสินเชื่อฟื้นฟูรายย่อยสำหรับผู้ประสบภัย วงเงินสูงสุด 300,000 บาทต่อราย เพื่อใช้ซ่อมแซมเครื่องมือทำกินหรือเป็นทุนหมุนเวียนกลับมาประกอบอาชีพ ขณะที่สินเชื่อฟื้นฟูบ้านสำหรับผู้ประสบภัยมีวงเงินสูงสุด 1 ล้านบาทต่อราย สำหรับผู้ที่บ้านได้รับความเสียหายและต้องการซ่อมแซม สำหรับผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่สถานประกอบการได้รับความเสียหายหรือจำเป็นต้องลงทุนในสิ่งป้องกันภัย ออมสินมีสินเชื่อเพื่อบรรเทาความเดือดร้อนเอสเอ็มอีที่ประสบภัยพิบัติ วงเงินสูงสุด 5 ล้านบาทต่อราย โดยผ่อนชำระได้สูงสุด 7 ปี และมีเงื่อนไขแตกต่างกันตามรูปแบบการค้ำประกัน กสิกรไทย พักเงินต้น–ลดค่างวด พร้อมสินเชื่อซ่อมบ้าน ธนาคารกสิกรไทยออกมาตรการช่วยเหลือลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากอุทกภัยในกรุงเทพฯ ทั้ง 50 เขต และพื้นที่ตามประกาศกระทรวงมหาดไทย สำหรับลูกค้าบุคคล สินเชื่อบ้านกสิกรไทยสามารถพักชำระเงินต้นและจ่ายเฉพาะดอกเบี้ยสูงสุด 3 เดือน พร้อมเปิดให้กู้เพิ่มเพื่อซ่อมแซมบ้าน โดยคิดดอกเบี้ย 0% เป็นเวลา 3 เดือน และฟรีค่าประเมินหลักประกัน นอกจากนี้ บัตรเครดิตกสิกรไทย สินเชื่อเงินด่วน Xpress Loan และบัตรเงินด่วน Xpress Cash สามารถพักชำระเงินต้นและจ่ายเฉพาะดอกเบี้ยสูงสุด 3 เดือน ขณะที่สินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์สามารถปรับลดยอดผ่อนชำระรายเดือนสูงสุด 50% เป็นเวลา 6 เดือน และขยายระยะเวลาผ่อน 3 เดือน สำหรับลูกค้าธุรกิจ กสิกรไทยให้ความช่วยเหลือผ่านการพักชำระเงินต้นและจ่ายเฉพาะดอกเบี้ยจากวงเงินสินเชื่อเดิมสูงสุด 3 เดือน โดยลูกค้าสามารถติดต่อขอความช่วยเหลือได้ถึงวันที่ 31 ธันวาคม 2569 กรุงไทย ลดภาระการเงิน พร้อมเสริมสภาพคล่อง ธนาคารกรุงไทยออกมาตรการช่วยเหลือลูกค้ารายย่อยและผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม โดยครอบคลุมการลดดอกเบี้ย ลดค่างวดชำระหนี้ และการเสริมสภาพคล่องสำหรับการดำรงชีพและซ่อมแซมทรัพย์สินที่ได้รับความเสียหาย ลูกค้าสามารถแจ้งความประสงค์เข้าร่วมมาตรการได้ตั้งแต่วันที่ 26 กันยายน ถึง 31 ธันวาคม 2569 และต้องยื่นความประสงค์ภายใน 3 เดือนนับตั้งแต่วันเกิดเหตุ โดยรายละเอียดอัตราดอกเบี้ยและเงื่อนไขสินเชื่อแตกต่างกันตามประเภทสินเชื่อและหลักเกณฑ์ของธนาคาร ธนาคารกรุงเทพ ผ่อนปรนเงื่อนไขการชำระหนี้พร้อมสนับสนุนสินเชื่อ ธนาคารกรุงเทพ ออกมาตรการต่างๆ ดังนี้ สำหรับลูกค้าสินเชื่อธุรกิจ มีการผ่อนปรนเงื่อนไขการชำระหนี้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของลูกหนี้ เช่น ลดยอดผ่อนชำระ ขยายเวลาการชำระหนี้ ปลอดการชำระเงินต้นเป็นการชั่วคราว ระยะเวลาไม่เกิน 12 เดือน รวมถึงสนับสนุนสินเชื่อธุรกิจรายใหญ่เพิ่มเติม เพื่อเสริมสภาพคล่องระยะสั้น ซ่อมแซมสถานประกอบกิจการและฟื้นฟูกิจการ และสนับสนุนสินเชื่อธุรกิจ SME ระยะเวลากู้สูงสุด 5 ปี สำหรับลูกค้าสินเชื่อรายย่อย ธนาคารได้จัดเตรียมมาตรการเพื่อผ่อนปรนเงื่อนไขการชำระหนี้สำหรับลูกค้าที่ได้รับผลกระทบ โดยจะพิจารณาให้ความช่วยเหลือตามระดับความรุนแรง นอกจากนี้ธนาคารได้จัดเตรียมสินเชื่อสำหรับลูกค้าที่จะขอกู้เพิ่มและลูกค้าใหม่ โดยสนับสนุนสินเชื่อเงินกู้บัวหลวงพูนผล ผ่อนได้นานสูงสุด 5 ปี อัตราดอกเบี้ยพิเศษ MRR-2% (4.50%) ต่อปี และฟรีค่าสำรวจและประเมินราคาหลักประกัน เพื่อนำเงินไปใช้ซ่อมแซมที่อยู่อาศัย ธอส. ออก 7 มาตรการ ช่วยลูกค้าบ้านเสียหายจากน้ำท่วม ธนาคารอาคารสงเคราะห์ หรือ ธอส. ออก 7 มาตรการช่วยเหลือและเยียวยาลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากฝนตกหนักและน้ำท่วม โดยเปิดให้ลูกค้ายื่นความประสงค์เข้าร่วมมาตรการได้ที่ ธอส. ทุกสาขาทั่วประเทศ มาตรการแรกสำหรับลูกค้าปัจจุบันที่หลักประกันได้รับผลกระทบจากสาธารณภัย สามารถพักชำระหนี้ 3 เดือน พร้อมลดอัตราดอกเบี้ยเงินกู้เหลือ 0% และไม่มีเงินงวดผ่อนชำระ หากหลักประกันได้รับความเสียหายรุนแรงจนไม่สามารถอยู่อาศัยได้ สามารถพักชำระหนี้ได้นาน 6 เดือน พร้อมอัตราดอกเบี้ย 0% และไม่มีเงินงวดผ่อนชำระในช่วงที่ได้รับความช่วยเหลือ สำหรับลูกค้าที่ต้องการกู้เพื่อซ่อมแซมที่อยู่อาศัย สามารถกู้ได้สูงสุด 300,000 บาทต่อราย โดยวงเงิน 100,000 บาทแรกคิดอัตราดอกเบี้ยคงที่ 3 ปีที่ 1% ต่อปี และวงเงิน 200,000 บาทถัดมาคิดอัตราดอกเบี้ย 1.99% ต่อปี ส่วนมาตรการที่ 2 เปิดให้ลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าใหม่กู้เพิ่มเพื่อซ่อมแซมหรือปลูกสร้างทดแทนหลังเดิม วงเงินสูงสุด 2 ล้านบาทต่อรายต่อหลักประกัน โดยเดือนที่ 1–3 คิดดอกเบี้ย 0% และปลอดชำระเงินงวด จากนั้นจึงเข้าสู่อัตราดอกเบี้ยตามช่วงเวลาที่กำหนด สำหรับลูกค้า NPL ธอส.มีมาตรการประนอมหนี้ทั้งกรณีหลักประกันได้รับความเสียหายและกรณีได้รับผลกระทบด้านรายได้ รวมถึงมาตรการสำหรับลูกค้าสถานะบัญชีปกติและ NPL ที่เสียชีวิตหรือทุพพลภาพถาวร โดยพิจารณาเป็นรายกรณี กรณีที่อยู่อาศัยได้รับความเสียหายทั้งหลังและไม่สามารถซ่อมแซมได้ ธอส.มีมาตรการปลอดหนี้ในส่วนของราคาอาคาร และให้ผ่อนชำระต่อเฉพาะส่วนของที่ดินคงเหลือ โดยพิจารณาเป็นรายกรณี นอกจากนี้ยังมีมาตรการพิจารณาสินไหมเร่งด่วน หรือ Fast Track สำหรับลูกค้าที่ทำกรมธรรม์ประกันอัคคีภัยที่อยู่อาศัยซึ่งคุ้มครองภัยธรรมชาติ ตามรายละเอียดและเงื่อนไขของกรมธรรม์ มาตรการของธนาคารครอบคลุมตั้งแต่การพักชำระเงินต้นและค่างวด การลดหรือพักดอกเบี้ย ไปจนถึงสินเชื่อสำหรับซ่อมแซมบ้าน ฟื้นฟูอาชีพ และช่วยเหลือผู้ประกอบการที่ได้รับผลกระทบ โดยแต่ละธนาคารกำหนดประเภทสินเชื่อ วงเงิน ระยะเวลา และเงื่อนไขการเข้าร่วมแตกต่างกัน ผู้ได้รับผลกระทบจึงควรตรวจสอบสิทธิ์และเงื่อนไขกับธนาคารแต่ละแห่งก่อนเข้าร่วมมาตรการ --- ## ท็อปส์ ยืนยันสินค้าจำเป็นเพียงพอ เร่งเติมสต็อกสินค้า–บริหารการจัดส่ง รองรับความต้องการอย่างต่อเนื่อง - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8100 - เผยแพร่: 2026-09-26T13:42:48.610Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 ท็อปส์ ยืนยันสินค้าจำเป็นเพียงพอ เร่งเติมสต็อกสินค้า–บริหารการจัดส่ง รองรับความต้องการอย่างต่อเนื่อง ท็อปส์ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เดินหน้าบริหารสถานการณ์น้ำท่วมในพื้นที่กรุงเทพอย่างใกล้ชิด พร้อมดำเนินมาตรการรับมือทั้งด้านความปลอดภัย การให้บริการ และการบริหารห่วงโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง โดยให้ความสำคัญสูงสุดกับความปลอดภัยของลูกค้า พนักงาน และผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย ควบคู่กับการดูแลให้สินค้าจำเป็นยังคงมีเพียงพอต่อความต้องการของประชาชน ปัจจุบันมีบางสาขาที่ได้รับผลกระทบและจำเป็นต้องปิดให้บริการชั่วคราว หรือปรับเวลาเปิด–ปิดตามสถานการณ์และเวลาการให้บริการของศูนย์การค้า ทั้งนี้ บริษัทฯ พร้อมเร่งกลับมาเปิดให้บริการตามปกติทันทีที่สถานการณ์ในแต่ละพื้นที่เอื้ออำนวย   สำหรับสาขาที่ปิดให้บริการชั่วคราว ประกอบด้วย ท็อปส์ 1 สาขา ได้แก่ สาขาแฟชั่นไอส์แลนด์ ท็อปส์ เดลี่ 6 สาขา ได้แก่ รัชดา 52, เฉลิมพระเกียรติ 30 แยก 14, ร่มเกล้า 27, นิลุบล ซอย 10, เคหะคลองจั่น และคลองตำหรุ และท็อปส์ แคร์ 3 สาขา ได้แก่ สุขาภิบาล 3, ลาดกระบัง และหัวหมาก โดยลูกค้าสามารถติดตามสถานการณ์และการเปิดให้บริการของแต่ละสาขาได้อย่างต่อเนื่องผ่าน Official Facebook Fanpage: Tops Thailand (ข้อมูลถึงวันที่ 26 กันยายน เวลา 18:40 น.)   ในด้านการบริหารสินค้า ท็อปส์ยืนยันว่า มีปริมาณสินค้าสำรองในคลังและศูนย์กระจายสินค้าอย่างเพียงพอ โดยเฉพาะสินค้าจำเป็นต่อการดำรงชีวิต อาทิ น้ำดื่ม อาหารแห้ง อาหารสำเร็จรูปพร้อมรับประทาน และของใช้ในชีวิตประจำวัน พร้อมบริหารสต็อกและเติมสินค้าเข้าสู่หน้าร้านอย่างต่อเนื่อง เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ ขณะเดียวกัน ระบบโลจิสติกส์และการขนส่งสินค้าของท็อปส์ยังคงดำเนินการตามปกติ พร้อม ‘เพิ่มรอบการจัดส่งสินค้าเป็นกรณีพิเศษ’ เพื่อเร่งเติมสินค้าหน้าร้าน โดยเฉพาะกลุ่มอาหารพร้อมรับประทานและน้ำดื่ม ทั้งนี้ สำหรับบางพื้นที่ที่มีระดับน้ำสูง การจราจรติดขัด หรือมีความเสี่ยงต่อการเดินทาง อาจส่งผลให้การจัดส่งล่าช้ากว่าปกติในบางช่วง โดยท็อปส์ยึดความปลอดภัยของพนักงานขนส่งและผู้ปฏิบัติงานเป็นสำคัญ พร้อมประเมินสถานการณ์และปรับแผนการจัดส่งให้เหมาะสมกับสภาพพื้นที่ ควบคู่กับการเร่งบริหารและกระจายสินค้าอย่างเต็มกำลัง เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าจำเป็นได้อย่างต่อเนื่อง   เพื่อรับมือกับสถานการณ์อย่างเป็นระบบ ท็อปส์ได้จัดตั้ง ศูนย์ปฏิบัติการกู้วิกฤตและติดตามสถานการณ์น้ำท่วม (War Room) ทำงานแบบเรียลไทม์ตลอด 24 ชั่วโมง ครอบคลุมทั้งการประเมินความปลอดภัยของลูกค้าและพนักงาน การติดตั้งคันกั้นน้ำและเตรียมระบบระบายน้ำในพื้นที่สาขา รวมถึงการบริหารห่วงโซ่อุปทานร่วมกับคู่ค้าและพันธมิตร เพื่อสำรองและกระจายสินค้าจำเป็นไปยังสาขาต่าง ๆ ให้เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า --- ## หอยลายคู่ซี้บะหมี่กึ่ง บทเรียนการตลาดจาก ปุ้มปุ้ย x GoodDay ใช้เสียงจากคอมเมนต์มาเปลี่ยนวิธีขาย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8094 - เผยแพร่: 2026-09-24T23:45:21.458Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท ผลิตภัณฑ์อาหารกว้างไพศาล จำกัด (มหาชน), ปุ้มปุ้ย, โค้ดดี้ อรรถพล โพธิ์หาญรัตนกุล, GoodDay Official, หอยลายคู่บะหมี่กึ่ง, กุลเกตุ โตทับเที่ยง หอยลายคู่ซี้บะหมี่กึ่ง บทเรียนการตลาดจาก ปุ้มปุ้ย x GoodDay ใช้เสียงจากคอมเมนต์มาเปลี่ยนวิธีขาย หอยลายคู่ซี้บะหมี่กึ่ง บทเรียนการตลาดจาก ปุ้มปุ้ย x GoodDay เมื่อแบรนด์อาหารทะเลกระป๋องอายุ 47 ปี ใช้เสียงจากคอมเมนต์มาเปลี่ยนวิธีขาย สำหรับแบรนด์ที่อยู่ในตลาดมานาน การรักษาความคุ้นเคยของผู้บริโภคอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เมื่อพฤติกรรมการกิน การเสพคอนเทนต์ และวิธีตัดสินใจซื้อเปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ กรณีของ “ปุ้มปุ้ย” แบรนด์อาหารทะเลกระป๋องในเครือบริษัท ผลิตภัณฑ์อาหารกว้างไพศาล จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจเข้าสู่ปีที่ 47 ในปี 2569 จึงน่าสนใจในอีกมุมหนึ่ง เพราะการปรับตัวของแบรนด์ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะจากการเปลี่ยนวิธีสื่อสาร แต่รวมถึงการเปิดพื้นที่ให้ Content Creator และเสียงของผู้บริโภคเข้ามามีบทบาทต่อการตัดสินใจทางการตลาด ความร่วมมือกับ “โค้ดดี้” อรรถพล โพธิ์หาญรัตนกุล CEO ของ GoodDay Official เป็นหนึ่งในกรณีที่สะท้อนแนวทางดังกล่าว จุดที่น่าสนใจไม่ได้อยู่เพียงการนำสินค้าไปปรากฏในคอนเทนต์ แต่คือการทำงานต่อเนื่องระหว่างแบรนด์กับครีเอเตอร์ และการนำปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นจากผู้ชมกลับมาใช้ปรับวิธีสื่อสารของแบรนด์ หนึ่งในตัวอย่างชัดเจนคือกรณี “หอยลายคู่ซี้บะหมี่กึ่ง” ซึ่งเริ่มต้นจากการสังเกตคอมเมนต์ของผู้บริโภค ก่อนจะกลายเป็นแนวทางการสื่อสารที่เฉพาะเจาะจงขึ้น และผู้บริหารปุ้มปุ้ยระบุว่ายอดขายเติบโตขึ้น 25% ในปีนั้น จากแบรนด์เก่า สู่โจทย์ใหม่ของผู้บริโภค กุลเกตุ โตทับเที่ยง Chief Operating Officer บริษัท ผลิตภัณฑ์อาหารกว้างไพศาล จำกัด (มหาชน) มองว่าโจทย์สำคัญของแบรนด์ที่อยู่ในตลาดมานานคือการปรับตัวให้ทันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป “แบรนด์เก่าที่อยู่มานาน สิ่งสำคัญที่สุดคือการปรับตัว เราจึงมองไปถึงเรื่องของแกนหลักคือ Consumer Centric ซึ่งต้องบอกว่าพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปเร็ว วันนี้เขามีความอยากที่จะลองทานของใหม่ ๆ อยากที่จะ explore อะไรใหม่ ๆ ตลอดเวลา รวมไปถึงการที่ Mix and Match เองด้วย” กุลเกตุ กล่าว แนวคิดดังกล่าวทำให้การสื่อสารของปุ้มปุ้ยขยับจากการนำเสนอสินค้าแบบเดิม ไปสู่การทำงานร่วมกับ Content Creator เพื่อให้ผลิตภัณฑ์เข้าไปอยู่ในบริบทการกินที่ผู้บริโภคคุ้นเคยมากขึ้น หนึ่งในครีเอเตอร์ที่แบรนด์เลือกทำงานด้วยคือโค้ดดี้และทีม GoodDay Official โดยรูปแบบงานไม่ได้จำกัดอยู่ที่การรีวิวสินค้า แต่มีทั้งการสอดแทรกผลิตภัณฑ์ในรายการ การนำสินค้าไปทำเมนู และการสร้างคอนเทนต์ที่เชื่อมโยงกับพฤติกรรมการกิน โจทย์ของปุ้มปุ้ยจึงไม่ได้มีเพียงการทำให้คน “เห็น” สินค้า แต่ต้องการให้ผู้บริโภคเห็นภาพว่าผลิตภัณฑ์อาหารทะเลกระป๋องสามารถเข้าไปอยู่ในมื้ออาหารของตัวเองได้อย่างไร เลือกครีเอเตอร์จาก Trust มากกว่าตัวเลข การทำงานกับครีเอเตอร์จำนวนมากมักเริ่มต้นด้วยคำถามเรื่องจำนวนผู้ติดตาม แต่สำหรับปุ้มปุ้ย เกณฑ์สำคัญอีกด้านคือความน่าเชื่อถือและความสอดคล้องระหว่างตัวตนของครีเอเตอร์กับแบรนด์ กุลเกตุอธิบายว่า “การเลือกครีเอเตอร์ที่แมตช์กับคาแรคเตอร์ของแบรนด์ อันนี้เป็นอีกเรื่องหนึ่ง สิ่งสำคัญที่สุดเลยคือ กินอร่อย และถ้าทำให้ผู้ชมผู้ดูอยากออกไปหาซื้อสินค้าทันที ถือว่าดีที่สุด ดีเยี่ยมเลย” ในขณะที่โค้ดดี้มองว่าความน่าเชื่อถือของครีเอเตอร์ไม่ได้เกิดจากจำนวนผู้ติดตามเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการทำคอนเทนต์บนพื้นฐานของสิ่งที่ตัวเองสนใจจริง “เราแค่ชอบกินเฉย ๆ ครับ ครีเอเตอร์มีหลายสาย สุดท้ายคือการที่เป็นครีเอเตอร์ที่เริ่มจากสิ่งที่ชอบจริง ๆ ตัวตนลึก ๆ ของตัวเองจริง ๆ มันเป็นสิ่งที่ดี” โค้ดดี้กล่าว สำหรับโค้ดดี้ ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งที่ต้องสะสมจากการทำงานแต่ละครั้ง เขาเปรียบเทียบกับการหยอดกระปุก ซึ่งต้องค่อย ๆ สะสมจากงานที่ทำออกมา “ผมว่าครีเอเตอร์หลาย ๆ คนบางทีตอนทำงานอยู่ ลืมเรื่องนี้ไป เหมือนกับว่าชีวิตของการทำงาน ครีเอเตอร์มันเหมือนการหยอดกระปุก...การทำงานครีเอเตอร์ที่ดีก็คือการทำงานที่มันเป็นงานน้ำดี เราพยายามทำน้ำดีอย่างต่อเนื่องครับ” มุมมองนี้ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับครีเอเตอร์ไม่ได้จบลงที่การว่าจ้างเพื่อผลิตคอนเทนต์หนึ่งชิ้น แต่เป็นการทำงานที่ทั้งสองฝ่ายต้องสื่อสารและปรับความเข้าใจกันอยู่ตลอด ปุ้มปุ้ยเปิดพื้นที่ให้โค้ดดี้ใช้วิธีเล่าเรื่องในแบบของตัวเอง ขณะที่โค้ดดี้ก็สามารถให้ความเห็นหรือปฏิเสธแนวทางที่มองว่าไม่เหมาะกับผู้ชมของตัวเอง “ตั้งใจทำงานแล้วก็เป็นกัลยาณมิตรกับแบรนด์ กับผู้บริโภค ถ้ามีอะไรที่ว่าดีก็บอกว่าดี อะไรที่ไม่ดีก็บอกว่าไม่ดี ปฏิเสธได้ บางครั้งถ้าทำแล้วมันพาไปผิดทาง ปฏิเสธได้ ไม่เป็นไร” โค้ดดี้กล่าว เมื่อคอมเมนต์ใต้คลิปกลายเป็นข้อมูลการตลาด กรณีที่สะท้อนวิธีทำงานระหว่างปุ้มปุ้ยกับ GoodDay ได้ชัดเจน คือแคมเปญ “หอยลายกินกับอะไรก็อร่อย” ในมุมของการสื่อสาร ข้อความดังกล่าวไม่ได้ผิด แต่มีความกว้างจนไม่ได้บอกผู้บริโภคอย่างชัดเจนว่า “แล้วจะกินกับอะไร” คำตอบส่วนหนึ่งกลับมาจากพื้นที่ที่แบรนด์อาจมองข้าม นั่นคือคอมเมนต์ใต้คอนเทนต์ ทีมงานปุ้มปุ้ยเข้าไปติดตามบทสนทนาของผู้บริโภค และพบว่าการรับประทานหอยลายคู่กับบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปถูกพูดถึงจริง จึงนำข้อมูลดังกล่าวกลับมาปรับวิธีสื่อสาร กุลเกตุเล่าว่า “จากคอมเมนต์ต่าง ๆ ที่เราไปพูดคุยด้วยเองเนี่ย ก็เห็นว่าจริง ๆ แล้ว การทานหอยลายคู่กับบะหมี่กึ่งเป็นสิ่งที่มาจากผู้บริโภคจริง ๆ เลยทำให้เราทวิสต์นิดหนึ่ง แล้วพูดให้ชัดขึ้น ก็คือบอกว่าแคมเปญเนี่ยเป็นหอยลายปุ้มปุ้ยคู่ซี้บะหมี่กึ่ง ซึ่งทำให้กลับมาเป็นยอดขายที่เติบโตขึ้นอยู่ 25% ในปีนั้น” จุดสำคัญของกรณีนี้จึงไม่ได้อยู่ที่คำว่า “หอยลายคู่บะหมี่กึ่ง” เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่กระบวนการที่แบรนด์นำบทสนทนาของผู้บริโภคมาช่วยกำหนดวิธีเล่าสินค้า จากข้อความกว้าง ๆ อย่าง “กินกับอะไรก็อร่อย” ถูกทำให้เห็นภาพมากขึ้นผ่านสถานการณ์ที่ผู้บริโภคคุ้นเคย นั่นคือการนำหอยลายมารับประทานคู่กับบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป อย่างไรก็ตาม กรณีนี้แสดงให้เห็นถึงบทบาทอีกด้านของครีเอเตอร์ นั่นคือการเป็นช่องทางที่ทำให้แบรนด์ได้เห็นว่าผู้บริโภคกำลังพูดถึงสินค้าอย่างไร จาก Year Plan สู่การตลาดที่ต้องพร้อมเปลี่ยน อีกโจทย์ที่น่าสนใจคือความเร็วในการปรับแผน แบรนด์ขนาดใหญ่ย่อมต้องมีการวางแผนการตลาดล่วงหน้า แต่สำหรับคอนเทนต์ดิจิทัล แผนที่วางไว้ตั้งแต่ต้นปีอาจไม่สามารถตอบสนองทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในอีกหลายเดือนข้างหน้าได้ โค้ดดี้มองว่าความยืดหยุ่นจึงเป็นส่วนสำคัญของการทำงานร่วมกัน “ผมว่าเรื่องสำคัญคือ บางทีเราไม่ต้อง stick to the plan มากครับ ทำการตลาดไม่ต้องบอกว่าฉันทำ Year plan ไปแล้ว ฉัน stick to the plan ฉันไม่เปลี่ยนเลย ไม่ได้ บางทีทำเดือน 2 เดือน มันก็เปลี่ยนละ ผมว่าเราต้องคุยกันฮะ ไม่ใช่แบรนด์บอกอย่างเดียว ครีเอเตอร์ก็ต้องถามกลับไป” ประเด็นนี้เห็นได้จากกรณีของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป เมื่อพฤติกรรมการกินหรือกระแสอาหารเปลี่ยนไป การวางสินค้าไว้ในบริบทที่ผู้บริโภคกำลังสนใจย่อมมีโอกาสสร้างความเชื่อมโยงได้มากกว่าการยึดติดกับข้อความเดิม บทบาทของครีเอเตอร์จึงไม่ได้อยู่แค่หน้ากล้อง แต่ยังรวมถึงการช่วยแบรนด์ตัดสินใจว่าอะไรควรเล่า อะไรควรตัดออก และประเด็นใดมีโอกาสทำให้ผู้ชมอยากลองสินค้าจริง สิ่งที่เปลี่ยนไปไม่ใช่แค่คอนเทนต์ แต่คือวิธีฟังผู้บริโภค กรณีของปุ้มปุ้ยกับ GoodDay อาจไม่ได้เป็นสูตรสำเร็จสำหรับทุกแบรนด์ เพราะความสำเร็จของการทำงานร่วมกับครีเอเตอร์ขึ้นอยู่กับทั้งตัวสินค้า ตัวตนของครีเอเตอร์ กลุ่มผู้ชม และบริบทของตลาด แต่สิ่งที่น่าสนใจในกรณีนี้คือวิธีคิดที่อยู่เบื้องหลังการทำงาน แบรนด์ไม่ได้เพียงนำสินค้าไปวางในคอนเทนต์ แต่พยายามทำความเข้าใจว่าผู้ชมพูดอะไรหลังจากเห็นคอนเทนต์นั้น ขณะที่ครีเอเตอร์เองก็ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ส่งสารของแบรนด์ แต่ต้องรักษาความน่าเชื่อถือของตัวเองกับผู้ชมไปพร้อมกัน สำหรับปุ้มปุ้ย การเดินทางเข้าสู่ปีที่ 47 จึงเป็นมากกว่าการรักษาแบรนด์อาหารทะเลกระป๋องที่ผู้บริโภครู้จักมานาน แต่เป็นโจทย์ว่าจะแปลงความคุ้นเคยเดิมให้เข้ากับวิธีการกินและการรับสื่อของผู้บริโภครุ่นใหม่ได้อย่างไร และกรณี “หอยลายคู่บะหมี่กึ่ง” ก็สะท้อนให้เห็นว่า บางครั้งคำตอบของโจทย์การตลาดอาจไม่ได้เริ่มจากห้องประชุมหรือแผนงานที่วางไว้ล่วงหน้า แต่อาจอยู่ในประโยคสั้น ๆ ของผู้บริโภคที่พิมพ์ไว้ใต้คลิป สิ่งที่สำคัญกว่าคือ แบรนด์ต้องพร้อมมองเห็นและนำเสียงนั้นกลับมาใช้ให้ทันเวลา --- ## เมื่อตลาดบ้าน ถดถอย ‘เสนา’ รื้อสมการผ่อน 30 ปี แปลงสต๊อกหมื่นล้านเป็นเครื่องมือปั๊มเงินสด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8096 - เผยแพร่: 2026-09-24T23:40:21.477Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน), SENA Group, ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์, ดร. เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์, LivNex, RentNex Invest เมื่อตลาดบ้าน ถดถอย ‘เสนา’ รื้อสมการผ่อน 30 ปี แปลงสต๊อกหมื่นล้านเป็นเครื่องมือปั๊มเงินสด ตลอด 45 ปีเต็มของ บมจ.เสนาดีเวลลอปเม้นท์ (SENA) พัฒนาการของบริษัทแทบไม่ต่างจากผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ไทยทั่วไป นั่นคือการเป็น ‘คนสร้างบ้านขาย’ ตุนที่ดิน สร้างโครงการแนวนอน บ้านเดี่ยว หรือคอนโดมิเนียม แล้วโอนกรรมสิทธิ์ให้ผู้ซื้อไปแบกภาระสัญญายาวนาน 30 ปีกับธนาคารพาณิชย์ แต่ในวันที่กติกาการปล่อยสินเชื่อที่อยู่อาศัยของแบงก์กุมคอขวดไว้อย่างแน่นหนา ยอดรีเจกต์เรตพุ่งสูงจนสินค้าขายได้แต่โอนไม่ได้ ตลาดคอนโดมิเนียมเพื่อการลงทุนที่เคยฟูฟ่องเริ่มโรยแรง สมการเดิมที่เคยสร้างรายได้หลักจึงเริ่มออกอาการสะดุด คำถามเชิงโครงสร้างที่ ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ SENA ตั้งขึ้นในช่วง 2-3 ปีมานี้ จึงไม่ใช่เรื่องของการสร้างบ้านให้สวยขึ้นหรือติดแผงโซลาร์เพิ่มขึ้น แต่คือคำถามที่ว่า “ทำไมผู้บริโภคต้องถูกบีบให้มีทางเลือกเดียว คือซื้อแล้วต้องอยู่เลย หรือซื้อแล้วกลายเป็นหนี้ก้อนใหญ่ทันที?” ข้อเท็จจริงหลังงบการเงินครึ่งแรกของปี 2569 สะท้อนความกดดันนี้อย่างแจ่มแจ้ง 1. รายได้พยุงตัว แต่กำไรสุทธิร่วง 40% ตัวเลข 6 เดือนแรกของปี 2569 SENA ทำรายได้จากการดำเนินงานหลัก 2,736 ล้านบาท เติบโตขึ้น 10% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ทว่ากำไรสุทธิกลับดิ่งลงเกือบ 40% จาก 301 ล้านบาท เหลือเพียง 180 ล้านบาท เมื่อชำแหละไส้ใน จะพบภาพการเปลี่ยนผ่านอย่างกะทันหัน ธุรกิจขายอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งเป็นเส้นเลือดใหญ่ มีรายได้ 1,750 ล้านบาท ลดลง 17% จากการโอนกรรมสิทธิ์ที่ชะลอตัวหนัก  ธุรกิจใหม่เข้ามาช่วยพยุง รายได้ค่าเช่าพุ่งขึ้นเป็น 148 ล้านบาท (+48%) รายได้บริการ 299 ล้านบาท (+70%) โซลาร์เซลล์ 40 ล้านบาท (+67%) และที่สะดุดตาที่สุดคือ ธุรกิจจำหน่ายรถยนต์ EV ที่โกยรายได้ไปถึง 499 ล้านบาท เพิ่มขึ้นถึง 454% พูดให้ชัด SENA กำลังตัดใจจากการพึ่งพายอดขายคอนโดแบบเดิม แล้วเร่งหาเครื่องมือใหม่เข้ามาเติมกระแสเงินสดทดแทน 2. สต๊อกค้างหมื่นล้าน กับโจทย์ “เปลี่ยนสินค้าขายยาก ให้เป็นเงินสด” ประเด็นที่น่าจับตาที่สุดในเชิงธุรกิจ ไม่ใช่เพียงยอดขายที่ทำได้ แต่คือ ความเร็วในการแปลงสต๊อกเป็นเงินสด ไตรมาส 2 ปี 2569 SENA โกยยอดขายรวมได้ถึง 10,512 ล้านบาท (แบ่งเป็นยอดขายอสังหาฯ 7,926 ล้านบาท และยอดเช่าออม LivNex 2,586 ล้านบาท) แต่รายได้ที่รับรู้จริงจากการดำเนินงานกลับทำได้เพียง 1,520 ล้านบาท สาเหตุหลักมาจากแบงก์ปฏิเสธสินเชื่อและกำลังซื้อฟื้นตัวช้ากว่าที่คาด สิ้นไตรมาส 2 SENA แบกสินค้าคงเหลือในมือสูงถึง 39,170 ล้านบาท ในจำนวนนี้เป็น สินค้าสร้างเสร็จพร้อมโอนทันที (Ready to Move) ถึง 11,394 ล้านบาท ขณะที่ Backlog รวมมีอยู่ 10,556 ล้านบาท การตุนคอนโดสร้างเสร็จไว้หมื่นกว่าล้านบาทโดยไม่มีคนโอน คือภาระต้นทุนดอกเบี้ยที่กัดกินกำไรทุกวัน SENA จึงไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากรื้อวิธีคิดจากการ “รอคนมาซื้อโอน” เปลี่ยนมาเป็นการบริหาร Inventory 3. วิศวกรรมการเงิน: จาก LivNex ถึง RentNex Invest โมเดล SENA HOMEWAYS ที่เสนาพยายามปลุกดัน จึงไม่ใช่เพียงแคมเปญการตลาด แต่คือ การออกแบบวิศวกรรมการเงินเพื่อระบายสต๊อก LivNex เช่าออมบ้าน รับมือกลุ่มลูกค้าที่อยากได้บ้านแต่กู้แบงก์ไม่ผ่าน ให้เข้ามาเช่าอยู่อาศัยและเก็บสะสมเครดิตผ่อน เพื่อสร้างประวัติทางการเงินก่อนยื่นกู้จริง ปัจจุบันมีลูกค้าทำสัญญาแล้ว 865 ยูนิต คิดเป็นมูลค่าราว 1,800 ล้านบาท ช่วยเปลี่ยนห้องว่างให้กลายเป็นกระแสเงินสดรายเดือนทยอยเข้าบริษัท RentNex Invest ซื้อพ่วงผู้เช่า เกมใหม่ในฝั่งการลงทุนแบบ Buy to Let ที่เสนอนำห้องเช่าเดิมในระบบ RentNex ที่มีผู้เช่าจริงอยู่แล้วกว่า 800 ยูนิต (อัตราการเช่าสูงเกิน 80%) มาขายพ่วงให้เหล่านักลงทุน จุดเด่นของ RentNex Invest คือการเปลี่ยนจากการให้คนซื้อไปลุ้นผลตอบแทนเอาเอง (Projected Yield) มาเป็นการโชว์ Visible Yield หรือกระแสเงินสดสุทธิให้เห็นก่อนซื้อ โดยตั้งเป้าให้ “ค่าเช่ามากกว่าค่าผ่อน” เช่น ค่าเช่ารับเข้า 8,000 บาท ค่างวดผ่อนแบงก์ 7,000 บาท นักลงทุนจะมี Positive Cash Flow ทันที 1,000 บาทต่อเดือน พร้อมการันตีค่าเช่า 3 ปี และมี SenX รับหน้าที่บริหารจัดการครบวงจร นี่คือการใช้ตรรกะ “ขายทรัพย์สินพร้อมรายได้” เพื่อจูงใจคนมีเงินออมที่มองหาผลตอบแทนชนะเงินฝาก แต่ไม่อยากรับความเสี่ยงเรื่องห้องว่าง 4. EV ยอดขายโตกระโดด แต่ Margin ยังบางเฉียบ อีกหนึ่งเครื่องยนต์ใหม่ที่ SENA ดันสุดตัวคือ ธุรกิจจำหน่ายรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ซึ่งกวาดรายได้ในครึ่งปีแรกไปเกือบ 500 ล้านบาท ทว่าในเชิง Business Insight ตัวเลขรายได้ที่เติบโตโต 455% นี้ไม่ได้หมายความว่าจะสร้างกำไรเป็นกอบเป็นกำ เพราะต้นทุนขายของธุรกิจ EV สูงถึง 468 ล้านบาท ทำให้ อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Margin) อยู่เพียงราว 6% เท่านั้น ธุรกิจ EV จึงทำหน้าที่เป็นเพียงตัวหมุนเงินสดความเร็วสูง และช่วยเพิ่มสเกลรายได้รวม แต่ยังไม่ใช่ออพชันที่จะมาสร้าง Margin ปังๆ ทดแทนธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ได้ในระยะสั้น 5. ภาพมายาของหนี้ที่ลดลง กับต้นทุนการเงินที่พุ่งสวนทาง เมื่อมองไปที่งบการเงินด้านหนี้สิน ณ 30 มิถุนายน 2569 SENA มีหนี้สินรวม 20,611 ล้านบาท ลดลงจากสิ้นปี 2568 ถึง 16% อัตราส่วน D/E ลดลงมาอยู่ที่ 1.3 เท่า อย่างไรก็ตาม ภาพหนี้ที่ดูลดลงอย่างรวดเร็วนี้ ส่วนหนึ่งเกิดจากการ ปรับโครงสร้างการลงทุนในกลุ่ม SENA Han-Q 7 บริษัท (ตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม 2569) เปลี่ยนสถานะจาก "บริวย่อย" ไปเป็น "บริษัทร่วมค้า" (Joint Venture) ผลทางบัญชีทำให้ SENA ไม่ต้องนำรายการสินทรัพย์และหนี้สินของกลุ่มนี้มารวมงบแบบเต็มจำนวนอีกต่อไป แต่ใช้วิธีรับรู้ตามส่วนได้เสียแทน ขณะเดียวกัน SENA ยังคงเผชิญกับ ต้นทุนทางการเงินที่สูงขึ้น โดยครึ่งปีแรกมีจ่ายดอกเบี้ยและค่าใช้จ่ายทางการเงินไปถึง 274 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 25% อันเป็นผลจากการกู้ยืมมาเตรียมเปิดโครงการใหม่ แต่ตลาดกลับชะลอตัวจนยังไม่สามารถพัฒนาหรือโอนได้ตามแผน การขยับตัวของ SENA ในวันนี้ คือภาพสะท้อนของดีเวลลอปเปอร์รายกลางในตลาดอสังหาฯ ไทย ในวันที่การสร้างคอนโดขายขาดเริ่มชนเพดาน จากการกดดันของสินเชื่อแบงก์และกำลังซื้อที่หดตัว ทางรอดเดียวไม่ใช่การดันทุรังเปิดโครงการใหม่เพื่อสร้าง Supply ซ้ำซ้อน แต่คือการกระจายพอร์ตไปสู่ Housing Solution Platform นำสต๊อกสร้างเสร็จ 1.1 หมื่นล้านบาท มาแปรรูปเป็นทั้ง "เช่าออม" (LivNex) และ "ซื้อพ่วงผู้เช่า" (RentNex Invest) เพื่อปั๊มกระแสเงินสดประจำกลับเข้าบริษัทให้เร็วที่สุด ความท้าทายหลังจากนี้ของ SENA ไม่ใช่เรื่องยอดขายบนหน้ากระดาษ แต่คือความสามารถในการบริหารจัดการค่างวดเช่าออม การคุมคุณภาพผู้เช่า และการรับมือกับต้นทุนดอกเบี้ยกู้ยืม ในระหว่างที่รอให้ตลาดอสังหาริมทรัพย์ฝั่งโอนกรรมสิทธิ์ฟื้นตัวกลับมาอีกครั้ง --- ## มธ. เผยผลวิจัยการค้าไทย–สหราชอาณาจักร ชี้ภาษี-กฎระเบียบซับซ้อน ดันต้นทุนพุ่ง ย้ำต้องเร่งแก้จุดคอขวด - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8098 - เผยแพร่: 2026-09-24T10:13:01.873Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ศูนย์บริการวิชาการเศรษฐศาสตร์ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (ERTC) มธ. เผยผลวิจัยการค้าไทย–สหราชอาณาจักร ชี้ภาษี-กฎระเบียบซับซ้อน ดันต้นทุนพุ่ง ย้ำต้องเร่งแก้จุดคอขวด ศูนย์บริการวิชาการเศรษฐศาสตร์ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (ERTC) เปิดเผยรายงานในหัวข้อ "การสำรวจอุปสรรคและโอกาสทางการค้าทวิภาคี ไทย-สหราชอาณาจักร" ซึ่งมีเป้าประสงค์ในการมุ่งยกระดับความร่วมมือทางการค้าระหว่างไทยและสหราชอาณาจักรให้แน่นแฟ้นและเกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม โดยรายงานดังกล่าวระบุว่า แม้มูลค่าการค้าทวิภาคีในปี 2568 จะสูงถึง 225,000 ล้านบาท เติบโตร้อยละ 17 ซึ่งสูงที่สุดในรอบทศวรรษ และไทยเป็นฝ่ายได้เปรียบดุลการค้าอยู่ประมาณ 66,700 ล้านบาท แต่ภาคการส่งออกและนำเข้ายังคงเผชิญอุปสรรคสำคัญจากโครงสร้างภาษีที่ไม่สมดุล รวมถึงมาตรการที่ไม่ใช่ภาษีและกระบวนการทางกฎระเบียบที่ล่าช้า เมื่อโครงสร้างภาษีและกฎระเบียบซับซ้อน กลายเป็นความท้าทายของภาคการผลิต ผลการศึกษาชี้ว่า สินค้าสำคัญ 15 อันดับแรกซึ่งครอบคลุมทั้งกลุ่มสินค้าอุปโภค ไปจนถึงอุตสาหกรรมการผลิตขั้นสูงตามนโยบายส่งเสริมอุตสาหกรรมเป้าหมายหรือ New S-Curve มีมูลค่ารวมกันสูงถึงร้อยละ 70 ของมูลค่าการค้ารวมระหว่างไทยและสหราชอาณาจักร อย่างไรก็ดี การนำเข้าและส่งออกสินค้าเหล่านี้ระหว่างสองประเทศกลับเผชิญอุปสรรคทางด้านภาษีอย่างเห็นได้ชัด นอกจากนี้ รายงานยังชี้ว่าต้นทุนด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ระยะเวลาการอนุมัติ และการบริหารโควตานั้น ส่งผลกระทบต่อต้นทุนการค้าไม่น้อยไปกว่าอัตราภาษี โดยมีประเด็นสำคัญในแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม ดังนี้ กลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม ปัญหาโควตาภาษี (Tariff-Rate Quota: TRQ) ซึ่งกำหนดปริมาณสินค้าที่ได้รับสิทธิ์เสียภาษีในอัตราต่ำหากอยู่ในโควตา ก่อนส่วนเกินโควตาจะถูกเก็บภาษีเต็มอัตรา โดยเนื้อไก่แปรรูปซึ่งเป็นสินค้าส่งออกอันดับ 1 ของไทยในตลาดสหราชอาณาจักรได้รับปริมาณโควตาเพียง 1-1.3 แสนตัน ขณะที่ความต้องการส่งออกมีมากถึง 1.7 แสนตัน ซึ่งไม่เพียงพอต่อความต้องการและทำให้การส่งออกส่วนเกินโควตาต้องเสียภาษีสูงถึง 39,000 บาทต่อตัน เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ทูน่ากระป๋องที่แม้ได้รับยกเว้นภาษีนำเข้าถึงปี 2571 แต่กลับถูกผู้นำเข้าใช้ต่อรองราคาโดยเทียบกับคู่แข่งที่มีสิทธิพิเศษทางการค้ากับสหราชอาณาจักรอยู่แล้ว ตลอดจนความล่าช้าในการอนุมัติผลิตภัณฑ์ใหม่ระหว่างรัฐต่อรัฐ ที่ใช้เวลานานถึง 4 ปี ขณะที่ในส่วนของการนำเข้า เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่นำเข้าจากสหราชอาณาจักรมาไทยต้องแบกรับภาษีซ้อนหลายชั้นรวมกันทั้งภาษีนำเข้า ภาษีสรรพสามิต ภาษีเพื่อสังคม และภาษีมูลค่าเพิ่ม รวมกันเป็นอัตราประมาณร้อยละ 40 ของราคาขายปลีก พร้อมข้อกำหนดต่ออายุใบรับรองการตรวจวิเคราะห์ทุก 3 ปี กลุ่มสินค้าอุตสาหกรรม การปรับขึ้นค่าธรรมเนียมจดทะเบียนรถยนต์ที่ใช้เครื่องยนต์สันดาปภายใน (ICE) ของสหราชอาณาจักรกระทบยอดส่งออกรถกระบะไทยอย่างหนัก ประกอบกับเทรนด์การลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ที่ทำให้ผู้ซื้อหันไปสั่งซื้อชิ้นส่วนจากยุโรปตะวันออกแทน ส่วนเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องสำอาง และเลนส์ จากไทย ก็ต้องปรับตัวตามมาตรฐาน พ.ร.บ. Product Security and Telecommunications Infrastructure Act และข้อกำหนดความปลอดภัยที่ซับซ้อนของสหราชอาณาจักร ซึ่งเพิ่มภาระต้นทุนแก่ SMEs อย่างมีนัยสำคัญ ขณะที่การนำเข้าสินค้าจากสหราชอาณาจักรมายังไทย เช่น ผลิตภัณฑ์ยา ก็ต้องเผชิญความล่าช้าในการขึ้นทะเบียนเฉลี่ยถึง 300 วันทำการ เปิดโผสินค้าดาวรุ่งพุ่งแรง แม้จะมีอุปสรรค แต่ผลงานวิจัยก็ชี้ให้เห็นว่ายังมีกลุ่มสินค้าที่มีศักยภาพเติบโตสูงในตลาดของทั้งสองประเทศในระยะสั้นและระยะยาว ได้แก่ อาหารสัตว์เลี้ยง ซึ่งมีการเติบโตเชิงโครงสร้างและอัตรากำไรสูงจากความนิยมในการเลี้ยงสัตว์เลี้ยงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ยังมีสินค้ากลุ่มอุปกรณ์ตกแต่งและดัดแปลงรถยนต์ และกลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ที่ไทยมีการนำเข้าจากสหราชอาณาจักรสูงขึ้นกว่าร้อยละ 12 ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งสินค้ากลุ่มนี้ช่วยเสริมบทบาทของไทยในฐานะ "ศูนย์กลางอาหารและวัฒนธรรมการกิน (Gastronomy Hub)" ของภูมิภาค เพิ่มความหลากหลายให้แก่ตลาดการบริโภคภายในประเทศ และส่งเสริมการท่องเที่ยวมูลค่าสูงซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ไทยมีศักยภาพ ขณะเดียวกัน ในสหราชอาณาจักรก็มีตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ที่ให้ความสนใจ สุราและคราฟต์เบียร์ไทยเป็นจำนวนมาก เสียงสะท้อนจากผู้เชี่ยวชาญและภาคเอกชน ผศ. ดร. อลงกรณ์ ธนศรีธัญญากุล ผู้อำนวยการ ERTC กล่าว "เอกสารรายงานฉบับนี้เป็นผลจากการวิจัยและการหารือโดยตรงกับภาคธุรกิจทั้งสองฝั่งตลอดระยะเวลาเกือบหนึ่งปี เป้าประสงค์ของเราคือการยกระดับจากการพูดคุยเชิงหลักการ ไปสู่การชี้อุปสรรคทางการค้าอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งในมิติด้านภาษีและมาตรการที่มิใช่ภาษี ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจทางการค้าจริง เพื่อให้ผู้กำหนดนโยบายของทั้งสองประเทศมีจุดเริ่มต้นที่ชัดเจนสำหรับการหารือ" ความเห็นจากสมาชิกกลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ส.อ.ท.) กล่าวว่า "ผลรายงานฉบับนี้สะท้อนสิ่งที่ผู้ผลิตในหลายอุตสาหกรรมได้ให้ความเห็นไว้ ในการเข้าสู่ตลาดสหราชอาณาจักร นั่นคือ มาตรการทางเทคนิค กฎว่าด้วยถิ่นกำเนิดสินค้า และต้นทุนด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ รวมถึง ระยะเวลาขออนุมัติที่ยาวนาน ซึ่งล้วนมีผลต่อขีดความสามารถในการแข่งขัน แม้ว่าหากวันนี้ภาษีนำเข้าลดลง แต่สินค้าที่ยังไม่เคยเข้าตลาดก็ยังต้องใช้เวลาในการปฏิบัติตามกฎระเบียบหลายเดือน เปรียบเทียบกับสินค้าที่อยู่ในตลาดสหราชอาณาจักรก่อนหน้านี้ก็ย่อมได้เปรียบในการแข่งขันในด้านระยะเวลา เรามองว่ารายงานฉบับนี้เป็นพื้นฐานที่เป็นประโยชน์สำหรับประกอบการพิจารณาความร่วมมือทางการค้าที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นระหว่างไทยและสหราชอาณาจักร" คุณชัชฎา จันทรางศุ ผู้อำนวยการฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ ดิอาจิโอ ประเทศไทย เสริมว่า "ในฐานะบริษัทที่มีสำนักงานใหญ่ในสหราชอาณาจักร และมีผลิตภัณฑ์หลักจำนวนมากที่ผลิตในสกอตแลนด์ ดิอาจิโอให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการเสริมสร้างความสัมพันธ์ทางการค้าระหว่างไทยและสหราชอาณาจักร การเข้าร่วมเวทีเสวนาในครั้งนี้ทำให้เราเห็นถึงมุมมองที่สอดคล้องกันจากภาคธุรกิจว่า ความท้าทายด้านการค้าในปัจจุบันไม่ได้จำกัดอยู่เพียงอัตราภาษี แต่ยังครอบคลุมถึงกฎระเบียบ มาตรฐานทางเทคนิค และข้อกำหนดต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจและความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการ และหวังเป็นอย่างยิ่งว่าผลการศึกษานี้จะเป็นจุดเริ่มต้นของความเข้าใจร่วมกันของทุกภาคส่วนเพื่อเปิดโอกาสทางเศรษฐกิจใหม่ ๆ ให้กับทั้งสองประเทศ" ขณะที่ Jesse Allen, Deputy Country Director, Trade ตัวแทนจากสถานทูตสหราชอาณาจักรประจำประเทศไทย กล่าวแสดงความเชื่อมั่นถึงทิศทางความร่วมมือในอนาคตว่า ”การหารือในวันนี้ถือเป็นก้าวสำคัญที่ช่วยกำหนดทิศทางความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างสหราชอาณาจักรและไทยในอนาคต มุมมองของภาคธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในอุตสาหกรรมจะช่วยให้เราเข้าใจอุปสรรคทางการค้าที่ภาคธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ได้ดียิ่งขึ้น รวมถึงประเด็นที่ควรได้รับความสนใจจากภาครัฐอีกด้วย ในฐานะผู้แทนของสหราชอาณาจักร เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะที่ได้จากการเสวนาในวันนี้ จะช่วยสนับสนุนและเป็นข้อมูลสำหรับการสร้างความร่วมมือระหว่างรัฐต่อรัฐ และระหว่างรัฐต่อเอกชนในอนาคตต่อไป" สำหรับแนวทางการขับเคลื่อนในระยะต่อไป รายงานของ ERTC คาดว่าจะถูกใช้เป็นแนวทางสำคัญในการหารือเพื่อกระชับความสัมพันธ์ทางการค้าทวิภาคีระหว่างไทยและสหราชอาณาจักร เพื่อให้ข้อค้นพบสามารถนำไปใช้สนับสนุนการกำหนดนโยบายเศรษฐกิจและการเจรจาการค้าทวิภาคีได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ช่วยคลี่คลายอุปสรรคทางภาษีและกฎระเบียบ พร้อมยกระดับศักยภาพทางการค้าระหว่างไทยและสหราชอาณาจักรให้เติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนต่อไป --- ## ศูนย์ข้อมูลอสังหาฯ แนะ ผู้ประกอบการถอยเชิงยุทธศาสตร์ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8095 - เผยแพร่: 2026-09-24T07:20:02.750Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: ศูนย์ข้อมูลอสังหาริมทรัพย์ (REIC), Real Estate ศูนย์ข้อมูลอสังหาฯ แนะ ผู้ประกอบการถอยเชิงยุทธศาสตร์ ภาพเคลื่อนไหวของตลาดอสังหาริมทรัพย์กรุงเทพฯ และปริมณฑลในไตรมาส 2 ปี 2569 ไม่ใช่เรื่องของความหวือหวา แต่คือจังหวะการ "ถอยร่นเชิงยุทธศาสตร์" ที่ค่ายพัฒนาอสังหาฯ ทั้งหลายต้องยอมเบรกเท้าอย่างรุนแรง ตัวเลขจากศูนย์ข้อมูลอสังหาริมทรัพย์ (REIC) ฟ้องชัดว่าการเปิดโครงการใหม่ลดลงไปถึง 15.6% เมื่อซัพพลายไม่ได้ถูกส่งเข้าตลาดเพิ่ม แรงดูดซับจึงตกไปอยู่ที่สต็อกเก่าในมือ ผลลัพธ์คือตัวเลขหน่วยเหลือขายสะสมลดลง 10.2% เหลืออยู่ราว 2.02 แสนหน่วย นี่ไม่ใช่ภาพของการฟื้นตัวแบบชั่วข้ามคืน หากแต่เป็นปฏิบัติการล้างสต๊อก ดึงอุปทานออกจากระบบเพื่อสร้างสมดุลใหม่ ก่อนที่ค่ายอสังหาฯ จะจมน้ำตายเพราะแบกต้นทุนการเงินไม่ไหว คอนโดฯ ฟื้นคืนชีพ บ้านจัดสรรชนเพดานรีเจกต์เรต ตลาดคอนโดมิเนียมกลับมาลืมตาอ้าปากได้อีกครั้ง ยอดขายใหม่พุ่งขึ้น 19.5% มีอัตราดูดซับ 2.4% ต่อเดือน คำนวณเบ็ดเสร็จใช้เวลาเคลียร์ของเกือบๆ 39 เดือน แรงดันสำคัญมาจาก "ทำเลไข่แดง" อย่างสุขุมวิทที่ยอดขายใหม่โตพรวด 138.6% ควบคู่ไปกับกลุ่มเรียลดีมานด์ใกล้มหาวิทยาลัย เช่น โซนคลองหลวง ปทุมธานี ที่กวาดอัตราดูดซับไปถึง 7.9% ต่อเดือน ขายหมดในเวลาสิบเดือนเศษเท่านั้น   ตัดภาพมาที่บ้านจัดสรร ภาพความอึมครึมยังคงปกคลุม ยอดขายร่วงลง 11.4% อัตราดูดซับนิ่งสนิทอยู่ที่ 1.4% ต่อเดือน หากไม่เปิดโครงการใหม่เลย ก็ยังต้องใช้เวลาขายสต็อกเก่าอีกร่วม 67 เดือน หรือเกือบๆ 6 ปี   ปัญหาสวนทางกันตรงนี้ไม่ได้เกิดจากคนไม่อยากได้บ้าน แต่เกิดจาก "ธนาคารไม่ปล่อยกู้" ตลาดกลาง-ล่างชนกำแพง Rejection Rate สูงลิ่ว บังคับให้ผู้ประกอบการต้องยอมถอยระดับราคาลงมา กรุงเทพฯ ยุคนี้จึงเห็นการเปิดโครงการใหม่ที่ราคาเฉลี่ยต่อหน่วยวูบจาก 20 ล้านบาท ลงมาเหลือเพียง 7.3 ล้านบาทเพื่อให้อยู่ในระยะที่กำลังซื้อจริงพอจะเอื้อมถึง เข็มทิศใหม่ Network City และ 2 ยุทธศาสตร์ทอง ในเชิงพื้นที่ กรุงเทพฯ ได้ก้าวข้ามยุคศูนย์กลางเดี่ยวไปเรียบร้อยแล้ว โครงการรถไฟฟ้าและการพัฒนาคมนาคมกดดันให้เมืองกระจายตัวเป็น "โครงข่าย" หรือ Network City เกิดเป็น 2 ทำเลทองยุคใหม่ที่ผู้ประกอบการต้องไปตั้งหลัก 1. New CBD (พระราม 9 – รัชดา) ขาประจำของคอนโดฯ พรีเมียมและออฟฟิศเกรดเอ ที่ราคายังพอเมคเซนส์ในการทำอัตราผลตอบแทน ดึงดูดทั้งนักลงทุนต่างชาติและมนุษย์เงินเดือนรุ่นใหม่ที่มีกำลังจ่าย 2. EBD - Eastern Business District (บางนา – สุวรรณภูมิ – EEC) ทำเลดาวรุ่งพุ่งแรงสุดขีดจากการโตของเมกะโปรเจกต์ นิคมอุตสาหกรรม และระบบโลจิสติกส์ กลายเป็นยุทธภูมิอันดับหนึ่งของบ้านเดี่ยวลักชัวรีที่เศรษฐีใหม่และผู้บริหารระดับสูงยอมควักกระเป๋า   เจาะโซนรอด-โซนติดดอย ถ้าสำรวจลึกลงไปในรายพื้นที่ จะพบว่าความสมดุลของแต่ละจังหวัดไม่ได้เท่ากัน: - สมุทรสาคร (ดาวเด่น) บ้านจัดสรรโตกระโดดขึ้นถึง 107.8% เฉพาะโซนเมืองสมุทรสาครยอดขายพุ่งไป 168.7% อานิสงส์เต็มๆ จากการขยายตัวของนิคมอุตสาหกรรมและแหล่งงานที่ขับเคลื่อนเรียลดีมานด์ในพื้นที่แท้จริง - โซนเสี่ยงสต็อกล้น ในทางตรงข้าม โซนปริมณฑลรอบนอกยังน่าห่วงอย่างยิ่ง บ้านจัดสรรในหนองเสือ (ปทุมธานี) มีอัตราดูดซับต่ำแค่ 0.2% คาดว่าต้องใช้เวลาถึง 490 เดือนหรือสี่สิบปีในการขายของเก่าให้หมด ไม่ต่างจากโซนกำแพงแสน (นครปฐม) และบางพลี-บางบ่อ (สมุทรปราการ) ที่ผู้ประกอบการต้องตั้งรับอย่างระมัดระวัง   สนามอสังหาริมทรัพย์ปี 2569 หมดเวลาสำหรับการอัดโปรโมชันลดราคาเพื่อหวังปาฏิหาริย์ เกมต่อจากนี้คือเรื่องของ "ความแม่นยำ" ในการอ่านเกมนวัตกรรม Smart Home & AI, โครงสร้างประหยัดพลังงาน ESG และสุขอนามัย ใครที่สุ่มสี่สุ่มห้าเปิดโครงการโดยไม่ดูตัวเลขกำลังซื้อและ Rejection Rate ในทำเลนั้นๆ มีสิทธิ์โดนสต็อกทับตาย แต่ถ้าจับทำเล Network City ได้ถูกต้อง และดีไซน์สินค้าตรงกับรายได้จริง ตลาดก็ยังมีช่องว่างให้ทำกำไรเสมอ --- ## LINE MAN Wongnai รับอานิสงส์ ‘ไทยช่วยไทย’ ส่ง ‘Wongnai Genie’ เปิดฉากร้านอาหารยุค AI - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8092 - เผยแพร่: 2026-09-23T23:45:11.142Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ไทยช่วยไทย พลัส, LINE MAN Wongnai, Wongnai Genie, AI, ยอด ชินสุภัคกุล, เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ LINE MAN Wongnai รับอานิสงส์ ‘ไทยช่วยไทย’ ส่ง ‘Wongnai Genie’ เปิดฉากร้านอาหารยุค AI เมื่อโครงการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐเดินทางมาถึงเฟสที่เรียกว่า "ไทยช่วยไทย พลัส" คำถามที่น่าสนใจไม่ใช่แค่ว่าเงินอุดหนุนช่วยกระตุ้นยอดขายร้านค้าได้มากแค่ไหนในระยะสั้น แต่คือเมื่อโครงการปิดตัวลง ร้านค้าเหล่านั้นจะยังคงยืนอยู่ได้ด้วยตัวเองหรือไม่ นี่คือโจทย์ที่ LINE MAN Wongnai นำมาคิดและต่อยอดสู่ "Wongnai Genie" เครื่องมือ AI ที่ออกแบบมาเพื่อร้านอาหารไทยโดยเฉพาะ โครงการรัฐไม่ได้จบแค่เงินอุดหนุน ยอด ชินสุภัคกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร LINE MAN Wongnai เปิดเผยเข้อมูลว่า ปัจจุบันแพลตฟอร์มมีร้านอาหารเข้าร่วมมากกว่า 520,000 ร้านทั่วประเทศ และในโครงการไทยช่วยไทยพลัส LINE MAN เป็นแพลตฟอร์มอันดับหนึ่งที่ร้านค้าเลือกเข้าร่วมมากที่สุด กว่า 59,000 ร้าน ตัวเลขที่น่าสนใจคือยอดขายรวมของร้านค้าระหว่างโครงการนี้เติบโตสูงกว่าโครงการ "คนละครึ่งพลัส" ครั้งก่อนราว 1.8 เท่า และคาดว่าเมื่อโครงการสิ้นสุดจะขยับไปแตะระดับ 2 เท่า มีเงินอุดหนุนจากภาครัฐกระจายสู่ร้านค้ากว่า 2,570 ล้านบาท ผ่าน 16 ล้านออเดอร์ ครอบคลุมครบทั้ง 77 จังหวัด และ 266 อำเภอทั่วประเทศ แต่สิ่งที่ผู้บริหาร LINE MAN Wongnai ย้ำคือ ผลลัพธ์ไม่ได้จบเมื่อโครงการปิด "ยอดขายเฉลี่ยต่อวันระหว่างโครงการเพิ่มขึ้นถึง 67 เปอร์เซ็นต์ แต่ที่ดีกว่านั้นคือหลังจบโครงการไปแล้ว ยอดขายร้านอาหารยังคงสูงกว่าฐานเดิมอีกประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์อย่างต่อเนื่อง" คุณยอดกล่าว พร้อมยกตัวอย่างร้านประจักษ์เป็ดย่างที่มียอดขายเพิ่มขึ้น 130 เปอร์เซ็นต์ระหว่างโครงการและได้ลูกค้าใหม่กว่า 3,500 คนผ่านช่องทางเดลิเวอรีเพียงอย่างเดียว ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการ กระทรวงการคลัง สะท้อนมุมมองในฐานะผู้กำหนดนโยบายว่า จุดเริ่มต้นของโครงการนี้มาจากความจำเป็นในการลดค่าครองชีพให้ประชาชนท่ามกลางแรงกดดันด้านราคาพลังงานและภาษีการค้าระหว่างประเทศในช่วงปลายปีที่ผ่านมา แต่สิ่งที่ทำให้โครงการนี้ต่างจากมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจทั่วไปคือการผูกเข้ากับแพลตฟอร์มดิจิทัล "ผมอยากจะบอกว่า แค่เอาลูกค้ามาให้อย่างเดียวไม่พอ เราต้องเอาความรู้ไปให้ และเทคโนโลยีมาให้ด้วย ถึงเป็นที่มาของคำว่า พลัส" ดร.เอกนิติกล่าว "วันนี้พิสูจน์แล้วว่าแม้โครงการคนละครึ่งพลัสจะจบไปแล้ว ร้านค้าที่เคยขายของในตลาด วันนี้ขายบนแพลตฟอร์มออนไลน์ได้ และยอดขายยังคงเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง" เมื่อเทคโนโลยีกลายเป็นเกราะป้องกันการปิดร้าน อีกหนึ่งข้อมูลที่ LINE MAN Wongnai นำมาเปิดเผยคืออัตราการอยู่รอดของธุรกิจร้านอาหาร ซึ่งเป็นธุรกิจที่ขึ้นชื่อเรื่องความเสี่ยงสูง ร้านอาหารทั่วไปมีอัตราการอยู่รอดเฉลี่ยราว 70 เปอร์เซ็นต์ แต่ร้านที่เข้าร่วมโครงการรัฐและใช้ระบบจัดการร้าน (POS) ควบคู่กันมีอัตราการอยู่รอดสูงถึง 93 เปอร์เซ็นต์ ปัจจุบันมีร้านอาหารกว่า 72,000 ร้านเลือกใช้ Wongnai POS ซึ่งเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งในประเทศไทย ตัวเลขนี้เองที่เป็นแรงส่งให้ LINE MAN Wongnai ตัดสินใจก้าวไปอีกขั้นด้วยการเปิดตัว "Wongnai Genie" เครื่องมือ AI ที่เชื่อมโยงข้อมูลจากทุกช่องทางของร้านค้า ทั้ง LINE MAN, Wongnai และ Wongnai POS มาประมวลผลเป็นคำแนะนำที่ใช้งานได้จริง คุณยอดอธิบายว่า Genie ทำหน้าที่คล้ายที่ปรึกษาส่วนตัวของเจ้าของร้าน ช่วยดูภาพรวมธุรกิจ วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าและยอดขาย ไปจนถึงให้คำแนะนำเรื่องการบริหารต้นทุนและการวางแผนโปรโมชัน โดยฟีเจอร์ในอนาคตจะครอบคลุมถึงการเปรียบเทียบผลประกอบการกับร้านประเภทเดียวกัน และการช่วยจัดการเมนูอัตโนมัติ ในระยะเริ่มต้น Genie ยังไม่ได้ช่วยดันยอดขายให้ร้านค้าโดยตรง แต่จุดแข็งที่ชัดเจนที่สุดคือการลดต้นทุนด้านเวลาและแรงงาน "ตอนนี้อาจจะยังไม่ได้ช่วยเพิ่มยอดขายโดยตรงขนาดนั้น อย่างที่บอก use case ที่เห็นคือการลดต้นทุนก่อน โดยเฉพาะค่ารวบรวมข้อมูล ค่าวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ เหมือนเป็น CFO ส่วนตัวให้ร้าน ไม่ต้องมานั่งทำข้อมูลเองอีกต่อไป" เขากล่าว โดยมีกรณีศึกษาจากร้านเครือข่ายขนาด 50 สาขาที่ระบุว่าสามารถลดชั่วโมงทำงานด้านข้อมูลลงได้วันละราว 1 ชั่วโมงต่อสาขา คิดเป็นการลดต้นทุนพนักงานราว 10-15 เปอร์เซ็นต์ ปัจจุบัน Genie เปิดให้ทดลองใช้ในกลุ่มเบต้าเพียงราว 10 เปอร์เซ็นต์ของร้านค้าทั้งหมด เพื่อเก็บข้อมูลการใช้งานก่อนขยายผล คุณยอดระบุว่าโมเดล AI ที่ใช้พัฒนาขึ้นเองทั้งหมดและประมวลผลอยู่ในประเทศไทย โดยเลือกใช้โมเดลหลายขนาดตามความซับซ้อนของงานเพื่อควบคุมต้นทุน ส่วนคำถามเรื่องแผนธุรกิจในอนาคตว่าจะมีเวอร์ชันพรีเมียมที่เก็บค่าบริการหรือไม่นั้น เขาตอบอย่างระมัดระวังว่า "ยังเร็วไปที่จะบอก อาจจะปล่อยฟรีตลอดก็ได้ถ้าคนใช้อยู่ แต่ถ้าคนใช้เยอะขึ้นก็ต้องมาคิดกันอีกที" จากข้อมูลสู่เงินทุน ปิดจุดอ่อนที่ร้านค้ารายเล็กเจอมาตลอด อีกหนึ่งเสาหลักที่ทั้งภาครัฐและ LINE MAN Wongnai ให้น้ำหนักไม่แพ้กันคือการเปลี่ยนข้อมูลการขายให้กลายเป็นโอกาสเข้าถึงแหล่งทุน คุณยอดเปิดเผยว่าในรอบ 12 เดือนที่ผ่านมา LINE MAN Wongnai ร่วมกับพันธมิตรทางการเงินปล่อยสินเชื่อและบริการทางการเงินให้ร้านค้าไปแล้วกว่า 30,000 ครั้ง ผ่านทั้งบริการผ่อนชำระอุปกรณ์ของตัวเอง และบริการเชื่อมต่อกับสถาบันการเงินที่มีใบอนุญาต เช่น LINE BK ที่น่าจับตาคือทิศทางความร่วมมือกับบรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) ที่กำลังจะเข้ามาช่วยค้ำประกันสินเชื่อให้ร้านค้าที่ไม่มีหลักทรัพย์ ดร.เอกนิติ อธิบายภาพนี้ว่าเป็นการปิดช่องว่างสำคัญที่ทำให้พ่อค้าแม่ค้ารายย่อยจำนวนมากเคยต้องหันไปพึ่งเงินกู้นอกระบบ "สมัยก่อนขอสินเชื่อต้องมีหลักทรัพย์ วันนี้เขาเอาข้อมูลที่อยู่ในระบบไปขอสินเชื่อผ่านแพลตฟอร์มได้เลย แล้วถ้าใครยังไม่มีหลักทรัพย์มากพอ เราก็เอา บสย. มาช่วยค้ำประกัน จะได้ไม่ต้องไปกู้นอกระบบตามเสาไฟฟ้า" ดร.เอกนิติ กล่าว สำหรับภาพรวมตลาดเดลิเวอรียังคงเติบโตได้ด้วยตัวเองจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ปรับตัวเข้าสู่ออนไลน์มากขึ้น โดยประเมินว่าตลาดในรอบ 9 เดือนที่ผ่านมาเติบโตกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ และทั้งปีน่าจะอยู่ที่ 20-25 เปอร์เซ็นต์ แต่ยังเผชิญแรงกดดันจากราคาพลังงานและภาวะเศรษฐกิจโดยรวมอยู่บ้าง ส่วนต้นทุนของบริษัทเองในการสนับสนุนโครงการไทยช่วยไทยพลัสก็ไม่น้อย คุณยอดเปิดเผยตัวเลขว่าอยู่ที่ประมาณเดือนละ 100 ล้านบาท "เราเรียกว่าซัพพอร์ตสิ่งที่เป็นโครงการที่มีทั้งข้อดีข้อเสีย ในมุมของเราต้องใช้งบประมาณเพิ่มขึ้น แต่แน่นอนว่ายอดขายมันก็เพิ่มด้วย เพียงแต่กำไรขาดทุนก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ต้องบริหารจัดการไป" เมื่อถูกถามถึงทิศทางของ AI ในอนาคต คุณยอดเลือกที่จะไม่คาดการณ์ไกลเกินไป แต่ยอมรับว่าความเร็วในการพัฒนาโมเดล AI ระดับโลกทำให้แม้แต่บริษัทเทคโนโลยีอย่าง LINE MAN Wongnai เองก็ต้องทุ่มทรัพยากรอย่างต่อเนื่องเพื่อตามให้ทัน "ถ้าเทียบกับ Frontier Model เราเองก็ยังมีระยะห่างอยู่ด้วยซ้ำ โจทย์ของเราคือจะทำยังไงให้ปิดช่องว่างนั้น เอาความสามารถเหล่านั้นมาให้ SME ไทยได้ใช้จริง" สำหรับ ดร.เอกนิติ ภาพที่ต้องการเห็นในระยะยาวคือการผนึกกำลังระหว่างนโยบายรัฐและแพลตฟอร์มเอกชนที่ไม่ได้จบแค่การอุดหนุนเงินสด แต่ต่อยอดไปถึงองค์ความรู้ เทคโนโลยี และช่องทางเข้าถึงแหล่งทุน "ผมเชื่อว่าวันนี้เราเจอวิกฤต แต่เราจะผ่านวิกฤตนี้ไปได้ สิ่งที่ดีคือวิกฤตนี้ทำให้เรามาช่วยกัน หลังวิกฤตเราต้องกลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม ดีขึ้นกว่าเดิม" เขากล่าวทิ้งท้าย ปัจจุบัน LINE MAN Wongnai ตั้งเป้าขยาย Wongnai Genie ให้ครอบคลุมร้านอาหารทั้ง 520,000 ร้านบนแพลตฟอร์ม ท่ามกลางคำถามที่ยังรอคำตอบว่า เมื่อจำนวนผู้ใช้เพิ่มขึ้น โมเดลธุรกิจของ AI ตัวนี้จะเปลี่ยนไปอย่างไร และจะสามารถพิสูจน์ตัวเองในแง่การเพิ่มยอดขายโดยตรง ไม่ใช่แค่การลดต้นทุนได้หรือไม่ --- ## MUJI ปักหมุด ‘เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า’ รุกค้าปลีกไลฟ์สไตล์ ตั้งเป้าโต 80% ขยายฐานลูกค้ากรุงเทพฯ ฝั่งตะวันตก - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8093 - เผยแพร่: 2026-09-23T07:41:07.016Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: MUJI, บริษัท มูจิ รีเทล (ประเทศไทย) จำกัด MUJI ปักหมุด ‘เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า’ รุกค้าปลีกไลฟ์สไตล์ ตั้งเป้าโต 80% ขยายฐานลูกค้ากรุงเทพฯ ฝั่งตะวันตก ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกและตลาดสินค้าไลฟ์สไตล์ที่มีผู้เล่นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง บริษัท มูจิ รีเทล (ประเทศไทย) จำกัด  ผู้ดำเนินธุรกิจร้านค้าปลีก MUJI ในประเทศไทย ยังคงเลือกเดินเกมตามแนวทางของแบรนด์ที่เน้นความเรียบง่าย ใช้งานได้จริง มีคุณภาพและตอบโจทย์การใช้ชีวิตประจำวัน ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนาร้านให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ และอีกหนึ่งการเดินเกมครั้งสำคัญ คือการปรับโฉม MUJI สาขาเซ็นทรัล ปิ่นเกล้า        ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงการปรับปรุงร้านเดิม แต่เป็นการขยายพื้นที่แห่งความสุขให้เพิ่มขึ้นถึง 3 เท่า รวมกว่า 1,000 ตารางเมตร         โดยบริษัทมองว่าการขยายพื้นที่ครั้งนี้สะท้อนถึงการเติบโตของฐานลูกค้าและการตอบรับจากผู้บริโภคในพื้นที่อย่างต่อเนื่อง นายอิปเป โอตะ (Mr. Ippei Ota) กรรมการผู้จัดการ กล่าวถึงการขยับตัวครั้งสำคัญในครั้งนี้ว่า “เรามองว่าพื้นที่ปิ่นเกล้า เป็นทำเลยุทธศาสตร์ที่มีศักยภาพของกรุงเทพฯ ฝั่งตะวันตก เพราะเป็นพื้นที่ที่เชื่อมโยงทั้งฝั่งธนบุรี กรุงเทพฯ ชั้นใน รวมถึงพื้นที่โดยรอบอย่างตลิ่งชัน บางกรวย และนนทบุรี อีกทั้ง ยังรายล้อมด้วยชุมชน สถานศึกษา โรงพยาบาล สำนักงาน และแหล่งการค้าสำคัญ ขณะที่เซ็นทรัล ปิ่นเกล้าเอง ก็เป็นศูนย์กลางการใช้ชีวิตที่อยู่คู่กับผู้คนย่านนี้มาอย่างยาวนาน ยิ่งหลังจากการปรับโฉมศูนย์การค้า ก็ยิ่งมีบทบาทในการยกระดับพื้นที่และรองรับการเติบโตสู่ Lifestyle Hub ทำให้มีกลุ่มลูกค้าที่หลากหลาย  มากขึ้น ทั้งนักเรียน นักศึกษา คนทำงาน ครอบครัว และบุคลากรทางการแพทย์ ซึ่งมีพฤติกรรมการใช้ชีวิตที่ให้ความสำคัญกับครอบครัว บ้าน และความสะดวกในชีวิตประจำวัน รวมถึงเลือกสินค้าที่ใช้งานได้จริง มีคุณภาพ และคุ้มค่าในระยะยาว ด้วยการเปลี่ยนแปลงของทำเล บวกกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่ชัดเจนขึ้น MUJI จึงต้องพัฒนาร้านให้สอดรับกับทั้งการเติบโตของศูนย์การค้าและความต้องการของลูกค้า การขยายพื้นที่ร้านในครั้งนี้ จึงไม่ได้เกิดขึ้นจากการมองเรื่องพื้นที่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นการนำข้อมูลด้านพฤติกรรม รวมถึงเสียงสะท้อนจากลูกค้ามาใช้ประกอบการตัดสินใจ โดยที่ผ่านมาลูกค้าจำนวนหนึ่งสะท้อนว่า ร้านเดิมมีข้อจำกัดด้านพื้นที่และสินค้าบางหมวด ทำให้การเลือกซื้ออาจไม่สะดวกเท่าที่ควร เราจึงนำความคิดเห็นเหล่านี้มาเป็นแนวทางพัฒนาร้านใหม่ ภายใต้แนวคิด จากเสียงของคุณ...สู่ร้านใหม่ ใหญ่ขึ้น ครบขึ้น การออกแบบยังคงสะท้อนบรรยากาศอันเป็นเอกลักษณ์ตามแบบฉบับของ MUJI ภายใต้มาตรฐานเดียวกันกับร้าน MUJI ทั่วโลก เพื่อให้ลูกค้าได้สัมผัสประสบการณ์ที่หาได้เฉพาะที่ร้าน MUJI ผ่านการออกแบบที่เรียบง่าย การเลือกใช้วัสดุและโทนสีที่ให้ความรู้สึกเป็นธรรมชาติ ตลอดจนการจัดวางสินค้าที่ช่วยให้มองเห็นภาพการนำไปใช้ในชีวิตประจำวันได้ง่ายยิ่งขึ้น และที่แตกต่างจากร้านเดิมอย่างเห็นได้ชัดคือ รายการสินค้าที่มีหมวดหมู่ครบครันขึ้น และปรับการจัดวางให้เข้าใจง่ายขึ้น  โดยให้ความสำคัญกับหมวดสินค้าที่สัมพันธ์กับไลฟ์สไตล์ของคนในพื้นที่ เช่น ของใช้ภายในบ้าน อุปกรณ์จัดเก็บ เสื้อผ้า อาหาร และของใช้ในชีวิตประจำวัน โดยการขยายร้านครั้งนี้ ก็สะท้อนถึงการเติบโตของฐานลูกค้าและความเชื่อมั่นของ MUJI ที่มีต่อศักยภาพของทำเลปิ่นเกล้าในระยะยาว” ซึ่งผลจากการขยับขยายพื้นที่ดังกล่าว ยังมาพร้อมเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจนขึ้น กลยุทธ์การตลาดที่มีความเข้มข้นมากขึ้นในช่วงปลายปี  “สำหรับทิศทางการดำเนินธุรกิจในช่วงที่เหลือของปี 2569 MUJI ยังคงเดินหน้าสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  สำหรับสาขาปิ่นเกล้าเราตั้งเป้ายอดขายรวม เติบโตประมาณ 80% เมื่อเทียบกับจากปีที่แล้ว(2568) ซึ่งเป็นผลมาจากการขยายฐานลูกค้าใหม่ และการเพิ่มการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้าเดิม ขณะเดียวกัน MUJI ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาร้านในแต่ละพื้นที่ ทั้งการขยายพื้นที่ การปรับรูปแบบร้าน ตลอดจนการคัดสรรสินค้าและบริการให้เหมาะกับพฤติกรรมและการสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ลูกค้า แม้ปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคจะหันมาซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์มากขึ้น แต่ยอดขายออนไลน์ของ MUJI ยังมีสัดส่วนประมาณ 5% ของยอดขายรวม แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า ออนไลน์เป็นช่องทางสำคัญในการเพิ่มการเข้าถึงสินค้าและเปิดการมองเห็นของลูกค้าได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะในพื้นที่ที่ยังไม่มีร้าน MUJI ให้บริการ ขณะเดียวกัน เรายังคงให้ความสำคัญกับช่องทางหน้าร้านหรือออฟไลน์อยู่ เพราะเชื่อว่าประสบการณ์ภายในร้านเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์และความยั่งยืนให้กับแบรนด์ เราไม่ได้มุ่งเพียงจำหน่ายสินค้า แต่ต้องการให้ลูกค้าได้สัมผัสแนวคิดและปรัชญาของแบรนด์ผ่านบรรยากาศ การจัดวางสินค้า และการมองเห็นภาพการนำสินค้าไปใช้ในชีวิตจริง ดังนั้น เรามองว่าทั้งช่องทางออนไลน์และออฟไลน์หน้าร้าน มีความสำคัญพอ ๆ กัน เพียงแต่ยังมีบทบาทที่แตกต่างกันเท่านั้นเอง” นายอิปเป โอตะ กล่าว.         ทางด้าน นายอากิระ อิจิม่า (Mr. Akira Iijima) ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายขายและ อี – คอมเมิร์ซ กล่าวเพิ่มเติมถึงทิศทาง       ของแบรนด์ และแนวทางการดำเนินงานในอนาคตด้วยว่า “MUJI ไม่ได้วางตำแหน่งแบรนด์โดยมุ่งแข่งขันด้านกระแสหรือราคาเพียงอย่างเดียว แต่เรายึดมั่นในการนำเสนอสินค้าที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวัน ผ่านการออกแบบที่เรียบง่าย ใช้งานได้จริง มีคุณภาพ และสามารถใช้ได้อย่างยาวนาน จุดแข็งของ MUJI คือความสอดคล้องระหว่างสินค้า แนวคิดของแบรนด์ และประสบการณ์ภายในร้าน ตั้งแต่การคัดสรรวัสดุอย่างเหมาะสม การออกแบบโดยลดทอนสิ่งที่ไม่จำเป็น ไปจนถึงการจัดพื้นที่ที่ช่วยให้ลูกค้ามองเห็นภาพการใช้งาน และค้นพบแนวทางการใช้ชีวิตที่เหมาะสมกับตนเอง แม้แนวโน้มของธุรกิจค้าปลีกจะมีการแข่งขันที่สูงขึ้น MUJI ยังคงรักษาเอกลักษณ์ของแบรนด์ ควบคู่กับการพัฒนาสินค้าและบริการให้สอดคล้องกับบริบทและวิถีชีวิตของผู้บริโภคชาวไทย เพราะเราต้องการเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยเติมเต็มให้ชีวิตสะดวกสบายและรื่นรมย์ยิ่งขึ้น ตามแนวคิด Pleasant Life ผ่านสินค้าที่ได้รับการออกแบบอย่างเรียบง่ายและใส่ใจ สามารถกลมกลืนกับวิถีชีวิตและสะท้อนตัวตนของผู้ใช้แต่ละคน เพื่อให้ทุกวันใช้ชีวิตได้ง่ายและสะดวกสบาย พร้อมนำไปสู่คุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ และหลังจากเปิดสาขาเซ็นทรัล ปิ่นเกล้าแล้ว MUJI ยังคงมองเห็นโอกาสในการขยายตลาดในประเทศไทย โดยพิจารณาจากหลายปัจจัยประกอบกัน ทั้งจำนวนประชากร กำลังซื้อ การขยายตัวของพื้นที่เมือง ความสะดวกในการเดินทาง ตลอดจนความต้องการสินค้าที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตประจำวัน ลำดับถัดไป MUJI เตรียมขยายพื้นที่สาขาเซ็นทรัล เวสต์เกต เพื่อรองรับการเติบโตของประชากรและความต้องการของผู้บริโภคในพื้นที่ โดยร้านโฉมใหม่จะมีขนาดใหญ่ขึ้น และมีกำหนดเปิดให้บริการในเดือนตุลาคม ภายใต้แนวทางเดียวกับสาขาเซ็นทรัล ปิ่นเกล้า คือการพัฒนาร้านให้มีพื้นที่กว้างขวางขึ้น เพิ่มความหลากหลาย     ของสินค้า และมอบประสบการณ์การเลือกซื้อที่สะดวกสบายยิ่งขึ้น” สำหรับแผนการขยายสาขาอื่น ๆ ในอนาคต MUJI จะนำความคิดเห็นและความต้องการของลูกค้าเป็นข้อมูลสำคัญมาประกอบการพิจารณาขยายหรือเปิดสาขาเพิ่ม หากลูกค้าต้องการให้ MUJI ไปเปิดให้บริการในพื้นที่ใด สามารถส่ง       ความคิดเห็นเข้ามาได้ เช่นเดียวกับเสียงสะท้อนจากลูกค้าในพื้นที่ปิ่นเกล้า ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่นำไปสู่การตัดสินใจขยายพื้นที่ร้านในครั้งนี้ --- ## ตลาดครีเอเตอร์ไทยจ่อ 6 หมื่นล้าน เมื่อแบรนด์เริ่มถามหายอดขายมากกว่ายอดวิว กับปีแห่งการจัดระเบียบ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8086 - เผยแพร่: 2026-09-22T23:10:21.911Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: สุวิตา จรัญวงศ์, บริษัท เทลสกอร์ จำกัด, สมาคมคอนเทนต์ครีเอเตอร์ไทย (TCCA), คอนเทนต์ครีเอเตอร์, Creator, Creator Economy, Thailand Influencer Awards 2026, Tellscore ตลาดครีเอเตอร์ไทยจ่อ 6 หมื่นล้าน เมื่อแบรนด์เริ่มถามหายอดขายมากกว่ายอดวิว กับปีแห่งการจัดระเบียบ ตัวเลขผู้ติดตามหลักแสนหรือหลักล้านอาจเคยเป็นใบเบิกทางสำคัญของอาชีพอินฟลูเอนเซอร์ แต่ในปี 2569 ตัวเลขเหล่านี้กำลังตอบคำถามของนักการตลาดได้น้อยลง เพราะโจทย์ที่แบรนด์ต้องการรู้ในวันนี้ ไม่ได้จบอยู่ที่ว่า “คอนเทนต์นี้มีคนดูเท่าไร” แต่ขยับไปสู่คำถามว่า ผู้ชมมีปฏิกิริยาอย่างไร คอนเทนต์สร้างความเชื่อมั่นได้หรือไม่ และท้ายที่สุดสามารถเปลี่ยนความสนใจให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด ประเด็นนี้สะท้อนผ่านมุมมองของ สุวิตา จรัญวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท เทลสกอร์ จำกัด และอุปนายกสมาคมคอนเทนต์ครีเอเตอร์ไทย (TCCA) ซึ่งอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของวงการครีเอเตอร์มาเกือบหนึ่งทศวรรษ เธอมองว่า บทบาทของครีเอเตอร์กำลังขยับจากการเป็นเพียงช่องทางสื่อสาร ไปสู่การมีส่วนร่วมกับธุรกิจของแบรนด์มากขึ้น ตั้งแต่การสร้างการรับรู้ การพิจารณาสินค้า ไปจนถึงการตัดสินใจซื้อ รวมถึงการทำ Affiliate และการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว “ครีเอเตอร์กำลังขยับจากการเป็นช่องทางสื่อสาร มาเป็นส่วนหนึ่งของ Business Infrastructure ของแบรนด์ จากเดิมที่หลายแคมเปญให้น้ำหนักกับ Awareness, Engagement หรือการคลิก วันนี้บทบาทของครีเอเตอร์ครอบคลุมวงจรชีวิตลูกค้ามากขึ้น ตั้งแต่การรับรู้และการพิจารณา ไปสู่การตัดสินใจซื้อ ผ่านโมเดลอย่าง Affiliate รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวและ Trust หรือความไว้วางใจ ซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่สร้างได้ยากที่สุด แต่มีความสำคัญอย่างมากต่อแบรนด์” สุวิตากล่าว นี่ทำให้ “ยอดวิว” ซึ่งเคยเป็นหนึ่งในตัวเลขสำคัญของตลาดอินฟลูเอนเซอร์ เริ่มไม่เพียงพอสำหรับการตัดสินใจทางการตลาด “สิ่งที่นักการตลาดเริ่มถามมากขึ้นจึงไม่ใช่เพียงว่าคอนเทนต์ไหนยอดวิวดี แต่ต้องตอบต่อให้ได้ว่า ทำไมคอนเทนต์นั้นถึงทำงาน ผู้ชมตอบสนองต่อสารอย่างไร ครีเอเตอร์คนไหนสร้างได้ทั้งผลลัพธ์และความไว้วางใจ (Performance และ Trust) และอะไรควรนำกลับไปใช้ในแคมเปญถัดไป” เมื่อโจทย์เปลี่ยน วิธีเลือกครีเอเตอร์ก็ย่อมเปลี่ยนตามไปด้วย เพราะแบรนด์ไม่ได้ต้องการเพียงคนที่สามารถสร้างการมองเห็นจำนวนมาก แต่ต้องการรู้ว่าคอนเทนต์แบบใดทำงานกับผู้บริโภค และผลที่เกิดขึ้นสามารถนำไปใช้กับการวางแผนแคมเปญครั้งต่อไปได้หรือไม่ ตลาดโต แต่รายได้ครีเอเตอร์ไม่ได้โตไปพร้อมกัน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงที่ Creator Economy ของไทยยังมีแนวโน้มขยายตัว ข้อมูลที่ระบุในงาน Thailand Influencer Awards 2026 ระบุว่า ตลาดครีเอเตอร์ไทยมีมูลค่าประมาณ 45,000 ล้านบาทในปี 2567 และคาดว่าจะเพิ่มเป็น 60,000 ล้านบาทในปี 2570 หรือเติบโตเฉลี่ยประมาณ 14% ต่อปี ขณะที่ Goldman Sachs Research ประเมินว่า Creator Economy ในระดับโลกอาจเพิ่มจากประมาณ 250,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เป็น 480,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2027 ตัวเลขอีกชุดที่ Tellscore ระบุคือ ประเทศไทยมีผู้ที่เรียกตัวเองว่าเป็นครีเอเตอร์ประมาณ 9 ล้านคน ในจำนวนนี้ราว 3 ล้านคนทำงานในระดับมืออาชีพ ส่วนอีกจำนวนหนึ่งผลิตคอนเทนต์เป็นครั้งคราวโดยไม่ได้ยึดเป็นอาชีพ ตลอด 9 ปีที่ผ่านมา Tellscore ได้สร้างโอกาสงานและรายได้หมุนเวียนให้ครีเอเตอร์ไทยมากกว่า 900 ล้านบาท จากครีเอเตอร์ที่ทำงานอย่างสม่ำเสมอประมาณ 30,000 คน แต่การมีคนเข้าสู่อาชีพจำนวนมาก ไม่ได้หมายความว่ารายได้จากการเป็นครีเอเตอร์จะมั่นคงขึ้นตามไปด้วย สุวิตาระบุว่า อัตราค่าตอบแทนจากแพลตฟอร์มบางแห่งมีแนวโน้มลดลง โดยยกตัวอย่างว่าแพลตฟอร์มบางรายซึ่งเคยจ่ายสูงถึงประมาณ 40,000 บาทต่อล้านวิว ปัจจุบันลดลงมาอยู่ที่ประมาณ 8,000 บาทต่อล้านวิว ขณะเดียวกัน ครีเอเตอร์ในไทยประมาณ 60-70% ยังคงทำงานประจำควบคู่ไปด้วย แม้บางรายจะมีผู้ติดตามจำนวนมากก็ตาม ตัวเลขนี้สะท้อนข้อจำกัดสำคัญของอาชีพครีเอเตอร์ นั่นคือ การมีผู้ชมจำนวนมากไม่ได้รับประกันรายได้ที่สม่ำเสมอ และการพึ่งพารายได้จากแพลตฟอร์มเพียงช่องทางเดียวมีความผันผวนสูง “อยากเห็นครีเอเตอร์ถูกจ้างโดยแบรนด์ ถ้ามันมีเม็ดเงินตรงนี้ ทุกอย่างมันก็จะตามมา” สุวิตากล่าว สำหรับเธอ การที่แบรนด์เข้ามาเป็นผู้ว่าจ้างโดยตรงมากขึ้นไม่ได้หมายถึงเพียงการเพิ่มรายได้ของครีเอเตอร์ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรฐานอาชีพ การเพิ่มทักษะ และการกำกับดูแลที่ชัดเจนขึ้นด้วย เมื่อทุกคนสร้างคอนเทนต์ได้ ความน่าเชื่อถือจึงมีราคา อีกแรงกดดันที่กำลังเปลี่ยนตลาดครีเอเตอร์คือ AI จำนวนคอนเทนต์ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้ปัญหาของตลาดไม่ได้อยู่ที่การขาดแคลนคอนเทนต์อีกต่อไป แต่เป็นการคัดเลือกว่าคอนเทนต์ใดมีคุณค่าและน่าเชื่อถือเพียงพอที่จะได้รับความสนใจจากผู้บริโภค สุวิตาเรียกปรากฏการณ์ดังกล่าวว่า Halo Effect ซึ่งทำให้การแยกแยะระหว่างครีเอเตอร์ที่มีคุณภาพกับผู้ที่มีเพียงตัวเลขผู้ติดตามสูงทำได้ยากขึ้น ในมุมมองของเธอ ครีเอเตอร์ไม่ได้หมายถึงเพียงบุคคลที่มีผู้ติดตามจำนวนมาก แต่ต้องสามารถสร้างรายได้จากการผลิตคอนเทนต์ได้จริง และ AI ไม่ได้ทำให้บทบาทของมนุษย์หายไป แต่กลับทำให้คุณค่าบางอย่างของครีเอเตอร์มีความสำคัญมากขึ้น โดยเฉพาะวิจารณญาณ รสนิยม ประสบการณ์ มุมมอง และความน่าเชื่อถือที่เกิดจากตัวตนของแต่ละคน “ปีนี้เป็นปีที่ครีเอเตอร์ได้รับผลกระทบเป็นอย่างมาก จากการมาของ AI Creator ที่ทำให้จำนวนคอนเทนต์เยอะขึ้น จนเกิดเป็น ‘ทะเลคอนเทนต์’ ความน่าเชื่อถือซึ่งหายากจึงกลายเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญ” เธอมองต่อว่า เมื่อแบรนด์มีคอนเทนต์ให้เลือกจำนวนมาก สิ่งที่ขาดกลับเป็น Trusted Content หรือคอนเทนต์ที่ผู้บริโภคเชื่อถือได้ ในเวลาเดียวกัน รูปแบบคอนเทนต์ที่เน้นการสร้างความสัมพันธ์และการขายก็เริ่มเห็นชัดขึ้น ทั้งคอนเทนต์สัมภาษณ์ Talk Show และคอนเทนต์ที่เชื่อมต่อกับการซื้อสินค้าโดยตรง จากความรู้สึก สู่การอ่านสัญญาณของผู้บริโภค เมื่อการวัดผลไม่ได้หยุดอยู่ที่ยอดวิว การเลือกครีเอเตอร์และการประเมินคอนเทนต์จึงต้องอาศัยข้อมูลมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลเข้ามามีบทบาทมากขึ้น โดย Tellscore เปิดตัว Content Score™ เมื่อต้นปี 2569 เพื่อนำข้อมูลพฤติกรรมของผู้บริโภคมาใช้วิเคราะห์คอนเทนต์ในหลายมิติ ตั้งแต่การบันทึกคลิป การแชร์ การรับชมวิดีโอในช่วงต้น ไปจนถึงลักษณะของความคิดเห็นใต้โพสต์ แนวคิดสำคัญคือการมอง “Signal” หรือสัญญาณจากพฤติกรรมของผู้ชม มากกว่าดูเพียงตัวเลขพื้นฐาน เช่น จำนวนผู้ติดตามหรือยอดวิว เครื่องมือดังกล่าวแบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ การวิเคราะห์ผลงานย้อนหลังและความรู้สึกของผู้บริโภคเพื่อช่วยคัดเลือกครีเอเตอร์ การเปรียบเทียบคอนเทนต์ของคู่แข่ง และการวิเคราะห์พฤติกรรมเพื่อใช้ปรับปรุงแคมเปญครั้งต่อไป เช่น Call to Action การทำไลฟ์สด เวลาเผยแพร่ หรือการขยายกลุ่มเป้าหมายผ่านสื่อโฆษณา ในมุมธุรกิจ ประเด็นที่น่าสนใจจึงไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง แต่อยู่ที่วิธีคิดของนักการตลาดที่กำลังเปลี่ยนจากการเลือกครีเอเตอร์ด้วยประสบการณ์หรือความรู้สึก ไปสู่การใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจมากขึ้น กติกาใหม่ของตลาดครีเอเตอร์ นอกจากเรื่องรายได้และเทคโนโลยีแล้ว อีกโจทย์ที่กำลังมีน้ำหนักเพิ่มขึ้นคือการกำกับดูแล เนื้อหาที่ครีเอเตอร์ผลิตในปัจจุบันครอบคลุมตั้งแต่สินค้าและบริการทั่วไป ไปจนถึงสุขภาพ การเงิน การลงทุน และเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเด็ก ทำให้มีหน่วยงานกำกับดูแลหลายแห่งเข้ามาเกี่ยวข้อง ข้อมูลจาก TCCA ระบุว่า สมาคมทำงานร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ อาทิ แพทยสภา อย. สคบ. กสทช. สภาการสื่อมวลชน ETDA ก.ล.ต. และ คปภ. โดยนำกฎหมายที่มีอยู่ประมาณ 27 ฉบับมาเป็นฐานในการพูดคุยเรื่องแนวปฏิบัติของครีเอเตอร์ ตั้งแต่ประเด็นลิขสิทธิ์ไปจนถึงกฎหมายคุ้มครองเด็ก ประเด็นนี้สะท้อนว่า เมื่อครีเอเตอร์กลายเป็นส่วนหนึ่งของการสื่อสารทางการตลาดมากขึ้น ความรับผิดชอบต่อเนื้อหาก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย และโจทย์ต่อจากนี้อาจไม่ได้อยู่ที่การสร้างคอนเทนต์ให้คนเห็นมากที่สุด แต่ต้องสร้างคอนเทนต์ที่สามารถอยู่ภายใต้กติกาและความคาดหวังของผู้บริโภคได้ด้วย TIA กำลังสะท้อนอะไร ภาพของการเปลี่ยนแปลงนี้ถูกนำมาเชื่อมกับ Thailand Influencer Awards 2026 ซึ่งจัดขึ้นเมื่อวันที่ 18 กันยายน 2569 โดย Tellscore ร่วมกับ LINE MAN Wongnai ในฐานะผู้สนับสนุนหลัก งานดังกล่าวจัดขึ้นต่อเนื่องเป็นปีที่ 8 และใช้เกณฑ์พิจารณารางวัล 5 ด้าน ได้แก่ Creativity, Storytelling, Impact, Personal Branding & Community และ Social Conscience หากมองในฐานะงานประกาศรางวัล เกณฑ์เหล่านี้สะท้อนว่าการประเมินครีเอเตอร์ไม่ได้พิจารณาเพียงจำนวนผู้ติดตามหรือยอดวิว แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของเนื้อหา ผลกระทบ ตัวตนของครีเอเตอร์ และความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย แต่หากมองให้กว้างกว่างาน TIA สิ่งที่เกิดขึ้นกำลังสะท้อนการเปลี่ยนแปลงของตลาดในระดับที่ใหญ่กว่า เพราะ Creator Economy ของไทยกำลังเข้าสู่ช่วงที่ “การมีคนดู” กับ “การสร้างคุณค่าทางธุรกิจ” ไม่ใช่เรื่องเดียวกันอีกต่อไป ครีเอเตอร์จึงต้องตอบคำถามมากกว่าว่า ทำอย่างไรให้คนเห็น แต่ต้องรู้ด้วยว่าทำอย่างไรให้คนเชื่อ ทำอย่างไรให้คนลงมือทำ และทำอย่างไรให้ความสนใจนั้นต่อยอดไปสู่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริโภคกับแบรนด์ สำหรับฝั่งแบรนด์เอง การเลือกครีเอเตอร์อาจไม่ได้จบที่ตัวเลขผู้ติดตามหรือยอดวิวอีกต่อไป แต่จะต้องมองไปถึงความเหมาะสมของครีเอเตอร์กับแบรนด์ คุณภาพของผู้ชม ความน่าเชื่อถือของเนื้อหา และผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ เมื่อแบรนด์เริ่มมองครีเอเตอร์ผ่านทั้งความน่าเชื่อถือ คุณภาพของผู้ชม และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ตัวเลขผู้ติดตามหรือยอดวิวจึงอาจไม่ใช่คำตอบทั้งหมดอีกต่อไป และโจทย์ของตลาดจากนี้อาจอยู่ที่ว่า ใครสามารถเปลี่ยนความสนใจของผู้ชมให้กลายเป็นคุณค่าที่วัดผลได้จริง --- ## SILPIN เปิดแบรนด์อย่างเป็นทางการ ถ่ายทอดเสน่ห์ “รสและกลิ่นไทย” ผ่านมุมมองใหม่ ในรอบ 9 ปี - URL: https://gotomanager.com/life/8091 - เผยแพร่: 2026-09-22T09:32:43.498Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: SILPIN (ซิลพิน), Thai Flavours, ปิยะ บุญนำกิจสวัสดิ์, บริษัท ซิลพิน เอเชีย จำกัด SILPIN เปิดแบรนด์อย่างเป็นทางการ ถ่ายทอดเสน่ห์ “รสและกลิ่นไทย” ผ่านมุมมองใหม่ ในรอบ 9 ปี SILPIN เปิดแบรนด์อย่างเป็นทางการ ถ่ายทอดเสน่ห์ “รสและกลิ่นไทย” ผ่านมุมมองใหม่ ในรอบ 9 ปี สู่ Flavour Experience Design House พร้อมพา Thai Flavours ก้าวสู่โลก Luxury Lifestyle SILPIN (ซิลพิน) เปิดวิสัยทัศน์ครั้งสำคัญในรอบ 9 ปี จาก Flavour Experience Design House สู่บทบาทใหม่ในการออกแบบประสบการณ์ผ่าน “รสชาติ กลิ่น และอารมณ์” ภายใต้แนวคิด “ From Local Legacy to Global Gastronomy ” ถ่ายทอดเสน่ห์ของวัตถุดิบและมรดกทางวัฒนธรรมไทยในรูปแบบร่วมสมัย พร้อมมุ่งนำ Thai Flavours สู่โลก Gastronomy, Hospitality และ Luxury Lifestyle ระดับสากล ในโลกของอาหารและเครื่องดื่มยุคใหม่ “รสและกลิ่น” ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงสร้างความอร่อยอีกต่อไป แต่ยังสามารถเป็นทั้งประสบการณ์ ความทรงจำ อารมณ์ และเรื่องราวที่เชื่อมโยงผู้คนเข้ากับวัฒนธรรม SILPIN จึงเลือกนำเสน่ห์ของวัตถุดิบไทยมาตีความใหม่ผ่านนวัตกรรมและศิลปกรรม เพื่อสร้างประสบการณ์ที่สัมผัสได้ผ่านทั้งรสชาติและกลิ่น นายปิยะ บุญนำกิจสวัสดิ์ CEO บริษัท ซิลพิน เอเชีย จำกัด ผู้ก่อตั้งแบรนด์ SILPIN กล่าวว่า ตลอดระยะเวลา 9 ปีนับตั้งแต่ก่อตั้งธุรกิจในปี 2016 SILPIN มุ่งนำเสน่ห์อันซับซ้อนของวัตถุดิบไทยมาตีความใหม่ด้วยนวัตกรรมและศิลปกรรม ภายใต้วิสัยทัศน์ “ Authentic Thai Flavours to the World ” เพื่อส่งต่อ Agricultural Soft Power ของไทยสู่เวทีโลก “เราไม่ได้สร้างผลิตภัณฑ์ แต่เราออกแบบประสบการณ์ โดยนำ Thai Flavours เป็นเอกลักษณ์ เพื่อสื่อสารผ่านประสาทสัมผัสทั้งรสชาติและกลิ่น พาสิ่งที่ดีที่สุดที่ซ่อนอยู่ในวัตถุดิบการเกษตรของประเทศไทยไปให้โลกได้สัมผัสและประทับใจ” บทบาทใหม่ “The World ’ s First Luxurious Authentic Thai Flavour Brand”  การเดินทางของ SILPIN เติบโตอย่างต่อเนื่อง พร้อมพันธกิจในการเปลี่ยนมุมมองที่ผู้คนทั่วโลกมีต่ออาหารไทย ขนมไทย สมุนไพรไทย และวัตถุดิบไทย จากรูป รส และกลิ่นที่คุ้นเคย ให้กลายเป็น Flavours มิติใหม่ที่สามารถนำเสน่ห์ของท้องถิ่นมาสร้างสรรค์และเล่าเรื่องผ่าน Gastronomy ร่วมสมัยได้อย่างมีเอกลักษณ์ ภายใต้แนวคิด “ From Local Legacy to Global Gastronomy ” SILPIN มุ่งนำนวัตกรรม Flavour Innovation จากสินค้าเกษตรและมรดกทางวัฒนธรรมจากผืนแผ่นดินไทยสู่ตลาด Hospitality และ Luxury Lifestyle ระดับโลก เพื่อยกระดับคุณค่าของรสชาติและกลิ่นไทยให้กลายเป็นงานศิลปะที่ร่วมสมัย และสามารถสร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำ วิสัยทัศน์สู่ Global Gastronomy จากความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบประสบการณ์ผ่านรสชาติ กลิ่น อารมณ์ และนวัตกรรมด้านอาหารและเครื่องดื่ม SILPIN สะท้อนจุดยืนผ่าน Authentic Thai Flavours โดยนำภูมิปัญญา วัตถุดิบ และเรื่องราวของประเทศไทยมาพัฒนาเป็นนวัตกรรมด้านรสชาติ พร้อมถ่ายทอดแรงบันดาลใจผ่าน Motto “ The Art of Siamese Taste ” เพื่อให้คนไทยเกิดความภาคภูมิใจ และให้ผู้บริโภคต่างชาติได้สัมผัสประเทศไทยผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้า การนำเสนอมรดกทางวัฒนธรรมและภูมิปัญญาไทยผ่านกระบวนการสกัดและถอดรหัสโครงสร้างกลิ่นรสอย่างพิถีพิถัน ตั้งแต่กุหลาบจุฬาลงกรณ์ ข้าวหอมมะลิ ใบมะกรูด ตะไคร้ ไปจนถึงรสชาติแห่งความทรงจำอย่างข้าวเหนียวมะม่วง ก่อนนำมาตีความและออกแบบใหม่ให้อยู่ในรูปแบบ Authentic Thai Flavours ร่วมสมัย สำหรับต่อยอดโดยเชฟและมิกโซโลจิสต์ โรงแรม 5 ดาว และแบรนด์ลักชัวรีไลฟ์สไตล์ระดับโลก สิ่งที่ SILPIN มอบให้จึงไม่ได้เป็นเพียง “ผลิตภัณฑ์” ที่แตกต่าง แต่คือ “ประสบการณ์” ที่ช่วยยกระดับอาหาร เครื่องดื่ม และการบริการของธุรกิจ Hospitality, Fine Dining และ Luxury Lifestyle ให้มีความแตกต่างและน่าจดจำด้วยเอกลักษณ์ความเป็นไทย Agricultural Soft Power ไทยสู่เวที Gastronomy ระดับสากล ในฐานะ Flavour Experience Design House และ The World ’ s First Luxurious Thai Flavour Brand SILPIN วางเป้าหมายขยายตลาดผ่านการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับแบรนด์ชั้นนำในอุตสาหกรรม Hospitality ระดับลักชัวรี สายการบิน แบรนด์ไฮเอนด์ ร้านอาหารระดับ Michelin Star และบาร์ชั้นนำระดับโลก เพื่อเพิ่มมูลค่าวัตถุดิบและสินค้าเกษตรไทยผ่านแพลตฟอร์มคุณภาพระดับโลก ได้แก่ Premium Syrup, Edible Perfume, Gastronomic Oil และ Culinary Artistry ที่ผ่านมา SILPIN ร่วมมือกับกระทรวงการต่างประเทศ กระทรวงพาณิชย์ และ ททท. จัด Thai Flavour Experience Design Event นำเสนออาหารและเครื่องดื่มสากลผ่านโชว์แบบ Immersive โดยใช้ Authentic Thai Flavours เป็นเอกลักษณ์ในการออกแบบประสบการณ์ พร้อมสร้างความประทับใจในเวทีต่างประเทศ อาทิ งานเฉลิมฉลองความสัมพันธ์ทางการทูต 420 ปี Thailand & The Netherlands ณ กรุงเฮก ประเทศเนเธอร์แลนด์ และงาน Salon Gourmets ณ กรุงมาดริด ประเทศสเปน นอกจากนี้ SILPIN ยังจับมือกับการบินไทยและ The Bamboo Bar ในการออกแบบเครื่องดื่ม Oriental Dawn ค็อกเทลสปิริตฟอร์เวิร์ดแบบสากลผสาน Thai Flavour ในชื่อ “กลิ่นหวานใจ ( Waan - Jai )” นำกลิ่นฟรุ๊ตตี้จากลิ้นจี่จักรพรรดิ์มาผสานกับกลิ่นเฮอร์บอลของตะไคร้ไทย เพื่อสร้างประสบการณ์การต้อนรับที่อบอุ่น คุ้นเคย และแตกต่างในแบบโมเดิร์นไทย อีกหนึ่งผลงานคือการพัฒนาขนมลูกชุบไทยให้กลายเป็นประสบการณ์ใหม่ในชื่อ “ Look Jub TG – ลุคจุ๊บทีจี” ด้วยการออกแบบรูป รส กลิ่น และสัมผัสให้มีสีและรายละเอียดเสมือนผลไม้จริง พร้อมใช้ Flavour จากผลไม้พื้นถิ่นจากมือเกษตรกรไทย สะท้อนการต้อนรับที่ประณีต แตกต่าง และใส่ใจในรายละเอียด ซึ่งสามารถสัมผัสประสบการณ์ได้บนชั้นธุรกิจและ First Class ของการบินไทย สำหรับแผนการขยายตลาดทั่วโลกในระยะ 5 ปีต่อจากนี้ SILPIN มุ่งสร้างการรับรู้แบรนด์และขยายความร่วมมือกับพันธมิตรธุรกิจทั่วโลก เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจและการเติบโตที่ยั่งยืน โดยวางสัดส่วนตลาดในประเทศไทย 50% และต่างประเทศ 50% และในปี 2569 ได้เริ่มขยายตลาดต่างประเทศแล้วราว 10% “เป้าหมายการขยายตลาดต่างประเทศของ SILPIN ไม่ใช่เพียงการส่งออกผลิตภัณฑ์ แต่คือความภาคภูมิใจในการส่งออกความเป็นไทยในรูปแบบ Thai Agricultural Signature ที่มุ่งเน้นการยกระดับคุณค่าวัตถุดิบท้องถิ่นด้วย Flavour Innovation และตอกย้ำบทบาทของประเทศไทยในฐานะหนึ่งในศูนย์กลางวัฒนธรรมอาหารของโลก” สัมผัสประสบการณ์ “The Art of Siamese Taste” ครั้งแรกในไทย Gastronomy Experience Design งานเปิดตัวครั้งแรกในรอบ 9 ปีของการก่อตั้ง จัดขึ้นในวันเสาร์ที่ 19 กันยายน 2569 ณ The Bamboo Bar ชั้น 1 โรงแรมแมนดาริน โอเรียนเต็ล กรุงเทพฯ ถ่ายทอดบรรยากาศของแบรนด์ผ่านประสบการณ์ซิกเนเจอร์ ภายใต้คอนเซ็ปต์ “ From Local Legacy to Global Gastronomy ” พร้อมเปิดมุมมองใหม่ของวัตถุดิบการเกษตรไทยผ่านนวัตกรรมและเทคโนโลยีให้กลายเป็น “ Flavours ” และงาน Gastronomy Design ที่ได้รับการนำเสนอในระดับสากล “ The Art of Siamese Taste ” ของ SILPIN นำเสนอผ่านผลิตภัณฑ์ระดับ Hi - End หลากหลายแพลตฟอร์ม เช่น Premium Syrup, Edible Perfume, Gastronomic Oil และ Culinary Artistry โดยเปิดโอกาสให้ Professional Chefs & Mixologists, World Class Bartenders & Baristas, Gastronomy Designers และผู้บริโภคได้สัมผัสประสบการณ์รสและกลิ่นของไทย เพื่อนำไปสร้างสรรค์อาหาร เครื่องดื่ม และ Gastronomy Products ในรูปแบบร่วมสมัยที่มีเอกลักษณ์และแข่งขันได้ในระดับโลก ภายในงาน ผู้ร่วมงานจะได้สัมผัส Authentic Thai Flavours Experience ผ่าน Thai Culinary Culture & Heritage ในรูปแบบ Gastronomy ตั้งแต่ Savory Creations, Sweet Expressions, Crafted Drinks และเมนูมาสเตอร์พีชที่ได้รับแรงบันดาลใจจากรัชกาลที่ 5 ซึ่งได้รับการตีความและออกแบบขึ้นเป็นพิเศษสำหรับงานครั้งนี้ พร้อมเปิดบทสนทนาถึงอนาคตของ “ Gastronomy with Thai Flavours ” จากพันธมิตรชั้นนำและผู้นำในอุตสาหกรรม Commercial Airline และ Hospitality ของประเทศไทย ก่อนเข้าสู่ Experience Design Session ที่พาผู้ร่วมงานสัมผัสหลากหลายมิติของ Authentic Thai Flavours และความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ของ Flavour ไทยในโลก Gastronomy ยุคปัจจุบัน โดยมีผู้นำด้านธุรกิจ Food and Hospitality และเซเลบริตี้ ร่วมเป็นส่วนหนึ่ง อาทิ คุณอาทินันท์ สิริวัฒนภักดี พีชานนท์ , คุณอัจฉรา บุรารักษ์ , คุณศุลีรัตน์ ลีนุตพงษ์ , คุณนลินี   ทวีสิน , คุณจุลพยัพ - ยูกิ ศรีกาญจนา , คุณลักขณา นะวิโรจน์ และหม่อมหลวงภาสันต์ สวัสดิวัตน์ เป็นต้น “ SILPIN – The Art of Siamese Taste มุ่งมั่นเปลี่ยนสินค้าเกษตรโภคภัณฑ์ให้กลายเป็นมรดกทางวัฒนธรรมที่มีมูลค่าสูง ชวนคนไทยร่วมภาคภูมิใจและร่วมสร้างนิยามของ Flavour ไทยให้กับอุตสาหกรรม Food & Beverage ในระดับสากลที่ยั่งยืนไปด้วยกัน” นายปิยะ กล่าวสรุป --- ## โอสถสภาต่อยอด Growth Portfolio จับมือ Yunnan Baiyao รุกตลาดยาสีฟันพรีเมียม ดัน Greensville ฐานผลิตส่งออก 6 ตลาด - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8090 - เผยแพร่: 2026-09-22T09:16:54.466Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน), OSP, Yunnan Baiyao (YNBY), ผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพฟันและช่องปาก, ยาสีฟัน, ยาสีฟันหยุนหนานไป๋เย่า, Greensville, สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ โอสถสภาต่อยอด Growth Portfolio จับมือ Yunnan Baiyao รุกตลาดยาสีฟันพรีเมียม ดัน Greensville ฐานผลิตส่งออก 6 ตลาด บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) หรือ OSP ประกาศความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับ Yunnan Baiyao หรือ YNBY แบรนด์ผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพและช่องปากจากประเทศจีน เปิดตัว ยาสีฟันหยุนหนานไป๋เย่า โดยโอสถสภารับบทบาททั้งการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ยาสีฟันในประเทศไทย และการผลิตผ่าน Greensville เพื่อส่งออกไปยังตลาดต่างประเทศ สะท้อนความเชื่อมั่นในศักยภาพการผลิตตามมาตรฐานสากล ตลอดจนความแข็งแกร่งด้านการขาย การบริหารช่องทาง และเครือข่ายกระจายสินค้าของโอสถสภา ความร่วมมือครั้งนี้ผสานความเชี่ยวชาญด้านสุขภาพและนวัตกรรมช่องปากของ Yunnan Baiyao เข้ากับศักยภาพด้านการผลิต การขาย การจัดจำหน่าย และอีคอมเมิร์ซของโอสถสภา เพื่อสร้างการเติบโตร่วมกันทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ Yunnan Baiyao เลือก Greensville เป็นฐานการผลิต หลังประเมินโรงงานกว่า 10 แห่งในไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ โดยพิจารณาจากมาตรฐานการผลิต ความพร้อมของโรงงานและคลังสินค้า ตลอดจนประสิทธิภาพของทีมงาน ปัจจุบัน Greensville ผลิตยาสีฟัน Yunnan Baiyao เพื่อส่งออกแล้วกว่า 600,000 หลอด ครอบคลุม 6 ตลาด ได้แก่ เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย ฮ่องกง สหรัฐอเมริกา และแคนาดา นางสาวสุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจ Home and Personal Care และ Health Care บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ความร่วมมือกับ Yunnan Baiyao สะท้อนศักยภาพของโอสถสภาที่ครอบคลุมมากกว่าการเป็นผู้จัดจำหน่าย เราสามารถสนับสนุนพันธมิตรได้ตั้งแต่การผลิตสินค้าตามมาตรฐานคุณภาพเพื่อส่งออก ไปจนถึงการบริหารการขายและช่องทางจำหน่ายในประเทศไทย การที่ Greensville ได้รับเลือกเป็นฐานการผลิต หลังจาก Yunnan Baiyao ประเมินโรงงานมากกว่า 10 แห่งใน 3 ประเทศ เป็นเครื่องยืนยันถึงมาตรฐานการผลิต ความพร้อมของสถานที่และคลังสินค้า ตลอดจนความรวดเร็วและประสิทธิภาพในการทำงานของทีมเรา ขณะเดียวกัน โอสถสภายังมีทีมขายและทีมบริหารช่องทางโดยเฉพาะ มีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับคู่ค้าทั้งร้านค้าปลีกด้านสุขภาพและความงาม โมเดิร์นเทรด และแพลตฟอร์มออนไลน์ รวมถึงมีเครือข่ายกระจายสินค้าที่ครอบคลุมทั่วประเทศ เราจะนำจุดแข็งทั้งหมดนี้มาสนับสนุนการเติบโตของยาสีฟันหยุนหนานไป๋เย่าทั้งในประเทศไทยและตลาดต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง” ผสานศักยภาพการผลิต การจัดจำหน่าย และอีคอมเมิร์ซ ในประเทศไทย โอสถสภาจะรับผิดชอบการบริหารการขาย การกระจายสินค้า และการดำเนินงานในช่องทางจำหน่ายต่าง ๆ โดยนำความเชี่ยวชาญในการบริหารสินค้าสำหรับแต่ละช่องทาง ตั้งแต่การคัดเลือกกลุ่มสินค้า ความพร้อมในการวางจำหน่าย การสร้างการมองเห็น ณ จุดขาย กิจกรรมส่งเสริมการขาย ไปจนถึงการทำตลาดผ่านอีคอมเมิร์ซ มาช่วยให้ผู้บริโภคไทยสามารถเข้าถึงและเลือกซื้อยาสีฟันหยุนหนานไป๋เย่าได้สะดวกยิ่งขึ้น เปิดตลาดไทยด้วยยาสีฟันพรีเมียม 3 สูตร ตอบโจทย์การดูแลช่องปากที่แตกต่างกัน เปิดตัวยาสีฟันผสมฟลูออไรด์ระดับพรีเมียม 3 สูตรในประเทศไทย เพื่อตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะด้านของผู้บริโภค ทั้งการดูแลสุขภาพเหงือกและช่องปาก การปกป้องผิวเคลือบฟัน การบรรเทาอาการเสียวฟัน และการดูแลฟันให้แลดูขาว โดยมีซานชี หรือสารสกัดจากราก Panax notoginseng เป็นส่วนสำคัญของความเชี่ยวชาญด้านสมุนไพรขั้นสูงของ Yunnan Baiyao Gum Care (กลิ่นเพียวมินต์) ผสานสารสกัดจากรากซานชี เทคโนโลยีฟลูออไรด์ 2 ชนิด และซิงก์ซิเตรต ช่วยดูแลสุขภาพเหงือกและป้องกันฟันผุในชีวิตประจำวัน พร้อมมอบความสดชื่นและการดูแลช่องปากอย่างอ่อนโยน Enamel Repair (กลิ่นเมลอนฮันนี) ผสานสารสกัดจากรากซานชี เทคโนโลยีฟลูออไรด์ 2 ชนิด และโพแทสเซียมไนเตรต ช่วยฟื้นบำรุงผิวเคลือบฟันจากการกัดกร่อนของกรดและบรรเทาอาการเสียวฟัน Shining White (กลิ่นส้มโอและดอกหอมหมื่นลี้) ผสานไมโครซิลิกา เทคโนโลยีฟลูออไรด์ 2 ชนิด และวิตามินบี 6 ช่วยขจัดคราบบนผิวฟันให้ฟันแลดูขาวขึ้น พร้อมช่วยปกป้องผิวเคลือบฟัน ยาสีฟันหยุนหนานไป๋เย่าทั้ง 3 สูตรมีขนาด 105 กรัม ราคาแนะนำ 215 บาท โดยเริ่มจำหน่ายผ่าน โอสถสภา อีคอมเมิรซ์ตั้งแต่วันที่ 20 กันยายน และผ่านช่องทางของ โลตัส บิ๊กซี ท็อปส์และวัตสัน การเปิดตัวจะได้รับการสนับสนุนผ่านการประชาสัมพันธ์ การสื่อสารผ่านอินฟลูเอนเซอร์ การแจกตัวอย่างทดลองใช้ และกิจกรรม ณ จุดขาย เพื่อสร้างความเข้าใจในคุณประโยชน์ของแต่ละสูตร ส่งเสริมการทดลองใช้ และสร้างความเชื่อมั่นในแบรนด์อย่างต่อเนื่อง นาย Ming Tang ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท YNBY International Limited กล่าวว่า “ประเทศไทยเป็นตลาดสำคัญของ YNBY International และยังมีโอกาสเติบโตอย่างชัดเจน โดยเฉพาะตลาดยาสีฟันระดับพรีเมียม ผู้บริโภคไทยมองหาผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบโจทย์เรื่องสุขภาพเหงือก การปกป้องผิวเคลือบฟัน อาการเสียวฟัน และการดูแลฟันให้แลดูขาวมากขึ้น ซึ่ง Yunnan Baiyao นำ องค์ความรู้ด้านสุขภาพที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน ผสานกับความเชี่ยวชาญด้านสมุนไพรขั้นสูงและเทคโนโลยีการดูแลช่องปากด้วยฟลูออไรด์สมัยใหม่ เราเชื่อว่าความร่วมมือกับโอสถสภาจะช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับการดำเนินธุรกิจของเรา ทั้งในด้านการผลิตเพื่อรองรับตลาดต่างประเทศ และการเข้าถึงผู้บริโภคไทยผ่านช่องทางจำหน่ายที่ครอบคลุม” นางสาวสุทิพา กล่าวทิ้งท้ายว่า “ความร่วมมือครั้งนี้ไม่เพียงเปิดโอกาสให้โอสถสภานำศักยภาพด้านการผลิต การขาย และเครือข่ายจัดจำหน่ายมาสนับสนุนการเติบโตของ Yunnan Baiyao เท่านั้น แต่ยังช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้พอร์ตผลิตภัณฑ์ Personal Care ของโอสถสภา และขับเคลื่อนกลยุทธ์ Premiumization ด้วยผลิตภัณฑ์ดูแลช่องปากระดับพรีเมียมที่มีจุดเด่นแตกต่างอย่างชัดเจน พร้อมตอกย้ำศักยภาพของโอสถสภาในการเป็น Strategic Partner ที่สามารถสนับสนุนแบรนด์ระดับสากลได้อย่างครบวงจร ตั้งแต่การผลิตเพื่อส่งออกจนถึงการสร้างการเติบโตในตลาดไทย” --- ## Mars ปักหมุดชลบุรี เปิดโรงงาน Pringles® 7 พันล้าน ดันไทยขึ้นฮับส่งออก AMEA - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8089 - เผยแพร่: 2026-09-22T08:46:19.469Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Mars, บริษัท มาร์ส สแน็กกิง เอเชีย, มาร์ส อินคอร์ปอเรท, Pringles®, เอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA), กาเบรียล เฟอร์นันเดซ, Gabriel Fernandez Mars ปักหมุดชลบุรี เปิดโรงงาน Pringles® 7 พันล้าน ดันไทยขึ้นฮับส่งออก AMEA Mars เปิดโรงงานผลิต Pringles® มูลค่ากว่า 7 พันล้านบาทอย่างเป็นทางการในประเทศไทย ตอกย้ำบทบาทไทยในฐานะศูนย์กลางการส่งออกระดับภูมิภาค มาร์ส เปิดโรงงานผลิต Pringles® แห่งแรกในประเทศไทยอย่างเป็นทางการ พร้อมเริ่มดำเนินงานสายการผลิตที่ 2 ซึ่งจะช่วยเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อรองรับความต้องการที่เพิ่มขึ้นในภูมิภาค การลงทุนครั้งนี้มีมูลค่ากว่า 7 พันล้านบาท ซึ่งนับเป็นอีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญที่ตอกย้ำความมุ่งมั่นในระยะยาวของมาร์ส ที่มีต่อประเทศไทยในฐานะฐานการผลิตและส่งออกเชิงกลยุทธ์ โดยโรงงานแห่งนี้ตั้งอยู่ในจังหวัดชลบุรี ภายในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) โดยครอบคลุมพื้นที่ 73,800 ตารางเมตร และเริ่มดำเนินงานตั้งแต่ช่วงปลายปี 2568 ซึ่งปัจจุบันได้มีการจัดส่งผลิตภัณฑ์ Pringles® ไปยังประเทศอินเดีย ฮ่องกง และไต้หวัน และมีแผนขยายไปยังตลาดอื่น ๆ เพิ่มเติมในอนาคต โดยโรงงานแห่งนี้สร้างงานโดยตรงมากกว่า 170 ตำแหน่งในช่วงเริ่มต้นดำเนินงาน และยังช่วยสนับสนุนภาคการผลิตของไทยในวงกว้าง โดยเกือบ 50% ของงบประมาณด้านการจัดซื้อจัดจ้างมาจากซัพพลายเออร์ภายในประเทศไทย จากการเริ่มต้นสู่การเติบโต และการลงทุนเพื่ออนาคตของประเทศไทย โรงงานแห่งนี้สะท้อนถึงความเชื่อมั่นของมาร์สที่มีต่อประเทศไทย ทั้งในด้านโครงสร้างพื้นฐาน บุคลากรที่มีศักยภาพ และการเชื่อมโยงกับตลาดในภูมิภาค นับตั้งแต่เริ่มก่อสร้างในเดือนตุลาคม 2566 โรงงานแห่งนี้ได้พัฒนาเป็นศูนย์กลางที่สนับสนุนการเติบโตของ Pringles® ในภูมิภาค และช่วยเสริมแกร่งให้กับบทบาทของประเทศไทยในฐานะเครือข่ายการผลิตและการจัดหาของมาร์ส คุณกาเบรียล เฟอร์นันเดซ ประธานบริหารประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA), มาร์ส สแนกกิ้ง กล่าวว่า “การเปิดโรงงานอย่างเป็นทางการในจังหวัดชลบุรีและการเริ่มดำเนินงานสายการผลิตที่ 2 นับเป็นอีกหนึ่งความมุ่งมั่นในระยะยาวของมาร์สที่มีต่อประเทศไทยในฐานะฐานการผลิตและส่งออกเชิงกลยุทธ์ ด้วยโครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่ง บุคลากรที่มีทักษะ และความสามารถในการเชื่อมโยงกับตลาดต่าง ๆ ในภูมิภาคของประเทศไทย ทำให้ประเทศไทยมีบทบาทสำคัญต่อการขยายธุรกิจของ Pringles® ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA) และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้แก่ผู้บริโภคทั่วทั้งภูมิภาค โดยโรงงานแห่งนี้รวบรวมบุคลากรที่มีความหลากหลายและมีความสามารถ โดยความมุ่งมั่น ความเชี่ยวชาญ และความทุ่มเทของพนักงานทุกคนมีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาโรงงานให้เกิดขึ้นได้จริง เรามุ่งสร้างโอกาสในการทำงานที่มีคุณภาพ พัฒนาทักษะที่พร้อมรองรับความต้องการในอนาคต และเสริมสร้างศักยภาพด้านภาวะผู้นำ เพื่อร่วมกันสร้างระบบการผลิตที่แข็งแกร่ง และสร้างคุณค่าในระยะยาวให้แก่พนักงาน ชุมชนท้องถิ่น และประเทศไทย” สร้างคุณค่าให้มากกว่าแค่โรงงานผลิต แต่ยกระดับเศรษฐกิจไทยในวงกว้าง จากการขยายโรงงานในจังหวัดชลบุรี มาร์ส ยังคงเดินหน้าลงทุนในการพัฒนาบุคลากรในประเทศ เสริมขีดความสามารถด้านการผลิต และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์รายย่อย โดยปัจจุบันเกือบ 50% ของการใช้จ่ายทั้งหมดของโรงงานเป็นการจัดซื้อจากซัพพลายเออร์ภายในประเทศ สะท้อนถึงความมุ่งมั่นของมาร์สในการสนับสนุนสินค้าจากในประเทศ ซึ่งช่วยสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้แก่ประเทศไทยในวงกว้าง ด้วยความร่วมมือกับภาครัฐ พันธมิตรในภาคอุตสาหกรรม และชุมชนในท้องถิ่น มาร์ส มุ่งสร้างประโยชน์ที่ครอบคลุมมากกว่าการดำเนินงานด้านการผลิต ทั้งในด้านการสร้างงาน การพัฒนาทักษะ การพัฒนาซัพพลายเออร์ และการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจร่วมกัน นอกจากนี้ โรงงานนี้ยังสะท้อนถึงความมุ่งมั่นอีกอย่างหนึ่งของมาร์ส ในการส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดกว้างและพร้อมรองรับความต้องการในอนาคต โดยในบรรดาตำแหน่งงานระดับผู้นำในโรงงาน มีพนักงานผู้หญิงดำรงตำแหน่ง คิดเป็นประมาณ 50% จากทั้งหมด ขณะที่สัดส่วนพนักงานชายและหญิงโดยรวมอยู่ในระดับใกล้เคียงกัน คุณอนิณ เมฆสุขใส ผู้อำนวยการกองส่งเสริมการลงทุนจากต่างประเทศ สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) กล่าวว่า “การลงทุนของมาร์ส ในจังหวัดชลบุรีสะท้อนให้เห็นถึงศักยภาพอันแข็งแกร่งในการเป็นฐานรองรับการผลิตขั้นสูงที่มีคุณภาพและการลงทุนจากต่างประเทศในระยะยาว เรามีความยินดีอย่ายิ่งกับความร่วมมือกับมาร์สในครั้งนี้ โดยโรงงานแห่งนี้จะมีส่วนช่วยสร้างงานที่มีคุณภาพ พัฒนาทักษะ และเสริมศักยภาพของห่วงโซ่อุปทานในประเทศ พร้อมทั้งช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับประเทศไทยในฐานะศูนย์กลางการผลิตและการส่งออกระดับภูมิภาค” รองรับความต้องการที่เพิ่มขึ้นและรสนิยมที่หลากหลายในเอเชีย โรงงานแห่งนี้จะผลิตและจัดส่ง Pringles® ไปยังตลาดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA) โดยสายการผลิตที่ 2 ที่ได้เริ่มดำเนินงานแล้ว ส่งผลให้โรงงานสามารถเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อรองรับการขยายตลาด นอกเหนือจากอินเดีย ฮ่องกง และไต้หวัน ซึ่งเป็นตลาดที่โรงงานให้บริการอยู่ในปัจจุบัน นอกจากนี้ ยังมีแผนเปิดดำเนินงานสายการผลิตที่ 3 ในช่วงปลายปี 2570 เพื่อรองรับบทบาทของโรงงานในระยะยาวในฐานะศูนย์กลางการผลิตสำหรับตลาดทั้งในและนอกภูมิภาค ด้วยทำเลที่ตั้งที่เอื้อต่อการดำเนินงานและกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น โรงงานแห่งนี้จะช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับการผลิตและการจัดหาในภูมิภาค พร้อมเพิ่มความคล่องตัวในการตอบสนองต่อความต้องการของตลาด นอกจากนี้ โรงงานแห่งนี้ยังรองรับการผลิต Pringles® ที่หลากหลายในด้านรสชาติ เพื่อตอบสนองความชื่นชอบของผู้บริโภคในแต่ละตลาด การผลิตขั้นสูงที่ให้คุณภาพเป็นหัวใจสำคัญ โรงงานในจังหวัดชลบุรีเป็นโรงงานผลิตอัจฉริยะที่ใช้ระบบดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบ โดยผสานเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูงเข้ากับระบบความปลอดภัยด้านอาหารและมาตรฐานคุณภาพระดับโลก โดยแดชบอร์ดดิจิทัลช่วยติดตามการทำงานของสายการผลิตแบบเรียลไทม์ ขณะเดียวกัน ตลอดการดำเนินงานโรงงานจะติดตามประสิทธิภาพของอุปกรณ์อย่างต่อเนื่องและใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการเดินเครื่อง เพิ่มผลิตภาพ และยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงาน นอกจากนี้แนวทางด้านความยั่งยืนยังได้รับการนำมาผนวกเข้ากับการดำเนินงานของโรงงาน ผ่านการใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ประหยัดพลังงาน ระบบบำบัดน้ำเสีย ตลอดจนกระบวนการลดของเสีย การรีไซเคิล และการนำทรัพยากรกลับมาใช้ประโยชน์ โดยโรงงานมีการติดตามผลการดำเนินงานด้านพลังงาน น้ำ ของเสีย และการปล่อยก๊าซ เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ก้าวต่อไปในอนาคตของ Pringles® โรงงานแห่งนี้ตั้งอยู่บนพื้นที่ทั้งหมด 208,000 ตารางเมตร มีศักยภาพด้านกำลังการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับการเติบโตของมาร์สในระยะยาว รวมถึงมีความพร้อมในการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA) หลังจากสายการผลิตที่ 2 เริ่มดำเนินงานในเดือนกันยายน 2569 และมีแผนเปิดสายการผลิตที่ 3 ในช่วงปลายปี 2570 โรงงานแห่งนี้กำลังก้าวเข้าสู่ระยะต่อไปของการเติบโต และจะมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในเครือข่ายการผลิต Pringles® ระดับภูมิภาค รวมถึงสนับสนุนการขยายธุรกิจของมาร์ส ทั้งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา (AMEA) และนอกภูมิภาค --- ## กลุ่มเซ็นทรัล ผสานพลังทุกธุรกิจ เปลี่ยนขยะเป็นคุณค่า มุ่งสู่ Zero Waste to Landfill - URL: https://gotomanager.com/green/8088 - เผยแพร่: 2026-09-22T07:55:51.140Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: กลุ่มเซ็นทรัล, Central Group, Central Group Love the Earth – Zero Waste, Zero Waste to Landfill, Green, Sustainability กลุ่มเซ็นทรัล ผสานพลังทุกธุรกิจ เปลี่ยนขยะเป็นคุณค่า มุ่งสู่ Zero Waste to Landfill กลุ่มเซ็นทรัล เปลี่ยนพลังธุรกิจเป็นพลังเพื่อโลก ขับเคลื่อนทั้งอีโคซิสเต็ม สู่เป้าหมาย Zero Waste to Landfill ลดการใช้ที่ก่อให้เกิดขยะ ใช้ให้คุ้มขึ้น คัดแยกให้ถูก ส่งต่อคุณค่าให้ไกลกว่าเดิม ร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่ต้นทางจนถึงปลายทางของทรัพยากร กลุ่มเซ็นทรัล นำศักยภาพของธุรกิจที่หลากหลายมารวมเป็นพลังขับเคลื่อนการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ภายใต้แคมเปญ Central Group Love the Earth – Zero Waste เชื่อมการดำเนินธุรกิจเข้ากับความร่วมมือของ ลูกค้า ร้านค้า พนักงาน คู่ค้า พันธมิตร และชุมชน เพื่อร่วมเปลี่ยนวิธีใช้ทรัพยากรและจัดการของเสียตลอดเส้นทาง ตั้งแต่การลดการใช้ก่อนเกิดขยะ ไปจนถึงการนำสิ่งที่ยังมีคุณค่ากลับมาใช้ประโยชน์อีกครั้ง หัวใจของการขับเคลื่อนคือ ลดการสูญเสียทรัพยากร และเพิ่มโอกาสในการหมุนเวียนกลับมาใช้ประโยชน์ ผ่านการลดขยะตั้งแต่ต้นทาง การคัดแยกอย่างถูกต้อง และการส่งต่อวัสดุเข้าสู่กระบวนการที่เหมาะสม ทั้งการใช้ซ้ำ รีไซเคิล และอัปไซเคิล ควบคู่กับการลดปริมาณของเสียที่ต้องนำไปกำจัดและฝังกลบ ให้การจัดการทรัพยากรและของเสียเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง กลุ่มเซ็นทรัล เชื่อมพลังความร่วมมือนี้ ผ่าน 4 แนวทางหลัก ได้แก่ Food Surplus & Food Waste, Reduce Plastic & Packaging, Sort Waste Right และ Turn Waste into Value เพื่อให้แต่ละธุรกิจและผู้มีส่วนร่วมในอีโคซิสเต็มร่วมขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ยกระดับประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สนับสนุนการหมุนเวียนทรัพยากรในระยะยาว และเดินหน้าสู่ Zero Waste to Landfill ด้วยพลังของทุกภาคส่วน 4 แนวทางการทำงานที่สำคัญภายใต้ CENTRAL GROUP ZERO WASTE 1. FOOD SURPLUS & FOOD WASTE: ป้องกันการเกิดขยะอาหารตั้งแต่ต้นทาง ลดอาหารเหลือทิ้ง และส่งต่อคุณค่าของอาหารให้เกิดประโยชน์สูงสุด กลุ่มเซ็นทรัลให้ความสำคัญกับการจัดการอาหารตั้งแต่ต้นทาง ผ่าน 3 แนวทาง ได้แก่ Prevention การป้องกันการเกิดขยะอาหาร, Recovery การส่งต่ออาหารส่วนเกินที่ยังรับประทานได้ และ Conversion การนำขยะอาหารที่ไม่สามารถบริโภคต่อกลับมาใช้ประโยชน์ในรูปแบบอื่น เพื่อให้การจัดการครอบคลุมตั้งแต่ก่อนเกิดขยะไปจนถึงการนำกลับมาใช้ประโยชน์ Prevention: ป้องกันตั้งแต่ต้นทาง ท็อปส์ (Tops) นำระบบ AI-powered Smart Way มาใช้ตรวจสอบสินค้าที่ใกล้หมดอายุ ช่วยให้การบริหารสินค้าและการวางแผนสั่งซื้อมีความแม่นยำมากขึ้น ขณะที่ บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) (CHR) ใช้การวางแผนบุฟเฟต์ตามจำนวนผู้เข้าพัก และระบบบริหารสินค้าคงคลัง FIFO และ FEFO เพื่อลดสินค้าค้างสต็อกและการสูญเสีย รวมถึงโครงการ “NO Bin Day” ในห้องอาหารพนักงาน ซึ่งออกแบบกระบวนการตั้งแต่การเตรียมอาหารจนถึงการรับประทาน จนสามารถบันทึกปริมาณขยะอาหารเป็นศูนย์ในวันที่จัดกิจกรรม และปัจจุบันมีโรงแรมในเครือ 16 แห่งนำแนวทางไปปรับใช้ Recovery: ส่งต่ออาหารที่ยังรับประทานได้ ท็อปส์ (Tops)   เดินหน้าโครงการ “Food For Good Deed อาหารปันสุข” ร่วมกับ SOS Thailand ต่อเนื่องเป็นปีที่ 7 โดยตลอดระยะเวลาความร่วมมือสามารถส่งต่ออาหารส่วนเกินแล้วกว่า 2.1 ล้านกิโลกรัม หรือมากกว่า 9 ล้านมื้ออาหาร พร้อมชวนลูกค้ามีส่วนร่วมผ่าน “Food Hero, Taste not Waste” นำสินค้าที่ใกล้หมดอายุแต่ยังมีคุณภาพมาจำหน่ายในราคาพิเศษ 30–50% ขณะที่ โก โฮลเซลล์ (GO WHOLESALE) ร่วมกับ SOS, VV Share และเครือข่ายในพื้นที่ ส่งมอบอาหารส่วนเกินที่ยังรับประทานได้กว่า 80 ตัน หรือประมาณ 334,000 มื้ออาหาร ด้าน เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป เดินหน้าโครงการ CRG Surplus Food โดย Mister Donut ร่วมกับ SOS Thailand และ VV Share ส่งต่อโดนัทส่วนเกินให้แก่ชุมชนและกลุ่มผู้ขาดแคลนอาหาร ในปี 2568 สามารถส่งต่อโดนัทได้ 796,549 ชิ้น หรือประมาณ 223,034 มื้อ และลดขยะอาหารก่อนเข้าสู่หลุมฝังกลบได้กว่า 53,103 กิโลกรัม ส่วน บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) (CHR) ในปี 2568 สามารถบริจาคอาหารส่วนเกินได้ 27,626.16 กิโลกรัม หรือประมาณ 116,030 มื้ออาหาร และลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ประมาณ 69.89 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า Conversion: นำขยะอาหารกลับมาใช้ประโยชน์ สำหรับอาหารที่ไม่สามารถบริโภคต่อได้ กลุ่มเซ็นทรัลนำเข้าสู่กระบวนการจัดการที่เหมาะสม เช่น การนำไปผลิตเป็นอาหารสัตว์ ปุ๋ย หรือพลังงาน เพื่อให้ขยะอาหารเหลือทิ้งมีปลายทางที่สามารถสร้างประโยชน์ต่อ และลดปริมาณที่ต้องเข้าสู่กระบวนการกำจัดและการฝังกลบ 2. REDUCE PLASTIC & PACKAGING ลดการใช้ก่อนเกิดขยะ และออกแบบทางเลือกที่หมุนเวียนกลับมาใช้ได้ สำหรับพลาสติกและบรรจุภัณฑ์ การลดขยะไม่ได้หมายถึงเพียงการใช้ให้น้อยลง แต่รวมถึงการตั้งคำถามตั้งแต่ต้นว่า วัสดุที่เลือกใช้จำเป็นแค่ไหน และเมื่อหมดอายุการใช้งานแล้วจะไปต่ออย่างไร ไทวัสดุ (Thai Watsadu) ร่วมกับพันธมิตรพัฒนา “ตาข่ายคลุมพาเลท” เพื่อทดแทนฟิล์มพลาสติกในการขนส่ง สามารถลดการใช้ฟิล์มได้กว่า 12 ตันต่อปี พร้อมพัฒนา “Extra Roll Cage” สำหรับสินค้าที่มีความยาวพิเศษ ช่วยลดการใช้ฟิล์ม เพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่ และประหยัดค่าใช้จ่ายด้านการขนส่งได้ประมาณ 20.4 ล้านบาทต่อปี เซ็นทรัล มาร์เก็ตติ้ง กรุ๊ป (CMG) เปลี่ยนวัสดุในการผลิตสื่อจาก PP Board มาเป็น Honeycomb Paper ซึ่งมีน้ำหนักเบาและสามารถรีไซเคิลได้ ช่วยลดการใช้ PP Board ได้รวม 410 ตารางเมตร และลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกประมาณ 1.16 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า บีทูเอส (B2S) ปรับเปลี่ยนวัสดุในสื่อประชาสัมพันธ์ Standee, POP และ Store Display ทั่วประเทศ โดยเลือกใช้วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ส่งผลให้ในปีที่ผ่านมา ลดขยะพลาสติกได้กว่า 2 ตัน และลดการใช้ถุงพลาสติกได้มากกว่า 20,000 ใบ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล (CDS) เดินหน้าแนวทาง Say No to Plastic Bags งดแจกถุงพลาสติกในทุกสาขา พร้อมส่งเสริมการใช้วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ขณะที่ บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) ลดบรรจุภัณฑ์ที่ไม่จำเป็นในการจัดส่งสินค้า ใช้ภาชนะหมุนเวียนสำหรับผัก ผลไม้ และเบเกอรี รวมถึงเลือกใช้บรรจุภัณฑ์ทางเลือก เช่น กระดาษที่ได้รับการรับรอง วัสดุ Bio-based และชานอ้อย ตลอดจนผลิตภัณฑ์แบบแกลลอนใหญ่สำหรับเติมลงในขวดรีฟิลในห้องพัก 3. SORT WASTE RIGHT คัดแยกให้ถูกตั้งแต่ต้นทาง และบริหารจัดการเพื่อให้ขยะแต่ละประเภทไปสู่ “ปลายทางที่ถูกต้อง     ต่อให้วัสดุชิ้นหนึ่งยังมีคุณค่า หากถูกทิ้งรวมกันตั้งแต่ต้นทาง โอกาสที่จะนำกลับมาใช้ประโยชน์ก็ลดลง การคัดแยกจึงเป็นจุดสำคัญที่จะกำหนดปลายทางของทรัพยากร บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) (CPN) นำร่องระบบติดตามการคัดแยกขยะรายร้านค้าในเซ็นทรัล กระบี่ เซ็นทรัล อีสต์วิลล์ และเซ็นทรัล ขอนแก่น แคมปัส โดยใช้ QR Code ประจำร้านในการบันทึกข้อมูลทุกครั้งที่นำขยะมาทิ้ง พร้อมชั่งน้ำหนักและให้คำแนะนำในการคัดแยก โดยแบ่งเป็น Food Waste, Recyclable Waste และขยะทั่วไปหรือ RDF ผลจากโครงการนำร่องที่เซ็นทรัล อีสต์วิลล์ พบว่าปริมาณการคัดแยก Food Waste เพิ่มขึ้น 83% และขยะรีไซเคิลในส่วน Plaza เพิ่มขึ้นถึง 280% เมื่อเทียบกับก่อนเริ่มโครงการ นอกจากนี้ยังมีการดำเนินงานด้านการคัดแยกและบริหารจัดการขยะในอาคารสำนักงานภายใต้การบริหารของบริษัท รวมไปถึงการทำงานร่วมกับพันธมิตรที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ขยะแต่ละประเภทได้รับการส่งต่อไปยังปลายทางที่เหมาะสมอย่างต่อเนื่อง ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน (RBS) ยกระดับระบบจัดการขยะตั้งแต่การจัดวางถัง ห้องขยะ การคัดแยก การชั่งน้ำหนัก ไปจนถึงการบันทึกและติดตามข้อมูล พร้อมอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การจัดการขยะมีมาตรฐานเดียวกัน บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) มีระบบคัดแยกขยะตั้งแต่ต้นทาง ชั่งน้ำหนักและบันทึกข้อมูลขยะแต่ละประเภทก่อนส่งเข้าสู่พื้นที่จัดเก็บ โดยในปี 2568 ปริมาณขยะที่ส่งไปยังหลุมฝังกลบอยู่ที่ 2.39 กิโลกรัมต่อห้องพักที่มีการใช้งาน ลดลงจากปีฐาน 22.90% 4. TURN WASTE INTO VALUE เมื่อ “ของเหลือใช้” ไม่จำเป็นต้องจบลงด้วยการเป็น “ขยะ” ปลายทางของวัสดุไม่ได้มีเพียง “หลุมฝังกลบ” หากมีการออกแบบระบบที่เหมาะสม ของเหลือใช้สามารถกลับมาเป็นวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ใหม่ พลังงาน หรือกลับไปสร้างประโยชน์ให้กับผู้คนได้อีกครั้ง ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป (CRG) ซึ่งรวบรวมน้ำมันพืชใช้แล้วจากการประกอบอาหารในสาขา ส่งต่อให้ผู้ประกอบการที่ได้รับอนุญาตเพื่อนำไปผลิตเป็นน้ำมันเชื้อเพลิงอากาศยานยั่งยืน โดยในปี 2568 รวบรวมน้ำมันครัวใช้แล้วได้ 1,081.82 ตัน และในช่วงเดือนมกราคม–มิถุนายน 2569 อีก 546 ตัน บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) รวบรวมน้ำมันพืชใช้แล้วในปี 2568 ได้ 66.70 ตัน เพื่อนำไปผลิตไบโอดีเซล และในครึ่งปีแรกของปี 2569 อีก 28.64 ตัน โก โฮลเซลล์ (GO WHOLESALE) คัดแยกกล่องกระดาษและพลาสติกพันพาเลทจากการดำเนินงาน ก่อนส่งต่อเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิล โดยช่วงเดือนมกราคม–พฤษภาคม 2569 สามารถส่งวัสดุรีไซเคิลได้แล้วกว่า 140 ตัน สำหรับ E-Waste เพาเวอร์บาย (Power Buy) เดินหน้าโครงการ “เก่าแลกใหม่ เพื่อชีวิตที่ดีกว่า” เปิดโอกาสให้ผู้บริโภคนำเครื่องใช้ไฟฟ้าเก่ามาส่งต่อเข้าสู่กระบวนการคัดแยกชิ้นส่วน รีไซเคิล และ Zero Landfill ที่เหมาะสม พร้อมสร้างแรงจูงใจให้ลูกค้ามีส่วนร่วมผ่านสิทธิประโยชน์ในการซื้อสินค้าใหม่ ขณะที่ขวด PET จากงาน Supersports 10 Mile Run 2026 ถูกคัดแยกและส่งต่อผ่านโครงการ “Empty Bottles, No Waste” ของกลุ่มเซ็นทรัล เพื่อนำไปผลิตเป็นผ้าห่มสำหรับผู้ประสบภัย พร้อมสนับสนุนการจ้างงานและวิสาหกิจชุมชน และไม่ได้มีเพียงขวด PET ที่เดินทางต่อได้ รองเท้ากีฬาที่ไม่ได้ใช้แล้วก็เช่นกัน โดยโครงการ “May Move Up 2025” ของ Supersports สามารถรวบรวมและส่งต่อรองเท้ากีฬา 4,400 คู่ ช่วยลดขยะรองเท้าประมาณ 5,115 กิโลกรัม พร้อมเพิ่มโอกาสการเข้าถึงกีฬาให้แก่เด็กและเยาวชนที่ขาดแคลน อีกหนึ่งตัวอย่างของการเปลี่ยนของเหลือใช้ให้กลับมามีคุณค่า คือ “Pretty Ugly Bag” ของ Tops ที่นำป้ายไวนิลโฆษณาของ Tops Daily ซึ่งหมดอายุการใช้งานแล้วมา Upcycle เป็นกระเป๋าช้อปปิ้งใบใหม่ ภายใต้แนวคิด “Ugly Bag, Pretty World” การทำให้ทรัพยากรเดินทางต่อได้ไม่ได้เกิดจากกระบวนการหลังบ้านเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเกิดจากการมีส่วนร่วมของทุกคน กลุ่มเซ็นทรัลจึงเดินหน้าสร้างความเข้าใจผ่านการอบรมพนักงาน การทำงานร่วมกับผู้เช่า การสื่อสารกับลูกค้า ตลอดจนการสร้างพื้นที่เรียนรู้ด้าน Zero Waste เพื่อให้การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าเกิดขึ้นได้ในชีวิตประจำวัน ภายใต้แนวทาง Central / Robinson Love the Earth กลุ่มเซ็นทรัลยังเดินหน้าลดการใช้ถุงพลาสติก ส่งเสริมวัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และสนับสนุนสินค้าชุมชนที่สร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจควบคู่กับสิ่งแวดล้อม ขณะที่ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 30% ภายในปี 2573 และมุ่งสู่ Net Zero ภายในปี 2593 ท้ายที่สุดแล้ว Zero Waste อาจไม่ได้หมายถึงวันที่โลกไม่มี “ขยะ” เหลืออยู่เลย แต่หมายถึงวันที่เราสามารถทำให้ทรัพยากรแต่ละชิ้น เดินทางต่อไปได้ไกลที่สุดก่อนจะกลายเป็นของที่ต้องกำจัด เพราะการเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ ตั้งแต่การเลือกไม่รับถุง การแยกขยะให้ถูกถัง การนำอาหารที่ยังมีคุณค่าไปส่งต่อ ไปจนถึงการออกแบบการดำเนินงานของธุรกิจให้ทรัพยากรกลับเข้าสู่กระบวนการใช้ประโยชน์อีกครั้ง กลุ่มเซ็นทรัลจึงมอง Zero Waste ไม่ใช่เพียงเรื่องของ “ขยะ” แต่คือเรื่องของ “ทรัพยากร” และเมื่อทุกคนในอีโคซิสเต็มเข้ามามีส่วนร่วม ทุกคนก็สามารถเป็นฮีโร่ที่ช่วยต่อเส้นทางของทรัพยากรให้เดินทางไปได้อีกไกล --- ## ถอดรหัส Dr.PONG จาก ‘สกินแคร์การตลาด’ สู่ ‘บริษัทเทคโนโลยี’ ที่มีสินค้าเป็นแค่ออฟชั่นเสริม - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8087 - เผยแพร่: 2026-09-22T07:18:34.673Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: Dr.PONG, นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์, บริษัท เฟิร์สคลาส อินโนเวชั่น จำกัด, ธุรกิจเวชภัณฑ์ เวชสำอางค์, Dr.PONG Skin Research Lab, Ziamosome ถอดรหัส Dr.PONG จาก ‘สกินแคร์การตลาด’ สู่ ‘บริษัทเทคโนโลยี’ ที่มีสินค้าเป็นแค่ออฟชั่นเสริม ในวันที่ตลาดเวชสำอางและอาหารเสริมของไทยคลาคล่ำไปด้วยสตอรี่ที่มาของสารประกอบ เช่น พืชพรรณหายากบนยอดเขา สาหร่ายสีแดงจากทะเลน้ำลึก หรือการโหมประโคมพรีเซนเตอร์ระดับไฮคลาส แต่มีแบรนด์ไทยเล็กๆ แบรนด์หนึ่งเลือกที่จะเดินสวนทางด้วยภาษาที่โคตรจะไร้ความปรานีต่ออารมณ์ผู้บริโภค นั่นคือการพูดด้วยภาษาวิทยาศาสตร์ เพียวๆ   ย้อนกลับไปในจุดเริ่มต้น Dr.PONG เกิดขึ้นจาก Pain Point ของ นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้ง บริษัท เฟิร์สคลาส อินโนเวชั่น จำกัด ที่ตั้งคำถามง่ายๆ ในฐานะผู้บริโภคสายรีเสิร์ชว่า ทำไมสินค้า beauty & wellness ในท้องตลาดถึงเต็มไปด้วยเรื่องเล่า แต่หาความคุ้มค่าทางฟังก์ชันที่พิสูจน์ได้ยาก คำตอบของเขาในวันนั้น นำมาสู่การสร้างแบรนด์เวชสำอางที่ใช้กลยุทธ์ "Transparent Ingredient" หรือการเปิดเผยเปอร์เซ็นต์ส่วนผสมแบบตรงไปตรงมา "ถ้างานวิจัยระบุว่าใส่ 5% แล้วได้ผล เราก็ใส่ 5% ให้ตรงตามงานวิจัย ไม่ต้องสร้าง story ลึกลับเพื่ออัพราคา ผู้บริโภคจ่ายเงินเท่าไหร่ ต้องรู้ชัดเจนว่าจะได้ Value อะไรกลับไป"   แต่ความใสสะอาดของส่วนผสมอย่างเดียว คงไม่สามารถผลักดันให้ธุรกิจเติบโตจากยอดขาย 32 ล้านบาทในปีแรก พุ่งทะยานสู่ 3,200 ล้านบาทในปัจจุบันได้ หากขาดการรบในเชิงโครงสร้างต้นทุน คุณพงศ์มองเห็นโครงสร้างอันเทอะทะของ Modern Trade ที่เคยกินค่า GP สูงถึง 30–40% จังหวะประจวบเหมาะกับเกิด Channel Disruption "ตอนแรกเราโตมาจาก Marketplace ออนไลน์เพราะค่า GP มันต่ำกว่า Modern Trade เยอะ แต่พอลูกค้าเริ่มติด Platform ยักษ์ใหญ่อย่าง Shopee, Lazada หรือ TikTok เขาก็เริ่มปรับขึ้นค่าธรรมเนียมและค่า GP เรื่อยๆ จนวันหนึ่งมันอาจจะกลายเป็นต้นทุนเทอะทะแบบที่เราเคยเจอกับ Modern Trade ทางรอดของเราคือต้องรีบสร้างช่องทางขายของตัวเองอย่าง drpong.com ขึ้นมาขนานกัน ประหยัดค่า GP ไปได้เท่าไหร่ เราก็เอางบตรงนั้นกลับมาอัดฉีดลงใน R&D และคุณภาพสินค้าให้คนซื้อรู้สึกคุ้มค่าที่สุด" คุณพงศ์ สะท้อนถึงการแก้เกมช่องทางจำหน่าย   เมื่อรากฐานการตลาดออนไลน์และสินค้าเสร็จสมบูรณ์ เฟสต่อไปของ Dr.PONG จึงไม่ใช่การเร่งอัดงบการตลาดเพื่อทำกำไรระยะสั้น แต่คือการถอยกลับไปยึด "ต้นน้ำ"   ในยุคที่ AI และระบบการค้าฉลาดขึ้นเรื่อยๆ ผู้ประกอบการหรือแบรนด์ที่ "จับเสือมือเปล่า" นำสารสกัดต่างประเทศมาผสมบรรจุขวด แล้วโหมทำ Performance Marketing จะทยอยตายไปจากตลาด คุณพงศ์ชี้ให้เห็นว่า หากแข่งกันแค่เรื่องราคา วันหนึ่งยักษ์ใหญ่อย่างจีนที่มี Supply Chain เหนือกว่าย่อมบดขยี้ได้ง่ายดาย ทางรอดเดียวที่จะสร้างความยั่งยืนได้ คือการมี Deep Tech ของตัวเอง   นี่จึงเป็นที่มาของการก่อตั้ง Skin Research Lab (SRL) และ Creator Lab ขึ้นมาเพื่อพัฒนาสารตั้งต้นของตัวเอง Dr.PONG ลงทุนสร้างกระบวนการทดสอบ Clinical Test ในรูปแบบ In-house ดึงอาสาสมัครคนไทยสัปดาห์ละนับร้อยคนเข้ามาตรวจวัดด้วยเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์จริง รวมถึงการทำ Placebo (ยาหลอก) ในกลุ่มอาหารเสริมเพื่อเก็บข้อมูลทางสถิติ "การส่งแล็บนอกปีหนึ่งเราต้องเสียเงินเป็นสิบล้าน แถมกว่าจะได้ผลกลับมาปรับสูตรก็ช้า การลงทุนทำแล็บเองในบ้าน นอกจะช่วยประหยัดต้นทุนตรงนั้นแล้ว มันยังทำให้เราปรับสูตรได้เร็วขึ้น และได้ Data ผิวคนไทยจริงๆ มาพัฒนาต่อ"   ความทะเยอทะยานทางเทคโนโลยีของ Dr.PONG เห็นได้ชัดที่สุดจากการร่วมทุนกับ NANOTEC พัฒนานวัตกรรมระบบนำส่งสารระดับนาโนอย่าง “Ziamosome”   ปัญหาของไลโปโซมนำเข้าจากต่างประเทศ คือมักจะสลายตัวง่ายในสภาพอากาศร้อนชื้นของไทย สารออกฤทธิ์ใส่ได้เพียง 0.5-1% เพื่อการเคลมทางการตลาด คุณพงศ์จึงแก้โจทย์ระดับโครงสร้าง เปรียบเทียบภาพให้เข้าใจง่ายว่า สารบำรุงเหมือนพัสดุ หากไม่มีระบบนำส่ง ก็เหมือนใช้รถบรรทุกใหญ่ที่เข้าซอยไม่ได้ พัสดุหล่นหายระหว่างทาง แถมสร้างการระคายเคืองให้พื้นที่รอบๆ แต่ Ziamosome คือการสร้างระบบขนส่งเดลิเวอรีระดับจิ๋ว ปรับปรุงความยืดหยุ่นของเปลือกห่อหุ้ม ทนต่อสภาพอากาศ และพาสารออกฤทธิ์ วิ่งตรงเข้าสู่เซลล์ผิวเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ   สิ่งที่ยากที่สุดไม่ใช่การทำ Prototype ในห้องแล็บ แต่คือกระบวนการ Scale Up ขยายกำลังการผลิตให้ความเสถียรของนาโนไลโปโซมยังคงสมบูรณ์แบบ แม้จะผ่านแรงกระแทกจากขนส่งไปรษณีย์ไทย ความร้อนในโกดัง หรือหลังเปิดใช้งานจริง ปัจจุบัน Ziamosome ไม่ได้ถูกใช้เพียงแค่ในขวดสกินแคร์ของ Dr.PONG เท่านั้น แต่ SRL ได้เริ่มส่งออกสารตั้งต้นตัวนี้ไปขายให้โรงงานและแบรนด์เครื่องสำอางในประเทศเกาหลีใต้เรียบร้อยแล้ว นี่คือการพลิกสมการอุตสาหกรรมเวชสำอางไทยอย่างแท้จริง จากปกติประเทศไทยต้องนำเข้าสารตั้งต้นปีละกว่า 63,800 ล้านบาท เปลี่ยนมาเป็นการส่งออกนวัตกรรมไทยไปขายต่างแดน   ในการขยายตลาดต่างประเทศ Dr.PONG นำร่องด้วย Finished Product กว่า 200 SKU ไปยัง 3-4 ประเทศ โดยใช้เวียดนามเป็นหัวหอก โมเดลการเติบโตในเวียดนามเดินตามรอยความสำเร็จในไทย คือการพึ่งพาตัวสินค้าที่ตอบโจทย์จนเกิด Snowball Effect ซื้อซ้ำ บอกต่อ จนยอดขายทะยานจากหลักสิบสู่หลักร้อยล้าน และกลายเป็นสินค้าอันดับหนึ่งในหลาย Category   คุณพงศ์ย้ำเสมอว่า Tech ต้องเริ่มจาก Pain Point ของผู้บริโภค ไม่ใช่เอา Tech ไปยัดเยียดขาย การตลาดคือตัวเร่งปฏิกิริยา แต่ตัวสินค้าและเทคโนโลยีคือรากแก้ว   พิมพ์เขียวในอนาคตของ Dr.PONG จึงไม่ใช่แค่การตั้งเป้าเติบโตตามสภาวะตลาด หรือการรอสรุปตัวเลขรายได้ในปีถัดๆ ไปเท่านั้น แต่คือวิสัยทัศน์ที่ต้องการก้าวข้ามคำว่า "Made in Thailand" หรือการเป็นเพียงโรงงานรับจ้างประกอบสาร ไปสู่การเป็น "Invent in Thailand" หรือ "Technology from Thailand"   คุณพงศ์ทิ้งทายมุมมองไว้อย่างน่าสนใจว่า ท้ายที่สุดแล้ว เขาต้องการให้ Dr.PONG เป็น "บริษัทเทคโนโลยี" ที่มีรายได้จากการขายสินค้าสกินแคร์และอาหารเสริม เป็นเพียงแค่ออฟชั่นเสริมเท่านั้น เพราะในโลกการค้ายุคใหม่ ทรัพย์สินทางปัญญา และเทคโนโลยีต้นน้ำต่างหาก คือมูลค่าที่แท้จริง และเป็น Winning Zone ที่จะทำให้แบรนด์ไทยยืนหยัดสู้ในเวทีโลกได้อย่างยั่งยืน --- ## วิเคราะห์ยุทธศาสตร์ การบินไทย "เลือกโต ไม่เร่งโต" หันลงทุนยกเครื่องผลิตภัณฑ์ทั้งฝูงบิน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8084 - เผยแพร่: 2026-09-21T23:55:14.784Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน), TG, ชาย เอี่ยมศิริ, Thai Airways, กิตติพงษ์ สารสมบูรณ์ วิเคราะห์ยุทธศาสตร์ การบินไทย "เลือกโต ไม่เร่งโต" หันลงทุนยกเครื่องผลิตภัณฑ์ทั้งฝูงบิน อุตสาหกรรมการบินโลกในปีนี้ไม่มีอะไรง่าย ราคาน้ำมันขึ้นลงไม่แน่นอน ปัญหาห่วงโซ่อุปทานเครื่องบินและอะไหล่ยังยืดเยื้อ ขณะที่พฤติกรรมผู้โดยสารเปลี่ยนเร็วกว่าที่หลายสายการบินจะปรับตัวทัน สูตรที่คุ้นเคยที่สุดเมื่อรายได้เริ่มสั่นคลอนคือ "ลดราคาตั๋ว" เพื่อดึงลูกค้าและประคองกระแสเงินสดให้อยู่รอด   แต่การบินไทยในวันนี้เลือกเดินสวนทาง หยุดวงจรลดราคา ด้วยกำไรสะสมที่หยอดกระปุกไว้ ชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) เล่าถึงกับดักที่สายการบินจำนวนมากติดซ้ำแล้วซ้ำเล่า เมื่อรายได้ลด สิ่งแรกที่มักเกิดขึ้นคือการลดราคาเพื่อดึงเงินสดเข้าองค์กรในระยะสั้น ผลลัพธ์กลับตรงข้าม รายได้โดยรวมยิ่งลดลง เงินลงทุนในผลิตภัณฑ์และบริการถูกตัด และความสามารถแข่งขันก็ถดถอยลงเรื่อยๆ วนเป็นวงจรที่ออกยาก การบินไทยเลือกไม่เดินตามเส้นทางนั้น แต่หันมาลงทุนปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์แทน เหตุผลสำคัญคือฐานะการเงินที่ฟื้นตัวอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทมีกำไรสะสมและสภาพคล่องเพียงพอ จึงไม่จำเป็นต้องพึ่งการลดราคาเพื่อความอยู่รอดเฉพาะหน้า "เวลาเราดำเนินธุรกิจ ถ้าคุณมีเงินสดพอ คุณไม่จำเป็นต้องไปแข่งในตลาดจนทำให้ตัวเองเจ็บตัว ไม่ใช่ว่าไปดัมพ์ราคาเพื่อเอาเงินสดเข้า เรายืนระยะให้ได้ เราสนใจตัว Profit and Loss กำไรขาดทุนมากกว่า" — ชาย เอี่ยมศิริ "ยืนระยะ" ในความหมายของเขาไม่ใช่การอยู่เฉย แต่คือการนำเงินไปลงทุนปรับปรุงผลิตภัณฑ์ทั้งขบวน ตั้งแต่ที่นั่ง ระบบความบันเทิงบนเครื่อง ไปจนถึงอาหารและเครื่องดื่ม "วันนี้เรามีความแข็งแกร่งด้านการเงินเพียงพอที่จะลงทุน ไม่งั้นปัญหาเดิมก็จะกลับมาว่า แข่งคนอื่นไม่ได้ ลดราคา ลดการลงทุน ก็จะตกอยู่ในวังวนเดิมที่เราไม่สามารถหลุดพ้นออกมาได้ วันนี้เราเบรกวังวนนั้นแล้ว บริษัทมีกำไรสะสม หยอดกระปุกไว้ แล้วก็พัฒนา" ชายสรุป แนวคิดเรื่อง "รายได้ที่มีคุณภาพ" ถูกแปลงเป็นแนวปฏิบัติผ่านวินัย 3 ด้าน คือ Capacity Discipline ปรับความจุที่นั่งให้สอดคล้องกับอุปสงค์จริงแทนที่จะฝืนบินเต็มอัตราแล้วค่อยลดราคาแก้ปัญหาทีหลัง, Pricing Discipline ควบคุมระดับราคาโดยไม่จัดโปรโมชันแบบไร้ทิศทาง และ Traffic Mix Discipline จัดสัดส่วนผู้โดยสารบินตรง ผู้โดยสารต่อเครื่อง และผู้โดยสารชั้นพรีเมียมให้สมดุลกัน ตัวเลขที่ยืนยันแนวทางนี้คือกำไรสุทธิไตรมาส 2 ที่ 1,537 ล้านบาท ซึ่งกลายเป็นเชื้อเพลิงให้แผนลงทุนเดินหน้าต่อได้อย่างมีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่การเสี่ยงแบบไร้ทิศทาง ยกเลิก First Class เปลี่ยนเก้าอี้แถวหน้าให้ขายได้ทุกลำ ปัญหาที่สั่งสมมานานของการบินไทยคือความไม่คงเส้นคงวาของผลิตภัณฑ์บนเครื่องบิน เครื่องบินหลายตระกูลทำให้ห้องโดยสารแตกต่างกันสูง และเมื่อต้องเปลี่ยนเครื่องกะทันหันก็มักสร้างความผิดหวังให้ผู้โดยสาร ทางแก้คือการจำกัดฝูงบินระยะยาวให้เหลือ 4 ตระกูลหลัก ได้แก่ Airbus A321neo, Airbus A350, Boeing 777-300ER และ Boeing 787 พร้อมทุ่มงบปรับปรุงห้องโดยสาร (Refit) เครื่องบินลำตัวกว้าง 86 ลำ ให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งหมด ที่น่าจับตาคือการยกเลิกที่นั่ง First Class แบบดั้งเดิมบนฝูงบินใหม่ แล้วแทนที่ด้วย "Premium Business Class" บริเวณแถวแรกสุดของชั้นธุรกิจ เหตุผลอยู่ที่การประเมินความคุ้มค่า เพราะที่นั่ง First Class แบบเดิมมีจำนวนน้อยลำและบริหารจัดการยากเวลาซ่อมบำรุง การเปลี่ยนมาใช้ Premium Business Class ในทุกลำตัวกว้างจะช่วยให้ขายตั๋วได้ยืดหยุ่นขึ้น ผู้โดยสารแถวแรกยังคงได้รับความเป็นส่วนตัวผ่านประตู Suite Door ฉากกั้นไฟฟ้า และจอบันเทิงขนาด 32 นิ้วระดับ 4K พร้อมเพิ่มชั้น Premium Economy อีก 28 ที่นั่ง สำหรับผู้โดยสารที่อยากอัปเกรดจากชั้นประหยัด คาดว่าเครื่องบินห้องโดยสารใหม่ลำแรกจะเริ่มให้บริการได้กลางปี 2570 Silk Hub และเกมที่ต้อง "เลือกโต ไม่เร่งโต" กิตติพงษ์ สารสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่สายการพาณิชย์ ให้ข้อมูลว่าการบินไทยวางท่าอากาศยานสุวรรณภูมิเป็นศูนย์กลางเชื่อมต่อผู้โดยสารภายใต้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Silk Hub Strategy แบ่งบทบาทเส้นทางบินออกเป็น 3 ส่วน 1. Structural Feeder ใช้เครื่องบินลำตัวแคบอย่าง A320 และ A321 ทำหน้าที่ป้อนผู้โดยสารจากอาเซียน, 2. Volume Engine อาศัยตลาดใหญ่อย่างจีนและอินเดียในการสร้างปริมาณผู้โดยสารหลัก และ 3. Value Creator เส้นทางบินระยะไกล (Long-Haul) จากยุโรปและออสเตรเลียเพื่อสร้างรายได้ต่อหัวสูง การจัดบทบาทแบบนี้สะท้อนว่าการขยายเส้นทางบินของการบินไทยไม่ได้เกิดจากความต้องการเพิ่มจำนวนเส้นทางเพื่อความหวือหวา แต่ออกแบบให้แต่ละเส้นทางทำหน้าที่ต่างกันแต่ประกอบกันเป็นภาพเดียว "ยุทธศาสตร์เราคือ หนึ่ง เราเติบโต สอง เราเลือกโต ไม่เร่งโต ถ้าไปต้องชัวร์ ถ้าไม่ชัวร์ก็ไม่ไป ต้องมีการศึกษาและรอบคอบ" — กิตติพงษ์ สารสมบูรณ์ แนวคิดนี้สะท้อนในตารางบินฤดูหนาว 2569/2570 ที่จะให้บริการรวม 66 เส้นทาง ระหว่างวันที่ 25 ตุลาคม 2569 ถึง 27 มีนาคม 2570 เส้นทางใหม่กรุงเทพฯ–ดานังจะเริ่มบิน 1 ธันวาคม 2569 ด้วยความถี่ 14 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ ขณะที่กลุ่ม CLMV ได้รับความสำคัญเพิ่มขึ้น ทั้งกรุงเทพฯ–เวียงจันทน์ และกรุงเทพฯ–ย่างกุ้ง ที่เพิ่มความถี่เป็น 21 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ และกรุงเทพฯ–เสียมราฐอีก 7 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ ฝั่งยุโรปซึ่งรับบทบาทสร้างรายได้ต่อหัวสูง เส้นทางกรุงเทพฯ–อัมสเตอร์ดัม กรุงเทพฯ–มิวนิก กรุงเทพฯ–ซูริก และกรุงเทพฯ–ปารีส ได้รับการเพิ่มความถี่เที่ยวบิน ส่วนฝั่งเอเชียมีการกลับมาให้บริการเส้นทางกรุงเทพฯ–เซี่ยเหมินอีกครั้ง เป็นสัญญาณว่าตลาดจีนยังอยู่ในสายตาแม้จะฟื้นตัวช้ากว่าที่คาดไว้ จากเด็กบนเครื่องบิน สู่ลูกค้าตลอดชีวิต สิ่งที่ทำให้แผนของการบินไทยน่าสนใจไม่ใช่แค่เรื่องเส้นทางบินหรือตัวเลขการเงิน แต่รวมถึงมุมมองระยะยาวต่อฐานลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่มผู้โดยสารเด็กอายุ 2-12 ปี ซึ่งปัจจุบันมีประมาณ 300,000 คนต่อปี จากผู้โดยสารรวมกว่า 20 ล้านคน แม้สัดส่วนจะดูไม่มากนัก แต่การบินไทยมองเป็นการลงทุนเพื่ออนาคต ผ่านโครงการ "Junior Sky Explorers" ที่ออกแบบสื่อ กิจกรรมบนจอความบันเทิง และของที่ระลึกจาก THAI Sky Shop สำหรับเด็กและครอบครัวโดยเฉพาะ นำสัตว์สัญลักษณ์ไทย 5 ชนิดมาเป็นมาสคอต ต่อยอดไปสู่สินค้าสะสมอย่าง Art Toys กล่องสุ่ม คอนเทนต์ และบัตร ROP Kids Plus เพื่อสร้างความผูกพันในกลุ่มครอบครัว "เราต้องสร้างอีโคซิสเต็มใหม่ เป็นเรเวนิว สตรีมใหม่ด้านเมอร์ชันไดส์เข้ามาด้วย" เป้าหมายคือการสร้างความผูกพันกับแบรนด์ตั้งแต่วัยเด็ก เพื่อให้เด็กกลุ่มนี้เติบโตเป็นผู้โดยสารที่เลือกกลับมาใช้บริการซ้ำในอนาคต พร้อมเปิดช่องทางรายได้ใหม่จากสินค้าที่ระลึกซึ่งไม่เคยถูกให้ความสำคัญมากนักในอดีต ภาพรวมการปรับตัวของการบินไทยเริ่มเห็นทิศทางชัดเจนขึ้น และให้น้ำหนักกับการทำกำไรมากกว่าการไล่ตัวเลขผู้โดยสาร แต่ความท้าทายที่ควบคุมไม่ได้ยังรออยู่ข้างหน้า ทั้งความล่าช้าในห่วงโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมการบินโลกที่อาจกระทบกำหนดส่งมอบเครื่องบิน และความผันผวนของต้นทุนเชื้อเพลิงที่พร้อมพลิกสถานการณ์ได้ทุกเมื่อ วินัยทางการเงินและนโยบายเลือกโต ไม่เร่งโต จึงยังเป็นเพียงจุดเริ่มต้น คำตอบที่แท้จริงว่าการบินไทยจะหลุดจากวงจรเดิมได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ คงต้องรอดูผลงานในไตรมาสถัดๆ ไปเป็นเครื่องพิสูจน์ --- ## มองเทรนด์ใหม่จาก “KMITL EXPO 2026 – ลาดกระบังนิทรรศน์ 2569” เมื่อคนไทยไม่ได้เพียง “อยากเห็นเทคโนโลยี” แต่ต้องการเข้าใจ–ทดลอง–ใช้จริง - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8085 - เผยแพร่: 2026-09-21T10:45:00.821Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ลาดกระบังนิทรรศน์, KMITL EXPO 2026, รองศาสตราจารย์ ดร.คมสัน มาลีสี, สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) มองเทรนด์ใหม่จาก “KMITL EXPO 2026 – ลาดกระบังนิทรรศน์ 2569” เมื่อคนไทยไม่ได้เพียง “อยากเห็นเทคโนโลยี” แต่ต้องการเข้าใจ–ทดลอง–ใช้จริง มองเทรนด์ใหม่จาก “KMITL EXPO 2026 – ลาดกระบังนิทรรศน์ 2569” เมื่อคนไทยไม่ได้เพียง “อยากเห็นเทคโนโลยี” แต่ต้องการเข้าใจ–ทดลอง–ใช้จริง พร้อมการเปิดทางผลงานเชื่อมธุรกิจและโอกาสใหม่ของประเทศ   ผู้คนกว่า 124,065 คนที่เข้าร่วม “KMITL EXPO 2026 – ลาดกระบังนิทรรศน์ 2569” ตลอดระยะเวลา 6 วัน นับเป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ที่สะท้อนว่า คนไทยกำลังหันมาสนใจวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมอย่างจริงจัง โดยไม่ได้ต้องการเพียงชมความล้ำ แต่ต้องการเห็น ทดลอง และเข้าใจว่าเทคโนโลยีจะช่วยเปลี่ยนชีวิต สร้างอาชีพใหม่ และต่อยอดธุรกิจได้อย่างไร ในวาระครบรอบ 66 ปี สจล. จึงนำ “ลาดกระบังนิทรรศน์” กลับมาอีกครั้งในรอบกว่า 30 ปี พร้อมเปลี่ยนมหาวิทยาลัยให้เป็นพื้นที่ทดลองอนาคต ผ่าน 10 พาวิลเลียน กว่า 100 ผลงานนวัตกรรม และ 140 เวิร์กช็อป ภายใต้แนวคิด “From Lab to Life” เพื่อเชื่อมงานวิจัยกับประชาชน เยาวชน ภาคธุรกิจ และนักลงทุน พร้อมพาองค์ความรู้ออกจากห้องปฏิบัติการไปสู่การใช้ประโยชน์จริง รวมทั้งยังตอกย้ำเส้นทางของสถาบันการศึกษาที่เติบโตมาพร้อมกับการพัฒนาด้านวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมของประเทศไทย การมุ่งสร้างบุคลากรคุณภาพที่ก้าวออกไปเป็นกำลังสำคัญในหลากหลายอุตสาหกรรม ควบคู่กับการขับเคลื่อนงานวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ความเปลี่ยนแปลงของสังคม และการนำองค์ความรู้และศักยภาพของสถาบันมาร่วมขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศอย่างต่อเนื่อง . KMITL EXPO 2026 เปิดพื้นที่ให้คนทุกกลุ่มได้สัมผัสนวัตกรรมผ่านประสบการณ์จริง รองศาสตราจารย์ ดร.คมสัน มาลีสี อธิการบดี สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) กล่าวว่า การจัดงาน KMITL EXPO 2026 ในปีนี้ สะท้อนความตั้งใจของ สจล. ที่ต้องการยกระดับงานให้เป็น “National Innovation Experience Platform” หรือพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้ผู้คนหลากหลายกลุ่มได้เข้ามาเห็น สัมผัส และเรียนรู้นวัตกรรมผ่านประสบการณ์จริง พร้อมมองเห็นว่าองค์ความรู้และเทคโนโลยีสามารถนำไปต่อยอดและสร้างประโยชน์ให้กับชีวิตและสังคมได้ จากผลงานวิจัย เทคโนโลยี และนวัตกรรมกว่า 400 ผลงาน ครอบคลุมตั้งแต่ปัญญาประดิษฐ์ เซมิคอนดักเตอร์ เทคโนโลยีอวกาศ พลังงาน สุขภาพและการแพทย์ อาหาร ไปจนถึงสิ่งแวดล้อม พร้อมกิจกรรมเวิร์กช็อปกว่า 140 กิจกรรม ที่เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานได้ลงมือทดลอง เรียนรู้ และสัมผัสการทำงานของเทคโนโลยีอย่างใกล้ชิด ขณะเดียวกัน กิจกรรม KMITL Open House จาก 14 คณะ 3 วิทยาลัย และ 1 วิทยาเขต ยังเปิดโอกาสให้เยาวชนและครอบครัวได้เข้ามาทำความรู้จักหลักสูตร สาขาวิชา ห้องปฏิบัติการ รวมถึงเส้นทางการเรียนและอาชีพในอนาคต การรวมทั้งพื้นที่จัดแสดงนวัตกรรม พื้นที่ทดลองเรียนรู้ และพื้นที่เปิดบ้านไว้ภายในงานเดียวกัน จึงทำให้ KMITL EXPO 2026 สามารถเชื่อมผู้คนต่างวัยและต่างความสนใจให้เข้ามามีประสบการณ์ร่วมกับนวัตกรรมในหลากหลายมิติ ตั้งแต่เยาวชนที่กำลังค้นหาเส้นทางการศึกษาของตนเอง นักวิจัยที่ต้องการนำเสนอองค์ความรู้ ไปจนถึงผู้ประกอบการและภาคอุตสาหกรรมที่กำลังมองหาเทคโนโลยีและโอกาสใหม่ ๆ ในการต่อยอด เพื่อให้นวัตกรรมไม่หยุดอยู่เพียงในรั้วมหาวิทยาลัย แต่สามารถก้าวออกไปสร้างคุณค่า และเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนอนาคตประเทศได้อย่างแท้จริง 3 บทเรียนจาก KMITL EXPO 2026 สู่โจทย์อนาคตนวัตกรรมไทย นอกเหนือจากจำนวนผู้เข้าร่วมงานกว่า 124,065 คน ตลอดระยะเวลา 6 วัน KMITL EXPO 2026 ยังเปรียบเสมือนพื้นที่ทดลองขนาดใหญ่ที่ทำให้เห็นทั้งความสนใจของประชาชน ความต้องการของภาคธุรกิจ และช่องว่างของระบบนวัตกรรมไทย โดยมี 3 บทเรียนสำคัญต่อการพัฒนานวัตกรรมของประเทศ ได้แก่ บทเรียนที่ 1: นวัตกรรมจะมีคุณค่า เมื่อคนทั่วไป “เข้าใจ–เข้าถึง–ทดลองได้” เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ หากประชาชนไม่เข้าใจว่าเทคโนโลยีนั้นเกี่ยวข้องกับชีวิตหรือช่วยแก้ปัญหาให้พวกเขาได้อย่างไร การเปิดพื้นที่ให้ผู้ร่วมงานได้ทดลองใช้ ลงมือปฏิบัติผ่านเวิร์กช็อปและพูดคุยกับนักวิจัยโดยตรง ช่วยลดระยะห่างระหว่างผู้สร้างนวัตกรรมกับผู้ใช้จริง พร้อมเปลี่ยนองค์ความรู้ ที่เคยดูซับซ้อนหรือไกลตัว ให้กลายเป็นประสบการณ์ที่จับต้องและมองเห็นประโยชน์ได้ชัดเจนขึ้น บทเรียนสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการสร้างเทคโนโลยีให้ “ล้ำ” แต่ต้องออกแบบวิธีสื่อสารและประสบการณ์ให้คนรู้สึกว่าเทคโนโลยีนั้น “ใกล้” กับชีวิตของตนเองด้วย บทเรียนที่ 2: การสร้างกำลังคนแห่งอนาคต ต้องเริ่มก่อนที่มหาวิทยาลัย การแข่งขันด้านเทคโนโลยีของประเทศไม่สามารถรอให้เยาวชนเข้ามหาวิทยาลัยแล้วจึงเริ่มสร้างทักษะได้ แต่ต้องเริ่มจากการเปิดโอกาสให้พวกเขาได้เห็น ทดลอง และค้นพบความสนใจของตนเองตั้งแต่วัยเรียน การได้สัมผัสห้องปฏิบัติการ เรียนรู้จากนักวิจัย และเห็นเส้นทางอาชีพที่เชื่อมโยงกับ AI เซมิคอนดักเตอร์ อวกาศ พลังงาน สุขภาพ และสิ่งแวดล้อม ช่วยเปลี่ยนเทคโนโลยีจากเรื่องในตำราให้กลายเป็นภาพอนาคตที่เยาวชนมองเห็นตัวเองอยู่ในนั้น บทบาทของมหาวิทยาลัยจึงไม่ควรเริ่มต้นในวันที่รับนักศึกษาเข้าเรียน แต่ต้องเป็นประตูบานแรกที่จุดประกายความสนใจ และช่วยเตรียมคนรุ่นใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคตได้เร็วขึ้น บทเรียนที่ 3: คอขวดของงานวิจัยไทยไม่ใช่การไม่มีไอเดีย แต่คือการขาด “เส้นทางไปสู่การใช้จริง” ผลงานกว่า 400 ผลงานภายในงานสะท้อนว่าประเทศไทยมีทั้งนักวิจัย องค์ความรู้ และเทคโนโลยีที่มีศักยภาพ แต่ความท้าทายสำคัญคือการเชื่อมงานเหล่านั้นเข้ากับผู้ใช้จริง โจทย์ของภาคอุตสาหกรรม เงินทุน พื้นที่ทดลอง และตลาด งานวิจัยจึงไม่ควรถูกวัดความสำเร็จเพียงเมื่อพัฒนาเป็นต้นแบบได้ แต่ต้องพิจารณาว่าสามารถ ช่วยลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ สร้างธุรกิจใหม่ หรือยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชนได้หรือไม่ การนำพื้นที่จัดแสดงนวัตกรรมและ Business Matching มาอยู่ภายในงานเดียวกัน จึงเป็นกลไกที่ช่วยให้นักวิจัยได้พบเจ้าของปัญหา และทำให้ภาคธุรกิจเข้าถึงเทคโนโลยีที่พร้อมนำไปพัฒนาต่อได้ง่ายขึ้น ทั้ง 3 บทเรียนสะท้อนว่า การขับเคลื่อนประเทศด้วยนวัตกรรมไม่สามารถเกิดขึ้นจากมหาวิทยาลัย ภาครัฐ ภาคธุรกิจ หรือนักลงทุนเพียงฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่ต้องมีพื้นที่กลางที่ทำให้ “คน–ความรู้–เทคโนโลยี–เงินทุน–ตลาด” เข้ามาเชื่อมต่อกันอย่างเป็นระบบ KMITL EXPO 2026 จึงไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียงเวทีแสดงความก้าวหน้าของ สจล. แต่ยังเป็นพื้นที่ทดลองแนวทางใหม่ในการพานวัตกรรมออกจากห้องปฏิบัติการ ไปสู่การเรียนรู้ การร่วมพัฒนา และการสร้างผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้จริงในอนาคต ผู้ร่วมงานกว่า 1.24 แสนคน ปรากฏการณ์ที่สะท้อนว่าคนไทยหันมาสนใจนวัตกรรมอย่างจริงจัง จำนวนผู้ร่วมงานกว่า 124,065 คน ตลอดระยะเวลา 6 วันของ KMITL EXPO 2026 ไม่ได้สะท้อนเพียงความสำเร็จด้านการจัดงาน แต่นับเป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ที่แสดงให้เห็นว่า คนไทยกำลังหันมาให้ความสนใจวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมอย่างจริงจัง โดยเฉพาะความสนใจที่เกิดขึ้นภายใน 10 พาวิลเลียน ซึ่งรวบรวมผลงานกว่า 100 ผลงาน ครอบคลุมตั้งแต่ปัญญาประดิษฐ์ เซมิคอนดักเตอร์ เทคโนโลยีอวกาศ พลังงาน สุขภาพและการแพทย์ อาหาร ไปจนถึงสิ่งแวดล้อม ทำให้เรื่องที่เคยดูซับซ้อนหรือไกลตัว กลายเป็นสิ่งที่ประชาชนสามารถเข้าถึง ทดลอง และมองเห็นความเชื่อมโยงกับชีวิตได้ชัดเจนขึ้น ความสนใจที่เพิ่มขึ้นนี้มีความหมายมากกว่าการสร้างการรับรู้ เพราะเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้าง “สังคมที่พร้อมรับนวัตกรรม” เมื่อเยาวชนได้เห็นเส้นทางการเรียนและอาชีพใหม่ ประชาชนเข้าใจประโยชน์ของเทคโนโลยีมากขึ้น ขณะที่ผู้ประกอบการมองเห็นโอกาสนำงานวิจัยไปแก้ปัญหา เพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจ ย่อมช่วยขยายฐานทั้งผู้สร้าง ผู้ใช้ และผู้สนับสนุนนวัตกรรมของประเทศให้เติบโตไปพร้อมกัน หากความสนใจเหล่านี้ได้รับการต่อยอดอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การพัฒนาทักษะ การเปิดพื้นที่ทดลองใช้ ไปจนถึงการเชื่อมงานวิจัยเข้ากับภาคธุรกิจ เงินทุน และตลาด ก็จะช่วยเร่งให้นวัตกรรมไทยก้าวออกจากห้องปฏิบัติการไปสู่การใช้ประโยชน์จริง พร้อมเปลี่ยนความตื่นตัวของประชาชนในวันนี้ให้กลายเป็นกำลังสำคัญในการพัฒนาบุคลากร สร้างธุรกิจใหม่ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยในอนาคต จาก 400 ผลงาน สู่ 3 ภาพอนาคตที่สถาบันกำลังเข้าไปมีบทบาท ท่ามกลางผลงานวิจัย เทคโนโลยี และนวัตกรรมกว่า 400 ผลงานที่นำมาจัดแสดงภายใน KMITL EXPO 2026 จุดสำคัญไม่ได้อยู่เพียงจำนวนหรือความล้ำของเทคโนโลยี แต่คือความสามารถของแต่ละผลงานในการตอบคำถามว่า นวัตกรรมเหล่านี้กำลังพยายามแก้ปัญหาอะไร ใครคือผู้ที่จะได้รับประโยชน์ และจะสามารถพัฒนาจากองค์ความรู้หรือต้นแบบไปสู่การใช้งานจริงได้อย่างไร โดย 3 ผลงานและความร่วมมือสำคัญภายในงาน ช่วยฉายภาพให้เห็นบทบาทของนวัตกรรมไทยในสามมิติ ทั้งการยกระดับขีดความสามารถทางเทคโนโลยี การพัฒนาคุณภาพชีวิต และการตอบโจทย์ความยั่งยืน “Moon Village” เตรียมขีดความสามารถคนไทยรับเศรษฐกิจอวกาศ “Moon Village” ต้นแบบที่อยู่อาศัยบนดวงจันทร์ ซึ่ง สจล. พัฒนาร่วมกับ Harbin Institute of Technology (HIT) สาธารณรัฐประชาชนจีน เป็นมากกว่าการนำเสนอภาพจินตนาการของการใช้ชีวิตนอกโลก แต่เป็นพื้นที่ศึกษา การออกแบบโครงสร้างพื้นฐาน วัสดุ ระบบวิศวกรรม และสภาพแวดล้อมที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตบนพื้นผิวดวงจันทร์ ภายใต้ข้อจำกัดที่แตกต่างจากโลกอย่างสิ้นเชิง แม้การอยู่อาศัยบนดวงจันทร์อาจยังดูไกลจากชีวิตประจำวัน แต่กระบวนการพัฒนาเทคโนโลยีอวกาศสามารถต่อยอดองค์ความรู้ไปสู่อุตสาหกรรมอื่นได้ ทั้งวัสดุขั้นสูง ระบบอัตโนมัติ การจัดการพลังงาน การสื่อสาร และการออกแบบโครงสร้างในสภาวะสุดขั้ว ความร่วมมือดังกล่าวจึงมีความหมายต่อการเตรียมบุคลากร นักวิจัย และองค์ความรู้ของไทยให้พร้อมเข้าไปมีบทบาทในเศรษฐกิจอวกาศ ซึ่งกำลังเปิดพื้นที่ทางธุรกิจและเทคโนโลยีใหม่ให้กับหลายประเทศทั่วโลก “Tokai Challenger 2019” จากรถพลังงานแสงอาทิตย์สู่ห้องทดลองการเดินทางสะอาด ด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อม “Tokai Challenger 2019” รถยนต์พลังงานแสงอาทิตย์จากมหาวิทยาลัยโทไก ประเทศญี่ปุ่น แสดงให้เห็นว่าโจทย์ของการเดินทางแห่งอนาคตไม่ได้อยู่เพียงการเปลี่ยนแหล่งพลังงานจากน้ำมันไปสู่พลังงานสะอาด แต่ครอบคลุมตั้งแต่ประสิทธิภาพการใช้พลังงาน น้ำหนักและรูปทรงของยานยนต์ ระบบกักเก็บพลังงาน ไปจนถึงการออกแบบที่ช่วยให้รถสามารถเดินทางได้ไกลขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง การนำรถยนต์พลังงานแสงอาทิตย์มาเปิดให้เยาวชน นักศึกษา และประชาชนได้สัมผัสอย่างใกล้ชิด จึงไม่ได้มีคุณค่าในฐานะสิ่งจัดแสดงเท่านั้น แต่ช่วยทำให้แนวคิดเรื่องพลังงานสะอาดและการเดินทางคาร์บอนต่ำกลายเป็นภาพที่เข้าใจได้ง่าย พร้อมเปิดโอกาสให้นักศึกษาและนักวิจัยไทยได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของสถาบันต่างประเทศ และนำองค์ความรู้กลับมาต่อยอดสู่การออกแบบระบบพลังงาน หรือเทคโนโลยีการเดินทางที่เหมาะสมกับบริบทของประเทศไทย Longevity Economy เปลี่ยนสังคมอายุยืนจากภาระสู่โอกาสทางสุขภาพและเศรษฐกิจ ขณะที่ประเทศไทยและอีกหลายประเทศกำลังก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัย ความท้าทายไม่ได้อยู่เพียงการทำให้ประชาชนมีอายุยืนขึ้น แต่คือการทำให้ช่วงชีวิตที่ยาวขึ้นมาพร้อมสุขภาพที่ดี ความสามารถในการพึ่งพาตนเองและคุณภาพชีวิตที่เหมาะสม การจัด LONGEVITY ECONOMIC FORUM 2026 จึงนำประเด็นสุขภาพออกจากกรอบของการรักษาโรค มาสู่การออกแบบระบบเศรษฐกิจ บริการ เทคโนโลยี และบุคลากรที่รองรับสังคมอายุยืนอย่างรอบด้าน ความร่วมมือระหว่างไทยและอินเดียด้าน Ayurveda, Thai Traditional Medicine and Healthy Longevity ยังช่วยเปิดโอกาสให้องค์ความรู้ด้านการแพทย์ดั้งเดิมของทั้งสองประเทศได้รับการศึกษาและพัฒนาบนฐานของการวิจัยสมัยใหม่ ครอบคลุมตั้งแต่การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ การศึกษา การพัฒนาบุคลากร ไปจนถึงนวัตกรรมสุขภาพ หากสามารถต่อยอดสู่ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือแนวทางดูแลสุขภาพที่มีมาตรฐานและหลักฐานรองรับ ความร่วมมือนี้จะไม่เพียงช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชน แต่ยังสามารถสร้างโอกาสใหม่ให้กับเศรษฐกิจสุขภาพและบริการมูลค่าสูงของประเทศไทยได้ในอนาคต ทั้งสามกรณีสะท้อนให้เห็นว่า คุณค่าของงานวิจัยไม่ได้วัดจากระดับความซับซ้อนของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาจากศักยภาพในการสร้างบุคลากรใหม่ เชื่อมโยงความร่วมมือ และนำองค์ความรู้ไปพัฒนาต่อ เพื่อแก้โจทย์ของโลกจริง ตั้งแต่การแข่งขันในอุตสาหกรรมอวกาศ การเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด ไปจนถึงการเตรียมประเทศรับมือกับสังคมอายุยืน ซึ่งเป็นโจทย์ที่ประเทศไทยต้องเริ่มลงทุนและลงมือพัฒนาตั้งแต่วันนี้ Business Matching เชื่อมงานวิจัยกับโจทย์ธุรกิจและโอกาสลงทุน นอกจากการจัดแสดงผลงานและเปิดพื้นที่ให้ประชาชนได้เข้าถึงนวัตกรรมแล้ว KMITL EXPO 2026 ยังให้ความสำคัญกับการต่อยอดงานวิจัยไปสู่การใช้งานจริงและเชิงพาณิชย์ ผ่านกิจกรรม Business Matching ที่เปิดโอกาสให้นักวิจัย เจ้าของเทคโนโลยี ผู้ประกอบการ ภาคอุตสาหกรรม นักลงทุน และหน่วยงานที่สนใจเทคโนโลยี ได้เข้ามาพูดคุยและมองหาความเป็นไปได้ในการพัฒนาความร่วมมือร่วมกัน โดยกิจกรรมได้รับความสนใจจาก 5 องค์กรชั้นนำของไทย ได้แก่ สมาพันธ์เอสเอ็มอีไทย สถาบันการแพทย์ฉุกเฉินแห่งชาติ บริษัท วู่หลิง ไทยแลนด์ จำกัด บริษัท โอ๊คลิน (ประเทศไทย) จำกัด และบริษัท เอส.ดับบลิว.เค อินดัสเทรียล จำกัด ร่วมเจรจาธุรกิจกับ สจล. และมีมูลค่าการจับคู่ทางธุรกิจและโอกาสการลงทุนรวมกว่า 1,000 ล้านบาท ครอบคลุมกลุ่มอุตสาหกรรมยานยนต์ฟ้า อุตสาหกรรมการจัดการพลังงาน และอุตสาหกรรมการจัดการขยะรีไซเคิล ถือเป็นอีกกลไกที่ช่วยให้งานวิจัยของมหาวิทยาลัยเข้าใกล้ภาคธุรกิจมากขึ้น และช่วยเพิ่มโอกาสให้เทคโนโลยีต้นแบบถูกพัฒนาต่อเป็นผลิตภัณฑ์ บริการ หรือธุรกิจใหม่ที่สามารถนำไปใช้ในตลาดได้จริง ความสำเร็จของ KMITL EXPO 2026 จึงเป็นอีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญในช่วงครบรอบ 66 ปีของ สจล. และเป็นภาพสะท้อนของทิศทางที่มหาวิทยาลัยจะเดินหน้าต่อในอนาคต ท่ามกลางการแข่งขันด้านเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประเทศไทยจำเป็นต้องมีทั้งบุคลากรที่มีทักษะสูง งานวิจัยที่ตอบโจทย์จริง และระบบที่ช่วยให้นวัตกรรมสามารถพัฒนาต่อได้อย่างต่อเนื่อง สจล. จึงตั้งเป้าขยายบทบาทของมหาวิทยาลัยให้เป็นพื้นที่ที่เชื่อมการศึกษา งานวิจัย ภาคอุตสาหกรรม การลงทุน และความร่วมมือระดับนานาชาติให้ใกล้กันมากขึ้น พร้อมผลักดันผลงานของนักวิจัยไทยให้มีโอกาสถูกนำไปใช้จริง สร้างธุรกิจใหม่ เพิ่มมูลค่าให้กับภาคเศรษฐกิจ และช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชน เพื่อให้องค์ความรู้และนวัตกรรมเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญของการขับเคลื่อนประเทศไทยไปสู่เศรษฐกิจมูลค่าสูงอย่างยั่งยืน --- ## สมุทรปราการ ทำเลยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ และก้าวต่อไปของ WHART สู่มาบตาพุด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8071 - เผยแพร่: 2026-09-21T00:30:12.538Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: WHA Group, กองทรัสต์ WHART, กองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์และสิทธิการเช่าดับบลิวเอชเอ พรีเมี่ยม โกรท, WGCL (WHA GC Logistics), จรีพร จารุกรสกุล, ศุภศิษย์ สิทธเศรษฐ์ สมุทรปราการ ทำเลยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ และก้าวต่อไปของ WHART สู่มาบตาพุด ถนนบางนา-ตราด ในวันนี้ไม่ใช่แค่เส้นทางออกจากกรุงเทพฯ สู่ต่างจังหวัดเหมือนที่คนรุ่นก่อนคุ้นเคย แต่กลายเป็นเส้นเลือดใหญ่ที่หล่อเลี้ยงธุรกิจโลจิสติกส์ทั้งประเทศ ด้วยระยะทางเพียง 22-26 กิโลเมตรจากสนามบินสุวรรณภูมิ และการเชื่อมต่อไปยังท่าเรือคลองเตยและแหลมฉบังได้อย่างสะดวก จังหวัดสมุทรปราการจึงกลายเป็นทำเลที่ผู้ประกอบการคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าต่างแย่งกันจับจอง ตัวเลขที่สะท้อนความร้อนแรงของพื้นที่นี้ชัดเจนอยู่ในตัวเอง ที่ดินในนิคมอุตสาหกรรมบางพลีขยับขึ้นไปอยู่ที่ราว 23 ล้านบาทต่อไร่ ขณะที่ค่าเช่าคลังสินค้าทั่วไปอยู่ในช่วง 150-180 บาทต่อตารางเมตรต่อเดือน และยังไม่นับคลังสินค้าเกรดพรีเมียมแบบ Built-to-Suit ที่ราคาสูงกว่านั้นมาก ผู้เช่าที่ปักหลักอยู่ในพื้นที่ล้วนเป็นชื่อที่คุ้นหูในวงการซัพพลายเชนระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นเคอรี่ โลจิสติคส์ ยูนิลีเวอร์ DKSH Bolloré Logistics Havi Logistics ไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้า Omnichannel ของกลุ่มเซ็นทรัล รีเทล ที่กระจายตัวอยู่ในโครงการของ Frasers Property หลายเฟส อีกหนึ่งผู้เล่นที่ปักหมุดไว้หนาแน่นที่สุดคือกองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์และสิทธิการเช่าอสังหาริมทรัพย์ WHA พรีเมี่ยม โกรท หรือ WHART ซึ่งมีโครงการอยู่ในสมุทรปราการมากถึง 16 โครงการ มากที่สุดในกลุ่มจังหวัดภาคกลาง โดยมีทั้ง WHA Mega Logistics Center ชลหารพิจิตร กม.4 ขนาด 62,000 ตารางเมตร กม.3 เฟส 1 ขนาด 17,000 ตารางเมตร และโครงการเทพารักษ์ กม.21 การปักหลักในพื้นที่นี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลจากแนวคิดที่ WHA Group วางไว้มานานหลายปี กลยุทธ์ที่ไม่ใช่แค่การสร้างคลัง สิ่งที่ทำให้ WHART แตกต่างจากกองทรัสต์โลจิสติกส์อื่น ๆ ในตลาดคือมุมมองที่มองไกลกว่าการปล่อยเช่าพื้นที่ วันนี้ WHA Group มีพื้นที่คลังสินค้าภายใต้การบริหารรวมเกือบ 3.3 ล้านตารางเมตร และเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละราว 200,000 ตารางเมตร โดยออกแบบให้รองรับระบบ Automation, ASRS (Automated Storage and Retrieval System) และหุ่นยนต์ เพื่อตอบโจทย์ผู้เช่าที่เผชิญปัญหาขาดแคลนแรงงานมากขึ้นทุกปี พร้อมทั้งให้บริการติดตั้งระบบและบริหารจัดการแบบครบวงจร ซึ่งช่วยเพิ่มรายได้ต่อตารางเมตรได้มากกว่าการปล่อยเช่าเปล่าแบบเดิม นางสาวจรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) อธิบายมุมมองนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า "WHA Group มองว่าการพัฒนา Logistics Infrastructure ไม่ได้เป็นเพียงการสร้างพื้นที่คลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้า แต่คือการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยเชื่อมโยงภาคธุรกิจและสนับสนุนให้ห่วงโซ่อุปทานสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ การนำเสนอ WGCL IDC ให้แก่กองทรัสต์ WHART จึงเป็นส่วนหนึ่งของแนวทางการเติบโตร่วมกันระหว่าง WHA Group และ WHART ผ่านการส่งต่อสินทรัพย์คุณภาพเข้าสู่กองทรัสต์ เพื่อเสริมความแข็งแกร่งของพอร์ตและสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืนในระยะยาว" คำพูดนี้สะท้อนโมเดลธุรกิจที่ WHA Group ใช้มาตลอด นั่นคือการพัฒนาสินทรัพย์คุณภาพสูงด้วยเงินทุนของกลุ่มบริษัทเอง จากนั้นจึงทยอยส่งต่อเข้ากองทรัสต์เมื่อสินทรัพย์นั้นมีผู้เช่าและกระแสรายได้ที่มั่นคงแล้ว เป็นวิธีบริหารความเสี่ยงที่ทำให้ WHART ในฐานะกองทรัสต์ไม่ต้องแบกรับความเสี่ยงช่วงพัฒนาโครงการ จากสมุทรปราการสู่มาบตาพุด ก้าวต่อไปของพอร์ตการลงทุน หากสมุทรปราการคือฐานที่มั่นเดิมของ WHART ก้าวต่อไปที่กำลังเกิดขึ้นตอนนี้กำลังพา WHART ขยับออกไปยังพื้นที่เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก หรือ EEC ซึ่งเป็นอีกหนึ่งจุดยุทธศาสตร์สำคัญของภาคอุตสาหกรรมไทย ดีลล่าสุดที่ WHART กำลังเดินหน้าคือการเข้าลงทุนในโครงการ WGCL International Distribution Center หรือ WGCL IDC ตั้งอยู่ที่ตำบลมาบตาพุด อำเภอเมือง จังหวัดระยอง ซึ่งเป็นศูนย์กลางปิโตรเคมีของประเทศ โครงการนี้มีเนื้อที่ดินเกือบ 90 ไร่ พื้นที่ให้เช่าอาคารประมาณ 100,000 ตารางเมตร เป็นการลงทุนแบบ Freehold คือถือกรรมสิทธิ์เต็มรูปแบบ มูลค่าการลงทุนไม่เกิน 2,507.60 ล้านบาท จุดที่ทำให้สินทรัพย์นี้น่าสนใจไม่ใช่แค่ขนาดพื้นที่ แต่คือลักษณะการใช้งานที่ผูกติดกับผู้เช่าอย่างแนบแน่น ตัวอาคารตั้งอยู่ตรงข้ามโรงงานผลิตเม็ดพลาสติกของบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC โดยมีท่อส่งผลิตภัณฑ์เชื่อมต่อเข้าสู่ไซโลภายในคลังสินค้าโดยตรง ผู้เช่าคือบริษัท WHA GC Logistics หรือ WGCL ซึ่งเป็นกิจการร่วมค้าระหว่าง WHA และ GC เช่าพื้นที่เต็ม 100% ด้วยสัญญาระยะยาวถึง 30 ปี ลักษณะการใช้งานที่ผูกกับสายการผลิตโดยตรงเช่นนี้ทำให้ความเสี่ยงเรื่องผู้เช่าย้ายออกแทบไม่มี และกองทรัสต์จะเริ่มรับรู้รายได้ทันทีตั้งแต่วันแรกที่เข้าลงทุน หรือที่เรียกกันว่า Day 1 ซึ่งคาดว่าจะอยู่ในช่วงต้นเดือนตุลาคมนี้ อาคารดังกล่าวยังออกแบบให้เป็นอาคารประหยัดพลังงาน มีการติดตั้ง Solar Rooftop ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางของ WHA Group ที่มองเห็นโอกาสในการจำหน่ายพลังงานสะอาดผ่านคลังสินค้าในเครือ โดยเฉพาะหากมีการเปิดใช้ระบบ Direct PPA ในอนาคต เมื่อพอร์ตทะลุ 2 ล้านตารางเมตร หลังการลงทุนใน WGCL IDC เสร็จสมบูรณ์ มูลค่าทรัพย์สินรวมของ WHART จะขยับขึ้นไปทะลุ 56,000 ล้านบาท จากปัจจุบันที่อยู่ราว 54,000-56,000 ล้านบาท และพื้นที่เช่าภายใต้การบริหารจะเพิ่มขึ้นจากกว่า 1.4 ล้านตารางเมตร เป็นมากกว่า 2 ล้านตารางเมตร ตอกย้ำสถานะการเป็นกองทรัสต์ด้านโลจิสติกส์อันดับหนึ่งของประเทศไทย เพื่อรองรับการลงทุนครั้งนี้ WHART เตรียมเสนอขายหน่วยทรัสต์เพิ่มทุนเพื่อระดมทุนสูงสุด 1,416 ล้านบาท แบ่งเป็นสองช่วง ช่วงแรกสำหรับผู้ถือหน่วยเดิม (Right Offering) ระหว่างวันที่ 21-25 กันยายน และช่วงที่สองสำหรับประชาชนทั่วไป (Public Offering) ระหว่างวันที่ 28 กันยายน ถึง 1 ตุลาคม ที่ราคาเสนอขายสูงสุด 11.10 บาทต่อหน่วย ผ่านช่องทางแอปพลิเคชัน K Plus และธนาคารกสิกรไทยทุกสาขา ในมุมของผู้บริหารกองทรัสต์ นายศุภศิษย์ สิทธเศรษฐ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดับบลิวเอชเอ เรียล เอสเตท แมเนจเม้นท์ จำกัด ในฐานะผู้จัดการกองทรัสต์ WHART ให้มุมมองว่าทิศทางธุรกิจคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าในประเทศยังมีแนวโน้มเติบโตต่อเนื่อง สอดรับการขยายตัวของห่วงโซ่อุปทานและการเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซ พร้อมระบุว่าการลงทุนใน WGCL IDC จะช่วยสร้างความชัดเจนและเสถียรภาพของกระแสรายได้ในระยะยาว และถือเป็นรากฐานสำคัญในการสนับสนุนการเติบโตของกองทรัสต์อย่างต่อเนื่อง ตัวเลขที่นักลงทุนให้ความสนใจมากที่สุดคงหนีไม่พ้นประมาณการเงินปันผลต่อหน่วยหรือ DPU หลังเพิ่มทุนที่คาดว่าจะอยู่ราว 0.783 บาทต่อหน่วย คิดเป็นอัตราผลตอบแทนหรือ Yield ประมาณ 7% ต่อปีจากราคาเสนอขายสูงสุด ขณะที่อัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์รวม หรือ LTV จะขยับจาก 28.4% เป็น 28.6% ซึ่งยังอยู่ในระดับที่บริหารจัดการได้สบาย ต้นทุนทางการเงินเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 2.7% เท่านั้น จังหวะการลงทุนที่ที่ปรึกษาทางการเงินมองว่าน่าสนใจ ในฐานะที่ปรึกษาทางการเงินและผู้จัดการการจัดจำหน่ายของดีลนี้ ธนาคารกสิกรไทยมองภาวะตลาดปัจจุบันด้วยสายตาที่ค่อนข้างบวก นายสาวิตร ศรีศรันยพงศ์ ผู้บริหารกลุ่มงานวาณิชธนกิจ ธนาคารกสิกรไทย ระบุว่าอัตราดอกเบี้ยนโยบายที่อยู่ในระดับค่อนข้างต่ำ ประกอบกับ Yield Spread ที่ยังอยู่ในระดับน่าสนใจ ราว 4-5% เมื่อเทียบกับพันธบัตรรัฐบาล ทำให้สภาพแวดล้อมการลงทุนยังเอื้อต่อกองทรัสต์ประเภทนี้ พร้อมย้ำว่าปัจจัยพื้นฐานของกองทรัสต์ ความสามารถในการสร้างกระแสเงินสด และการจ่ายผลตอบแทนอย่างต่อเนื่อง คือสิ่งที่นักลงทุนควรพิจารณาเป็นหลัก มากกว่าจะดูเพียงราคาหน่วยลงทุนในระยะสั้น ด้านนางสาวจิตติสา เจริญพานิช ผู้บริหารงานวาณิชธนกิจจากธนาคารเดียวกัน เสริมว่า WHART เป็นทางเลือกที่น่าสนใจสำหรับนักลงทุนที่ต้องการกระแสรายได้จากเงินปันผลระยะยาว ด้วยพื้นฐานที่แข็งแกร่ง ฐานผู้เช่าที่มีคุณภาพ และการได้รับประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของ WHA Group ซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนศักยภาพการเติบโตในระยะยาว ตัวเลขที่ยืนยันความมั่นคงของกองทรัสต์นี้ยังมีให้เห็นในหลายมิติ ทั้งอัตราการเช่าพื้นที่ (Occupancy Rate) ที่รักษาระดับได้ราว 90% มาโดยตลอด อันดับเครดิตที่ระดับ A- จาก TRIS Rating และประวัติการจ่ายเงินปันผลสม่ำเสมอทุกไตรมาสมานานกว่า 10 ปี โดยในปี 2568 จ่ายเงินปันผลรวม 0.7735 บาทต่อหน่วย และงวดไตรมาส 4 ปี 2568 จ่าย 0.1960 บาทต่อหน่วย เมื่อโลจิสติกส์ไทยเดินไปพร้อมกับ FDI และ E-commerce สิ่งที่น่าคิดต่อจากดีลนี้ไม่ใช่แค่ตัวเลขทางบัญชี แต่คือภาพสะท้อนของทิศทางเศรษฐกิจไทยในภาพใหญ่ ธุรกิจโลจิสติกส์เติบโตควบคู่ไปกับการขยายตัวของอีคอมเมิร์ซ การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (FDI) และการที่ห่วงโซ่อุปทานระดับโลกเริ่มขยับฐานการผลิตเข้ามาในไทยมากขึ้น การเติบโตของกลุ่มโลจิสติกส์ยังส่งผลบวกต่อธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องอย่างนิคมอุตสาหกรรม พลังงาน และระบบสาธารณูปโภคน้ำ ก่อเกิดเป็นระบบนิเวศธุรกิจที่หนุนเสริมกันไปทั้งสาย การที่ WHART เลือกสะสมที่ดินผังเมืองสีม่วงในจุดยุทธศาสตร์อย่างสมุทรปราการและพื้นที่ EEC ไม่ใช่แค่การไล่ตามดีมานด์ปัจจุบัน แต่เป็นการวางฐานรองรับความต้องการที่มองไปไกลกว่า 10 ปีข้างหน้า ซึ่งดีล WGCL IDC ในครั้งนี้ก็เป็นอีกก้าวหนึ่งที่สะท้อนแนวคิดดังกล่าวได้ชัดเจน จากถนนบางนา-ตราดในสมุทรปราการ ไปจนถึงนิคมปิโตรเคมีในมาบตาพุด สิ่งที่ WHART กำลังทำคือการต่อจิ๊กซอว์พอร์ตการลงทุนให้ครอบคลุมทำเลยุทธศาสตร์สำคัญของประเทศไทยทีละชิ้น --- ## รุ้งเพชร ชิตานุวัตร์ แนะผู้ประกอบการไทย ปรับมาตรฐานฮาลาลใหม่ ก่อนตกขบวนตลาดอินโด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8083 - เผยแพร่: 2026-09-18T15:31:53.423Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: รุ้งเพชร ชิตานุวัตร์, Fi Asia Indonesia 2026, อินฟอร์มา มาร์เก็ต, กฎหมายฮาลาล, Halal Food รุ้งเพชร ชิตานุวัตร์ แนะผู้ประกอบการไทย ปรับมาตรฐานฮาลาลใหม่ ก่อนตกขบวนตลาดอินโด ปิดฉากลงไปเป็นที่เรียบร้อยแล้วสำหรับงาน Fi Asia Indonesia 2026 ที่อินฟอร์มา มาร์เก็ต จัดขึ้นที่กรุงจาการ์ตา ประเทศอินโดนีเซีย งานแสดงสินค้าและนวัตกรรมส่วนประกอบและส่วนผสมของอาหารและเครื่องดื่ม ที่บรรดาผู้ประกอบการและผู้อยู่ในอุตสาหกรรมจะได้มาอัปเดตเทรนด์ และมองหาโอกาสทางธุรกิจ “อินโดนีเซียถือว่าเป็นตลาดที่กำลังเติบโตอย่างมาก จากตัวเลขของประชากรที่มีมากกว่า 280 ล้านคน และยังมีการขยายตัวในกลุ่มประชากรรุ่นใหม่ คนวัยทำงานที่มีกำลังซื้อสูง ส่งผลให้ตัวเลขของมูลค่าอาหารและเครื่องดื่มมีมูลค่าสูงถึงประมาณ 1.05-1.10 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็นประมาณ 7.2% ของ GDP ในกลุ่ม non-oil และ Gas” รุ้งเพชร ชิตานุวัตร์ ผู้อำนวยการกลุ่มโครงการภูมิภาคอาเซียน อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์   นอกจากนี้ ตลาดอาหารฟังก์ชันยังมีมูลค่าสูงถึง 4.85 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และถูกคาดการณ์ว่าจะเพิ่มเป็น 9.27 พันล้านดอลลาร์ภายในปี 2030 หรือเติบโตเฉลี่ย 11.4% ต่อปี ด้านปัจจัยที่มีอิทธิพลให้ตัวเลขของอาหารฟังกชันมีอัตราการขยายตัวสูง น่าจะมาจากเทรนด์อาหารสุขภาพเริ่มโตขึ้นโดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่ของอินโดนีเซีย ที่แม้จะมีวัฒนธรรมการบริโภคอาหารรสหวานก็ตาม อย่างไรก็ตาม ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปในกลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร ที่คนรุ่นใหม่ในอินโดนีเซียเริ่มมองหาอาหารที่มีส่วนประกอบจากสารสกัดจากธรรมชาติมากขึ้น เป็นโอกาสสำคัญของผู้ประกอบการไทยในกลุ่มนี้ หากสามารถเข้าไปปักหมุดในประเทศอิเหนาได้ แม้ตลาดอินโดนีเซีย จะเป็นโอกาสทางการค้าของผู้ประกอบการไทย แต่กฎหมายฉบับใหม่ของอินโดนีเซียที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานการรับรองเพื่อให้ได้รับเครื่องหมายฮาลาลมีการปรับใหม่ โดยจะมีผลบังคับใช้อย่างเป็นทางการในวันที่ 18 ตุลาคม 2569 น่าจะเป็นแบริเออร์สำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการไทยสะดุดได้ “ผู้ประกอบการไทยจำนวนไม่น้อยที่ส่งสินค้ามารุกตลาดอินโดนีเซียอยู่ก่อนแล้ว อาจจะมีความกังวลมากขึ้น เพราะสินค้าที่ต้องมีเครื่องหมายฮาลาล ได้แก่ สินค้าอาหารและเครื่องดื่มของกลุ่ม MSMEs  รวมถึงสินค้าที่มีความเกี่ยวข้องกับปศุศัตว์ เครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคล ผลิตภัณฑ์ยาสมุนไพร อาหารเสริมและยาบางกลุ่ม เครื่องมือแพทย์ สินค้าอุปโภคและเคมีภัณฑ์ เช่น เสื้อผ้า เครื่องหนัง ยาสีฟัน สบู่ ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดบ้าน ข้อกำหนดของกฎหมายฮาลาลใหม่นี้ บังคับให้ผู้ประกอบการต้องขอใบรับรองดำเนินการผ่านหน่วยงานอย่างองค์กรรับรองความปลอดภัยผลิตภัณฑ์ฮาลาลของรัฐบาลอินโดนีเซีย ร่วมกับองค์กรตรวจประเมิน และการอนุมติฟัตวาโดยสภาอุลมาแห่งอินโดนีเซีย  ผลิตภัณฑ์ที่ส่งไปจำหน่ายในอินโดนีเซีย จะต้องมีใบรับรองฮาลาลจาก BPJPH หรือใช้ใบรับรองจากหน่วยงานต่างประเทศที่ได้รับการยอมรับร่วมกับ BPJPH เท่านั้น ในกรณีที่สินค้านั้นมีส่วนประกอบที่ไม่ฮาลาล แม้จะไม่ถูกห้ามจำหน่ายในทันที แต่ต้องระบุฉลากแสดงสถานะ Non-Halal บนบรรจุภัณฑ์อย่างชัดเจนตามมาตรฐานใหม่ สินค้าที่ไม่ปฏิบัติตามข้อบังคับเมื่อถึงกฎหนด จะได้รับบทลงโทษตามระเบียบตั้งแต่การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร เสียค่าปรับ ปรับลดสิทธิ์ ยึดคืนสินค้าไปจนถึงระงับการวางจำหน่าย” รุ้งเพชร ขยายความ   การบังคับใช้กฎหมายฮาลาลใหม่ของอินโดนีเซียส่งผลกระทบต่อไทยอย่างมีนัยสำคัญ เพราะอินโดนีเซียถือเป็นตลาดขนาดใหญ่ที่สุดในอาเซียน ด้วยประชากรมากกว่า 280 ล้านคน และผู้บริโภคส่วนใหญ่เป็นมุสลิม สินค้าส่งออกของไทยที่ได้รับผลกระทบ ได้แก่ อาหารแปรรูป เครื่องดื่ม และวัตถุดิบปรุงอาหาร ซึ่งหากไม่มีตราฮาลาลที่ BPJPH รับรอง จะไม่สามารถวางจำหน่ายในช่องทางปกติอย่าง ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือห้างสรรพสินค้าได้อีกต่อไป ขณะที่สินค้าในกลุ่มเครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์ดูแลผิว จากไทยกำลังได้รับความนิยมในกลุ่มผู้บริโภคชาวอินโดนีเซีย แต่ในหมวดนี้เดิมทีผู้ประกอบการไทยไม่ได้ยื่นขอฮาลาลมากเท่ากลุ่มอาหาร ทำให้ต้องเร่งปรับสูตรและขอรับรองใหม่ทั้งระบบ สำหรับกลุ่มอาหารเสริมและยาสมุนไพร ยังต้องได้รับการตรวจสอบอย่างเข้มงวดทั้งเรื่องส่วนผสมและกระบวนการผลิต กฎหมายฮาลาลใหม่ หากผู้ประกอบการไทยจะดำเนินการขอการรับรอง อาจกระทบต่อต้นทุนสินค้าในทุกขั้นตอน ทั้งค่าธรรมเนียมการตรวจประเมิน ปรับเปลี่ยนวัตถุดิบให้ได้ตามมาตรฐานฮาลาล และอาจรวมถึงเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ นอกจากวัตถุดิบแล้ว โรงงานที่ผลิตต้องแยกสายการผลิตอย่างชัดเจน หากโรงงานดังกล่าวผลิตสินค้าทั้งฮาลาลและไม่ฮาลาล รวมถึงระบบขนส่งต้องแยกออกจากกันอย่างเด็ดขาด แม้ว่าไทยจะมีมาตรฐานเครื่องหมายฮาลาลอยู่แล้ว ซึ่งในมุมของผู้ประกอบการไทยอาจจะปรับตัวได้ง่ายกว่าประเทศคู่แข่งที่ยังไม่มีโครงสร้างพื้นฐานของฮาลาล และสินค้าในกลุ่มที่ไม่ใช่ฮาลาล ที่ต้องแสดงเครื่องหมาย Non-Halal ต้องแสดงฉลากอย่างชัดเจนอาจจะเสียโอกาสในตลาดแมสไปบ้าง แต่ผู้ประกอบการรายกลางและรายย่อยของไทยที่ยังไม่เคยทำมาตรฐานฮาลาล อาจจะหลุดออกจากตลาดอินโดนีเซีย และเสียมูลค่าการส่งออกไปจากตลาดนี้บ้าง แต่หากมีการทำมาตรฐานให้เกิดขึ้นได้ในอนาคต มาตรฐานนี้ไม่ใช่กำแพงภาษีที่ก้าวข้ามไปไม่ได้ แต่อีกนัยยะหนึ่ง กฎหมายฮาลาลใหม่จะเป็นปัจจัยสำคัญในการคัดคู่แข่งที่ไม่พร้อมออกไปจากตลาด --- ## เนสท์เล่ เดินหน้ารับซื้อเมล็ดกาแฟจากเกษตรกรไทยอย่างต่อเนื่อง ตอกย้ำการพัฒนาอุตสาหกรรมกาแฟไทยสู่ความยั่งยืน - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8082 - เผยแพร่: 2026-09-18T03:57:33.644Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด, Coffee, กาแฟ, เมล็ดกาแฟ, สลิลลา สีหพันธุ์, NESCAFÉ Thailand, ความยั่งยืน, Sustainability, Nestle เนสท์เล่ เดินหน้ารับซื้อเมล็ดกาแฟจากเกษตรกรไทยอย่างต่อเนื่อง ตอกย้ำการพัฒนาอุตสาหกรรมกาแฟไทยสู่ความยั่งยืน บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด ประกาศรับซื้อเมล็ดกาแฟจากเกษตรกรในประเทศไทยอย่างต่อเนื่อง พร้อมเดินหน้าพัฒนาศักยภาพเกษตรกรไทยให้แข็งแกร่ง และดูแลฟื้นฟูสิ่งแวดล้อม ล่าสุดได้ลงนามในบันทึกความเข้าใจ ในการที่เนสท์เล่จะรับซื้อเมล็ดกาแฟโรบัสต้าโดยตรงจากเกษตรกรไทยในฤดูการผลิต 2569/2570 ควบคู่กับการถ่ายทอดองค์ความรู้และส่งเสริมแนวทางการเกษตรเชิงฟื้นฟู (Regenerative Agriculture) เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการผลิตทั้งด้านคุณภาพและปริมาณผลผลิต เพื่อช่วยให้เกษตรกรไทยมีรายได้เพิ่มมากขึ้นและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น พร้อมเสริมความพร้อมของเกษตรกรในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและฟื้นฟูความหลากหลายทางชีวภาพในสวนกาแฟ สร้างความแข็งแกร่งและวางรากฐานการเติบโตของอุตสาหกรรมกาแฟไทยอย่างยั่งยืน   นางสาวสลิลลา สีหพันธุ์ ผู้อำนวยการบริหารฝ่ายองค์กรสัมพันธ์และความยั่งยืน บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด กล่าวว่า “เนสท์เล่เชื่อว่าการสร้างความยั่งยืนให้กับห่วงโซ่กาแฟ ต้องเริ่มตั้งแต่การสร้างความแข็งแกร่งให้กับเกษตรกรตั้งแต่ต้นน้ำ ความร่วมมือที่เราสานต่อกับเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟภาคใต้ในปีนี้ จึงเป็นมากกว่าการรับซื้อผลผลิตโดยตรงจากเกษตรกรที่เราทำมาอย่างต่อเนื่องกว่าหลายสิบปี แต่เป็นการทำงานร่วมกันในระยะยา เพื่อสนับสนุนให้เกษตรกรสามารถพัฒนาศักยภาพของตนเอง ยกระดับคุณภาพผลผลิต และปรับตัวให้พร้อมรับกับความท้าทายด้านสภาพภูมิอากาศและฟื้นฟูความอุดมสมบูรณ์ของระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ ผ่านการนำหลักการเกษตรเชิงฟื้นฟูมาประยุกต์ใช้ในสวนกาแฟ เรามุ่งหวังว่าความร่วมมือนี้จะช่วยสร้างคุณค่าให้กับทั้งเกษตรกร ชุมชน และอุตสาหกรรมกาแฟไทยในอนาคต”   นายเธียรชัย ชูกิตติวิบูลย์ ผู้ว่าราชการจังหวัดชุมพร กล่าวว่า “จังหวัดชุมพรให้ความสำคัญกับการพัฒนากาแฟโรบัสต้าในฐานะพืชเศรษฐกิจสำคัญของจังหวัด และยินดีที่ได้สานต่อความร่วมมือกับเนสท์เล่ในการสนับสนุนเกษตรกรในพื้นที่ การทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องจะช่วยเชื่อมโยงองค์ความรู้ เทคโนโลยี และตลาดเข้ากับภาคการผลิต ทำให้เกษตรกรสามารถพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพของผลผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด พร้อมสร้างโอกาสในการเพิ่มรายได้และยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกร ซึ่งจะเป็นอีกแรงขับเคลื่อนสำคัญในการพัฒนากาแฟชุมพรให้มีศักยภาพและเป็นที่ยอมรับมากยิ่งขึ้น”   ทั้งนี้ นอกเหนือจากการลงนามบันทึกความเข้าใจ เนสท์เล่ยังได้จัดงาน NESCAFÉ Farmer Day สานต่อ การถ่ายทอดเทคนิคองค์ความรู้ทางการเพาะปลูกกาแฟซึ่งรวมถึงการเกษตรเชิงฟื้นฟู ให้กับเกษตรกรกว่า 300 รายจากหลากหลายจังหวัดในภาคใต้ เพื่อแบ่งปันประสบการณ์และส่งเสริมเครือข่ายเกษตรกรที่เข้มแข็ง ซึ่งนับเป็นอีกก้าวสำคัญของการสร้างรากฐานที่เอื้อต่อการเติบโตของอุตสาหกรรมกาแฟไทย โดยผสานการสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจ การพัฒนาศักยภาพเกษตรกร และการดูแลสิ่งแวดล้อมเข้าด้วยกัน เพื่อให้ห่วงโซ่อุตสาหกรรมกาแฟสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคต --- ## เมื่อกล้องวงจรปิดเรียนรู้ที่จะ "คิด" แทนคน จับตาธุรกิจใหม่ที่เปลี่ยนหน้าร้านค้าปลีกไทยให้ฉลาดขึ้น - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8081 - เผยแพร่: 2026-09-18T00:35:00.787Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: วันเดอร์ เอไอ, Wonder AI, ค้าปลีก, วรกฤต ชัยสถาพร, บริษัท วันเดอร์ เอไอ จำกัด, AI เมื่อกล้องวงจรปิดเรียนรู้ที่จะ "คิด" แทนคน จับตาธุรกิจใหม่ที่เปลี่ยนหน้าร้านค้าปลีกไทยให้ฉลาดขึ้น ในโลกของธุรกิจค้าปลีกที่การแข่งขันเข้มข้นขึ้นทุกวัน คำถามที่เจ้าของร้านและผู้บริหารเครือข่ายสาขาต่างเผชิญร่วมกันคือ ทำไมลูกค้าที่เดินเข้าร้านถึงเดินออกไปมือเปล่า ทำไมสินค้าบางตัวขายดีในบางสาขาแต่ขายไม่ออกในอีกสาขาหนึ่ง และพนักงานให้บริการลูกค้าได้ตรงตามมาตรฐานหรือไม่ คำถามเหล่านี้ฟังดูเรียบง่าย แต่ในทางปฏิบัติกลับเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการจำนวนมากตอบไม่ได้ชัดเจน เพราะเครื่องมือที่มีอยู่ในมือ อย่างกล้องวงจรปิด ถูกออกแบบมาเพื่อการเฝ้าระวัง นี่คือช่องว่างที่ วันเดอร์ เอไอ (Wonder AI) มองเห็นและตัดสินใจเข้าไปเติมเต็ม ด้วยแนวคิดที่ไม่ได้ซับซ้อนเกินเข้าใจ แต่กลับพลิกมุมมองการใช้งานกล้องวงจรปิดแบบเดิมไปอย่างสิ้นเชิง นายวรกฤต ชัยสถาพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วันเดอร์ เอไอ จำกัด จากเครื่องมือเฝ้าระวัง สู่ผู้ช่วยตัดสินใจทางธุรกิจ นายวรกฤต ชัยสถาพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วันเดอร์ เอไอ จำกัด อธิบายจุดเริ่มต้นของธุรกิจนี้ว่า ร้านค้าปลีกส่วนใหญ่ในประเทศไทยมีกล้องวงจรปิดติดตั้งอยู่แล้วแทบทุกจุด แต่สิ่งที่กล้องเหล่านั้นทำได้คือการบันทึกภาพไว้เป็นหลักฐานเมื่อเกิดเหตุการณ์ผิดปกติเท่านั้น ข้อมูลมหาศาลที่กล้องมองเห็นทุกวันจึงถูกปล่อยทิ้งไปโดยไม่ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์ "ร้านค้ามีข้อมูลอยู่ตรงหน้าตลอดเวลา แต่ไม่มีใครแปลข้อมูลนั้นให้เป็นภาษาที่ธุรกิจเข้าใจได้ กล้องเห็นว่าลูกค้าเดินผ่านชั้นวางสินค้าไปกี่คน แต่ไม่มีใครบอกได้ว่าทำไมคนเหล่านั้นถึงไม่หยิบสินค้าขึ้นมาดู" นายวรกฤตกล่าว โจทย์นี้คือที่มาของ Wonder AI โซลูชันที่นำภาพจากกล้องวงจรปิดเดิมที่ร้านค้ามีอยู่แล้ว มาผ่านกระบวนการวิเคราะห์ด้วยปัญญาประดิษฐ์ แล้วแปลงออกมาเป็นข้อมูลเชิงพฤติกรรมที่นำไปใช้ตัดสินใจทางธุรกิจได้จริง สามบริการหลัก ครอบคลุมตั้งแต่ดูแลหน้าร้านจนถึงแนะนำการตัดสินใจ จุดที่ทำให้ Wonder AI ต่างจากกล้องอัจฉริยะทั่วไป คือการออกแบบเป็นอีโคซิสเต็มที่มีสามบริการหลักทำงานเสริมกัน ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์เดี่ยวชิ้นเดียว Wonder Care ทำหน้าที่เหมือนผู้ช่วยดูแลหน้าร้านตลอดเวลา คอยตรวจสอบว่าสินค้าบนชั้นวางหมดหรือสลับตำแหน่งผิดหรือไม่ วัดอุณหภูมิตู้แช่แบบต่อเนื่อง และตรวจจับพฤติกรรมที่มีความเสี่ยงหรือสุ่มเสี่ยงต่อการโจรกรรม พร้อมส่งการแจ้งเตือนไปยังผู้จัดการร้านทันทีที่พบความผิดปกติ สำหรับร้านค้าขนาดใหญ่ที่การติดตั้งกล้องจำนวนมากบนฝ้าเพดานทำได้ยาก บริษัทยังพัฒนาหุ่นยนต์ Wonder Care Robot ที่เคลื่อนที่สแกนพื้นที่แทนได้ Wonder Insight เป็นหัวใจของการวิเคราะห์เส้นทางลูกค้า หรือ Customer Journey ตั้งแต่ก้าวแรกที่เดินเข้าร้านจนถึงจุดจ่ายเงิน ระบบใช้ Advance Heatmap เพื่อระบุโซนที่ลูกค้าให้ความสนใจมากหรือน้อย ติดตามระยะเวลาที่ใช้เลือกซื้อสินค้า และที่สำคัญคือสามารถชี้จุดที่ลูกค้าเปลี่ยนใจไม่ซื้อได้ ทั้งหมดนี้แสดงผลผ่านแดชบอร์ดแบบเรียลไทม์ Wonder Agent เป็นชั้นการวิเคราะห์ที่ลึกที่สุด ทำหน้าที่แนะนำสิ่งที่ควรทำต่อ (Suggestive Analysis) โดยนำข้อมูลจากสองระบบแรกมาประมวลผลเพื่อเสนอแนวทาง เช่น ควรจัดโปรโมชันแบบใดให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้าที่เข้าร้านในแต่ละช่วงเวลา นี่คือทิศทางที่บริษัทกำลังผลักดันให้กลายเป็น AI Store Manager เต็มรูปแบบในอนาคต ซึ่งจะไม่ใช่แค่รายงานปัญหา แต่วิเคราะห์สาเหตุ จัดลำดับความสำคัญ และเสนอแนวทางดำเนินการที่แนะนำให้ผู้บริหารตัดสินใจต่อได้ทันที นอกจากสามบริการหลักนี้ Wonder AI ยังเชื่อมต่อกับป้ายราคาอิเล็กทรอนิกส์แบบ e-Ink หรือ ESL Tag ผ่านความร่วมมือกับ TBSP ทำให้ร้านค้าปรับราคาและโปรโมชันได้อัตโนมัติแบบ Dynamic Pricing ช่วยลดต้นทุนป้ายกระดาษและค่าล่วงเวลาพนักงานที่ต้องเปลี่ยนป้ายราคาด้วยมือ ความเป็นส่วนตัวคือเงื่อนไขที่มองข้ามไม่ได้ หนึ่งในความท้าทายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เมื่อพูดถึงการนำภาพจากกล้องวงจรปิดมาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า คือประเด็นข้อมูลส่วนบุคคลตามพระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล หรือ PDPA Wonder AI เลือกวางตำแหน่งตัวเองให้ต่างจาก Smart CCTV ทั่วไปตรงจุดนี้อย่างชัดเจน ด้วยการออกแบบระบบภายใต้หลักการไม่ระบุตัวตน หรือ Anonymization กล่าวคือระบบจะไม่มีการเก็บภาพใบหน้า และไม่เก็บภาพใดๆ ไว้เป็นไฟล์เลย สิ่งที่ถูกบันทึกไว้มีเพียงผลลัพธ์เชิงพฤติกรรมที่ผ่านการประมวลผลแล้ว เช่น การแยกเพศและช่วงอายุแบบกว้างในช่วงละ 9 ปี เพื่อใช้วิเคราะห์แนวโน้ม โดยไม่สามารถย้อนกลับไประบุตัวบุคคลได้ ปัจจุบันบริษัททำงานร่วมกับ AWS ในภูมิภาคไทยสำหรับการจัดเก็บข้อมูล และอยู่ระหว่างขอการรับรองจากสำนักงาน กสทช. ในด้านความเป็นส่วนตัวเพิ่มเติม ตัวเลขที่พิสูจน์แล้วในสนามจริง สิ่งที่ทำให้ Wonder AI น่าเชื่อถือกว่าแนวคิดบนกระดาษ คือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงจากการใช้งาน ในต่างประเทศ ผลทดสอบเทคโนโลยีต้นฉบับที่เกาหลีใต้พบว่าร้านค้าที่นำระบบไปใช้สามารถเพิ่มยอดขายได้ถึง 30-40 เปอร์เซ็นต์ภายในเวลาเพียง 2 เดือน ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้ทีมงานมั่นใจในการนำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในไทย สำหรับกรณีศึกษาในประเทศไทยเอง มีบริษัทมหาชนรายหนึ่งในภาคเหนือที่นำ Wonder AI ไปใช้งานจริงแล้ว และพบว่าสามารถเพิ่มยอดขายในช่วงกลางคืนได้ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ นอกจากนี้ข้อมูลพฤติกรรมลูกค้าที่ระบบเก็บได้ยังถูกนำไปใช้ประกอบการวางแผนเปิดสาขาใหม่ ทำให้บริษัทสามารถประเมินศักยภาพของทำเลก่อนตัดสินใจลงทุนได้แม่นยำขึ้น แทนที่จะอาศัยเพียงประสบการณ์หรือการคาดเดา ปัจจุบันบริษัทมีการทำโครงการทดสอบแนวคิด หรือ POC ร่วมกับร้านค้าและซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำในประเทศไทยแล้วรวม 6 บริษัท ซึ่งเป็นฐานสำคัญที่บริษัทใช้เก็บข้อมูลเชิงลึกเพื่อปรับจูนระบบให้เหมาะกับพฤติกรรมผู้บริโภคไทยโดยเฉพาะ แม้ต้นทางของซอร์สโค้ดจะมาจากเกาหลีใต้ แต่ทีมงานได้ทำการ Localization และฝึกโมเดลใหม่ทั้งหมดตามพฤติกรรมคนไทย ทำให้บริษัทยืนยันว่านี่คือเทคโนโลยีสัญชาติไทย 100 เปอร์เซ็นต์ แผนที่วางไว้อย่างมีขั้นตอน ไม่รีบร้อนแต่ชัดเจน แม้แนวคิดจะฟังดูทะเยอทะยาน แต่แผนการเติบโตของ Wonder AI กลับถูกวางไว้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน สะท้อนมุมมองที่รอบคอบมากกว่าการเร่งขยายตลาดแบบก้าวกระโดด บริษัทตั้งเป้าหมายในปี 2569 ว่าจะมีลูกค้าไม่ต่ำกว่า 20 บริษัท ครอบคลุมพื้นที่ไม่น้อยกว่า 100 สาขา ก่อนจะขยายเป้าหมายในปี 2570 ไปสู่ 100 บริษัท ครอบคลุมพื้นที่มากกว่า 1,000 สาขาทั่วประเทศ และมองไกลไปถึงเป้าหมาย 10,000 สาขาภายใน 5 ปี ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนแนวคิดของการเติบโตแบบสะสมประสบการณ์ก่อนขยายวงกว้าง มากกว่าการทุ่มทำตลาดในวงกว้างตั้งแต่เริ่มต้น รูปแบบราคาที่บริษัทเลือกใช้คือการเก็บค่าบริการแบบ Subscription แทนการขายขาด เพื่อลดภาระต้นทุนการลงทุนก้อนใหญ่ในครั้งเดียวให้กับร้านค้า และมีแพ็กเกจที่ปรับตามขนาดธุรกิจ ตั้งแต่ร้านค้ารายสาขา เครือข่ายค้าปลีกขนาดกลาง ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายร้อยสาขา เมื่อค้าปลีกเป็นแค่จุดเริ่มต้น แม้กลุ่มลูกค้าหลักในช่วงแรกจะเป็นธุรกิจค้าปลีกที่มีหน้าร้าน อย่างซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ ร้านสุขภาพและความงาม รวมถึงศูนย์การค้า แต่แนวคิดของ Wonder AI ไม่ได้จำกัดตัวเองอยู่เพียงอุตสาหกรรมนี้ นายวรกฤตมองว่าหลักการเดียวกันสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจใดก็ตามที่มีพื้นที่ให้บริการลูกค้าและต้องการเข้าใจพฤติกรรมการเคลื่อนไหวของผู้คน เช่น ร้านอาหาร คาเฟ่ โชว์รูมรถยนต์ โรงพยาบาล คลินิก ธนาคาร สนามบิน สถานีขนส่ง สถานศึกษา อาคารสำนักงาน โรงงาน คลังสินค้า และงานแสดงสินค้า ทิศทางนี้บ่งชี้ว่าสิ่งที่ Wonder AI กำลังสร้างขึ้นไม่ใช่แค่เครื่องมือเฉพาะทางสำหรับค้าปลีก แต่เป็นแพลตฟอร์มการวิเคราะห์พฤติกรรมมนุษย์ในพื้นที่บริการโดยกว้าง ซึ่งมีศักยภาพขยายไปสู่หลายอุตสาหกรรมที่ต้องการเข้าใจการเคลื่อนไหวของผู้ใช้บริการมากขึ้น สิ่งที่น่าจับตาต่อจากนี้คือความสามารถในการรักษามาตรฐานของบริการให้สม่ำเสมอเมื่อจำนวนสาขาที่ใช้งานเพิ่มขึ้นตามแผน รวมถึงการพิสูจน์ให้ผู้ประกอบการเห็นผลตอบแทนจากการลงทุนที่ชัดเจนพอจะโน้มน้าวให้ตัดสินใจนำเทคโนโลยีนี้ไปใช้ในวงกว้างมากขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว คำตอบว่าแนวคิดนี้จะเปลี่ยนหน้าตาของธุรกิจค้าปลีกไทยได้จริงหรือไม่ คงต้องรอดูจากตัวเลขผลประกอบการของร้านค้าที่นำไปใช้จริงในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า --- ## 135 ปี โอสถสภา จากร้านยาสำเพ็ง สู่โรงงานอัตโนมัติ 140 ไร่ กลยุทธ์ที่ทำให้แบรนด์เก่ายังคงนำตลาด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8070 - เผยแพร่: 2026-09-17T23:55:00.790Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: มุกดา ไพรัชเวทย์, บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน), เต๊กเฮงหยู, เครื่องดื่มชูกำลัง, M-150, ลิโพ 135 ปี โอสถสภา จากร้านยาสำเพ็ง สู่โรงงานอัตโนมัติ 140 ไร่ กลยุทธ์ที่ทำให้แบรนด์เก่ายังคงนำตลาด ปี 2434 ร้านขายยาเล็กๆ ชื่อ "เต๊กเฮงหยู" เปิดกิจการในย่านสำเพ็ง ผ่านมา 135 ปี ชื่อนั้นเปลี่ยนเป็น "โอสถสภา" และกลายเป็นเจ้าตลาดเครื่องดื่มชูกำลังอันดับหนึ่งของประเทศไทย ผ่านการส่งต่อธุรกิจมาแล้ว 4 เจเนอเรชัน ท่ามกลางคู่แข่งในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังที่ไม่เคยว่างเว้นจากการงัดกลยุทธ์ใหม่ๆ ขึ้นมาชิงส่วนแบ่งทางการตลาด อะไรที่ทำให้แบรนด์อายุมากกว่าศตวรรษยังแข่งขันได้ในตลาดที่ผู้บริโภครุ่นใหม่เปลี่ยนพฤติกรรมเร็วกว่าเดิมหลายเท่า จาก "ยากฤษณากลั่น" สู่เครื่องดื่มชูกำลังเปลี่ยนชีวิตองค์กร จุดเริ่มต้นของโอสถสภาคือร้านขายยาแผนโบราณในย่านสำเพ็ง ภายใต้ชื่อ "เต๊กเฮงหยู" ที่ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2434 โดยนายแป๊ะ แซ่ลิ้ม ต้นตระกูลโอสถานุเคราะห์ ผู้นำสูตรยาจีนโบราณชื่อ "ยากฤษณากลั่น ตรากิเลน" ซึ่งมีสรรพคุณช่วยรักษาอาการท้องเสียและปวดท้องมาวางจำหน่าย ด้วยประสิทธิผลของยา ทำให้ยากฤษณากลั่นกลายเป็นที่รู้จักและนิยมใช้กันมาก ถึงขั้นมีการทูลเกล้าฯ ถวายพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 6 เพื่อใช้ในกิจการเสือป่า จนได้รับการแนะนำในพระราชนิพนธ์ "กันป่วย" และนำมาสู่การพระราชทานเข็มเสือป่าพร้อมนามสกุล "โอสถานุเคราะห์" ให้แก่นายแป๊ะ ปี พ.ศ. 2475 ร้านย้ายไปยังถนนเจริญกรุง เปลี่ยนชื่อเป็น "โอสถสภาเต๊กเฮงหยู" พร้อมผลิตยาสามัญประจำบ้านออกสู่ตลาดอีกหลายชนิด เช่น ยาธาตุ ยาแก้ไอ ยาอมวัน-วัน ยาอมโบตัน และยาทัมใจ ก่อนจะขยับขยายสู่การผลิตเครื่องดื่มชูกำลังที่สร้างชื่อให้โอสถสภาเป็นที่รู้จักในวงกว้าง ปี พ.ศ. 2538 บริษัทเปลี่ยนชื่อเป็น "บริษัท โอสถสภา จำกัด" และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเมื่อวันที่ 17 ตุลาคม 2561 แปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนในที่สุด ปัจจุบันพอร์ตสินค้าของบริษัทขยายครอบคลุมทั้งเครื่องดื่มชูกำลัง ฟังก์ชันนัลดริงก์ และสินค้ากลุ่ม Personal Care อย่างแป้ง สบู่ ยาสระผม มีแบรนด์ในเครืออย่าง M-150, ลิโพ เครื่องดื่มชูกำลังแบรนด์ญี่ปุ่นเจ้าแรกของไทย, โสมอินซัม, ฉลามขาว, เอ็ม-สปอร์ต, Shark (ชาร์ค) สำหรับกลุ่มเครื่องดื่มฟังก์ชันนัลดริงก์ (Functional Drink) ได้แก่แบรนด์ ซี-วิท (C-vitt), วันเดย์ วิตามิน (One Day Vitamins), เปปทีน, คาลพิส แลคโตะ แบรนด์เครื่องดื่มชื่อดังจากประเทศญี่ปุ่นที่มีมายาวนานกว่าร้อยปี และเครื่องดื่มแก้แฮงก์ อย่าง แฮงค์สเตอร์ (HANGster) กลุ่มผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล มีแบรนด์เบบี้มายด์ (Babi Mild, ทเวลฟ์ พลัส, เอ็กซิท (EXIT) ส่วนกลุ่มผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและลูกอม มีตรากิเลน, แบนเนอร์ และลูกอม โอเล่ ซึ่งภายใต้แบรนด์หลักยังมีการแตกแบรนด์ย่อยออกไปอีกหลากหลายแบรนด์ เพื่อสร้างความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ พอร์ตสินค้าที่หลากหลายสะท้อนว่าการอยู่รอดในระยะยาวของธุรกิจครอบครัวไทยแห่งนี้ ไม่ได้มาจากการยึดติดกับสินค้าดั้งเดิม แต่มาจากการขยายพอร์ตให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกยุคสมัย คุณมุกดา ไพรัชเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) มองว่าการเติบโตตลอด 135 ปีที่ผ่านมา ต้องอาศัยขีดความสามารถขององค์กรที่พัฒนาไปพร้อมกับผลิตภัณฑ์เสมอ "ตลอด 135 ปีที่ผ่านมา โอสถสภาเติบโตเคียงคู่สังคมไทยผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง แต่เบื้องหลังการเติบโตนั้นคือขีดความสามารถขององค์กรที่ต้องพัฒนาไปพร้อมกัน สำหรับเรา การทำให้ทั้งการผลิต ซัพพลายเชน เทคโนโลยี บุคลากร และความยั่งยืนทำงานเชื่อมโยงกัน คือสิ่งที่ทำให้องค์กรมีความคล่องตัว สามารถแข่งขัน และพร้อมรองรับโอกาสการเติบโตในอนาคต" คุณมุกดากล่าว เจาะฐานการผลิตอยุธยา แบรนด์เก่าก็ปรับตัวได้ โอสถสภามีฐานการผลิตใหญ่ที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2541 บนพื้นที่ราว 140 ไร่ ถือเป็นศูนย์รวมการผลิตและกระจายสินค้าเครื่องดื่มที่ใหญ่ที่สุดของบริษัท นอกจากนี้ยังมีโรงงานผลิตสินค้ากลุ่ม Personal Care ที่เขตมีนบุรี กรุงเทพฯ โรงงานรีไซเคิลแก้วที่จังหวัดสระบุรี และฐานการผลิตในต่างประเทศที่นิคมอุตสาหกรรมติลาวา ประเทศเมียนมา กลยุทธ์การผลิตของโอสถสภาเรียกว่า Strategic Production Centralization คือการรวมศักยภาพการผลิตให้อยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร พร้อมนำระบบอัตโนมัติและแนวคิด Continuous Improvement เข้ามาใช้ในสายการผลิต สิ่งที่น่าสนใจคือระบบอัตโนมัติในโรงงานแห่งนี้ครอบคลุมเกือบทั้งกระบวนการ ตั้งแต่สายการผลิตความเร็วสูงไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้าอัจฉริยะ (ASRS) ที่เชื่อมโยงข้อมูลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เป็นการลงทุนที่ตอบโจทย์ 2 ด้านพร้อมกัน คือเพิ่มผลิตภาพและควบคุมต้นทุนการผลิตในระยะยาว "เบื้องหลังความสำเร็จของเราคือกลยุทธ์เหล่านี้ จะเห็นเลยว่าเป็นแบบเอนด์ทูเอนด์ จากต้นน้ำไปถึงปลายน้ำ ให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยที่ผู้บริโภคได้บริโภคสินค้าที่ดีที่สุด" คุณมุกดาอธิบาย พร้อมย้ำถึงปรัชญาการทำตลาดของบริษัทว่า "เราพยายามที่จะเจาะและผลิตสินค้าที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภคทุกระดับชั้น ทุกความต้องการให้มากที่สุด" คำพูดนี้อธิบายได้ว่าทำไมพอร์ตสินค้าของโอสถสภาจึงกว้างขวาง ตั้งแต่เครื่องดื่มชูกำลังราคาประหยัดไปจนถึงสินค้าดูแลตัวเองที่ครอบคลุมชีวิตประจำวันของผู้บริโภคไทยในหลายระดับกำลังซื้อ เครื่องยนต์ 6 ตัวที่ต้องทำงานร่วมกัน ไม่ใช่แยกกันเดิน นอกจากฐานการผลิตและระบบผลิตที่ทันสมัยแล้ว โอสถสภายังวางกรอบยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า 6 Growth Engines เป็นแผนที่บอกทิศทางองค์กร โดยแต่ละเครื่องยนต์ไม่ได้ทำงานแยกส่วนกัน แต่ถูกออกแบบให้เกื้อหนุนกันตลอดห่วงโซ่ธุรกิจ Product Portfolio – สร้างพอร์ตสินค้าที่แข็งแรงและตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกกลุ่ม พร้อมพัฒนานวัตกรรมสินค้าใหม่ต่อเนื่อง Route to Market – กระจายสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ ต้นทุนเหมาะสม และรวดเร็ว เพื่อความสดใหม่ถึงมือผู้บริโภค Manufacturing Efficiency – ยกระดับการผลิตให้มีผลิตภาพสูงและรองรับการขยายตัวในอนาคต Supply Chain Resilience – บริหารห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจรและยืดหยุ่นสูง เพื่อรับมือความผันผวนของสถานการณ์โลก Sustainable Development – ขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตควบคู่กับการสร้างคุณค่าระยะยาว Digital & People Transformation – ใช้ข้อมูล เทคโนโลยี และศักยภาพบุคลากรเป็นแรงขับเคลื่อนองค์กร ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ การลงทุนใน Manufacturing Efficiency ที่อยุธยาส่งผลตรงต่อ Route to Market เพราะสินค้าที่ผลิตเสร็จเร็วและแม่นยำ ทำให้กระจายสินค้าได้เร็วขึ้นตามไปด้วย ขณะที่ Supply Chain Resilience กลายเป็นเกราะป้องกันความเสี่ยงในช่วงที่ต้นทุนวัตถุดิบและค่าขนส่งทั่วโลกผันผวนสูง "ยุทธศาสตร์เหล่านี้ ทำให้เราในฐานะของบริษัทโอสถสภา หรือสมัยก่อนที่เรียกว่าเต๊กเฮงหยู เป็นอันดับหนึ่งของเครื่องดื่มชูกำลังที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย" คุณมุกดากล่าว ตัวเลขที่พิสูจน์ว่าการลงทุนไม่ได้สูญเปล่า หากมองแค่คำประกาศยุทธศาสตร์อาจยังไม่เห็นภาพว่าการลงทุนเหล่านี้ส่งผลจริงแค่ไหน แต่ตัวเลขผลประกอบการล่าสุดของโอสถสภาในปี 2569 ช่วยตอบคำถามนี้ได้ชัดเจนขึ้น ไตรมาส 1/2569 บริษัทมีรายได้รวม 6,345 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3.6% เมื่อเทียบกับปีก่อน พร้อมกำไรสุทธิจากการดำเนินงานปกติแตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 1,157 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 19.2% เมื่อเทียบกับปีก่อน และเพิ่มขึ้น 40.7% เมื่อเทียบกับไตรมาสก่อนหน้า โดยมีอัตรากำไรขั้นต้นทะลุ 42.5% จากการปรับกระบวนการผลิตตามแนวทาง Operational Excellence ไตรมาส 2/2569 โอสถสภายังคงรักษาโมเมนตัมการเติบโตไว้ได้ ด้วยกำไรสุทธิส่วนที่เป็นของบริษัทอยู่ที่ 1,100 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 8.9% เมื่อเทียบกับปีก่อน และดันอัตรากำไรขั้นต้นทำสถิติสูงสุดใหม่อีกครั้งที่ 42.8% ผลรวมทำให้กำไรสุทธิจากการดำเนินงานปกติสะสมครึ่งปีแรกอยู่ที่ 2,257 ล้านบาท เติบโต 14.0% เมื่อเทียบกับครึ่งปีแรกของปี 2568 พร้อมประกาศจ่ายเงินปันผลระหว่างกาล 0.45 บาทต่อหุ้น ในงาน Opportunity Day เมื่อวันที่ 17 สิงหาคม 2569 คุณมุกดายังเปิดเผยทิศทางครึ่งปีหลังว่าบริษัทจะเดินหน้าเสริมธุรกิจหลักและรุกสินค้ากลุ่มพรีเมียมในตลาด Health-Wellness-Lifestyle มากขึ้น พร้อมขยายตลาดต่างประเทศ โดยระบุว่าสถานการณ์ในเมียนมาเริ่มคลี่คลาย และใบอนุญาตนำเข้าสินค้าทยอยได้รับการอนุมัติ ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าการลงทุนในเรื่องที่ผู้บริโภคมองไม่เห็นอย่างการรวมศูนย์การผลิตและระบบอัตโนมัติ แปลงเป็นความสามารถในการทำกำไรที่วัดผลได้จริงต่อเนื่องหลายไตรมาสติดต่อกัน แม้จะต้องติดตามต่อไปว่าโมเมนตัมนี้จะรักษาไว้ได้นานแค่ไหนเมื่อตลาดเครื่องดื่มชูกำลังในประเทศเริ่มอิ่มตัว ความยั่งยืนที่ผูกกับธุรกิจ ไม่ใช่แคมเปญแยกต่างหาก แม้กลยุทธ์การผลิตและขีดความสามารถขององค์กรจะเป็นแกนหลักของการเติบโต แต่ความยั่งยืนก็เป็นหนึ่งในหกเครื่องยนต์ที่โอสถสภาให้น้ำหนักไม่น้อยเช่นกัน คุณสาโรจน์ อินทพันธุ์ Head of External Affairs and Sustainability บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) อธิบายว่าบริษัทวางกรอบการดำเนินงานด้านนี้ไว้ภายใต้แนวคิด "3+1" คือเป้าหมายธุรกิจ ผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม บวกกับทิศทางร่วมที่ต้องเดินไปด้วยกันทั้งองค์กร "ความยั่งยืนสำหรับโอสถสภาไม่ใช่กิจกรรมที่แยกออกจากธุรกิจ แต่เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งในระยะยาว" คุณสาโรจน์กล่าว เป้าหมายที่วางไว้ในกรอบปี 2569-2573 ครอบคลุมทั้งการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การเพิ่มสัดส่วนพลังงานหมุนเวียน และการมุ่งสู่บรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น เป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่าความยั่งยืนถูกผูกเข้ากับแผนธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม มากกว่าจะเป็นแค่คำพูดสวยหรูสำหรับรายงานประจำปี ตำแหน่งผู้นำวันนี้ ไม่ใช่หลักประกันของวันพรุ่งนี้ ตำแหน่งผู้นำในตลาดเครื่องดื่มชูของโอสถสภาในวันนี้ ไม่ใช่เป็นหลักประกันของอนาคต นั่นทำให้แบรนด์เครื่องดื่มชูกำลังอันดับหนึ่งของประเทศยังต้องลงทุนปรับปรุงการผลิต วางกลยุทธ์ซัพพลายเชนให้ยืดหยุ่นขึ้น และเปลี่ยนผ่านองค์กรด้านดิจิทัลและบุคลากรไปพร้อมกัน สะท้อนแนวคิดว่าการรักษาความเป็นผู้นำต้องอาศัยการลงทุนต่อเนื่องในสิ่งที่ผู้บริโภคมองไม่เห็นด้วยตาเปล่า ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเชน มาตรฐานการผลิต หรือการดูแลทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ผลประกอบการที่ทำสถิติสูงสุดต่อเนื่องสองไตรมาสติดต่อกันในปี 2569 เป็นเครื่องยืนยันว่าทิศทางที่วางไว้กำลังไปถูกทาง แต่คำถามที่รออยู่คือ เมื่อคู่แข่งในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังก็ปรับตัวไม่ต่างกัน โอสถสภาจะรักษาความได้เปรียบด้านต้นทุนและความเร็วในการกระจายสินค้านี้ไว้ได้อีกนานแค่ไหน จากร้านขายยาเล็กๆ ย่านสำเพ็ง สู่โรงงานอัตโนมัติบนพื้นที่ 140 ไร่ในอยุธยา เส้นทาง 135 ปีของโอสถสภาคือบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวไทยที่กำลังเผชิญโจทย์เดียวกัน นั่นคือทำอย่างไรให้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในอดีต ยังคงทรงคุณค่าและตอบโจทย์ผู้บริโภคในอนาคตได้อย่างยั่งยืน --- ## พฤกษา เปิดจักรวาลสัตว์เลี้ยง กับ CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA คอนโด Pet-Friendly แห่งแรก ใจกลางรัชดา - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8080 - เผยแพร่: 2026-09-17T12:28:59.247Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Pet Parents, CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA, คอนโดมิเนียม, Pet Friendly, ภัคริน ทัตติพงศ์, บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน), ตลาดสัตว์เลี้ยง, ดร. ต่อศักดิ์ เลิศศรีสกุลรัตน์ พฤกษา เปิดจักรวาลสัตว์เลี้ยง กับ CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA คอนโด Pet-Friendly แห่งแรก ใจกลางรัชดา พฤกษา เปิดจักรวาลสัตว์เลี้ยง ด้วยแนวคิด “PAWLITY TIME” CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA คอนโด Pet-Friendly แห่งแรก ใจกลางรัชดา ที่ออกแบบ “เมือง” ให้คนและสัตว์เลี้ยงอยู่ด้วยกันอย่างลงตัว พฤกษา ตอกย้ำแนวคิดการยกระดับคุณภาพชีวิตและการอยู่อาศัยที่ดีในทุกช่วงชีวิต รับเทรนด์ Pet Parents ที่มองสัตว์เลี้ยงเป็นสมาชิกสำคัญของครอบครัว เปิดตัว CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA คอนโดมิเนียม “Full Scale” Pet-Friendly โครงการแรกของพฤกษา ภายใต้แนวคิด “DOWNTOWN OF PET LIFESTYLE เมืองที่เข้าใจทุกชีวิต” พร้อมสร้าง Pet Lifestyle Ecosystem ใจกลางรัชดา ผ่านการออกแบบที่ใส่ใจการใช้ชีวิตร่วมกันของคนและสัตว์เลี้ยงในทุกมิติ   คุณภัคริน ทัตติพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มคอนโดมิเนียม บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ตลาดสัตว์เลี้ยงไทยกำลังก้าวสู่ Pet Society โดยศูนย์วิเคราะห์เศรษฐกิจ ทีทีบี คาดว่าในปี 2569 มูลค่าตลาดจะทะลุ 1 แสนล้านบาท โจทย์ของพฤกษาจึงไม่ใช่แค่ ‘ที่นี่เลี้ยงสัตว์ได้หรือไม่’ แต่คือ ‘ที่นี่ทำให้คนและสัตว์เลี้ยงมีคุณภาพชีวิตที่ดีได้แค่ไหน’ CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA จึงเป็น ‘แชปเตอร์ใหม่’ ของการอยู่อาศัย ที่ออกแบบให้ทั้งคนและสัตว์เลี้ยงสามารถ ‘อยู่ดี...ทั้งชีวิต’ Lifetime Well-Living ได้อย่างแท้จริง   CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA คือคอนโดมิเนียม โครงการแรกของพฤกษา ที่ถ่ายทอดการอยู่อาศัยให้คนและสัตว์เลี้ยงใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างมีความสุข โดยคำนึงถึงคุณภาพชีวิตทั้งด้านกายและใจ ผ่านการออกแบบพื้นที่พักอาศัย ธรรมชาติ สังคมการอยู่อาศัย สุขภาพ และ Lifestyle รอบโครงการ ให้เชื่อมโยงเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน   ดร. ต่อศักดิ์ เลิศศรีสกุลรัตน์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานธุรกิจคอนโดมิเนียม บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “‘รัชดาฯ’ เป็นหนึ่งในศูนย์กลางการใช้ชีวิตของคนเมือง อีกทั้งทำเลที่มีศักยภาพสำหรับการอยู่อาศัยทั้งซื้อ และเช่า โดย CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA เชื่อมต่อ 3 เส้นทางสำคัญ ได้แก่ รัชดาภิเษก–วิภาวดี–ลาดพร้าว และอยู่ใกล้ MRT รัชดาภิเษก จากศักยภาพของทำเล จึงพัฒนาโครงการสู่ ‘DOWNTOWN OF PET LIFESTYLE’ เมืองที่คนและสัตว์เลี้ยงสามารถใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างมีคุณภาพ ภายใต้แนวคิด ‘PAWLITY TIME Design Codes’ แนวคิดการออกแบบ ผ่าน 3 มิติสำคัญ ได้แก่ ·       WELL HOME ออกแบบพื้นที่เพื่อการอยู่อาศัยจริงของทั้งเจ้าของและสัตว์เลี้ยง ตั้งแต่ Room Layout ที่กว้างขึ้น การเลือกใช้วัสดุที่ปลอดภัย ช่วยลดเสียงรบกวน และทนต่อคราบและรอยขีดข่วน รวมถึง Pet Grooming พร้อมอุปกรณ์ครบครัน ·    WELL CARE ใส่ใจสุขภาวะทั้งกายและใจของทั้งคน และสัตว์เลี้ยง ผ่านการเลือกใช้สีที่มีสารระเหยต่ำ พันธุ์ไม้ที่เป็นมิตรต่อสัตว์เลี้ยง และ Pet Co-Working Space ที่ให้เจ้าของสามารถทำงานพร้อมใช้เวลากับสัตว์เลี้ยงได้ ·       WELL COMMUNITY สร้างพื้นที่ให้คนและสัตว์เลี้ยงได้ใช้เวลาร่วมกัน ทั้ง Cat Playhouse และพื้นที่สีเขียวสำหรับสัตว์เลี้ยงถึง 3 โซน เพื่อเชื่อมโยงผู้พักอาศัยที่มีความชอบและ Lifestyle ใกล้เคียงกัน พร้อมต่อยอดด้วยกิจกรรมที่ช่วยสร้างปฏิสัมพันธ์และส่งเสริม Community อย่างต่อเนื่องในอนาคต   CHAPTER ONE BLOC 19 RATCHADA ได้รับแรงบันดาลใจจากมหานครนิวยอร์ก เมืองที่ความคลาสสิกและวิถีชีวิตสมัยใหม่อยู่ร่วมกันอย่างมีเอกลักษณ์ นำมาตีความใหม่ให้เข้ากับไลฟ์สไตล์ของคนเมืองกรุงเทพฯ และสัตว์เลี้ยง พัฒนาในรูปแบบ Low-Rise Condominium สูง 8 ชั้น จำนวน 3 อาคาร บนพื้นที่ประมาณ 3 ไร่ รวม 454 ยูนิต ห้องพักขนาด 26–53 ตารางเมตร พร้อมรองรับที่จอดรถ 47% --- ## พายุต้นทุนน้ำมันเขย่า AirAsia Q2 ขาดทุน 831 ล้านริงกิต ชูยุทธศาสตร์ตัดเที่ยวบินขาดทุน-เร่งปรับโครงสร้างหนี้ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8075 - เผยแพร่: 2026-09-17T00:00:00.993Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: วิกฤตราคาน้ำมัน, AirAsia Group Berhad, AirAsia, ไทยแอร์เอเชีย, บริษัท เอเชีย เอวิเอชั่น จำกัด (มหาชน) พายุต้นทุนน้ำมันเขย่า AirAsia Q2 ขาดทุน 831 ล้านริงกิต ชูยุทธศาสตร์ตัดเที่ยวบินขาดทุน-เร่งปรับโครงสร้างหนี้ วิกฤตราคาน้ำมันเชื้อเพลิงที่พุ่งสูงจากความขัดแย้งในภูมิภาคตะวันออกกลาง ส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลประกอบการไตรมาส 2 ปี 2026 ของ AirAsia Group Berhad ตัวเลขรายได้รวมยังคงอยู่ที่ 5.1 พันล้านริงกิต (ลดลงเพียงร้อยละ 1 เมื่อเทียบกับปีก่อน) สะท้อนว่าความต้องการเดินทางของสายการบินในภูมิภาคยังแข็งแกร่ง ทว่ากำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (EBITDA) กลับดิ่งลงถึงร้อยละ 56 เหลือ 442.6 ล้านริงกิต ขณะที่ผลขาดทุนสุทธิของกลุ่มอยู่ที่ 830.5 ล้านริงกิต   ข้อมูลที่ AirAsia Group Berhad รายงานต่อตลาดหลักทรัพย์มาเลเซียระบุว่า ผลขาดทุนสุทธิส่วนที่เป็นของผู้ถือหุ้นบริษัทใหญ่อยู่ที่ 527.16 ล้านริงกิต โดยได้รับผลกระทบจากขาดทุนอัตราแลกเปลี่ยนที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง 331 ล้านริงกิต ตามการอ่อนค่าของสกุลเงินหลักในภูมิภาค ทั้งริงกิต บาท รูเปียห์ และเปโซ หากไม่รวมรายการดังกล่าว ผลขาดทุนจากการดำเนินงานจะอยู่ที่ 499.6 ล้านริงกิต ปัจจัยหลักมาจากต้นทุนน้ำมันเชื้อเพลิงเฉลี่ยในไตรมาส 2 ที่ปรับตัวขึ้นสูงถึง 183 ดอลลาร์สหรัฐต่อบาร์เรล เพิ่มขึ้นร้อยละ 58 จากช่วงเดียวกันของปีก่อน   ดันราคาตั๋วชดเชยต้นทุน – ไทยแอร์เอเชียประคองส่วนแบ่งตลาด 37% แม้ต้องรับแรงกดดันจากราคาพลังงาน แต่ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพรายได้ต่อหน่วยอย่าง RASK (รายได้ต่อที่นั่งต่อกิโลเมตร) ปรับตัวเพิ่มขึ้นร้อยละ 11 มาอยู่ที่ 21.28 เซนต์ ขณะที่ CASK ex-fuel (ต้นทุนต่อที่นั่งไม่รวมค่าน้ำมัน) ลดลงร้อยละ 7 มาอยู่ที่ 11.02 เซนต์ ชี้ให้เห็นว่าสายการบินสามารถจัดการต้นทุนการดำเนินงานที่ไม่เกี่ยวกับเชื้อเพลิงได้ดีขึ้น โดยการปรับขึ้นราคาค่าโดยสารและการบริหารต้นทุนต่อหน่วยช่วยชดเชยภาระน้ำมันที่เพิ่มขึ้นได้ราวร้อยละ 70 สำหรับ บริษัท เอเชีย เอวิเอชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ AAV ผู้ถือหุ้นทั้งหมดใน บจ. ไทยแอร์เอเชีย (TAA) ผู้ให้บริการสายการบินไทยแอร์เอเชีย รายงานรายได้จากการขายและบริการในไตรมาส 2/2569 ที่ 10,045.5 ล้านบาท เติบโตร้อยละ 2 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน โดยได้ปัจจัยหนุนจากการปรับราคาค่าโดยสารเฉลี่ยขึ้นร้อยละ 27 มาอยู่ที่ 2,127 บาทต่อที่นั่ง ซึ่งเข้ามาช่วยชดเชยปริมาณผู้โดยสารที่ลดลงเหลือ 4.03 ล้านคน (ลดลงร้อยละ 16)  ทั้งนี้ TAA ยังคงรักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดเที่ยวบินภายในประเทศด้วยส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 37 มีอัตราการขนส่งผู้โดยสารในประเทศอยู่ที่ร้อยละ 80 พร้อมทั้งยกระดับอัตราความตรงต่อเวลา (OTP) ขึ้นมาอยู่ที่ร้อยละ 88 จากร้อยละ 66 ในไตรมาสก่อนหน้า ส่วนเส้นทางระหว่างประเทศได้ปรับลดปริมาณที่นั่งเหลือ 1.58 ล้านที่นั่ง โดยเน้นจัดสรรเครื่องบินไปยังตลาดที่ให้ผลตอบแทนสูง เช่น เวียดนาม จีน และอินเดีย ทว่าต้นทุนน้ำมันที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 43 เป็น 5,010.6 ล้านบาท ส่งผลให้ AAV รายงานผลขาดทุนสุทธิในไตรมาสนี้ที่ 2,326.0 ล้านบาท ไทยแอร์เอเชียเองมีการตัดเที่ยวบินลงถึง 30% ในช่วงเดือนพฤษภาคมถึงมิถุนายน 2026 พร้อมยกเลิกเส้นทางที่ไม่ทำกำไร เช่น สุวรรณภูมิ-นราธิวาส และดอนเมือง-ซีอาน ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อนักท่องเที่ยวจากมาเลเซีย จีน อินเดีย และญี่ปุ่น ที่เป็นตลาดหลักของสายการบิน โดยล่าสุด Thai AirAsia X ประกาศเตรียมยกเลิกการให้บริการเที่ยวบินแบบถาวรในเส้นทางบินตรง ดอนเมือง – อินชอน ตั้งแต่วันที่ 25 ตุลาคม 2569 เป็นต้นไป ปิดฉากทำตลาดเที่ยวบินที่ดำเนินมายาวนานถึง 12 ปี   ตัดเส้นทางไม่ทำกำไร – เดินหน้าผ่อนภาระหนี้ การปรับตัวในระยะสั้น AirAsia เลือกบริหารจัดการกำลังการผลิตอย่างรอบคอบด้วยการลดเที่ยวบินในเส้นทางระยะไกลของมาเลเซีย และเส้นทางระยะสั้นในไทย ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย พร้อมทั้งระงับเส้นทางที่ไม่คุ้มทุน สำหรับไตรมาส 3 ปี 2026 บริษัทวางแผนลดกำลังการบินลงร้อยละ 20-25 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน เพื่อให้สอดรับกับช่วงนอกฤดูกาลท่องเที่ยว (Low Season) ก่อนจะกลับมาเพิ่มเที่ยวบินอีกครั้งในไตรมาส 4 Bo Lingam ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ AirAsia Group เปิดเผยถึงทิศทางธุรกิจว่า การลดกำลังการผลิตในไตรมาส 3 ทำเพื่อให้ทุกเที่ยวบินที่ทำการบินผ่านเกณฑ์อัตราส่วนการขนส่งผู้โดยสารขั้นต่ำตามที่กำหนดไว้ “เมื่อความต้องการในช่วงวันหยุดปลายปีเพิ่มขึ้น เราคาดว่าจะค่อยๆ เพิ่มกำลังการบินกลับสู่ระดับก่อนสงครามในไตรมาสที่ 4 ปี 2026” Bo Lingam กล่าว พร้อมระบุว่าบริษัทจะเน้นการให้บริการในเส้นทางบินหลักของอาเซียนที่ให้ผลตอบแทนสูง ซึ่งปัจจุบันยอดจองล่วงหน้ายังคงอยู่ในระดับใกล้เคียงกับปีก่อน ควบคู่กันนี้ AirAsia มีแผนคืนเครื่องบินเก่าจำนวน 25 ลำภายในปี 2026 และเตรียมรับมอบเครื่องบินรุ่นใหม่ที่มีประสิทธิภาพการประหยัดพลังงานสูงขึ้น ได้แก่ Airbus A220 และ A321XLR ในส่วนการจัดการภาระทางการเงิน บริษัทอยู่ระหว่างเจรจาขอสินเชื่อจากต่างประเทศสูงสุด 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และสินเชื่อในประเทศมาเลเซียอีก 700 ล้านริงกิต เพื่อนำมารีไฟแนนซ์และรวมหนี้เดิมให้เป็นตราสารเดียวแบบชำระคืนเงินต้นก้อนเดียวเมื่อครบกำหนด (Bullet repayment) ตั้งเป้าดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในไตรมาส 4 ปี 2026 รัฐบาลมาเลเซียยังไม่ส่งสัญญาณช่วยเหลือทางการเงิน ความเคลื่อนไหวดังกล่าวเกิดขึ้นหลังจากมีรายงานข่าวจาก Reuters เมื่อวันที่ 3 กันยายน 2026 ว่ากระทรวงการคลังมาเลเซียได้ว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษา Alton Aviation Consultancy เข้ามาประเมินความต้องการเงินทุนของสายการบิน อย่างไรก็ตาม แหล่งข่าวระบุว่ารัฐบาลยังไม่มีแผนการค้ำประกันหรืออุ้มชูทางการเงิน (Bailout) แต่อย่างใด ซึ่ง AirAsia ได้ชี้แจงว่าแผนการระดมทุนในตลาดหนี้ครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับโครงสร้างหนี้เดิม ไม่ใช่การนำเงินมาสะพัดชดเชยผลขาดทุนจากการดำเนินงาน ขณะเดียวกัน AirAsia เริ่มนำเครื่องมือบริหารความเสี่ยงกลับมาใช้ โดยไทยแอร์เอเชียได้เริ่มทำสัญญาป้องกันความเสี่ยงราคาน้ำมัน (Fuel Hedging) สำหรับปริมาณการใช้เชื้อเพลิงราวร้อยละ 13 ในไตรมาส 3 ที่ระดับราคา 89 ดอลลาร์สหรัฐต่อบาร์เรล ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการลดความผันผวนของต้นทุนเชื้อเพลิงในอนาคต บทสรุปของ AirAsia ในช่วงที่เหลือของปี 2026 จึงขึ้นอยู่กับความเร็วในการดำเนินแผนรีไฟแนนซ์หนี้ และความสามารถในการแปลงมาตรการประหยัดต้นทุนตลอดจนการทำ Fuel Hedging ให้กลับมาเป็นผลกำไรทางการเงินเมื่อความต้องการเดินทางช่วงปลายปีหมุนเวียนกลับมาอีกครั้ง --- ## แก้โจทย์ SMEs ส่งออกได้ไม่ถึง 15%: Alibaba.com เปิดตัว AI Agent ช่วยธุรกิจไทยเจาะตลาดโลก - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8079 - เผยแพร่: 2026-09-16T14:17:01.734Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Alibaba.com, Accio, Agentic AI, SMEs แก้โจทย์ SMEs ส่งออกได้ไม่ถึง 15%: Alibaba.com เปิดตัว AI Agent ช่วยธุรกิจไทยเจาะตลาดโลก Alibaba.com เปิดตัว “Accio” ทีมผู้ช่วยธุรกิจพลัง Agentic AI ในไทย เสริมศักยภาพ SMEs เติบโตสู่ตลาดโลก ทีม AI Agent ที่พร้อมทำงานทันที ดูแลทุกขั้นตอนธุรกิจแบบอัตโนมัติ เสริมศักยภาพ SMEs ไทยให้ก้าวข้ามข้อจำกัดเชิงโครงสร้างด้านการส่งออก พร้อมยกระดับขีดความสามารถให้ดำเนินงานได้ทัดเทียมองค์กรขนาดใหญ่ Alibaba.com แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซแบบธุรกิจสู่ธุรกิจ (B2B) เปิดตัว Accio ผู้ช่วยธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วย Agentic AI สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) อย่างเป็นทางการในประเทศไทยแล้ววันนี้ ภายในงาน Thailand B2B AI Seller Summit 2026 ณ DITP Hall กรุงเทพมหานคร ภายใต้แนวคิด “Beyond Export: ปลดล็อกศักยภาพ SMEs ไทย สู่เวทีโลกด้วย Accio” โดยการเปิดตัวครั้งนี้สะท้อนบทบาทของ Agentic AI ที่ก้าวไกลกว่าการเป็นเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน สู่รูปแบบการดำเนินธุรกิจการค้าระหว่างประเทศที่ AI สามารถจัดการงานได้ด้วยตนเองอย่างครบวงจร   Accio ทำหน้าที่เสมือนทีมผู้เชี่ยวชาญ AI ที่พร้อมเริ่มงานได้ทันที โดยประกอบด้วย AI Agent ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและสามารถประสานงานกันได้ด้วยตนเอง เพื่อดูแลกระบวนการส่งออกอย่างครบวงจร ตั้งแต่การวิจัยตลาด วางแผนสินค้า จัดหาสินค้าและซัพพลายเออร์ เจรจาต่อรองราคา จัดทำรายการสินค้าในหลายภาษา ไปจนถึงการทำตลาดทั่วโลกและบริหารหน้าร้านออนไลน์ ทั้งหมดนี้ ผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องตั้งค่าระบบที่ซับซ้อนหรือมีทักษะการเขียนโค้ด เพียงระบุแนวทางและเป้าหมายทางธุรกิจ Accio ก็สามารถนำไปดำเนินการต่อได้ด้วยตนเองตั้งแต่ต้นจนจบ ก้าวข้ามขีดความสามารถของ AI สนทนาทั่วไป สู่การลงมือทำงานได้ด้วยตนเองตลอดกระบวนการ ตั้งแต่ต้นจนจบ นอกจากนี้ Alibaba.com ยังเปิดตัว “Smart Assistant Agent” ผู้ช่วยอัจฉริยะที่ขับเคลื่อนด้วย Accio และผสานการทำงานไว้ในระบบจัดการร้านค้า Alibaba.com Seller Workbench โดยตรง ช่วยให้ผู้ขายเข้าถึงขีดความสามารถด้าน AI ของ Accio ได้ในทุกมิติ จัดการขั้นตอนการค้าที่ซับซ้อนให้ลื่นไหลยิ่งขึ้น โดยที่ไม่ต้องสลับไปใช้งานแพลตฟอร์มอื่น ปลดล็อกศักยภาพ SMEs ไทย ขยายโอกาสการค้าระหว่างประเทศ ประเทศไทยเป็นหนึ่งในศูนย์กลางการผลิตและการค้าที่สำคัญของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยมีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) เป็นรากฐานสำคัญของเศรษฐกิจ ธุรกิจกลุ่มนี้มีจำนวน กว่า 3.1 ล้านราย คิดเป็น 99.5% ของธุรกิจทั้งหมดในประเทศ [1] และ สร้างการจ้างงานมากกว่า 70% ของทั้งประเทศ [1] อย่างไรก็ตาม แม้ SMEs จะมีส่วน ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) ราว 35% [1] แต่กลับมี สัดส่วนในมูลค่าการส่งออกรวมของไทยไม่ถึง 15% [1][2] ช่องว่างนี้สะท้อนถึงศักยภาพของผู้ผลิตไทยที่ยังไม่ได้รับการต่อยอดอย่างเต็มที่ และโอกาสอีกมากในการขยายธุรกิจสู่ตลาดโลก   Alibaba.com เติบโตอย่างต่อเนื่องในตลาดไทย โดยในเดือนสิงหาคมปี 2026 จำนวนรายการสินค้าจากผู้ขายไทยบนแพลตฟอร์มเพิ่มขึ้นกว่า 150% ขณะที่การสอบถามข้อมูลจากผู้ซื้อเพิ่มขึ้นกว่า 90% เมื่อเทียบกับเดือนเดียวกันของปีก่อน สะท้อนให้เห็นว่าสินค้าที่ผลิตในไทยบนแพลตฟอร์มมีความหลากหลายมากขึ้น และผู้ขายมีการดำเนินธุรกิจอย่างคึกคัก การเติบโตนี้ได้รับแรงหนุนจากความต้องการของตลาดต่างประเทศที่แข็งแกร่งในกลุ่มสินค้าสำคัญ ได้แก่ อาหารและเครื่องดื่ม ผลิตภัณฑ์ความงามและของใช้ส่วนบุคคล ชิ้นส่วนและอุปกรณ์ยานยนต์ และสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค โรเจอร์ ลัว หัวหน้าฝ่ายธุรกิจภูมิภาคเอเชียใต้และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ของ Alibaba.com กล่าวว่า “พันธกิจของเราในประเทศไทยไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่การนำผู้ประกอบการมาเปิดร้านบนแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ แต่เรามุ่งเสริมขีดความสามารถให้ผู้ประกอบการไทยดำเนินธุรกิจได้ทัดเทียมองค์กรขนาดใหญ่ ตั้งแต่การค้นหาผู้ซื้อทั่วโลกที่มีความตั้งใจซื้อสูง การเจรจาธุรกิจหลากหลายภาษาโดยอัตโนมัติตลอด 24 ชั่วโมง ไปจนถึงการจัดการข้อกำหนดการค้าระหว่างประเทศได้สะดวกยิ่งขึ้น เราพัฒนา Accio มาเพื่อช่วยให้ SMEs ไทยและผู้ประกอบการที่ดำเนินธุรกิจด้วยตนเองก้าวข้ามอุปสรรคในการค้าข้ามพรมแดน ลดช่องว่างด้านทรัพยากรที่เป็นข้อจำกัดเชิงโครงสร้าง และขยายธุรกิจให้เติบโตสู่ตลาดโลก” นายวุฒิศักดิ์ กาญจนาภรณ์ ผู้อำนวยการสำนักตลาดพาณิชย์ดิจิทัล กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) กล่าวว่า “เทคโนโลยีดิจิทัลมีบทบาทมากขึ้นในการเสริมศักยภาพทางการแข่งขันของผู้ประกอบการไทยในตลาดต่างประเทศ ธุรกิจไทย โดยเฉพาะ SMEs จึงต้องปรับตัวให้ทันความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และนำเครื่องมือดิจิทัลมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้เข้าใจตลาดได้ดียิ่งขึ้น เข้าถึงผู้ซื้อในต่างประเทศ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันบนเวทีโลก”   จากผู้ช่วย AI สู่ AI Agent: ยุคใหม่ของการดำเนินธุรกิจ SMEs ไทยที่ต้องการขยายธุรกิจสู่ตลาดต่างประเทศยังเผชิญความท้าทายในการดำเนินงานหลายด้าน ทั้งการใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อเรียนรู้ตลาดต่างประเทศที่มีความแตกต่างกัน ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่เชี่ยวชาญด้านการค้าระหว่างประเทศแบบ B2B และภาระงานจำนวนมากที่ยังต้องอาศัยคนจัดการ ตั้งแต่โลจิสติกส์ การรับและชำระเงินระหว่างประเทศ ไปจนถึงการปฏิบัติตามกฎระเบียบและข้อกำหนดต่าง ๆ Accio เข้ามาช่วยผู้ประกอบการแก้ไขข้อจำกัดเชิงโครงสร้างเหล่านี้ โดยมุ่งเน้น 3 ด้านหลัก ได้แก่ ●       ให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์: ให้คำแนะนำเชิงลึกด้านการเข้าสู่ตลาดใหม่ การจัดประเภทสินค้าตามพิกัดศุลกากร และการวางกลยุทธ์ตามหมวดสินค้า โดยอาศัยข้อมูลเชิงลึกด้านการค้าโลกแบบเรียลไทม์ ช่วยให้ผู้ประกอบการเข้าใจความเคลื่อนไหวของตลาดที่ซับซ้อนได้ง่ายขึ้น ●       เสริมทีมงานดิจิทัลที่พร้อมทำงานตลอด 24 ชั่วโมง: ทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อดูแลโอกาสทางการค้าในแต่ละขั้นตอน คัดกรองผู้ซื้อที่มีศักยภาพ และตอบข้อซักถามของผู้ซื้อได้ในหลายภาษา ครอบคลุมทุกเขตเวลา โดยไม่ต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายในการบริหารหรือจ้างพนักงานเพิ่ม ●       จัดการงานบริหารห่วงโซ่อุปทานโดยอัตโนมัติ: ดูแลงานประจำ ทั้งการปรับปรุงแค็ตตาล็อกสินค้าให้มีประสิทธิภาพ การจัดทำรายการสินค้า และกระบวนการปฏิบัติตามกฎระเบียบในการดำเนินงาน ช่วยให้เจ้าของธุรกิจมีเวลาไปมุ่งเน้นงานเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ เช่น การพัฒนาสินค้าและการเจรจากับซัพพลายเออร์ อีธาน หวัง หัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับผู้ขายระดับโลกของ Alibaba.com กล่าวว่า “เราพัฒนา Accio เพื่อให้ SMEs มีทีม AI ที่พร้อมเริ่มงานได้ทันที ใช้งานง่าย ทำงานได้อย่างมืออาชีพยิ่งขึ้น และดำเนินงานได้ด้วยตนเองมากขึ้น Accio จะช่วยเปิดมิติใหม่ให้ธุรกิจที่มีทีมงานขนาดเล็กสามารถแข่งขันและประสบความสำเร็จในเวทีโลก ด้วยการช่วยให้ผู้ประกอบการเริ่มต้นธุรกิจได้เร็วขึ้น ตัดสินใจได้อย่างรอบด้าน และดำเนินธุรกิจได้ตลอด 24 ชั่วโมง”    แหล่งอ้างอิง: 1.       [1] สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.): รายงานสถานการณ์วิสาหกิจขนาดกลาง ขนาดย่อม และรายย่อย (MSMEs) และข้อมูล GDP ของ SMEs จากสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) ครอบคลุมจำนวนผู้ประกอบการ (ประมาณ 3.18 ล้านราย) สัดส่วนการจ้างงานทั่วประเทศ (ประมาณ 70%) และสัดส่วนมูลค่าทางเศรษฐกิจต่อ GDP (ประมาณ 35%) 2.       [2] กระทรวงพาณิชย์ / กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP): รายงานสถิติการค้าข้ามพรมแดนและข้อมูลการค้าจากธนาคารแห่งประเทศไทย ซึ่งระบุว่า MSMEs มีสัดส่วนมูลค่าการส่งออกโดยตรงต่ำกว่า 15% ของมูลค่าการส่งออกรวมของประเทศ --- ## JTEKT ยกทัพใหญ่ในรอบ 60 ปี! จากผู้ผลิตชิ้นส่วน สู่ Solution Provider รับคลื่นยานยนต์ไฟฟ้า - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8078 - เผยแพร่: 2026-09-16T13:35:50.458Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท เจเทคโตะ ไทยแลนด์ จำกัด (JTEKT) JTEKT ยกทัพใหญ่ในรอบ 60 ปี! จากผู้ผลิตชิ้นส่วน สู่ Solution Provider รับคลื่นยานยนต์ไฟฟ้า การเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลกจากเครื่องยนต์สันดาปไปสู่ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) เทคโนโลยีการขับขี่อัตโนมัติ (ADAS) และ Software-Defined Vehicle (SDV) ไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบต่อผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่เท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อระบบซัพพลายเชนและผู้ผลิตชิ้นส่วนทั่วโลก ในการก้าวเข้าสู่ปีที่ 60 ของการดำเนินธุรกิจในประเทศไทย บริษัท เจเทคโตะ ไทยแลนด์ จำกัด (JTEKT) ผู้นำด้านชิ้นส่วนยานยนต์ ตลับลูกปืน และเครื่องจักรกลระดับโลก ได้ประกาศทิศทางธุรกิจครั้งสำคัญ เพื่อยกระดับบทบาทจากการเป็นเพียงผู้ผลิตชิ้นส่วน (Component Manufacturer) สู่การเป็นผู้ให้บริการโซลูชันด้านการเคลื่อนที่และการผลิตชั้นนำ (Solution Provider) อย่างเต็มตัว ผนึกกำลัง 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ปรับทัพสู่การเป็น Solution Provider การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของภาคอุตสาหกรรมขับเคลื่อนด้วย 4 ปัจจัยหลัก ได้แก่ Electrification, Automation, Digital Transformation และ Sustainability คุณโทชิอากิ ชินยะ (Mr. Toshiaki Shinya) เจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจเทคโตะ คอร์ปอเรชัน เปิดเผยว่า เจเทคโตะมองการเปลี่ยนผ่านนี้เป็นโอกาสในการสร้างเครื่องยนต์แห่งการเติบโตชุดใหม่ (New Growth Engine) โดยกุญแจสำคัญคือการผสานความเชี่ยวชาญ (Fusion) จาก 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ ระบบบังคับเลี้ยว (Steering), ชิ้นส่วนระบบส่งกำลัง (Driveline), ตลับลูกปืน (Bearings) และเครื่องจักรกล (Machine Tools) "บริษัทมุ่งเน้นการนำจุดแข็งด้านเทคโนโลยีระบบควบคุม (Control Technology) มาประยุกต์ร่วมกับเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง ระบบอัตโนมัติ และปัญญาประดิษฐ์ (AI) เพื่อแก้ปัญหาหน้างานจริงภายในโรงงานของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องประสิทธิภาพการผลิต หรือการบริหารจัดการพลังงาน (Energy Management) เป้าหมายของเราจึงไม่ใช่แค่การขาย ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด เท่านั้น แต่คือการเป็นพันธมิตรที่ร่วมสร้างอนาคตที่ยั่งยืนไปพร้อมกับลูกค้า" คุณชินยะเน้นย้ำ   สำหรับการตอบรับการเติบโตของยานยนต์อนาคต เจเทคโตะได้ซุ่มพัฒนาซอฟต์แวร์ระบบบังคับเลี้ยวรุ่นใหม่ภายใต้ชื่อ "Pairdriver" ซึ่งทำหน้าที่เชื่อมต่อและลดรอยต่อระหว่างการขับขี่ด้วยมนุษย์กับการขับขี่แบบอัตโนมัติให้สามารถสลับโหมดได้อย่างราบรื่นและปลอดภัย ควบคู่ไปกับการเร่งพัฒนา Smart Bearing และตลับลูกปืนประสิทธิภาพสูงที่ช่วยลดน้ำหนัก ประหยัดพลังงาน และรองรับความเร็วรอบสูงของมอเตอร์รถยนต์ไฟฟ้า ปักหมุด Global South และอาเซียน ชูขีดความแข่งขันด้านต้นทุนด้วยจิตวิญญาณ TPS ในระดับภูมิภาค คุณโยชิกาซึ โมริโนะ (Mr. Yoshikazu Morino) ประธาน บริษัท เจเทคโตะ เอเชียแปซิฟิก จำกัด ให้มุมมองว่า กลุ่มประเทศ Global South เช่น อินเดีย อาเซียน และอเมริกาใต้ เป็นตลาดที่มีศักยภาพการเติบโตสูงอย่างยิ่งจากปัจจัยการเพิ่มขึ้นของประชากร การขยายตัวของชนชั้นกลาง และการลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน การขยายตัวของ EV ในภูมิภาคนี้ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนระบบขับเคลื่อน แต่เป็นการยกระดับพอร์ตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด เจเทคโตะจึงปรับแนวทางธุรกิจให้เป็น Solution-Oriented โดยอาศัยเครือข่ายฐานการผลิตที่มีอยู่เดิมมาพัฒนางานที่เน้นการประหยัดพลังงาน (Energy Saving) การลดน้ำหนัก (Lightweight) และการเพิ่มความแม่นยำสูง (High Precision) เพื่อตอบสนองตลาดได้อย่างยืดหยุ่น ด้านการบริหารจัดการต้นทุนท่ามกลางสภาวะการแข่งขันที่เข้มข้น คุณมาซาซึงุ อิวากิ (Mr. Masatsugu Iwaki) ประธาน บริษัท เจเทคโตะ (ประเทศไทย) จำกัด อธิบายว่า บริษัทให้ความสำคัญกับการขจัดความสูญเสียอย่างจริงจัง โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัล และระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) มาขับเคลื่อน "เรายึดมั่นในหลักการลงพื้นที่จริงดูของจริง หรือ Genchi Genbutsu และขับเคลื่อนองค์กรด้วยจิตวิญญาณ By All, For All ซึ่งหมายถึงการขยายวงการปรับปรุงงานไปยังทุกส่วน ตั้งแต่สายการผลิต ฝ่ายพัฒนา ฝ่ายควบคุมคุณภาพ ไปจนถึงบริษัทในเครือทั้งหมด เป้าหมายของการลดต้นทุนไม่ใช่การตัดลดงบประมาณ แต่เป็นการพัฒนาบุคลากรและสร้างสถานที่ทำงานที่ทุกคนมีความสุขในการทำงาน เพื่อส่งมอบชิ้นส่วนคุณภาพสูงที่ลูกค้าไว้วางใจได้" คุณอิวากิระบุ   ประเทศไทย: 'บ้านหลังที่สอง' และเป้าหมาย Carbon Neutrality ปี 2035 ตลอดระยะเวลา 60 ปีในการดำเนินธุรกิจในประเทศไทย เจเทคโตะได้ยกระดับโรงงานในไทยจากเดิมที่เป็นเพียงฐานการผลิต ให้กลายเป็นศูนย์กลางการส่งออกสำคัญที่รองรับทั้งตลาดอาเซียนและตลาดโลก "สำหรับพวกเราแล้ว ประเทศไทยไม่ได้เป็นเพียงแค่ฐานการผลิตเท่านั้น แต่เปรียบเสมือน 'บ้านหลังที่สอง' ที่เติบโตมาด้วยความไว้วางใจและพาร์ทเนอร์ชิประยะยาว" ผู้บริหารเจเทคโตะกล่าว ในด้านความยั่งยืน เจเทคโตะได้กำหนดเป้าหมายการลดการปล่อยคาร์บอนอย่างชัดเจน โดยตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซ CO₂ จากกระบวนการผลิตลง 60% ภายในปี 2030 (เมื่อเทียบกับปีงบประมาณ 2013) และมุ่งสู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutrality) ในกระบวนการผลิตภายในปี 2035 ผลลัพธ์จากการขับเคลื่อน Smart Manufacturing การใช้พลังงานหมุนเวียน และการแบ่งปันแนวปฏิบัติระหว่างโรงงาน ทำให้ในปีงบประมาณ 2024 JTEKT สามารถลดการปล่อย CO₂ ในการผลิตระดับบริษัทลงได้ถึง 43.6% และในระดับกลุ่มบริษัทลดลง 36.3% ซึ่งเป็นการบรรลุเป้าหมายล่วงหน้าก่อนกำหนดถึง 1 ปี นอกจากนี้ยังได้จัดตั้ง Carbon Neutrality Park (CN Park) เพื่อทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในการลดคาร์บอนตลอดห่วงโซ่อุปทาน จนได้รับรางวัล Thailand Energy Award ต่อเนื่องในปี 2025 และ 2026 รวมถึงรางวัล ASEAN Energy Award ในปี 2026 ก้าวสู่อนาคตอีก 60 ปี บน 3 แกนหลัก: Technology, People, Sustainability การวางรากฐานธุรกิจสำหรับอีก 60 ปีข้างหน้าในประเทศไทย เจเทคโตะได้ปักหมุดทิศทางไว้อย่างมั่นคงบน 3 เสาหลัก ได้แก่ 1. Technology: การผสานเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง ชิ้นส่วนยานยนต์ยุคใหม่ และโซลูชันระบบควบคุมเข้าด้วยกัน 2. People: การลงทุนในทรัพยากรบุคคล การยกระดับทักษะแรงงาน (Up-skilling/Re-skilling) และการสร้างผู้นำรุ่นใหม่เพื่อรองรับการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี 3. Sustainability: การดำเนินธุรกิจที่สมดุลระหว่างการเติบโตทางเศรษฐกิจกับการดูแลสิ่งแวดล้อมและสังคม   การเดินทางก้าวสู่ทศวรรษที่ 7 ของเจเทคโตะในประเทศไทย จึงไม่ใช่เพียงเรื่องราวของการปรับตัวเพื่ออยู่รอดในยุคเปลี่ยนผ่านของยานยนต์ไฟฟ้าเท่านั้น แต่เป็นการยกระดับองค์กรครั้งสำคัญเพื่อก้าวสู่การเป็นผู้กำหนดทิศทางนวัตกรรมการเคลื่อนที่และการผลิต ยืนยันความพร้อมในการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ยั่งยืนของอุตสาหกรรมไทยและระดับโลกต่อไป --- ## GAC Thailand จับมือ M18 Mobility เปิดตัว “MGO” ปฏิวัติวงการแท็กซี่ไฟฟ้า ชูโมเดลพาร์ทเนอร์สร้างระบบนิเวศ EV ครบวงจร - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8077 - เผยแพร่: 2026-09-16T12:25:55.344Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: M18 Mobility, บริษัท เอ็ม 18 โมบิลิตี้ จำกัด, MGO Mobility, GAC Thailand, เอ็ม โก โมบิลิตี้, รถแท็กซี่ไฟฟ้า, มาโนช ปฐมวรกุล GAC Thailand จับมือ M18 Mobility เปิดตัว “MGO” ปฏิวัติวงการแท็กซี่ไฟฟ้า ชูโมเดลพาร์ทเนอร์สร้างระบบนิเวศ EV ครบวงจร GAC Thailand จับมือ M18 Mobility ลงนาม MOU เปิดตัว “MGO” ปฏิวัติวงการแท็กซี่ไฟฟ้า ชูโมเดลพาร์ทเนอร์สร้างระบบนิเวศ EV ครบวงจร ตั้งเป้าส่งมอบปีแรก 500 คัน และ 3,000 คันภายในสามปี GAC Thailand ประกาศลงนามบันทึกความเข้าใจ (MOU) ร่วมกับ บริษัท เอ็ม 18 โมบิลิตี้ จำกัด (M18 Mobility) เปิดตัว “MGO” (บริษัทในเครือ M18 Mobility) โครงการพาร์ทเนอร์รถแท็กซี่ไฟฟ้าพรีเมียม ที่ออกแบบมาเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตและประสิทธิภาพการทำงานของผู้ขับขี่แท็กซี่มืออาชีพในประเทศไทยโดยเฉพาะ พร้อมทำพิธีส่งมอบรถแท็กซี่ไฟฟ้า “GAC AION Y Plus 410” ล็อตแรกจำนวน 15 คัน แก่ผู้ขับขี่รุ่นบุกเบิก สะท้อนความเชื่อมั่นในนวัตกรรมยานยนต์และการบริการหลังการขายแบบครบวงจร คุณมาโนช ปฐมวรกุล ประธานกรรมการ บริษัท เอ็ม 18 โมบิลิตี้ จำกัด และ MGO Mobility (เอ็ม โก โมบิลิตี้) กล่าวว่า การผนึกกำลังในครั้งนี้ MGO (เอ็ม โก) ไม่ได้ดำเนินธุรกิจในรูปแบบการขายรถยนต์เชิงพาณิชย์ทั่วไป แต่มุ่งเน้นการเป็น “ผู้สร้างระบบนิเวศการเดินทางไฟฟ้าที่ครบวงจร (EV Mobility Ecosystem)” ที่ออกแบบระบบสนับสนุนให้คนขับแท็กซี่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อแก้ปัญหาต้นทุนพลังงานและค่าบำรุงรักษาที่สูง โดยเปิดโอกาสให้คนขับเข้าร่วมในรูปแบบเช่าขับเพื่อเป็นเจ้าของ (Drive-to-Own) สัญญา 7 ปี ในอัตราค่าเช่าเริ่มต้นเพียงวันละ 799 บาทในช่วง 3 ปีแรก และลดเหลือ 699 บาทในอีก 4 ปีหลัง ทั้งนี้จากข้อมูลการใช้งานพบว่า รถยนต์ไฟฟ้าสามารถช่วยลดต้นทุนค่าพลังงานได้มากกว่า LPG ถึง 55% ต่อกิโลเมตร หรือประหยัดค่าใช้จ่ายได้มากกว่า 100,000 บาทต่อปี ส่งผลให้ผู้ขับขี่มีรายได้สุทธิเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ นอกจากนี้ ตลาดรถแท็กซี่ไฟฟ้าในประเทศไทยยังมีแนวโน้มเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันมีรถแท็กซี่ไฟฟ้าใช้งานอยู่กว่า 6,000 คัน และมีอัตราการเติบโตมากกว่า 260% ในช่วงปี 2567-2568 สะท้อนการเปลี่ยนผ่านของผู้ประกอบอาชีพขับรถรับจ้างสาธารณะสู่การใช้พลังงานไฟฟ้าอย่างชัดเจน จากปัจจัยด้านต้นทุนพลังงานที่ต่ำกว่า ความคุ้มค่าในการบำรุงรักษา และความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐานด้านการชาร์จไฟฟ้าที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ตลาด EV Taxi กลายเป็นหนึ่งในกลุ่มยานยนต์ไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ที่มีศักยภาพการเติบโตสูงของประเทศไทย ด้วยแนวโน้มดังกล่าว MGO จึงวางแผนขยายเครือข่ายผู้ขับขี่และจำนวนรถในโครงการอย่างต่อเนื่อง เพื่อรองรับความต้องการใช้งานรถแท็กซี่ไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้น MGO ตั้งเป้าหมายขยายฟลีทส่งมอบรถแท็กซี่ไฟฟ้าให้ครบ 500 คันภายในปีแรก และวางเป้าหมายระยะยาวขยายสู่ 3,000 คันภายใน 3 ปีของการดำเนินงาน พร้อมเร่งอัตราการเติบโตของการส่งมอบรถในทุกๆ ไตรมาส โดยในระยะแรก MGO จะเน้นปักหลักให้บริการใน 2 ย่านธุรกิจสำคัญที่เชื่อมต่อกับสนามบินหลักของประเทศ ได้แก่ ย่านสะพานใหม่-ดอนเมือง และย่านกิ่งแก้ว-สุวรรณภูมิ เพื่อรองรับพื้นที่กรุงเทพฯ ฝั่งเหนือ ฝั่งตะวันออก และจังหวัดปริมณฑลโดยรอบ เพื่อสร้างความมั่นใจสูงสุดให้แก่ผู้ขับขี่ MGO Mobility ได้เตรียมโครงสร้างพื้นฐานระดับพรีเมียมไว้อย่างแข็งแกร่ง ประกอบด้วย MGO Taxi Center 2 แห่งที่สะพานใหม่-ดอนเมือง และกิ่งแก้ว-สุวรรณภูมิ ช่องบริการเช็คระยะแบบ Fast-lane เฉพาะรถแท็กซี่ MGO ณ ศูนย์บริการ M18 ทั้ง 3 สาขา (ลำลูกกา, สะพานใหม่, ธัญบุรี คลอง 2) ศูนย์ซ่อมสีและตัวถังและ GAC Mobility Hub ที่มีระบบนิเวศที่สมบูรณ์ที่สุดของการใช้รถ EV ณ ธัญบุรีคลอง 2 ตลอดจนการร่วมมือกับเครือข่ายสถานีชาร์จ iGreen+ และสถานีพลังงานบางจาก Best Energy นอกจากนี้ ในอนาคต MGO มีแผนจัดตั้งหน่วยบริการซ่อมบำรุงเคลื่อนที่ (Mobile Service) เพื่อดูแลผู้ขับขี่ตลอด 24 ชั่วโมง” คุณมาโนช กล่าวเพิ่มเติมว่า จากประสบการณ์ตรงในธุรกิจฟลีทแท็กซี่ ผมเข้าใจดีว่าคนขับต้องเจอความท้าทายเรื่องค่าน้ำมัน ค่าซ่อมบำรุง และความไม่แน่นอนในทุกๆ วัน ซึ่งทุกนาทีที่รถหยุดวิ่งคือรายได้ที่หายไป MGO จึงถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้โจทย์นี้ เราไม่ได้ต้องการเพียงแค่ขายรถยนต์ไฟฟ้า แต่เราสร้างระบบนิเวศรถแท็กซี่ไฟฟ้าที่ช่วยปกป้องเวลาหาเงินและช่วยให้คนขับบริหารต้นทุนได้ดีขึ้น มีเงินเหลือกลับบ้านมากขึ้น MGO EV Taxi จึงเป็นทางเลือกที่ คุ้ม..ดี..มีอนาคต สำหรับคนขับแท็กซี่ไทยอย่างแท้จริง คุณหวัง ห้าวหยง ประธานกรรมการ GAC Thailand กล่าวเสริมว่า GAC Thailand มีความยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้จับมือกับ M18 Mobility ในการขับเคลื่อนโครงการ MGO ซึ่งเป็นมากกว่ารถแท็กซี่ไฟฟ้า แต่เป็นส่วนหนึ่งของ GAC Mobility Hub ที่เชื่อมโยงทั้งผู้ขับขี่ ยานยนต์ การบริการ และสถานีชาร์จเข้าด้วยกัน GAC พร้อมที่จะสนับสนุน MGO อย่างเต็มที่ เพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าที่แท้จริงให้แก่ผู้ขับขี่ชาวไทย และร่วมขับเคลื่อนภาคการขนส่งของประเทศไทยไปสู่อนาคตที่ยั่งยืน --- ## สองแบรนด์ยอดนิยมที่คนไทยคุ้นเคย เลอแปง x นมตรามะลิ เปิดตัวเมนูคู่หูใหม่ล่าสุดรับกระแสสุขภาพ “ขนมปังโฮลวีทพร้อมดิปนมข้นโปรตีน” - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8076 - เผยแพร่: 2026-09-16T12:18:38.195Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM), เลอแปง, นมตรามะลิ, ธีรพันธุ์ ลักษณาภิรมย์, บริษัท อุตสาหกรรมนมไทย จํากัด, พิชญเทพ ยุกตะเสวี สองแบรนด์ยอดนิยมที่คนไทยคุ้นเคย เลอแปง x นมตรามะลิ เปิดตัวเมนูคู่หูใหม่ล่าสุดรับกระแสสุขภาพ “ขนมปังโฮลวีทพร้อมดิปนมข้นโปรตีน” บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM) เจ้าของแบรนด์ขนมปัง “เลอแปง” จับมือ “นมตรามะลิ” เปิดตัวเมนูคู่หูใหม่ล่าสุดรับกระแสสุขภาพ ชูขนมปังโฮลวีทเนื้อนุ่ม อร่อย และไม่มีคอเลสเตอรอล จับคู่กับนมข้นหวานปราศจากแลคโตส สูตรโปรตีน ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่มองหามื้อเช้าและของว่างที่ทั้งอร่อยและดีต่อสุขภาพ พกพาสะดวก ทานง่ายทุกที่ทุกเวลา อร่อยครบ จบทุกมื้อสุขภาพ จับคู่จุดแข็ง สองแบรนด์ที่คนไทยเชื่อมั่น โดยความร่วมมือครั้งนี้คือการผสานจุดแข็งของสองแบรนด์ที่คนไทยรู้จักดี อย่าง “เลอแปง” และ “นมตรามะลิ” หนึ่งคือขนมปังโฮลวีทของเลอแปงที่อุดมด้วยคุณค่าทางโภชนาการผลิตจากแป้งข้าวสาลีเต็มเมล็ดไม่ผ่านการขัดสี จึงคงคุณค่าสารอาหารทั้งวิตามินบี วิตามินอี แคลเซียม ธาตุเหล็ก สารต้านอนุมูลอิสระไว้อย่างครบถ้วน รวมถึงใยอาหารที่ช่วยเสริมระบบขับถ่ายและการควบคุมน้ำหนัก ส่วนอีกด้านคือนมข้นหวานปราศจากแลคโตส สูตรโปรตีน ของนมตรามะลิ ซึ่งพัฒนาขึ้นเพื่อให้ทั้งผู้ที่แพ้แลคโตสและกลุ่มคนรักสุขภาพเพลิดเพลินกับรสชาติเข้มข้นได้อย่างเต็มคำ โดยงานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ยังสนับสนุนว่า การบริโภคขนมปังโฮลวีทเป็นประจำอาจมีส่วนช่วยควบคุมระดับน้ำตาลในเลือด ลดความเสี่ยงโรคหัวใจและหลอดเลือด รวมถึงลดความเสี่ยงของมะเร็งบางชนิด ยิ่งจับคู่ดิปนมข้น สูตรโปรตีน จึงกลายเป็นเมนู Duo ที่ตอบโจทย์ทั้งรสชาติและสุขภาพในคำเดียว ธีรพันธุ์ ลักษณาภิรมย์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานการขายและการตลาด บริษัท ซีพีแรม จำกัด นายธีรพันธุ์ ลักษณาภิรมย์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานการขายและการตลาด บริษัท ซีพีแรม จำกัด กล่าวว่า “พฤติกรรมผู้บริโภคในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือความต้องการผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณภาพและรสชาติอร่อย ซึ่งคุณภาพของผลิตภัณฑ์อาหารของซีพีแรมมาจากการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น เพื่อตอบโจทย์ทุกความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างลงตัว การจับมือกับพาร์ทเนอร์สำคัญอย่างนมตรามะลิในครั้งนี้ จึงเป็นทั้งการขยายตลาดและการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยจุดแข็งของทั้งสองแบรนด์” โดยเบื้องหลังรสชาติอร่อยละมุนลิ้นคือการวิจัยและพัฒนาที่ไม่เคยหยุดยั้ง เป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้ซีพีแรมสร้างสรรค์เมนูใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง โดยเฉลี่ยละปี 500 เมนูออกสู่ตลาด ที่สำคัญคือการมุ่งขยายขอบเขตการพัฒนาสูตรอาหารให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ครอบคลุมทุกกลุ่ม โดยเฉพาะสายสุขภาพซึ่งเป็นเทรนด์ระดับโลกในเวลานี้ พิชญเทพ ยุกตะเสวี รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมนมไทย จํากัด นายพิชญเทพ ยุกตะเสวี รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมนมไทย จํากัด เจ้าของแบรนด์นมตรามะลิ กล่าวว่า “มะลิมองว่านวัตกรรมที่ดีต้องสามารถเข้าไปอยู่ในชีวิตของผู้บริโภคได้จริง เราจึงไม่ได้มองเพียงเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่ให้ความสําคัญกับรูปแบบและประสบการณ์การบริโภคด้วยการพัฒนานมข้นหวานในรูปแบบ Sachet 20 กรัม เป็นการเพิ่มความสะดวกให้ผู้บริโภคสามารถพกพาและนําไปจับคู่กับเมนูที่ตัวเองชื่นชอบได้ง่ายยิ่งขึ้น และการร่วมมือกับเลอแปงในครั้งนี้ก็เป็นอีกก้าวสําคัญในการนําความอร่อยและความสะดวกเข้าไปอยู่ใกล้ผู้บริโภคมากขึ้น” ตลอดเส้นทางการดำเนินธุรกิจที่ผ่านมา ซีพีแรมยังคงมุ่งมั่นส่งมอบอาหารคุณภาพบนความเชื่อว่าอาหารที่ดีต้องมีคุณค่าทางโภชนาการ รสชาติอร่อย ราคาเข้าถึงได้และปลอดภัยสำหรับทุกคน ภายใต้ยุทธศาสตร์ FOOD 3S อันประกอบด้วย ความปลอดภัยทางอาหาร (Food Safety) ความมั่นคงทางอาหาร (Food Security) และความยั่งยืนทางอาหาร (Food Sustainability) ซึ่งเป็นกรอบคิดที่องค์กรยึดถือตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ การเปิดตัวเมนูคู่หูเพื่อสุขภาพร่วมกับนมตรามะลิในครั้งนี้ จึงเป็นอีกก้าวหนึ่งของความตั้งใจที่จะยืนเคียงข้างผู้บริโภคยุคใหม่ในทุกจังหวะชีวิต และเดินหน้าสร้างสรรค์ทางเลือกใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างครอบคลุม นับเป็นภาพสะท้อนของยุทธศาสตร์ดังกล่าวได้อย่างชัดเจน --- ## ไปรษณีย์ไทย ผนึก สถานเสาวภา เปิดตัว “Venom Express Thailand” ส่งด่วน “พัสดุนี้มีเขี้ยว” เพื่อผลิตเซรุ่มแก้พิษงูครั้งแรกของวงการโลจิสติกส์โลก - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8074 - เผยแพร่: 2026-09-16T10:47:25.162Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไปรษณีย์ไทย (ปณท.) จำกัด, สถานเสาวภา สภากาชาดไทย, โครงการส่งงูพิษ ต่อชีวิตคนไทย (Venom Express Thailand), ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์, ศ.นพ.สุทธิพงศ์ วัชรสินธุ ไปรษณีย์ไทย ผนึก สถานเสาวภา เปิดตัว “Venom Express Thailand” ส่งด่วน “พัสดุนี้มีเขี้ยว” เพื่อผลิตเซรุ่มแก้พิษงูครั้งแรกของวงการโลจิสติกส์โลก ไปรษณีย์ไทย ผนึก สถานเสาวภา เปิดตัว “Venom Express Thailand” ยกระดับโครงสร้างพื้นฐาน Medical Logistics ส่งด่วน “พัสดุนี้มีเขี้ยว” เพื่อผลิตเซรุ่มแก้พิษงูครั้งแรกของวงการโลจิสติกส์โลก บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ร่วมกับ สถานเสาวภา สภากาชาดไทย เดินหน้าความร่วมมือครั้งสำคัญเปิดตัวโครงการส่งงูพิษ ต่อชีวิตคนไทย (Venom Express Thailand) ยกระดับศักยภาพเครือข่ายโลจิสติกส์ของประเทศ สู่การสนับสนุนภารกิจด้านสาธารณสุขและการแพทย์ โดยนำจุดแข็งด้านเครือข่ายการขนส่งของไปรษณีย์ไทย ผสานองค์ความรู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของสถานเสาวภา ในการบริหารจัดการและขนส่งงูพิษ สู่กระบวนการผลิตเซรุ่มแก้พิษงู ตามมาตรฐานสากล เพื่อเสริมสร้างด้านสาธารณสุขให้คนไทยเข้าถึงการรักษาที่มีประสิทธิภาพและเท่าเทียมอย่างทันท่วงที พร้อมสร้างเสถียรภาพทางการแพทย์ คลังชีววัตถุและยาฉุกเฉินระดับประเทศ เพื่อผลักดันสุขภาวะที่ดีของประชาชน ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด กล่าวว่า ไปรษณีย์ไทยในฐานะหน่วยงานขนส่งแห่งชาติ ภายใต้สังกัดกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม มีภารกิจสำคัญในการนำศักยภาพของเครือข่ายที่ครอบคลุมทั่วประเทศ มาสนับสนุนภารกิจที่เป็นประโยชน์ต่อประชาชนและประเทศ  ความร่วมมือกับสถานเสาวภา สภากาชาดไทย ในโครงการส่งงูพิษ ต่อชีวิตคนไทย (Venom Express Thailand) เป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ว่าเครือข่ายไปรษณีย์ไทยสามารถก้าวข้ามบทบาทการขนส่งแบบเดิม และเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างพื้นฐานด้านการแพทย์ของประเทศได้ โดยเฉพาะภารกิจที่ต้องอาศัยทั้งความเชี่ยวชาญ ความแม่นยำ และมาตรฐานความปลอดภัยในระดับสูง  ซึ่งภายใต้โครงการนี้ ไปรษณีย์ไทยนำศักยภาพด้าน Medical Logistics และเครือข่ายการขนส่งที่เข้าถึงพื้นที่ต่าง ๆ ทั่วประเทศ มาออกแบบระบบรองรับการขนส่งงูพิษจากแหล่งต่าง ๆ  ไปยังสถานเสาวภา โดยคำนึงถึงมาตรฐานด้านบรรจุภัณฑ์ การควบคุมสภาพแวดล้อมระหว่างการขนส่ง ความปลอดภัย และระบบติดตามสถานะการขนส่ง เพื่อให้กระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางมีประสิทธิภาพและตรวจสอบได้ สำหรับ โครงการส่งงูพิษ ต่อชีวิตคนไทย (Venom Express Thailand) ไปรษณีย์ไทยได้วางมาตรฐานการดำเนินงานตามกฎหมายและข้อบังคับสากลอย่างเคร่งครัด ทั้งระบบบรรจุภัณฑ์ ป้องกันการหลุดรอด ทนต่อแรงกระแทก และระบายอากาศอย่างเหมาะสม ควบคุมสภาพแวดล้อมระหว่างขนส่งเพื่อลดความเครียดของงูพิษ โดยที่เจ้าหน้าที่ไปรษณีย์ไทยจะรับมอบเฉพาะพัสดุบรรจุกล่องนิรภัย ที่ผ่านการผนึกอย่างแน่นหนาจากต้นทางเท่านั้น ไม่มีการสัมผัสตัวงูพิษโดยตรง พร้อมติดสัญลักษณ์เตือนชัดเจน เพื่อความมั่นใจและปลอดภัยของทั้งงูพิษและเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน โดยในระยะแรกไปรษณีย์ได้ประสานงานรับมอบงูพิษจากอาสาสมัครหรือทีมกู้ภัยที่ผ่านการอบรมการจับงูและได้รับใบอนุญาตส่งงูจากสถานเสาวภา สภากาชาดไทยในพื้นที่ไปรษณีย์นายายอาม จังหวัดจันทบุรี นำเข้าสู่กระบวนการขนส่ง ส่งตรงถึงศูนย์ไปรษณีย์ด่วนพิเศษ กรุงเทพฯ เพื่อให้สถานเสาวภา สภากาชาดไทย เข้ามารับงูพิษ เพื่อนำในการสกัดเป็นเซรุ่มช่วยชีวิต ทั้งนี้ การลำเลียงงูพิษทั้งหมดจะดำเนินการผ่านรถขนส่งตามระบบงานไปรษณีย์ และระบบติดตามสถานะแบบเรียลไทม์ตลอด 24 ชั่วโมง เพื่อสร้างความมั่นใจสูงสุด สำหรับในระยะถัดไป ไปรษณีย์ไทยมีแผนขยายพื้นที่จัดส่งต้นทางครอบคลุมทั่วทุกภูมิภาคมากยิ่งขึ้น เพื่อรักษาคุณภาพและมาตรฐานของเซรุ่มให้มีประสิทธิภาพสูงสุด พร้อมทั้งเปิดโอกาสสำคัญโดยร่วมกับสถานเสาวภา สภากาชาดไทย ในการศึกษาวิจัยและพัฒนาเซรุ่มแก้พิษงูสายพันธุ์ใหม่ ที่ประเทศไทยยังไม่เคยมีมาก่อน เพื่อสร้างความมั่นคงทางเวชภัณฑ์ให้แก่ระบบสาธารณสุขไทยในอนาคต ด้าน ศ.นพ.สุทธิพงศ์ วัชรสินธุ ผู้ช่วยเลขาธิการสภากาชาดไทยและผู้อำนวยการสถานเสาวภา เปิดเผยว่า โจทย์ใหญ่ของการพัฒนาเซรุ่มแก้พิษงูให้มีประสิทธิภาพสูงสุด คือความหลากหลายขององค์ประกอบพิษงูในแต่ละพื้นที่ ซึ่งปัจจุบันสถานเสาวภาเผชิญข้อจำกัดด้านบุคลากรผู้รวบรวมงูตามธรรมชาติที่ลดน้อยลง การผนึกกำลังกับไปรษณีย์ไทยในโครงการ “ส่งงูพิษ ต่อชีวิตคนไทย” ซึ่งถือเป็นครั้งแรกของวงการโลจิสติกส์โลกที่ไปรษณีย์ไทยจะเป็นหน่วยงานที่เข้ามาเชื่อมระบบการขนส่งงูพิษ ระหว่างเจ้าหน้าที่อาสาสมัครป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย กับ เสาวภา สภากาชาดไทย ช่วยแก้ปัญหาเชิงโครงสร้าง ในการรวบรวมงูพิษจากธรรมชาติต่างภูมิภาคอย่างเป็นรูปธรรม เนื่องจากพิษงูในแต่ละพื้นที่มีองค์ประกอบเฉพาะตัว การผลิตเซรุ่มแก้พิษให้มีประสิทธิภาพสูงสุดจึงจำเป็นต้องอาศัยสารตั้งต้นพิษงูจากหลากหลายสายพันธุ์ครอบคลุมทั่วประเทศ อาทิ งูเห่า งูจงอาง งูแมวเซา งูกะปะ และงูเขียวหางไหม้ ซึ่งเป็นสายพันธุ์หลักในการผลิตเซรุ่มแก้พิษที่ยังมีความต้องการสูงและเสี่ยงต่อการขาดแคลนในระบบสาธารณสุข ซึ่งงูพิษทั้งหมดที่ได้รับมา จะถูกนำเข้าสู่กระบวนการตรวจสุขภาพ และแยกเลี้ยงในระบบปิดที่ได้มาตรฐานสากล จากนั้นจะรีดพิษงู เพื่อนำพิษงูที่ได้ไปผ่านกระบวนการผลิตเป็น ‘เซรุ่มแก้พิษงู’ ชนิดฉีดจำเพาะสายพันธุ์                                                                                                                                                     โครงการ Venom Express Thailand จึงไม่ได้เป็นเพียงโครงการขนส่งพิษ แต่คือการเชื่อมต่อ “เครือข่าย – องค์ความรู้ – นวัตกรรม – ระบบสาธารณสุข” เข้าด้วยกัน โดยมีไปรษณีย์ไทยเป็นกลไกสำคัญในการเชื่อมโยงทรัพยากรจากพื้นที่ต่าง ๆ เข้าสู่ระบบการแพทย์อย่างเป็นระบบ เพื่อร่วมสร้างความมั่นคงด้านสาธารณสุข และยกระดับศักยภาพประเทศไทยให้สามารถพัฒนาองค์ความรู้และผลิตภัณฑ์จากพิษสัตว์ได้อย่างมีมาตรฐานและยั่งยืน --- ## จากห้องเรียนสู่เวทีโลก! ดุสิตธานีผนึกออสเตรเลีย ดันนักศึกษาแข่งทำอาหารระดับนานาชาติ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8073 - เผยแพร่: 2026-09-16T09:54:35.992Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: วิทยาลัยดุสิตธานี, Avocados Australia, ดร.อรรถเวทย์ พฤกษ์สถาพร จากห้องเรียนสู่เวทีโลก! ดุสิตธานีผนึกออสเตรเลีย ดันนักศึกษาแข่งทำอาหารระดับนานาชาติ วิทยาลัยดุสิตธานี จับมือ Avocados Australia ลงนาม MoU ส่งเสริมความร่วมมือด้านอาหารและนวัตกรรมอาหาร พร้อมเปิดเวทีแข่งขันเมนูอะโวคาโด คัดตัวแทนสู่เวทีนานาชาติที่มาเลเซีย วิทยาลัยดุสิตธานี ร่วมกับ Avocados Australia จัดพิธีลงนามบันทึกความเข้าใจ (MoU) เพื่อส่งเสริมความร่วมมือด้านการศึกษา การพัฒนาบุคลากร และนวัตกรรมอาหาร โดยมี ดร.อรรถเวทย์ พฤกษ์สถาพร อธิการบดีวิทยาลัยดุสิตธานี และคุณพิชยา นรนิติผดุงการ ผู้อำนวยการสำนักความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ และภาคอุตสาหกรรม เป็นผู้แทนวิทยาลัยร่วมลงนามกับผู้แทนจาก Avocados Australia ได้แก่ Mr. Brad Rodgers, Director for Western Australia และ Mr. KC Liew, General Manager Southeast Asia ในโอกาสนี้ยังได้รับเกียรติจาก นายพาโบล คัง เอกอัครราชทูตออสเตรเลียประจำประเทศไทย มาร่วมเป็นสักขีพยาน  โดยเนื้อหาในบันทึกความเข้าใจระหว่างวิทยาลัยดุสิตธานีและ Avocados Australia นั้น มีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมองค์ความรู้ด้านอาหาร การพัฒนาเทคโนโลยีอาหาร และการสร้างเครือข่ายความร่วมมือระหว่างภาคการศึกษาและภาคอุตสาหกรรมในระดับนานาชาติ อันจะช่วยเตรียมความพร้อมให้กับนักศึกษาและบุคลากรสำหรับอุตสาหกรรมอาหารแห่งอนาคต ภายในวันเดียวกันนั้นเอง วิทยาลัยดุสิตธานียังได้รับการสนับสนุนจาก Avocados Australia ให้จัดการแข่งขัน Australian Fruits Culinary Competition 2026 ซึ่งเป็นการแข่งขันทำอาหารภายในเพื่อเฟ้นหานักศึกษาวิทยาลัยดุสิตธานีที่จะทำหน้าที่เป็นตัวแทนประเทศไทย เข้าร่วมแข่งขันระดับนานาชาติ ณ ประเทศมาเลเซีย ในระหว่างวันที่ 1-4 พฤศจิกายน 2569 ในโอกาสนี้ นายพาโบล คัง เอกอัครราชทูตออสเตรเลียประจำประเทศไทย กล่าวว่า “การแข่งขันครั้งนี้เป็นตัวอย่างที่ดีอันแสดงถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งและเป็นรูปธรรมระหว่างออสเตรเลียและไทย โดยเชื่อมโยงการศึกษา ภาคอุตสาหกรรม และบุคลากรรุ่นใหม่ด้านอาหารเข้าด้วยกัน ซึ่งความร่วมมือในลักษณะนี้เปิดโอกาสให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ พร้อมทั้งส่งเสริมความสัมพันธ์ตั้งแต่ระดับประชาชนไปจนถึงความเชื่อมโยงทางการค้าระหว่างทั้งสองประเทศ นับเป็นเรื่องน่ายินดีอย่างยิ่งที่ได้เห็นเชฟไทยรุ่นใหม่ใช้ความคิดสร้างสรรค์กับวัตถุดิบคุณภาพสูงจากออสเตรเลีย และพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ ที่สะท้อนวัฒนธรรมอาหารอันมีชีวิตชีวาของประเทศไทย” ในขณะที่ ดร.อรรถเวทย์ พฤกษ์สถาพร อธิการบดีวิทยาลัยดุสิตธานี กล่าวเสริมว่า “วิทยาลัยดุสิตธานีขอขอบคุณ Avocados Australia ที่ให้การสนับสนุนการแข่งขันและเล็งเห็นศักยภาพของนักศึกษาของเรา ความร่วมมือครั้งนี้ช่วยเปิดโลกแห่งการเรียนรู้ให้กับเชฟรุ่นใหม่ ด้วยการได้สัมผัสวัตถุดิบคุณภาพ เทคนิคการปรุงอาหารสมัยใหม่ และมุมมองใหม่ในการสร้างสรรค์เมนูอาหาร ซึ่งล้วนเป็นทักษะสำคัญสำหรับการเติบโตในอุตสาหกรรมการบริการระดับนานาชาติ เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่านี่จะเป็นก้าวแรกของความร่วมมืออันแน่นแฟ้นระหว่างทั้งสององค์กร เพื่อเปิดโอกาสให้นักศึกษาและคณาจารย์ของเราได้เรียนรู้ แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และสร้างประสบการณ์อันทรงคุณค่าร่วมกันต่อไป” ด้าน Mr. Brad Rodgers , Director for Western Australia at Avocados Australia แสดงทัศนะว่า การศึกษาด้านศิลปะการประกอบอาหารมีบทบาทสำคัญต่อการพัฒนาตลาด โดยนักศึกษาที่เข้าร่วมกิจกรรมในวันนี้จะเติบโตเป็นเชฟ ผู้สอน และผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจอาหาร ซึ่งจะเป็นผู้กำหนดเมนูในอนาคตและมีอิทธิพลต่อผู้บริโภคที่ได้สัมผัสและเรียนรู้เกี่ยวกับวัตถุดิบประเภทต่างๆ “ความร่วมมือระหว่าง Avocados Australia และวิทยาลัยดุสิตธานีในครั้งนี้ จะช่วยให้เราเข้าใจมากขึ้นว่าอะโวคาโดจากออสเตรเลียได้รับการตอบรับและถูกนำไปใช้ในประเทศไทยอย่างไร นอกจากนี้ เรายังหวังว่าความร่วมมือดังกล่าวจะเปิดโอกาสให้นักศึกษาและคณาจารย์ของวิทยาลัยดุสิตธานีได้เข้าถึงองค์ความรู้จากภาคอุตสาหกรรม ผลผลิตคุณภาพจากออสเตรเลีย และโอกาสในการสร้างความร่วมมือในอนาคต” การแข่งขันจัดขึ้นภายใต้โจทย์ที่ว่า ผู้เข้าแข่งขันต้องสร้างสรรค์เมนูต้นตำรับที่ได้รับแรงบันดาลใจจากอาหารเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ด้วยการใช้ผลไม้คุณภาพจากออสเตรเลียเป็นวัตถุดิบหลัก ได้แก่ อะโวคาโด สโตนฟรุต และองุ่นรับประทานสด เพื่อสะท้อนศักยภาพและความหลากหลายในการนำผลไม้เหล่านี้มาประยุกต์ใช้ในอาหารร่วมสมัย ตลอดจนส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ด้านอาหาร รสชาติ และการสืบสานอัตลักษณ์ทางอาหารอันโดดเด่นของภูมิภาคอาเซียน โดยมุ่งเน้นการพัฒนาเมนูที่มีทั้งความคิดสร้างสรรค์ ใช้งานได้จริง สอดคล้องกับวัฒนธรรมอาหารท้องถิ่น และตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคยุคปัจจุบัน การแข่งขันครั้งนี้ไม่เพียงถือเป็นกิจกรรมนำร่องภายใต้ความร่วมมือของทั้งสององค์กรที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาได้แสดงศักยภาพด้านความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหาร และการประยุกต์ใช้นวัตกรรมอาหารเท่านั้น แต่ยังสะท้อนแนวทางการเรียนการสอนของสาขาวิชาเทคโนโลยีอาหารและการประกอบอาหารสร้างสรรค์ (Food Technology and Creative Culinary Arts) หลักสูตรใหม่ของวิทยาลัยดุสิตธานี ที่ผสานศาสตร์การประกอบอาหารเข้ากับวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรม เพื่อพัฒนาอาหารที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ ทั้งด้านรสชาติ คุณค่าทางโภชนาการ ความยั่งยืน และศักยภาพเชิงพาณิชย์ด้วย ทั้งนี้การแข่งขันดังกล่าวยังเป็นส่วนหนึ่งของ Australian Fruits Culinary Programme ซึ่งเป็นโครงการระดับภูมิภาคที่ได้รับการสนับสนุนจาก ASEAN-Australia Centre และดำเนินงานร่วมกับ Avocados Australia, Australian Table Grape Association, Summerfruit Australia และสถาบันการศึกษาในภูมิภาค มีวัตถุประสงค์เพื่อเชื่อมโยงภาคอุตสาหกรรมเกษตรของออสเตรเลีย สถาบันการศึกษาด้านอาหาร และเชฟรุ่นใหม่ทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เข้าด้วยกัน ผ่านทางกิจกรรม อาทิ การฝึกอบรมด้านอาหาร การแข่งขันสูตรอาหาร ฯลฯ วิทยาลัยดุสิตธานีและ Avocados Australia คาดหวังว่า การลงนาม MoU ในครั้งนี้จะต่อยอดไปสู่กิจกรรมทางวิชาการ การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และโครงการพัฒนาศักยภาพด้านอาหารและการบริการทั้งของบุคลากรและนักศึกษาต่อไปในอนาคต --- ## "จ๋า" อลิสา พันธุศักดิ์ คุนผลิน 50 ปี Tiffany's Show สู่ Miss International Queen เศรษฐกิจสีชมพูที่ไม่ใช่แค่ความบันเทิง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8068 - เผยแพร่: 2026-09-16T00:50:00.903Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: อลิสา พันธุศักดิ์ คุนผลิน, Tiffany's Show, สุธรรม พันธุศักดิ์, ทิฟฟานี่โชว์ พัทยา, Miss Tiffany’s Universe, มิสทิฟฟานี่, Miss International Queen, LGBTQ+, Pink Economy "จ๋า" อลิสา พันธุศักดิ์ คุนผลิน 50 ปี Tiffany's Show สู่ Miss International Queen เศรษฐกิจสีชมพูที่ไม่ใช่แค่ความบันเทิง พัทยาในสายตานักท่องเที่ยวต่างชาติอาจมีภาพจำของ Tiffany’s Show อยู่คู่เมืองมานานกว่า 5 ทศวรรษ แต่สำหรับ “จ๋า” อลิสา พันธุศักดิ์ คุนผลิน ทายาทรุ่นสองของธุรกิจครอบครัวแห่งนี้ โจทย์ของ Tiffany’s Show ในวันนี้ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการขายบัตรเข้าชมการแสดงอีกต่อไป จุดเริ่มต้นของ Tiffany’s Show เกิดขึ้นในปี 2517 สุธรรม พันธุศักดิ์ จากคาบาเร่ต์เล็ก ๆ บนแหลมบาลีฮาย ที่เริ่มต้นด้วยนักแสดงสาวประเภทสองเพียง 3 คน ก่อนจะพัฒนาการแสดงและย้ายเข้าสู่โรงละครที่มีขนาดใหญ่ขึ้นตามการเติบโตของธุรกิจ และขยับไปสู่การจัดประกวด Miss Tiffany’s Universe และต่อยอดเป็น Miss International Queen เวทีสำหรับหญิงข้ามเพศจากทั่วโลก ซึ่งจัดขึ้นครั้งแรกในปี 2547 ปี 2567 Tiffany’s Show ครบรอบ 50 ปี พร้อมเปิดตัวโชว์ “Crystallize a Dream” ขณะที่ Miss International Queen เดินทางมาถึงปีที่ 20 ในปี 2569 โดยมีผู้เข้าประกวดจาก 27 ประเทศเข้าร่วมการแข่งขัน และรอบตัดสินมีกำหนดจัดขึ้นที่โรงละคร Tiffany’s Show Pattaya ในวันที่ 19 กันยายน สิ่งที่น่าสนใจจึงไม่ใช่เพียงการเติบโตของเวทีประกวด แต่คือวิธีคิดของผู้บริหารรุ่นสองที่พยายามเปลี่ยนธุรกิจบันเทิงให้เชื่อมโยงกับการท่องเที่ยว MICE และโอกาสทางเศรษฐกิจของคนกลุ่ม LGBTQ+ จากเวทีประกวดสู่ธุรกิจที่กว้างกว่าคำว่า “มงกุฎ” อลิสาเป็นบุตรคนกลางในพี่น้อง 3 คนของสุธรรม พันธุศักดิ์ ผู้ก่อตั้ง Tiffany’s Show Pattaya หลังจบปริญญาตรีคณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และปริญญาโทบริหารธุรกิจ สาขาการเงินการธนาคาร จาก George Washington University สหรัฐอเมริกา เธอกลับมาช่วยธุรกิจครอบครัว ก่อนขึ้นมารับบทบาทบริหารเต็มตัวหลังการจากไปของบิดา ช่วงแรกของการเข้ามาบริหาร เธอปรับปรุงโรงละครให้รองรับผู้ชมได้ 1,000 ที่นั่ง เพิ่มความสูงของเวทีจาก 4 เมตรเป็น 8 เมตร และพัฒนาโชว์ชุดใหม่ ทั้ง Gigi, Hello Dolly และพระอภัยมณี การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้ Tiffany’s Show ขยับจากการเป็นโรงละครท้องถิ่นไปสู่ธุรกิจบันเทิงที่มองตลาดต่างประเทศมากขึ้น ต่อมาในปี 2541 Tiffany’s Show ร่วมกับการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยจัดประกวด Miss Tiffany’s Universe ซึ่งในช่วงเริ่มต้นมีเป้าหมายมากกว่าการประกวดความงาม เพราะต้องการเปลี่ยนภาพจำที่ว่าสาวประเภทสองมีอาชีพอยู่เพียงในวงการโชว์ พร้อมผลักดันเรื่องการศึกษาและโอกาสในการประกอบอาชีพ โดยผู้ชนะจะได้เป็นตัวแทนไทยไปประกวดต่อในเวที Miss International Queen จากเวทีในประเทศจึงพัฒนาสู่ Miss International Queen ในปี 2547 และค่อย ๆ ขยายผู้เข้าร่วมจากประเทศไทยไปสู่ผู้หญิงข้ามเพศจากหลายประเทศทั่วโลก อลิสามองว่าจุดเริ่มต้นของการทำงานประกวดมาจากการมองเห็นคุณค่าของคนในฐานะผู้สร้างมูลค่าให้ประเทศ “วันแรกที่เราเริ่มทำงานประกวด เราเห็นคุณค่าของการทำงานของทิฟฟานี่ในเรื่องของการสร้างความบันเทิง การที่เราจะโตขึ้นได้ทุกคนต้องเห็นคุณค่าของคนในการสร้างมูลค่าของประเทศ เราเลยคิดว่าตรงนี้เป็นการจุดประกาย และอยากให้ประเทศไทยเป็นประเทศที่ดึงดูดคนทั่วโลกมาที่นี่” Miss International Queen จัดขึ้นครั้งแรกปี 2547 ปีนั้น ปอย-ตรีชฎา เพชรรัตน์ คว้ามงกุฎไปครอง ตามด้วย ฟิล์ม-ธัญญารัตน์ จิรพัฒน์พากรณ์ ในปี 2550, แซมมี่-ศิรภัสสร อัฒยกร ในปี 2554 และโม-จิรัชยา ศิริมงคลนาวิน ในปี 2559 และล่าสุดกับ Miss International Queen® 2026 ซึ่งนับเป็นปีที่ 20 ของการประกวด มีตัวแทนหญิงข้ามเพศเข้าร่วม 27 ประเทศ โดยเข้าสู่รอบตัดสินที่โรงละครทิฟฟานี่โชว์ พัทยา วันที่ 19 กันยายน Pink Economy ในมุมที่ไม่ได้มอง LGBTQ+ เป็นเพียง “ลูกค้า” ประเด็นที่น่าสนใจจากมุมมองของอลิสา คือการให้นิยาม Pink Economy ในมิติที่กว้างกว่าการมอง LGBTQ+ เป็นกลุ่มผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อ เธอมองว่า LGBTQ+ ไม่ได้มีบทบาทเพียงในฐานะผู้ซื้อสินค้าและบริการ แต่ยังเป็นผู้สร้างสรรค์งาน เป็นผู้ผลิตคอนเทนต์ และสามารถสร้างรายได้ให้เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจผ่านความคิดสร้างสรรค์ของตัวเอง “Pink Economy ในมุมมองของจ๋าจะไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องของการเอารายได้จากคนที่เป็น LGBTQ เข้าประเทศ สิ่งที่จ๋ามองก็คือ LGBTQ คือผู้ผลิตที่ทำให้เกิดความสร้างสรรค์ในการขาย และทำให้เกิดรายได้เข้ามา” มุมมองดังกล่าวสะท้อนกลับมายัง Tiffany’s Show ด้วยเช่นกัน เพราะอลิสาระบุว่า ลูกค้าของโชว์ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ LGBTQ+ แต่เป็นคนทุกเพศทุกวัยที่ต้องการเข้าชมการแสดง นี่ทำให้แนวคิด Pink Economy ของเธอแตกต่างจากการทำตลาดกับผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม เพราะสิ่งที่ต้องการสร้างคือพื้นที่ให้คน LGBTQ+ มีส่วนร่วมในฐานะผู้สร้างมูลค่า ไม่ใช่เพียงผู้บริโภค ในอีกด้านหนึ่ง Miss International Queen ยังถูกนำมาเชื่อมกับการท่องเที่ยว โดยผู้เข้าประกวดถูกมองเป็น “Influencer” ที่สามารถนำประสบการณ์จากประเทศไทยกลับไปเล่าต่อในประเทศของตัวเอง ทั้งเรื่องแฟชั่น การช้อปปิ้ง อาหาร ผู้คน และการท่องเที่ยว สำหรับธุรกิจท่องเที่ยว นี่คือการใช้กิจกรรมหนึ่งงานสร้างประสบการณ์ที่ต่อยอดไปสู่การรับรู้เกี่ยวกับจุดหมายปลายทางได้ โดยไม่จำเป็นต้องขายประเทศไทยผ่านโฆษณาเพียงอย่างเดียว ขยายเวทีไปต่างประเทศ แต่ไม่ได้เลือกพันธมิตรจากเงินเพียงอย่างเดียว ปัจจุบัน Miss International Queen Organization ขยายเครือข่าย National Licensees ไปแล้ว 5 ประเทศ ได้แก่ สหรัฐอเมริกา เวียดนาม ฟิลิปปินส์ ญี่ปุ่น และเม็กซิโก แต่การขยายไปต่างประเทศในมุมของอลิสาไม่ได้หมายถึงการขายสิทธิ์จัดประกวดให้ได้มากที่สุด เพราะพันธมิตรที่เข้ามาทำงานกับเวทีต้องมีเป้าหมายด้านความเท่าเทียมและการสร้างโอกาสให้หญิงข้ามเพศในประเทศนั้นด้วย “การที่จะทำเป็นแฟรนไชส์ ไม่ใช่แค่อยากจะทำการประกวด เราต้องเริ่มต้นด้วยเรื่องการสร้าง Equality แล้วก็สร้างโอกาสให้กับทรานส์เจนเดอร์ในประเทศของเขาจริงจัง” เธอยังให้ความสำคัญกับประวัติและแรงจูงใจของพันธมิตร รวมถึงความพร้อมด้านงบประมาณ เพราะการลดต้นทุนจนมาตรฐานของการจัดงานลดลงสามารถส่งผลต่อภาพรวมของแบรนด์ในประเทศอื่น ๆ ได้ อีกปัจจัยคือความมุ่งมั่นในระยะยาว เพราะการทำงานในรูปแบบนี้ไม่ใช่ความร่วมมือระยะสั้น แต่ต้องอาศัย Commitment ระหว่างองค์กรกับพันธมิตรอย่างต่อเนื่อง แนวทางดังกล่าวสะท้อนว่า สำหรับธุรกิจที่มี Brand Value จากประเด็นทางสังคม การขยายตลาดไม่ได้วัดจากจำนวนประเทศเพียงอย่างเดียว แต่ต้องควบคู่ไปกับการรักษามาตรฐานและจุดยืนของแบรนด์ จาก Group Tour สู่ FIT โจทย์กระจายฐานลูกค้า อีกประเด็นที่สะท้อนการปรับตัวของ Tiffany’s Show คือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมนักท่องเที่ยว อลิสาระบุว่า ธุรกิจให้ความสำคัญกับตลาด FIT หรือ Free Independent Traveler มากขึ้น โดยดำเนินแนวทางนี้มานานกว่า 10 ปี จากเดิมที่พึ่งพานักท่องเที่ยวแบบกรุ๊ปทัวร์เป็นหลัก การขยับมาสู่ FIT ทำให้ Tiffany’s Show สามารถทำตลาดกับนักท่องเที่ยวได้โดยตรงมากขึ้น และมองหาตลาดใหม่ เช่น ออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา และตะวันออกกลาง เพื่อกระจายฐานลูกค้า เหตุผลสำคัญส่วนหนึ่งมาจากความต้องการลดการพึ่งพาตลาดนักท่องเที่ยวจีนแบบกรุ๊ปทัวร์ ซึ่งในอดีตมีบทบาทสำคัญต่อธุรกิจท่องเที่ยวในพัทยา โจทย์ของ Tiffany’s Show จึงไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มจำนวนนักท่องเที่ยวเพียงอย่างเดียว แต่คือการทำให้ผู้ประกอบการทัวร์ในตลาดต่างประเทศเห็นว่าการแสดงสามารถเป็นหนึ่งในสินค้าเพื่อขายให้กับนักท่องเที่ยวได้ อลิสาอธิบายว่า การทำงานกับตลาดต่างประเทศจำเป็นต้องทำให้เอเยนต์หรือผู้ขายทัวร์มองเห็นคุณค่าของโปรดักต์ และเกิดความต้องการที่จะนำการแสดงไปขายต่อให้กับลูกค้าของตัวเอง มุมนี้สะท้อนให้เห็นว่า การกระจายฐานลูกค้าไม่ได้เกิดจากการเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับช่องทางการขายและพันธมิตรทางธุรกิจด้วย ใช้ Low Season สร้างเหตุผลให้คนเดินทาง อีกหนึ่งแนวคิดที่น่าสนใจคือการเลือกจัด Miss International Queen ในเดือนกันยายน ซึ่งเป็นช่วงที่การท่องเที่ยวไม่ได้อยู่ในฤดูกาลที่มีนักท่องเที่ยวหนาแน่นที่สุด การเลือกช่วงเวลาดังกล่าวจึงสามารถมองได้ในมิติของการสร้างกิจกรรมเพื่อดึงคนเดินทางเข้ามาเพิ่มเติม นอกจากผู้เข้าประกวดและทีมงานแล้ว กิจกรรมระดับนานาชาติยังเกี่ยวข้องกับผู้ติดตาม ผู้สนับสนุน และผู้ที่เดินทางเข้ามาร่วมกิจกรรม ซึ่งสามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจโรงแรม ร้านอาหาร การเดินทาง และบริการอื่นๆ ในพื้นที่ นี่ทำให้ MICE กลายเป็นอีกหนึ่งมิติที่สามารถต่อยอดจากธุรกิจการแสดงได้ เพราะกิจกรรมไม่ได้สร้างรายได้เฉพาะจากบัตรเข้าชม แต่ยังมีผลต่อการใช้จ่ายของผู้ที่เดินทางเข้ามาในพื้นที่ อย่างไรก็ตาม อลิสายังมองว่าการท่องเที่ยวไทยมีโจทย์ที่ต้องพัฒนาอีกหลายด้าน โดยเฉพาะเรื่องการเดินทางและการบริหารจัดการที่ยังไม่เชื่อมโยงกันเพียงพอ รวมถึงประเด็นด้านความปลอดภัย ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีผลต่อความเชื่อมั่นของนักท่องเที่ยว “มันเป็น External Factor ที่เราควบคุมไม่ได้ เมืองหรือผู้มีอำนาจจะต้องดูแลเรื่องความปลอดภัยให้ดี จ๋ากลัวเรื่องนี้ที่สุดเลย” จากธุรกิจโชว์ สู่การสร้างมูลค่าร่วมกับธุรกิจอื่น ตลอดระยะเวลากว่า 50 ปี Tiffany’s Show เปลี่ยนผ่านจากคาบาเร่ต์เล็ก ๆ ริมแหลมบาลีฮายมาสู่ธุรกิจบันเทิงที่มีทั้งโรงละคร เวทีประกวดในประเทศ และเวทีระดับนานาชาติ แต่สิ่งที่น่าสนใจในระยะต่อไปอาจไม่ใช่จำนวนรอบการแสดงหรือจำนวนประเทศที่เข้าร่วม Miss International Queen หากเป็นความสามารถในการทำให้กิจกรรมเหล่านี้เชื่อมโยงกับธุรกิจอื่นได้มากขึ้น ทั้งการท่องเที่ยว MICE การใช้จ่ายของนักเดินทาง การสร้างคอนเทนต์ การกระจายรายได้ไปยังพื้นที่ และการสร้างโอกาสให้คน LGBTQ+ ในฐานะผู้สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ “วันนี้ทิฟฟานี่โชว์พัทยา และ Miss International Queen กำลังก้าวสู่อีกขั้นของการเปลี่ยนภาพจำจาก Entertainment และ Soft Power ไปสู่การเป็น ‘Economic & Cultural Engine’” แนวคิดดังกล่าวอาจยังต้องพิสูจน์ผ่านผลลัพธ์ทางธุรกิจและเศรษฐกิจในระยะยาว แต่สิ่งที่เห็นได้จากทิศทางของ Tiffany’s Show คือการพยายามขยับตัวเองออกจากการเป็นเพียง “สถานที่ดูโชว์” ไปสู่การเป็นผู้สร้างกิจกรรม ประสบการณ์ และเครือข่ายที่เชื่อมโยงความบันเทิง การท่องเที่ยว และโอกาสทางเศรษฐกิจเข้าด้วยกัน --- ## Hyrox เปลี่ยนมือ! Wanda ปล่อยของหาเงินสด ผู้ก่อตั้งแท็กทีม LVMH ยึดอำนาจ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8072 - เผยแพร่: 2026-09-15T23:10:00.797Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: LVMH (Louis Vuitton, Moët Hennessy), HYROX, Infront Sports & Media AG, Dalian Wanda Group Hyrox เปลี่ยนมือ! Wanda ปล่อยของหาเงินสด ผู้ก่อตั้งแท็กทีม LVMH ยึดอำนาจ ข้อตกลงซื้อขายหุ้นสัดส่วน 60% ใน HYROX ระหว่าง Infront Sports & Media AG กับกลุ่มนักลงทุนที่นำโดย L Catterton Management Limited กลายเป็นกรณีศึกษาทางการเงินที่สะท้อนการปรับดุลอำนาจระหว่างทุนเก่าและทุนใหม่อย่างน่าสนใจ มีการประเมินมูลค่ากิจการของ HYROX ไว้ที่ราว 600 ล้านยูโร หรือประมาณ 700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เงินสดจำนวน 360 ล้านยูโรที่ไหลเข้าสู่มือ Infront Sports & Media AG ไม่เพียงช่วยเติมสภาพคล่องให้บริษัทแม่คือ Dalian Wanda Group แต่ยังชี้ให้เห็นถึงกลยุทธ์การบริหารจัดการสินทรัพย์ในยามที่กลุ่มทุนจีนต้องเร่งปรับโครงสร้างงบการเงิน แม้ในการลงทุนก้าวแรกเมื่อเดือนธันวาคม ปี 2019 ทาง Infront Sports & Media AG จะไม่ได้เปิดเผยตัวเลขเม็ดเงินที่ใช้อัดฉีดเข้า HYROX ไว้อย่างเป็นทางการ ก่อนจะทยอยเพิ่มสัดส่วนจนกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในปี 2022 แต่การประเมินในแวดวงนักวิเคราะห์สถาบันทางการเงินชี้ไปในทางเดียวกันว่า การเข้าซื้อหุ้นในระยะเริ่มต้น ซึ่งเป็นช่วงที่แบรนด์ยังอยู่ในสเกลระดับภูมิภาค ย่อมใช้เงินลงทุนเพียงไม่กี่สิบล้านยูโร เมื่อนำมาเทียบกับเงินสด 360 ล้านยูโรที่รับกลับไปในดีลนี้ หมายความว่า Infront Sports & Media AG สามารถทำกำไรคืนกลับมาได้หลายสิบเท่าตัว ถือเป็นการล็อกกำไรครั้งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในพอร์ตสื่อกีฬาของกลุ่ม ภาพสะท้อนการถอยร่นของ Dalian Wanda Group หากมองย้อนกลับไปในยุคขยายอาณาจักร Dalian Wanda Group ภายใต้การนำของ หวัง เจี้ยนหลิน เคยใช้ยุทธศาสตร์กว้านซื้อสินทรัพย์ด้านกีฬาและเอ็นเตอร์เทนเมนต์ชั้นนำระดับโลกอย่างดุดัน ทว่าวิกฤตภาระหนี้สินและการเปลี่ยนทิศทางนโยบายการเงินในประเทศ ทำให้ยักษ์ใหญ่รายนี้จำต้องเปลี่ยนกลยุทธ์จากการขยายพอร์ตเป็นการทยอยระบายสินทรัพย์ การขายหุ้น HYROX จึงไม่ใช่เรื่องของการขายขาดทุน หากแต่เป็นการเก็บเกี่ยวผลตอบแทน จากสินทรัพย์ที่เติบโตเต็มที่ เพื่อนำเงินสดไปลดภาระผูกพันทางการเงินของกลุ่มบริษัท รูปแบบนี้คล้ายคลึงกับการตัดขายสินทรัพย์หลักก่อนหน้า ทั้งการขายกิจการ World Triathlon Corporation (WTC) เจ้าของลิขสิทธิ์การแข่งขันไตรกีฬา Ironman ให้กับ Advance Publications ในราคา 730 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เมื่อปี 2020 และการตัดสินใจขายหุ้นสัดส่วน 17% ในสโมสรฟุตบอล แอตเลติโก มาดริด (Club Atlético de Madrid) แห่งศึกลาลีกา สเปน คืนให้กับกลุ่มผู้ถือหุ้นเดิมไปก่อนหน้านั้น จังหวะซื้อคืนและการดึงอำนาจบริหารของผู้ก่อตั้ง มิติที่น่าจับตาในโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหม่ คือการเดินเกมของสองผู้ก่อตั้ง คริสเตียน โทตซ์เก (Christian Toetzke) และ โมริตซ์ เฟือร์สเตอ (Moritz Fürste) ในเฟสแรกของการสร้างแบรนด์ การยอมสละหุ้นส่วนใหญ่ให้ทุนใหม่อย่าง Infront Sports & Media AG ช่วยให้ HYROX สามารถขยายสเกลการจัดการแข่งไปทั่วโลกได้อย่างรวดเร็ว แต่เมื่อแบรนด์ติดลมบน ทั้งสองกลับใช้โอกาสการเปลี่ยนมือครั้งนี้ ดึงกองทุนใหม่อย่าง L Catterton Management Limited และ WndrCo LLC ของ เจฟฟรีย์ คัตเซนเบิร์ก (Jeffrey Katzenberg) เข้ามาร่วมในลักษณะ Syndicate เพื่อซื้อหุ้นคืนจนกลับมาถือสัดส่วนรวม 51% กลยุทธ์การ Buyback ครั้งนี้ ช่วยให้ฝั่งผู้ก่อตั้งกลับมากุมอำนาจการบริหารและการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ได้อย่างเด็ดขาดอีกครั้ง ลดข้อจำกัดในการบริหารแบบองค์กรขนาดใหญ่ และเปิดทางให้กับการเตรียมความพร้อมดันกีฬาไฮบริดฟิตเนสเข้าสู่ระดับสากลตามเป้าหมายระยะยาว ต่อภาพจิ๊กซอว์ Active Lifestyle ในพอร์ต L Catterton การก้าวเข้ามาของ L Catterton Management Limited กองทุนเพื่อการบริโภคที่มี LVMH (Louis Vuitton, Moët Hennessy) หนุนหลัง ไม่ใช่เรื่องของการเก็งกำไรระยะสั้น หากพิจารณาจากพอร์ตการลงทุนเดิมที่ครอบคลุมตั้งแต่ Peloton Interactive, Equinox Fitness, ClassPass ไปจนถึงแบรนด์จักรยานระดับไฮเอนด์อย่าง Pinarello จะเห็นว่า HYROX เข้ามาเติมเต็มช่องว่างในกลุ่มผู้บริโภคที่มีพฤติกรรมจับจ่ายสูงได้เป็นอย่างดี การแข่งขันกีฬาในรูปแบบไฮบริดฟิตเนสไม่ไกลเกินกว่าคำว่าไลฟ์สไตล์พรีเมียม ฐานผู้เล่นที่มีกำลังซื้อพร้อมจ่ายสำหรับอุปกรณ์ การเดินทาง และโภชนาการ คือโอกาสการต่อยอดกับสินค้าและบริการในเครือ LVMH ได้โดยตรง ฉากทัศน์ของดีลนี้จึงสะท้อนให้เห็นว่า ในโลกธุรกิจกีฬาปัจจุบัน สินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงไม่ได้วัดกันแค่เรื่องจำนวนผู้ชมการถ่ายทอดสด หากแต่อยู่ที่ความสามารถในการสร้างคอมมูนิตี้ที่เหนียวแน่นและดึงดูดเม็ดเงินจากกลุ่มผู้บริโภคระดับบนได้อย่างต่อเนื่อง. --- ## "รุ่นพี่การเงิน" เมื่อธนาคารเลือกติดกระดุมทางการเงินเม็ดแรกให้กับเด็กไทย - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8069 - เผยแพร่: 2026-09-15T13:00:16.618Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ทีทีบี, ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน), ttb, มาริสา จงคงคาวุฒิ, รุ่นพี่การเงิน "รุ่นพี่การเงิน" เมื่อธนาคารเลือกติดกระดุมทางการเงินเม็ดแรกให้กับเด็กไทย เมื่อปัญหาการเงินของเยาวชนไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป ทีทีบี จึงเลือกส่งพนักงานตัวเองไปเป็น "รุ่นพี่" สอนน้อง ๆ มัธยมให้รู้จักคิดก่อนใช้ ตั้งแต่วันที่ยังแก้ไขทัน ลองนึกภาพเด็กมัธยมต้นคนหนึ่ง เก็บเงินค่าขนมได้วันละยี่สิบถึงห้าสิบบาท แต่กลับยอมอดข้าวเที่ยงเพื่อเอาเงินนั้นไปเติมเกม หรือเด็กบางคนที่กู้ยืมเงินเพื่อนในโรงเรียนเพียงเพื่อจะได้ไอเทมเกมชิ้นใหม่ ฟังดูเป็นเรื่องเล็ก แต่ถ้าไม่มีใครเข้าไปคุยด้วยตั้งแต่ต้น พฤติกรรมเหล่านี้อาจกลายเป็นนิสัยทางการเงินที่ติดตัวไปจนโต นี่คือจุดเริ่มต้นของ "รุ่นพี่การเงิน" โครงการที่ธนาคารทหารไทยธนชาต หรือ ทีทีบี (ttb) ตั้งใจทำให้เยาวชนไทยมีภูมิคุ้มกันทางการเงินก่อนที่ปัญหาจะลุกลามเกินแก้  ความรู้ทางการเงินคือทักษะชีวิต ไม่ใช่วิชาเสริม นางสาวมาริสา จงคงคาวุฒิ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หัวหน้าสื่อสารและภาพลักษณ์องค์กร ทีทีบี อธิบายที่มาของโครงการด้วยประโยคที่ฟังแล้วเข้าใจง่ายแต่ตรงประเด็น "ความรู้ทางการเงินคือทักษะชีวิตที่สำคัญ ดังนั้นจึงควรสร้างตั้งแต่วัยเรียน เปรียบเสมือนติดกระดุมเม็ดแรก" คุณมาริสากล่าว พร้อมย้ำอีกครั้งว่า "เพราะความรู้ทางการเงินคือทักษะชีวิต ยิ่งเริ่มเร็ว...ยิ่งดี" แนวคิด "ติดกระดุมเม็ดแรก" ไม่ใช่แค่คำสวยหรู แต่สะท้อนปรัชญาของโครงการที่วางเป้าไว้ชัดเจนว่าจะเข้าถึงเด็กวัย 12–18 ปี ซึ่งเป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อก่อนเข้าสู่วัยทำงาน และเลือกเจาะกลุ่มเยาวชนที่มีต้นทุนชีวิตจำกัดเป็นพิเศษ เพราะเป็นกลุ่มที่เมื่อพลาดพลั้งเรื่องเงินแล้ว มักไม่มีเบาะรองรับให้ลุกขึ้นใหม่ได้ง่ายเหมือนเด็กกลุ่มอื่น เป้าหมายของโครงการจึงไม่ใช่แค่ "สอนให้รู้" แต่อยากให้เด็ก "คิดเป็น ใช้เป็น และออมเป็น" ซึ่งหมายความว่าความรู้ต้องแปลงเป็นพฤติกรรมจริงในชีวิตประจำวัน ไม่ใช่แค่ท่องจำไปตอบข้อสอบ เมื่อพนักงานธนาคารต้องเรียนรู้วิธีคุยกับเด็กก่อน ถึงจะไปสอนเด็กได้ สิ่งที่ทำให้โครงการนี้ต่างจากกิจกรรม CSR ทั่วไป คือการที่ ทีทีบี ไม่ได้จ้างวิทยากรมืออาชีพมาสอน แต่ใช้พนักงานของธนาคารเองกว่า 200 คนเป็นอาสาสมัคร แบ่งเป็นกลุ่ม Talent ที่เป็น Future Leader ขององค์กร และกลุ่มพนักงานที่มีจิตอาสาอยากช่วยเหลือสังคม แต่ก่อนจะไปยืนหน้าห้องเรียนสอนเด็กมัธยม พนักงานเหล่านี้ต้องผ่านการอบรม "Train the Trainer" จาก W Academy เป็นเวลา 2 วันเต็ม เพราะการรู้เรื่องการเงินดีไม่ได้แปลว่าจะสอนเด็กรู้เรื่องได้ พนักงานต้องปรับวิธีคิด เรียนรู้ทักษะการสื่อสารกับเด็กวัยรุ่นที่มีโลกความคิดต่างจากผู้ใหญ่โดยสิ้นเชิง หลักสูตรที่ออกแบบมาใช้เวลาสอนรวม 12 ชั่วโมง ครอบคลุม 7 ทักษะพื้นฐาน ตั้งแต่การตัดสินใจทางการเงิน การแยกแยะระหว่างความจำเป็นกับความต้องการ การออม ไปจนถึงพื้นฐานเรื่องสินทรัพย์ หนี้สิน และการลงทุน โดยเครื่องมือหลักที่ใช้คือ "บอร์ดเกม" อย่าง Wealth Builder, Survival 24, Worth it! Event และ Buffet Wars ซึ่งจำลองสถานการณ์ทางการเงินในชีวิตจริง เช่น ภาวะเศรษฐกิจซบเซาที่กระทบพอร์ตการลงทุน ให้เด็กได้ลองผิดลองถูกในสนามจำลองก่อนเจอของจริง การวัดผลก็ทำอย่างเป็นระบบ มีทั้งแบบทดสอบก่อนเรียนและหลังเรียน รวมถึงติดตามผลอีกครั้งหลังจบคอร์สไปแล้ว 1 เดือน เพื่อดูว่าเด็กเปลี่ยนพฤติกรรมการใช้จ่ายจริงหรือไม่ ไม่ใช่แค่ตอบข้อสอบได้ถูกแล้วจบกัน จากกระปุกที่แม่มาขอยืมเงิน สู่เป้าหมายเก็บเงินเข้ามหาวิทยาลัย เรื่องราวที่ทำให้คนฟังต้องนิ่งคิดจริง ๆ คือเคสของเด็กแต่ละคนที่ผ่านโครงการนี้มา อย่างกรณีของเด็กจากศูนย์เรียนรู้ไฟ-ฟ้าบางกอกน้อย ที่พยายามออมเงินด้วยหยอดกระปุกออมสินมาตลอด แต่สิ่งที่เจ็บปวดคือแม่ของเธอมักมาขอยืมเงินจากกระปุกนั้นไปแทงหวยหรือใช้หนี้นอกระบบ หลังผ่านการเรียนรู้ในโครงการ น้องเริ่มเห็นความสำคัญของการฝากเงินเข้าธนาคารแทนการเก็บเงินสดไว้ที่บ้าน และเริ่มตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนขึ้นว่าอยากเก็บเงินไว้เรียนต่อมหาวิทยาลัย อีกเคสหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือ "สามเณร" ที่มีรายได้จากเงินทำบุญของญาติโยม แต่เดิมไม่รู้จะบริหารจัดการอย่างไร จึงมักนำเงินไปซื้อของเล่นหรือเติมเกมจนหมด หลังได้รับคำแนะนำจากอาสาสมัครในโครงการ สามเณรก็เริ่มบริหารเงินที่มีอยู่ได้อย่างมีแบบแผนมากขึ้น ภาพรวมของเด็กที่ผ่านหลักสูตรนี้เริ่มมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปในทิศทางเดียวกัน คือเริ่มจดบันทึกรายรับรายจ่าย แบ่งเงินออม 10% ทันทีที่ได้รับเงินมา และรู้จักยับยั้งชั่งใจก่อนตัดสินใจซื้อของ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือเด็กบางคนเปลี่ยนจากการอยากได้รองเท้ารุ่นท็อปราคาแพง มาเลือกรุ่นที่ราคาย่อมเยากว่าแทน คุณจินตนา แย้มโสภี ผู้อำนวยการโรงเรียนที่เข้าร่วมโครงการ มองเห็นรากของปัญหาชัดเจนจากมุมของคนที่คลุกคลีกับเด็กทุกวัน "เด็กมักมีพฤติกรรมตามแฟชั่นและสื่อโซเชียลเพราะกลัวตกกลุ่ม" คุณจินตนากล่าว และเน้นย้ำว่าการปลูกฝังเรื่องการออมเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่ต้องทำ พร้อมทิ้งท้ายข้อคิดที่น่าสนใจว่า ผู้ใหญ่ควรรับฟังเด็กให้มากขึ้น เพราะการฟังคือกุญแจสำคัญที่จะทำให้เข้าใจปัญหาที่แท้จริงและแก้ไขได้ตรงจุด ความเสี่ยงใหม่ที่มาพร้อมความรู้ที่มาไว แต่ไม่ครบ สิ่งที่อาสาสมัครในโครงการค้นพบระหว่างการทำงานคือ เด็กยุคนี้รู้จักคำว่าหุ้น คริปโทเคอร์เรนซี หรือการลงทุนเร็วกว่าคนรุ่นก่อนมาก เพราะซึมซับข้อมูลจากสื่อออนไลน์ตลอดเวลา แต่สิ่งที่ขาดหายไปคือความเข้าใจเรื่องความเสี่ยงที่มาพร้อมผลตอบแทนเหล่านั้น นี่คือช่องว่างที่โครงการรุ่นพี่การเงินพยายามเข้าไปเติมเต็ม ไม่ใช่การสอนให้เด็กกลัวการลงทุน แต่สอนให้เด็กเข้าใจว่าทุกการตัดสินใจทางการเงินมีสองด้านเสมอ และการยอมรับความเสี่ยงอย่างมีสติคือทักษะที่ต้องฝึกฝน ไม่ใช่สัญชาตญาณที่มีมาแต่กำเนิด ปัญหาที่พบระหว่างทางยังมีอีกหลายมิติ ทั้งการที่เด็กบางคนกู้ยืมเงินกันเองในโรงเรียนเพื่อนำไปเติมเกม การถูกหลอกซื้อขายไอเทมในเกมออนไลน์ และการใช้จ่ายเกินตัวตามกระแสโซเชียลมีเดีย ซึ่งล้วนเป็นสัญญาณเตือนว่าโลกการเงินของเด็กยุคนี้ซับซ้อนกว่ายุคก่อนมาก และรอไม่ได้ที่จะปล่อยให้เด็กเรียนรู้เองผ่านการลองผิดลองถูก ตัวเลขที่พิสูจน์ว่าการลงทุนกับเด็กไม่เคยสูญเปล่า ปีแรกของการดำเนินโครงการ รุ่นพี่การเงินมีเยาวชนเรียนจบหลักสูตรแล้ว 860 คน จาก 9 โรงเรียนในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ตัวเลขที่น่าสนใจกว่าจำนวนคนคือคะแนนความรู้ทางการเงินเฉลี่ยของผู้เข้าร่วม ที่ขยับจาก 63% ก่อนเรียนไปเป็น 82% หลังเรียนจบ หรือเพิ่มขึ้นถึง 20% ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่จับต้องได้ว่าการลงทุนเวลาและทรัพยากรกับเด็กในช่วงวัยนี้ให้ผลลัพธ์จริง ไม่ใช่แค่ความรู้สึกดีที่วัดผลไม่ได้ แต่ตัวเลขเหล่านี้อาจเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เพราะปัจจัยที่จะทำให้โครงการแบบนี้ยั่งยืนในระยะยาว ไม่ได้ขึ้นอยู่กับธนาคารฝ่ายเดียว แต่ต้องอาศัยความร่วมมือจากโรงเรียน โดยเฉพาะผู้บริหารและครูแกนนำที่มีวิสัยทัศน์ในการติดตามผลและบูรณาการความรู้เรื่องการเงินเข้ากับชีวิตประจำวันของเด็กอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่จบแค่ 12 ชั่วโมงในห้องเรียนแล้วจบกันไป บทเรียนสำหรับธุรกิจอื่นที่อยากทำ CSR ให้ได้ผลจริง สิ่งที่ทำให้รุ่นพี่การเงินน่าสนใจในมุมมองธุรกิจ ไม่ใช่แค่เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม แต่คือวิธีคิดที่วางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับพันธกิจหลักขององค์กรอย่างแนบเนียน ธนาคารที่ทำธุรกิจด้านการเงินเลือกส่งต่อความรู้ด้านการเงินให้กับคนรุ่นใหม่ ไม่ใช่การบริจาคเงินแบบครั้งเดียวจบ แต่เป็นการลงทุนระยะยาวในกลุ่มลูกค้าในอนาคต การใช้พนักงานตัวเองเป็นอาสาสมัครแทนการจ้างวิทยากรภายนอก ยังสร้างผลพลอยได้ที่น่าสนใจ คือพนักงานเองก็ได้ฝึกทักษะการสื่อสารและความเป็นผู้นำไปพร้อมกัน กลายเป็นกิจกรรมที่ได้ประโยชน์สองต่อทั้งฝั่งเยาวชนที่ได้รับความรู้ และฝั่งองค์กรที่ได้พัฒนาบุคลากรไปพร้อมกัน แต่คำถามที่น่าคิดต่อไปคือ เมื่อความรู้ทางการเงินกลายเป็นทักษะที่จำเป็นไม่ต่างจากการอ่านออกเขียนได้ ภาระในการปลูกฝังทักษะนี้ควรตกอยู่กับใครในระยะยาว ธนาคารเอกชนที่เข้ามาเติมเต็มช่องว่างนี้ได้เพียงบางส่วน หรือระบบการศึกษาที่ควรบรรจุเรื่องนี้ไว้เป็นพื้นฐานตั้งแต่ต้น คงเป็นโจทย์ที่ต้องขบคิดกันต่อไป ไม่ต่างจากพฤติกรรมการใช้เงินของเด็กคนหนึ่ง ที่เปลี่ยนแปลงได้จริงเมื่อมีคนเข้าไปพูดคุยด้วยความเข้าใจ มากกว่าการสั่งสอนแบบผู้ใหญ่คุยกับเด็ก --- ## “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026” รวมที่สุดแห่งความสำเร็จ ของวงการอสังหาริมทรัพย์ไทย สู่การยอมรับในระดับประเทศและภูมิภาค - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8067 - เผยแพร่: 2026-09-14T16:29:00.768Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: LivingInsider Thailand Developer Awards 2026, PROPTLANE, อสังหาริมทรัพย์ “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026” รวมที่สุดแห่งความสำเร็จ ของวงการอสังหาริมทรัพย์ไทย สู่การยอมรับในระดับประเทศและภูมิภาค LivingInsider แพลตฟอร์มอสังหาริมทรัพย์ของไทย จัดงาน “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026” เพื่อประกาศเกียรติคุณและเชิดชูความสำเร็จของผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โครงการ ผู้บริหาร และองค์กรที่สร้างผลงานโดดเด่นในอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทย พร้อมยกระดับเวทีรางวัลให้ครอบคลุมทุกมิติของการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ปีนี้ “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026” ก้าวเข้าสู่ปีที่ 4 ของการจัดงาน โดยได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นทางการจาก PROPTLANE ภายใต้ชื่องาน “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 Sponsored by PROPTLANE” PROPTLANE ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาเรื่องอสังหาริมทรัพย์ ให้บริการ "เช่าเพื่อซื้อ” เพื่อเป็นตัวกลางที่เชื่อมโยง ระหว่างนักลงทุน ผู้พัฒนาอสังหาฯ และ ผู้ซื้อบ้าน เข้าด้วยกัน โดยผสานความแม่นยำของข้อมูลเข้ากับความเข้าใจลูกค้า มึความเชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์ ประเมิน และคัดเลือกอสังหาริมทรัพย์เพื่อการลงทุน พร้อมบริการวางแผนพอร์ตและดูแลแบบ end-to-end   58 รางวัล สะท้อนความสำเร็จในหลากหลายมิติของอสังหาฯ ไทย สำหรับรางวัลรวม 58 รางวัล จาก 11 หมวดหลัก ครอบคลุมตั้งแต่ รางวัลด้านฟังก์ชันและสิ่งอำนวยความสะดวก, รางวัลด้านแนวคิดและการพัฒนาโครงการ, รางวัลด้านความหรูหราและไลฟ์สไตล์, รางวัลด้านการลงทุน, รางวัลด้านการออกแบบและสถาปัตยกรรม, รางวัลด้านความยั่งยืนและคุณภาพชีวิต, รางวัลด้านการบริหารจัดการอสังหาฯ, รางวัลสำหรับผู้บริหารและองค์กรที่มีบทบาทโดดเด่น, รางวัลผู้พัฒนาอสังหาฯ ระดับภูมิภาค, รางวัลผู้พัฒนาอสังหาฯ ที่โดดเด่นด้านการสร้างการมีส่วนร่วมกับแบรนด์ และ รางวัลผู้ประกอบการขวัญใจมหาชนหรือ Thailand Popular Developer 2026 ซึ่งโหวตโดยบุคคลทั่วไป ไฮไลต์ผู้คว้ารางวัลเด่นระดับประเทศและภูมิภาค หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของงานปีนี้ ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) ที่ได้รับรางวัล Best Developer of the Year 2026 พร้อมคว้ารางวัล Thailand Popular Developer 2026 จากการโหวตของประชาชนกว่า 23,901 เสียงนอกจากนี้ยังได้รับรางวัลในหลายสาขา เช่น Rising Star Developer of the Year 2026 (Regional), Thailand Best Concept Developer, Thailand Best Luxury & Lifestyle Developer และ Thailand Best Sustainable & Wellness Developer อีกหนึ่งรางวัลสำคัญด้านผู้นำองค์กร ได้แก่ คุณพีระพงศ์ จรูญเอก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการบริหาร บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) ซึ่งได้รับรางวัล Best CEO of the Year 2026 สะท้อนถึงบทบาทของผู้นำในการขับเคลื่อนองค์กรและสร้างความโดดเด่นให้กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ขณะที่ผู้ประกอบการรายอื่นสามารถคว้ารางวัลระดับประเทศที่น่าสนใจ ได้แก่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) รางวัล Thailand Best Design Developer, บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) รางวัล Thailand Best Developer Engagement (Home), บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) รางวัล Thailand Best Facilities & Functional Developer และบริษัท แอสเซทไวส์ จำกัด (มหาชน) รางวัล Thailand Best High-Value Investment Developer ด้านภูมิภาค บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัล Best Regional Developer of the Year 2026 ครอบคลุม 3 ภูมิภาค ได้แก่ ภาคเหนือ ภาคใต้ และภาคตะวันออกและภาคตะวันออกเฉียงเหนือ 10 คณะกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ ร่วมคัดเลือกสุดยอดผลงานแห่งปี หนึ่งในหัวใจสำคัญของ LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 คือกระบวนการพิจารณารางวัลที่ให้ความสำคัญกับมาตรฐาน ความน่าเชื่อถือ และมุมมองที่รอบด้าน โดยในปีนี้ได้รับเกียรติจาก คณะกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ 10 ท่าน ซึ่งล้วนเป็นผู้เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์จากหลากหลายสาขาที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทย คณะกรรมการประกอบด้วย ศ.ดร.อมร พิมานมาศ – นายกสมาคมวิศวกรโครงสร้างแห่งประเทศไทย, ดร.วิชัย วิรัตกพันธ์ – นักวิชาการด้านเมืองและการพัฒนาอยู่อาศัย, คุณวรเดช ศิวเตชานนท์ – อดีตประธานและ CEO ERA ประเทศไทย, คุณไพทยา บัญชากิติคุณ – กรรมการผู้จัดการ ATOM Design,     คุณโอภาส ถิรปัญญาเลิศ – ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Prop2morrow, คุณเกริก บุณยโยธิน – กรรมการผู้จัดการ Propholic.com, คุณธนพัต ยิ้มสู้  – ผู้ก่อตั้งเพจ PorbaanBaaCondo,     คุณชัชวาลย์ วัฒนะโชติ – ผู้ก่อตั้งเพจ KIM Property Live, คุณณัฐพล อารยอธิพร – ผู้ก่อตั้งเพจ Condo Insight และ คุณภูวนัย ภัทรโภคิณ – ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร LivingInsider ด้วยความเชี่ยวชาญที่หลากหลายของคณะกรรมการ กระบวนการพิจารณารางวัลจึงครอบคลุมในหลากหลายมิติ ตั้งแต่ วิศวกรรมและการก่อสร้าง การพัฒนาเมืองและอสังหาริมทรัพย์ สถาปัตยกรรมและการออกแบบ การบริหารธุรกิจ การตลาด การลงทุน ไปจนถึงมุมมองและประสบการณ์ของผู้บริโภค เพื่อร่วมกันพิจารณาและคัดเลือกผลงานที่มีความโดดเด่น มีคุณค่า และสะท้อนมาตรฐานที่เหมาะสมกับรางวัลในแต่ละสาขา LivingInsider Developer Awards 2026 เวทีเชิดชูผู้สร้างมาตรฐานใหม่ให้วงการอสังหาฯ นายภูวนัย ภัทรโภคิณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ลิฟวิ่ง อินไซเดอร์ จำกัด เปิดเผยว่า การจัดงาน LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 มีเป้าหมายสำคัญในการเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อน และยกระดับอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทย ผ่านการเชิดชูผู้ประกอบการ โครงการ และบุคลากรที่มีความโดดเด่นในการสร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณค่าให้กับผู้บริโภคและสังคม และการพัฒนาอุตสาหกรรมในระยะยาว หัวใจสำคัญของการจัดงาน คือ กระบวนการพิจารณารางวัลที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพและมาตรฐาน โดยได้รับความร่วมมือจากคณะกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา เพื่อร่วมพิจารณาผลงานในมิติต่าง ๆ และสะท้อนถึงความโดดเด่น คุณค่า ตลอดจนความแตกต่างที่แต่ละโครงการและผู้ประกอบการสามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้จริง นอกจากนี้ ยังมีรางวัล Popular Developer ซึ่งเปิดโอกาสให้ประชาชนและผู้บริโภคได้มีส่วนร่วมในการโหวต เพื่อสะท้อนเสียงและมุมมองจากตลาดโดยตรง ทำให้ LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 ครอบคลุมทั้งมุมมองจากคณะกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิและมุมมองจากผู้บริโภค นายภูวนัย กล่าวว่า “ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา อุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทั้งด้านพฤติกรรมผู้บริโภค เทคโนโลยี รูปแบบการใช้ชีวิต ตลอดจนการแข่งขันที่เข้มข้นมากขึ้น การพัฒนาโครงการในวันนี้จึงไม่ได้หมายถึงเพียงการสร้างที่อยู่อาศัย แต่คือการสร้างพื้นที่ ที่สามารถตอบโจทย์การใช้ชีวิตและคุณภาพชีวิตของผู้คนได้อย่างรอบด้าน ผมขอแสดงความยินดีกับผู้พัฒนาโครงการและผู้ได้รับรางวัลทุกท่านในปีนี้ แต่ละรางวัลสะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ ความมุ่งมั่น และความตั้งใจในการพัฒนาผลงานที่มีคุณภาพ รวมถึงการมีส่วนร่วมในการยกระดับมาตรฐานของวงการอสังหาริมทรัพย์ไทย เราเชื่อว่า LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 จะไม่ใช่เพียงการยกย่องความสำเร็จที่เกิดขึ้นในวันนี้ แต่จะเป็นอีกหนึ่งแรงผลักดันให้ผู้ประกอบการเดินหน้าพัฒนาแนวคิดและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพื่อร่วมกันยกระดับอุตสาหกรรม และส่งมอบคุณภาพชีวิตที่ดียิ่งขึ้นให้กับผู้บริโภคในอนาคต” ด้าน นางสาวขวัญฟ้า ชินเชษฐ์ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ บริษัท ลิฟวิ่ง อินไซเดอร์ จำกัด กล่าวว่า รางวัล LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 ถือเป็นอีกหนึ่งเวทีสำคัญที่สะท้อนศักยภาพของผู้ประกอบการไทย ซึ่งในแต่ละปีมีการพัฒนาและสร้างสรรค์ผลงานใหม่ๆ เพื่อตอบรับกับความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป “รางวัลในปีนี้มีความหลากหลายมากขึ้น และสะท้อนภาพของอุตสาหกรรมอสังหาฯ ในปัจจุบันได้อย่างชัดเจน เพราะความสำเร็จของโครงการในวันนี้ ไม่ได้อยู่ที่การพัฒนาโครงการให้ดีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสามารถเข้าใจผู้บริโภคและสร้างคุณค่าที่ตอบโจทย์การอยู่อาศัยได้อย่างแท้จริง เรารู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้เห็นผู้ประกอบการจำนวนมากร่วมกันสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับวงการอสังหาริมทรัพย์ไทย และขอแสดงความยินดีกับผู้ได้รับรางวัลทั้ง 58 รางวัล เพราะทุกความสำเร็จล้วนเกิดจากความตั้งใจในการสร้างสรรค์สิ่งที่ดีให้กับผู้บริโภคและสังคม” นางสาวขวัญฟ้า กล่าว สรุปรายชื่อการรับรางวัลในสาขารางวัลต่าง ๆ “LivingInsider Thailand Developer Awards 2026 หมวดสาขารางวัลที่ 1 Facilities & Functional Awards ประกอบด้วย 7 รางวัล ดังนี้ 1. Best Facilities Home Award ได้แก่โครงการ Supalai Prima Villa Rangsit - Klong 3 บริษัท ศุภาลัย จํากัด (มหาชน) 2. Best Lifestyle Facilities Condo Award ได้แก่โครงการ The Livin Ramkhamhaeng บริษัท ริสแลนด์ (ประเทศไทย) จำกัด 3. Best Lifestyle Facilities Townhome Award ได้แก่โครงการ บ้านกลางเมือง สาทร-กัลปพฤกษ์ 2 บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 4. Best Luxury Facilities Condo Award ได้แก่โครงการ LIFE เจริญนคร - สาทร บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 5. Best Functional Home Award ได้แก่โครงการ บ้านนินญา กรุงเทพกรีฑา – มอเตอร์เวย์ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จํากัด (มหาชน) 6. Best Functional Townhome Award ได้แก่โครงการ 91 Kinton  บริษัท สัมมากร พลัส จำกัด 7. Best Lifestyle Functional Condo Award ได้แก่โครงการ Supalai Loft Thaphra Interchange บริษัท ศุภาลัย จํากัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 2 Concept Awards ประกอบด้วย 6 รางวัล ดังนี้ 1. Best Concept Condo Award ได้แก่โครงการ LIFE สาทร - นราธิวาส 22 บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 2. Best Concept Home Award ได้แก่โครงการ THE CITY บางนา 3 บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 3. Best Concept Semi - Detached House Award ได้แก่โครงการ Providence Lane Lasalle  บริษัท สัมมากร จำกัด (มหาชน) 4. Best Concept Townhome Award ได้แก่โครงการ Pleno Town ลาดกระบัง – สุวรรณภูมิ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 5. Best Multi - Generational Home Award ได้แก่โครงการ The City ทวีวัฒนา 2 (Home) บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 6. Best Pet - Friendly Condo Award ได้แก่โครงการ The Origin Phahol 57 บริษัท ออริจิ้น เวอร์ติเคิล คอร์ปอเรชั่น จำกัด   หมวดสาขารางวัลที่ 3 Luxury & Lifestyle Awards ประกอบด้วย 5 รางวัล ดังนี้ 1. Best Luxury Signature Semi - Detached House Award ได้แก่โครงการ บ้านกลางเมือง Classe รัชโยธิน บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 2. Best Quiet Luxury Home Award ได้แก่โครงการ บ้านกลางกรุง สาธุประดิษฐ์ 57 บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 3. Best Luxury Home Award ได้แก่โครงการ บริษัท BEON เกษตร – นวมินทร์ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 4. Best Prestige Lifestyle Condo Award ได้แก่โครงการ Cloud Residences SKV 23 บริษัท ริสแลนด์ (ประเทศไทย) จำกัด 5. Best Riverview Residential Condo Award ได้แก่โครงการ RHYTHM เจริญนคร – ไอคอนิค บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 4 High-Value Investment Awards ประกอบด้วย 2 รางวัล ดังนี้ 1. Best Location Condo Award ได่แก่โครงการ SHUSH Ratchathewi บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 2. Best Investment Condo Award ได้แก่โครงการ Modiz Vault Kaset – Sripatum บริษัท แอสเซทไวส์ จํากัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 5 Design Awards ประกอบด้วย 8 รางวัล ดังนี้ 1. Best Facilities Design Condo Award ได้แก่โครงการ THE BASE Ratchada 19 บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 2. Best Functional Design Semi - Detached House Award ได้แก่โครงการ INNER PEACE สาทร – กัลปพฤกษ์ บริษัท พีซแอนด์ลีฟวิ่ง จำกัด (มหาชน) 3. Best Functional Design Townhome Award ได้แก่โครงการ CHER Vibhavadi Rangsit บริษัท พีซแอนด์ลีฟวิ่ง จำกัด (มหาชน) 4. Best Landscape Design Home Award ได้แก่โครงการ THE CITY บางนา 3 บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 5. Best Iconic Design Home Award ได้แก่โครงการ Daven Rama 9 บริษัท บันดาล เอสเตท จำกัด 6. Best Luxury Design Condo Award ได้แก่ดครงการ SHUSH Ratchathewi บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 7. Best Luxury Design Home Award ได้แก้โครงการ Grand Bangkok Boulevard แจ้งวัฒนะ-ราชพฤกษ์ บริษัท เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) 8. Best Interior Design Condo Award ได้แก่โครงการ THE BASE Urban Rama 9 บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 6 Sustainable & Wellness Awards ประกอบด้วย 1 รางวัล ดังนี้ 1. Best Sustainable Development Townhome Award ได้แก่โครงการ บ้านกลางเมือง ศรีนครินทร์ – บางนา บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 7 Property Management Awards ประกอบด้วย 6 รางวัล ดังนี้ 1. Best Property Management Award ได้แก่ บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด 2. Best Luxury Property Management Award ได้แก่ บริษัท พลัส พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด 3. Best Property Safety Management Award ได้แก่ บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด 4. Best Innovative Property Management Platform Award ได้แก่ บริษัท เอสซี เอเบิล จำกัด 5. Best Integrated Living Platform Award ได้แก่ บริษัท สมาร์ท เซอร์วิส แอนด์ แมเนจเม้นท์ จำกัด 6. Best Customer Services in Property Management Award ได้แก่ บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด   หมวดสาขารางวัลที่ 8 Best Developer & Real Estate CEO Of The Year Awards ประกอบด้วย 11 รางวัล ดังนี้ 1. Best Strategic Visionary Leader 2026 Award ได้แก่ คุณรัชต์ชยุตม์ นันทโชติโสภณ ประธานฝ่ายบริหาร (President) บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 2. Best CEO of the year 2026 Award ได้แก่ คุณพีระพงศ์ จรูญเอก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการบริหาร บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) 3. Best Pet-Friendly Developer Award ได้แก่ บริษัท ออริจิ้น เวอร์ติเคิล คอร์ปอเรชั่น จํากัด 4. Best Community Engagement Developer Award ได้แก่ บริษัท บริทาเนีย จำกัด (มหาชน) 5. Best Green Living Developer Award ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 6. Best Wellness Developer Award ได้แก่ บริษัท พฤกษา โฮลดิ้ง จํากัด (มหาชน) 7. Best Developer of the year 2026 Award ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 8. Rising Star Developer of the year 2026 Award (Regional) ได้แก่ โครงการแนวราบแบรนด์        อภิทาวน์ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 9. Best Regional Developer of the year 2026 Award (Northern) ได้แก่ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จํากัด (มหาชน) 10. Best Regional Developer of the year 2026 Award (Southern) ได้แก่ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จํากัด (มหาชน) 11. Best Regional Developer of the year 2026 Award (Eastern & Northeastern) ได้แก่ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จํากัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 9 Major Cities Awards ประกอบด้วย 3 รางวัล ดังนี้ 1. Best Luxury & Lifestyle Home Award (Pattaya) ได้แก่โครงการ SOLAVA Pattaya บริษัท อินฟินิท เรียลเอสเตท จำกัด 2. Best Iconic Landmark Development Condo Award (Pattaya) ได้แก่โครงการ PTY Residence Sai 1 บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 3. Best High-Value Investment Home Award (Samui) ได้แก่โครงการ Ravi Villa บริษัท ไอเดีย ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด   หมวดสาขารางวัลที่ 10 Thailand Best Awards ประกอบด้วย 6 รางวัล ดังนี้ 1. Thailand Best Facilities & Functional Developer Award 2026 บริษัท ศุภาลัย จํากัด (มหาชน) 2. Thailand Best Concept Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 3. Thailand Best Luxury & Lifestyle Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) 4. Thailand Best High-Value Investment Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท แอสเซทไวส์ จํากัด (มหาชน) 5. Thailand Best Design Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 6. Thailand Best Sustainable & Wellness Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน)   หมวดสาขารางวัลที่ 11 BRAND Engagement Awards ประกอบด้วย 3 รางวัล ดังนี้ 1. Thailand Best Developer Engagement Home Award ได้แก่ บริษัท แลนด์แอนด์เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) 2. Thailand Best Developer Engagement Condo Award ได้แก่ บริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน) 3. Thailand Popular Developer Award 2026 ได้แก่ บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) --- ## Hashtag B เดินเกมรุกตลาดเบเกอรี่พรีเมียมไทย เปิด New Concept Store แห่งแรกในไทย - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8066 - เผยแพร่: 2026-09-14T16:18:13.447Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Hashtag B, เบเกอรี่, bakery, สุพัตรา ตันติฤทธิศักดิ์ Hashtag B เดินเกมรุกตลาดเบเกอรี่พรีเมียมไทย เปิด New Concept Store แห่งแรกในไทย Hashtag B เดินเกมรุกตลาดเบเกอรี่พรีเมียมไทย เปิด New Concept Store แห่งแรกในไทย ณ เซ็นทรัลเวิลด์ ยกครัวเบเกอรี่ฮ่องกงมาไว้ใจกลางกรุงเทพฯ พร้อมเร่งขยายสาขาใหม่ในทำเลสำคัญทั่วเมือง หลังเปิดตัวในประเทศไทยในฐานะตลาดแรกนอกฮ่องกงเมื่อเดือนสิงหาคม 2568 ด้วยการเปิดสาขาแรกที่สยามพารากอน ซึ่งได้รับกระแสตอบรับอย่างดีจากผู้บริโภคไทย ล่าสุด Hashtag B แบรนด์เบเกอรี่ต้นตำรับจากฮ่องกง เดินหน้าสร้างการรับรู้และขยายฐานผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ผ่านทั้งสาขาหลักและ Pop-up Store ในหลากหลายพื้นที่ ก่อนก้าวเข้าสู่การเติบโตอีกขั้นด้วยการเปิด New Concept Store แห่งแรกในไทย ณ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมครัวเบเกอรี่ภายในสาขาที่อบสดตลอดทั้งวัน เพื่อยกระดับประสบการณ์ เบเกอรี่ต้นตำรับฮ่องกงให้เข้าถึงผู้บริโภคไทยได้มากยิ่งขึ้น และวางแผนเดินหน้าขยายเพิ่มอีก 3 สาขาภายในตุลาคม 2569 นี้ คุณสุพัตรา ตันติฤทธิศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) แบรนด์ Hashtag B กล่าวว่า “ตลอดช่วงปีแรก Hashtag B ใช้กลยุทธ์ปักหมุดสาขาหลักควบคู่ไปกับการทำ Pop-up Store เพื่อสร้างการรับรู้ของแบรนด์ เปิดโอกาสให้ผู้บริโภคได้สัมผัสรสชาติ และทำความรู้จักกับ Hashtag B ในหลากหลายทำเล ขณะเดียวกัน เรายังต่อยอด ผลิตภัณฑ์ผ่านการพัฒนารสชาติพิเศษและความร่วมมือกับแบรนด์ไทยอย่าง Karun Thai Tea และ BEANS Coffee Roaster เพื่อเชื่อมโยงแบรนด์กับผู้บริโภคไทยในมิติที่หลากหลายมากขึ้น โดยยังคงเอกลักษณ์ของเบเกอรี่ ต้นตำรับฮ่องกงไว้ ซึ่งทั้งหมดได้รับกระแสตอบรับอย่างอบอุ่น และกลายเป็นรากฐานสำคัญก่อนเดินหน้า ขยายสาขาในระยะต่อไป การขยายธุรกิจในครั้งนี้เกิดขึ้นท่ามกลางโอกาสการเติบโตของตลาด F&B ในไทย ซึ่งผู้บริโภคยุคใหม่ ให้ความสำคัญกับทั้งความหลากหลาย คุณภาพ ความประณีต และประสบการณ์ใหม่ๆ มากขึ้น โดยเฉพาะ ตลาดเบเกอรี่พรีเมียมที่เราเห็นโอกาสจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่มีความพิถีพิถันในการเลือกสรร และมองหาผลิตภัณฑ์ ที่มีเอกลักษณ์ มีคุณภาพ และมอบประสบการณ์ที่คุ้มค่า ขณะเดียวกัน ตลาดไทยยังได้รับความสนใจจากแบรนด์อาหาร เครื่องดื่ม และเบเกอรี่ต่างประเทศที่เข้ามาขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง Hashtag B มองเห็นศักยภาพของตลาดเบเกอรี่พรีเมียมในประเทศไทย เราจึงตั้งใจนำเสนอประสบการณ์เบเกอรี่ ต้นตำรับฮ่องกงอย่างแท้จริง ผ่านทั้งรสชาติ เนื้อสัมผัส และคุณภาพในแบบเดียวกับที่เสิร์ฟในฮ่องกง โดยมี Head Chef จากฮ่องกงเดินทางมาควบคุมมาตรฐานการผลิตและตรวจสอบคุณภาพอย่างใกล้ชิด เพื่อให้ขนมทุกชิ้นคงมาตรฐาน และรสชาติเดียวกับที่ลูกค้าได้รับในฮ่องกง และทำให้ผู้บริโภคชาวไทยได้ลิ้มลองรสชาติต้นตำรับได้ง่ายขึ้น โดยไม่ต้องบินไปไกลถึงฮ่องกง นี่คือเหตุผลที่เรามั่นใจในการเดินหน้าขยายสาขา Hashtag B ในประเทศไทยอย่างต่อเนื่อง” หัวใจสำคัญของ Hashtag B คือการถ่ายทอดเอกลักษณ์เบเกอรี่ต้นตำรับฮ่องกง โดยไม่ได้จำกัดอยู่เพียง ทาร์ตไข่นโปเลียน (Napoleon Egg Tart) เมนูซิกเนเจอร์ยอดฮิตที่ได้รับความนิยมจากแฟนๆ ชาวไทย แต่ยังรวมถึงขนมปัง ครัวซองต์ และเบเกอรี่สูตรพิเศษอีกมากมาย โดยสินค้าที่มียอดขายสูงสุด 3 อันดับแรก ได้แก่ ทาร์ตไข่นโปเลียน (Napoleon Egg Tart) , ชิโอะปัง (Shio Pan) และ โปโลบัน (Polo Bun) นอกจากนี้ Hashtag B ยังมีเมนูที่น่าสนใจสำหรับสายเบเกอรี่อย่าง เบเกิล (Bagel) ที่โดดเด่นด้วยเนื้อสัมผัสหนึบ และมีหลายรสชาติให้เลือก สะท้อนให้เห็นว่าผู้บริโภคไทยไม่ได้ให้ความสนใจเฉพาะทาร์ตไข่เท่านั้น แต่ยังเปิดรับผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ประเภทอื่นๆ ของ Hashtag B มากขึ้น สำหรับ New Concept Store สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ Hashtag B นำเสนอร้านในคอนเซ็ปต์รูปแบบใหม่ พร้อมครัวเบเกอรี่ภายในสาขาที่รองรับการผลิตเบเกอรี่หลากหลายประเภทกว่า 30 รายการ อบใหม่ สดจากเตาตลอดทั้งวัน เพื่อให้ลูกค้าได้สัมผัสทั้งกลิ่นหอม คุณภาพ รสชาติ และเนื้อสัมผัสอันเป็นเอกลักษณ์ของ Hashtag B อย่างเต็มที่ ตอกย้ำแนวคิด #tastebetter ของแบรนด์ ที่ถูกถ่ายทอดออกมาเป็นประสบการณ์ที่สัมผัสได้จริง พร้อมขยายภาพของ Hashtag B จากแบรนด์ที่หลายคนรู้จักผ่านทาร์ตไข่ สู่การเป็นแบรนด์เบเกอรี่ต้นตำรับฮ่องกง ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์และประสบการณ์ที่หลากหลายยิ่งขึ้น โดยในเร็วๆ นี้ Hashtag B ยังเตรียมเพิ่มเมนูเครื่องดื่ม สไตล์ฮ่องกง โดยเฉพาะชานมต้นตำรับฮ่องกง เพื่อเติมเต็มประสบการณ์แบบฮ่องกงให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น การเปิดสาขาที่เซ็นทรัลเวิลด์ยังถือเป็นจุดเริ่มต้นของการขยายร้านในทำเลศักยภาพสูง โดย Hashtag B วางแผนเปิดเพิ่มอีก 3 สาขาภายในช่วงตุลาคม 2569 ได้แก่ เซ็นทรัลลาดพร้าว เซ็นทรัลบางนา และเมกาบางนา เพื่อขยายการเข้าถึงผู้บริโภคและครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ของกรุงเทพฯ และพื้นที่โดยรอบมากยิ่งขึ้น จากการเปิดสาขาแรกนอกฮ่องกงในประเทศไทย สู่การสร้างการรับรู้ผ่าน Pop-up Store และการเปิด New Concept Store แห่งแรกในไทยที่เซ็นทรัลเวิลด์ภายในระยะเวลาหนึ่งปี สะท้อนก้าวสำคัญของ Hashtag B ในการขยับจากช่วงสร้างตลาด สู่การขยายธุรกิจอย่างจริงจัง พร้อมเดินหน้าทั้งการขยายสาขา พัฒนาผลิตภัณฑ์ และยกระดับประสบการณ์ของแบรนด์เพื่อสร้างฐานผู้บริโภคที่แข็งแรงในระยะยาว และพาแนวคิด #tastebetter เข้าใกล้คนไทยมากยิ่งขึ้น --- ## ซันโทรี่สานต่อโครงการ “เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต” ต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 เดินหน้าขยายผลการฟื้นฟูสู่ “พื้นที่สีเขียวในเมือง” - URL: https://gotomanager.com/green/8065 - เผยแพร่: 2026-09-14T16:11:28.135Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) จำกัด, เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต, โอเมอร์ มาลิค, Suntory Beverage and Food, ศศิวรรณ วงศ์ศิริประเสริฐ, อเล็กซ์ เรนเดลล์, อเล็กซานเดอร์ ไซมอน เรนเดลล์, Environmental Education Centre Thailand ซันโทรี่สานต่อโครงการ “เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต” ต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 เดินหน้าขยายผลการฟื้นฟูสู่ “พื้นที่สีเขียวในเมือง” ซันโทรี่สานต่อโครงการ “เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต” ต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 ผนึกกำลังพันธมิตรภาครัฐและเอกชน ขยายผลการฟื้นฟูสู่ “พื้นที่สีเขียวในเมือง” เสริมสร้างความสมบูรณ์ของระบบนิเวศเมืองและยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชน บริษัท ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) จำกัด เดินหน้าสานต่อโครงการ “เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต” เป็นปีที่ 3 โดยผนึกกำลังภาครัฐ ภาคเอกชน และชุมชน เพื่อร่วมอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและส่งเสริมความตระหนักว่าการดูแลสิ่งแวดล้อมเป็นความรับผิดชอบร่วมกันของทุกภาคส่วน จากจุดเริ่มต้นในการฟื้นฟูป่าชุมชนในจังหวัดชลบุรี บริษัทฯ ได้ขยายแนวคิดการดูแล “น้ำและป่า” เข้าสู่บริบทของเมือง ชวนให้เห็นว่าแม้อยู่ใจกลางมหานคร ธรรมชาติก็ยังมีบทบาทสำคัญทั้งต่อการบริหารจัดการน้ำ การลดผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และคุณภาพชีวิตของผู้คน โดยในปีนี้ บริษัทฯ ต่อยอดจากการฟื้นฟูป่าชุมชนสู่การฟื้นฟู “พื้นที่สีเขียวในเมือง” ณ สวนเบญจกิติ กรุงเทพมหานคร พร้อมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทของพื้นที่สีเขียวและพื้นที่ชุ่มน้ำในการบริหารจัดการทรัพยากรน้ำ ยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชน และเสริมสร้างความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ซึ่งสอดคล้องกับนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมของกรุงเทพมหานคร โดยกิจกรรมครั้งนี้มีผู้บริหารและพนักงานอาสาสมัครของซันโทรี่กว่า 60 คน ร่วมกับภาคีเครือข่ายจากภาครัฐ ได้แก่ กรุงเทพมหานคร และสำนักสิ่งแวดล้อม กรุงเทพมหานคร และภาคเอกชน ได้แก่ ศูนย์สิ่งแวดล้อมศึกษา (Environmental Education Centre หรือ EEC) พร้อมด้วยคณะครู และนักเรียนจากชุมชนเขตคลองเตย รวมทั้งสิ้นกว่า 80 คน ร่วมลงพื้นที่เพื่อดูแลทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังขยายผลการสร้างคุณค่าให้สังคม ด้วยการมอบเครื่องทำน้ำเย็นให้แก่โรงเรียนศูนย์รวมน้ำใจ สำนักงานเขตคลองเตย กรุงเทพมหานคร เพื่อเพิ่มการเข้าถึงน้ำดื่มสะอาด ส่งเสริมสุขอนามัย และยกระดับคุณภาพชีวิตของนักเรียน คุณครู และชุมชนโดยรอบสวนเบญจกิติ นายโอเมอร์ มาลิค ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ประเทศไทยและอินโดไชน่า บริษัท ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “โครงการ ‘เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต’ สะท้อนค่านิยมหลักของซันโทรี่ทั้ง ‘Growing for Good’ (การเติบโตอย่างยั่งยืน) และ ‘Giving Back to Society’ (การตอบแทนกลับคืนสู่สังคม) ซึ่งมุ่งขับเคลื่อนธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและชุมชน โดย ‘Growing for Good’ สะท้อนความเชื่อว่า การอนุรักษ์และฟื้นฟูป่าและพื้นที่สีเขียวมีบทบาทสำคัญในการปกป้องแหล่งน้ำ ซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของสิ่งมีชีวิตและการดำเนินธุรกิจ ขณะที่ ‘Giving Back to Society’ มุ่งสนับสนุนให้พนักงานร่วมสร้างคุณค่าแก่สังคม ผ่านการถ่ายทอดองค์ความรู้และเสริมศักยภาพชุมชนในการดูแลทรัพยากรธรรมชาติอย่างยั่งยืน ทั้งนี้ บริษัทฯ ได้ต่อยอดการดำเนินโครงการจากการฟื้นฟูป่าชุมชนตลอด 2 ปีที่ผ่านมา สู่การฟื้นฟู ‘พื้นที่สีเขียวในเมือง’ เพื่อสร้างผลกระทบเชิงบวกในวงกว้างมากขึ้น และสะท้อนให้เห็นว่าการอนุรักษ์ป่า น้ำ และสิ่งแวดล้อม ต้องดำเนินควบคู่กันอย่างครอบคลุมทั้งระบบนิเวศ สำหรับซันโทรี่ ความสำเร็จที่แท้จริงไม่ใช่จำนวนต้นไม้ที่ปลูก แต่คือการสร้างความร่วมมือ แรงบันดาลใจ และการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในการดูแลป่า น้ำ และสิ่งแวดล้อมเพื่อคนรุ่นต่อไป” นางสาวศศิวรรณ วงศ์ศิริประเสริฐ ผู้อำนวยการส่วนรุกขกรรมและตกแต่งภูมิทัศน์เมือง สำนักงานบริหารจัดการพื้นที่สีเขียว สำนักสิ่งแวดล้อม กรุงเทพมหานคร กล่าวว่า “ในฐานะหน่วยงานภายใต้สำนักสิ่งแวดล้อม กรุงเทพมหานคร เราให้ความสำคัญกับการพัฒนาและฟื้นฟูพื้นที่สีเขียว ควบคู่กับการเสริมสร้างระบบนิเวศเมือง เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของประชาชนและเพิ่มความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ กิจกรรม ‘เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต’ ปีที่ 3 เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของความร่วมมือระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และชุมชน ในการร่วมกันดูแลและเพิ่มคุณค่าของพื้นที่สีเขียวในเมืองให้เกิดประโยชน์ต่อสิ่งแวดล้อมและประชาชนในระยะยาว ทั้งนี้ เรายินดีสนับสนุนความร่วมมือจากทุกภาคส่วน เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนการพัฒนาเมืองที่น่าอยู่และยั่งยืนสำหรับทุกคน” นายอเล็กซานเดอร์ ไซมอน เรนเดลล์ ประธานกรรมการบริหาร ศูนย์สิ่งแวดล้อมศึกษา (Environmental Education Centre หรือ EEC) กล่าวว่า “การเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงเป็นหัวใจสำคัญของการสร้างความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อมและทรัพยากรน้ำ โดยกิจกรรม ‘เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต’ ปีที่ 3 ได้ออกแบบการเรียนรู้ผ่าน 3 กิจกรรมหลัก ได้แก่ ‘เรียนรู้คุณค่าของน้ำ’ เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทของแหล่งน้ำและความสำคัญของทรัพยากรน้ำ ‘บำรุงดิน ดูแลต้นไม้’ เพื่อฟื้นฟูคุณภาพดินและสุขภาพต้นไม้ และ ‘เพาะกล้า สร้างพื้นที่สีเขียว’ เพื่อสนับสนุนการอนุรักษ์ดินและเสริมความสมบูรณ์ของระบบนิเวศ กิจกรรมเหล่านี้ช่วยให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้ความเชื่อมโยงระหว่าง น้ำ ดิน ต้นไม้ และพื้นที่สีเขียว พร้อมปลูกฝังความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมผ่านประสบการณ์ตรง เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้เยาวชนและอาสาสมัครนำองค์ความรู้ที่ได้รับไปต่อยอดในชีวิตประจำวัน องค์กร และขยายผลสู่สังคมในวงกว้างอย่างยั่งยืน” โครงการ “เพาะรักษ์น้ำ ฟื้นป่าคืนชีวิต” เริ่มดำเนินการในปี พ.ศ. 2567 เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการอนุรักษ์ทรัพยากรน้ำและสิ่งแวดล้อม พร้อมสร้างความตระหนักถึงความเชื่อมโยงระหว่างป่าและแหล่งน้ำ ผ่านกิจกรรมฟื้นฟูป่าในจังหวัดชลบุรี ซึ่งเป็นที่ตั้งโรงงานของบริษัทฯ โดยตลอด 2 ปีที่ผ่านมา มีพนักงานจิตอาสา นักเรียน ครู สมาชิกชุมชน และเจ้าหน้าที่ภาครัฐ เข้าร่วมเกือบ 200 คน ก่อนต่อยอดการดำเนินงานในปีที่ 3 จากการฟื้นฟูป่าชุมชนต้นน้ำสู่ “พื้นที่สีเขียวในเมือง” ณ สวนเบญจกิติ กรุงเทพมหานคร เพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และการมีส่วนร่วมด้านการดูแลสิ่งแวดล้อมในบริบทเมือง ผ่านความร่วมมือของภาครัฐ ภาคเอกชน สถานศึกษา และชุมชน ทั้งนี้ การดำเนินโครงการตลอด 3 ปีที่ผ่านมา สะท้อนความมุ่งมั่นของบริษัทฯ ในการดำเนินงานภายใต้ค่านิยม “Growing for Good” และ “Giving Back to Society” เพื่อสร้างคุณค่าร่วมแก่สังคม สิ่งแวดล้อม และคนรุ่นต่อไปผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงานและภาคีเครือข่ายอย่างยั่งยืน --- ## เอบีเอ็ม คอนเนค เปิดแนวคิดเชื่อมโยง ‘คน–สื่อ–AI’ สร้างความน่าเชื่อถือให้แบรนด์ในยุค AI - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8064 - เผยแพร่: 2026-09-14T16:03:06.585Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: AI, บริษัท เอบีเอ็ม คอนเนค จำกัด, ABM Connect, Content-driven GEO, เสรี ศิรินพวงศากร, มานิตา โอฬารรัตน์ เอบีเอ็ม คอนเนค เปิดแนวคิดเชื่อมโยง ‘คน–สื่อ–AI’ สร้างความน่าเชื่อถือให้แบรนด์ในยุค AI เมื่อ AI ใช้แหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือในการสร้างคำตอบ   ‘สื่อ’ จึงยังคงเป็นหัวใจสำคัญในการสร้าง Brand Authority บนโลกออนไลน์ ในวันที่ผู้บริโภคหันมาใช้ AI เพื่อค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับแบรนด์ เปรียบเทียบสินค้าและบริการ รวมถึงขอคำแนะนำก่อนตัดสินใจ วิธีสร้าง Trust หรือความน่าเชื่อถือของแบรนด์จึงเปลี่ยนไป ขณะที่ผู้บริโภคยังคงให้ความสำคัญกับประสบการณ์จริง ความเชี่ยวชาญของแบรนด์ รวมถึงข่าวจากสื่อ ซึ่งเปรียบเสมือนการรับรองจากแหล่งข้อมูลอิสระ เอบีเอ็ม คอนเนค เปิดตัวบริการ Content-driven GEO ที่ช่วยบริษัทและแบรนด์ในไทยสร้างความน่าเชื่อถือบนโลกออนไลน์ พร้อมเพิ่มโอกาสให้ AI เลือกนำข้อมูลของแบรนด์ไปใช้ในการตอบคำถามบนแพลตฟอร์มต่างๆ เช่น ChatGPT, Claude, Gemini, Perplexity รวมถึง Google AI Overviews  นายเสรี ศิรินพวงศากร กรรมการบริหาร บริษัท เอบีเอ็ม คอนเนค จำกัด เปิดเผยว่า “Trust ไม่ได้เปลี่ยนไป แต่สิ่งที่เปลี่ยนคือวิธีการสร้าง Trust   ที่ผ่านมา ความน่าเชื่อถือเกิดจากประสบการณ์และความสัมพันธ์ที่ผู้คนมีต่อแบรนด์ รวมถึงการบอกต่อ การยืนยันจากแหล่งข้อมูลและบุคคลที่สามที่น่าเชื่อถือ สิ่งที่กำลังเปลี่ยนไปคือ วิธีที่ผู้คนค้นพบและรับรู้ถึงความน่าเชื่อถือเหล่านี้  AI ในวันนี้ สามารถค้นหา ทำความเข้าใจ และเชื่อมโยงข้อมูลจากหลายแหล่งได้ ก่อนที่ผู้บริโภคจะเข้ามาที่เว็บไซต์ของแบรนด์เสียอีก” ในอดีต Brand Trust เกิดจาก Human to Human ผ่านประสบการณ์ การบอกต่อ ผู้เชี่ยวชาญ และสื่อที่น่าเชื่อถือ ต่อมาในยุคดิจิทัล Search Engine เว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย และรีวิวออนไลน์เข้ามามีบทบาทมากขึ้น แต่วันนี้ AI กำลังสร้างเส้นทางใหม่ของ Brand Trust: Human→AI→Human เพราะ AI กลายเป็นตัวกลางสำคัญระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค โดยค้นหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ ก่อนสรุปเป็นคำตอบให้กับผู้ที่กำลังค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับแบรนด์ จาก Being Found สู่ Being Trusted วันนี้ ธุรกิจไม่ได้แข่งกันแค่ให้คน ‘ค้นเจอ’ ผ่าน SEO (Search Engine Optimization) แต่ต้องทำให้ AI ค้นพบ เข้าใจ และเชื่อถือข้อมูลของแบรนด์ เพื่อนำไปใช้ตอบคำถาม นี่คือบทบาทของ GEO (Generative Engine Optimization) SEO ช่วยให้เว็บไซต์ของแบรนด์ถูกค้นพบผ่าน Google ขณะที่ GEO เพิ่มโอกาสให้ AI มองข้อมูลของแบรนด์เป็นแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือและนำไปสร้างคำตอบ เส้นทางของแบรนด์ในการเข้าถึงผู้บริโภคจึงเปลี่ยนเป็น DISCOVERED→TRUSTED→ CITED “GEO ไม่ใช่เพียงการจัดโครงสร้างข้อมูลให้ AI อ่านง่าย” เสรีอธิบาย “แบรนด์ต้องมีคอนเทนต์ออนไลน์ที่ชัดเจนและถูกต้อง รวมถึงมีแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือ (Credible Trust Signals) เพราะต่อให้เว็บไซต์ของเราจะดีแค่ไหน ถ้าไม่มีแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือพูดถึงแบรนด์เลย โอกาสที่ AI จะนำข้อมูลของแบรนด์ไปใช้เป็นคำตอบก็ลดลง” Trusted Media ยังคงสำคัญต่อทั้งคน และ AI ในอดีต PR มีบทบาทในการช่วยแบรนด์สร้างความน่าเชื่อถือกับสื่อ เพราะพื้นที่ข่าวที่สื่อเลือกนำเสนอไม่สามารถซื้อได้เหมือนโฆษณา แบรนด์ต้องมีเรื่องราว ความเชี่ยวชาญ หรือมุมมองที่มีคุณค่ามากพอให้สื่อสนใจและเลือกไปนำเสนอ งานวิจัยล่าสุดสนับสนุนแนวโน้มดังกล่าว โดยงานวิจัยของ Muck Rack เรื่อง “What Is AI Reading?” ซึ่งเผยแพร่ในเดือนพฤษภาคม 2569 วิเคราะห์ลิงก์มากกว่า 25 ล้านลิงก์ที่ AI นำไปอ้างอิง พบว่า 84% ที่ AI ใช้อ้างอิงเป็นแหล่งข้อมูลที่มาจากบุคคลที่สาม (Earned Sources)  ขณะที่งานวิจัยของ University of Toronto ในปี 2568 พบแนวโน้มในทิศทางเดียวกัน โดยการทดสอบกับกลุ่มสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคในสหรัฐฯ พบว่า ระบบ GPT ที่สามารถเข้าถึงข้อมูลบนเว็บไซต์ดึงข้อมูลจากแหล่งข้อมูลอิสระหรือบุคคลที่สามมากถึง 92.1% “การทำให้สื่อสนใจและเลือกนำเสนอเรื่องราวของแบรนด์มีความสำคัญเสมอมา เพราะสื่อที่น่าเชื่อถือ (Trusted Media) สร้างความน่าเชื่อถือ (Credibility) ให้กับผู้บริโภค และในยุค AI บทบาทของสื่อยิ่งสำคัญมากขึ้นอีก เพราะ Online Earned Media เป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่ AI สามารถค้นพบและนำไปสร้างคำตอบให้กับผู้ที่กำลังค้นหา” เสรีกล่าวสรุป สร้าง Trust Network ด้วย GEO เอบีเอ็ม คอนเนค มอง GEO เป็นรูปแบบใหม่ของงาน PR ในยุค AI โดยใช้แนวคิด Trust Network เพื่อสร้างเครือข่ายข้อมูลที่น่าเชื่อถือให้กับแบรนด์ ผ่านข้อมูลจากหลายแหล่ง ทั้งสื่อที่น่าเชื่อถือ ความรู้จริงของผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญ ข้อมูลเกี่ยวกับแบรนด์ และประสบการณ์จริงจากผู้บริโภค “บางแบรนด์มีชื่ออยู่ในสื่อที่น่าเชื่อถือ แต่มีข้อมูลบนโลกออนไลน์ไม่มาก ขณะที่บางแบรนด์มีคอนเทนต์ของตัวเองที่แข็งแรง แต่แทบไม่มีแหล่งข้อมูลภายนอกพูดถึงหรืออ้างอิง ข้อมูลเหล่านี้จึงต้องสอดคล้องและช่วยยืนยันซึ่งกันและกัน เพื่อให้ AI เห็นภาพของแบรนด์ สามารถนำไปใช้สร้างคำตอบได้” เสรีอธิบายเพิ่มเติม บริการ GEO ของเอบีเอ็ม คอนเนค จึงผสาน Digital PR และ Earned Media เพื่อสร้าง Trust Network ให้กับแบรนด์ผ่านเครื่องมือที่พัฒนาขึ้นเอง ได้แก่ ATOM Matrix ที่ช่วยวางว่าแบรนด์ควรนำเสนอคอนเทนต์แบบใดและที่ไหน เพื่อเพิ่มโอกาสให้ AI ค้นพบ และ AI Optimax Methodology 6 ขั้นตอนในการสร้างคอนเทนต์ที่ AI สามารถค้นหาและทำความเข้าใจได้ง่ายขึ้น ด้าน มานิตา โอฬารรัตน์ ผู้อำนวยการโครงการ Digital Publishing บริษัท เอบีเอ็ม คอนเนค จำกัด เปิดเผยว่า “เราไม่ได้มองว่า GEO เป็นบริการด้านเทคนิคที่แยกออกมาต่างหาก แต่เป็นรูปแบบใหม่ของงาน PR ที่สะท้อนว่าแบรนด์จำเป็นต้องปรับวิธีการสื่อสารให้ทันกับพฤติกรรมการรับข้อมูลข่าวสารที่เปลี่ยนไป เราเริ่มจากการดูว่า AI เข้าใจแบรนด์อย่างไร ข้อมูลที่ AI ใช้มาจากไหน และยังขาดสัญญาณความน่าเชื่อถือ (Credible Signals) อะไรบ้าง จากนั้น จึงนำ AI Tools ที่เราพัฒนาขึ้นเองมาใช้วิเคราะห์เพื่อเสริมคอนเทนต์ให้แข็งแรงเพื่อเพิ่มการมองเห็น นำคอนเทนต์ไปวางในจุดที่ AI สามารถนำข้อมูลไปใช้เป็นคำตอบได้” เส้นทางการสร้าง Trust ของเราจึงเป็น CONTENT → VISIBILITY → CREDIBILITY → AUTHORITY → TRUST → CITATION “แบรนด์ไม่สามารถควบคุม Algorithm หรือกำหนดได้ว่า AI จะตอบเกี่ยวกับแบรนด์อย่างไร แต่เราสามารถเพิ่มความแข็งแรงให้ข้อมูลป้อนเข้าสู่ AI Ecosystem ได้ แม้เทคโนโลยีและ AI จะเปลี่ยนไปตลอดเวลา แต่สิ่งที่คนยังเชื่อถือเสมอคือประสบการณ์จริง ความเชี่ยวชาญ  หลักฐาน และแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือ โดยเฉพาะสื่อ” Human Credibility สร้าง Trust → Media ยืนยันความน่าเชื่อถือ → AI ค้นพบและนำไปใช้สร้างคำตอบ --- ## เบื้องหลังค้อนเคาะแสนล้าน กับ 3 สตรีผู้ทรงอิทธิพลแห่ง Christie's ประเทศไทย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8055 - เผยแพร่: 2026-09-14T01:44:54.965Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: คริสตี้ส์, คริสตี้ส์ ประเทศไทย, Christie's, การประมูล, auction, ปัญญชลี เพ็ญชาติ, เยาวณี นิรันดร, ประภาวดี โสภณพนิช เบื้องหลังค้อนเคาะแสนล้าน กับ 3 สตรีผู้ทรงอิทธิพลแห่ง Christie's ประเทศไทย ชื่อ คริสตี้ส์ (Christie's) สถาบันประมูลเก่าแก่จากอังกฤษ อายุ 260 ปี คือชื่อแรกๆ ที่คนในวงการศิลปะและของสะสมระดับโลกนึกถึง แต่น้อยคนจะรู้ว่าเส้นทาง 28 ปีของคริสตี้ส์ในไทย เริ่มต้นจากซากปรักหักพังทางเศรษฐกิจ ก่อนจะเติบโตมาเป็นศูนย์กลางการประมูลของภูมิภาคอินโดจีนในวันนี้ gotomanager ชวนคุยกับ 3 ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จนี้ ได้แก่ คุณปัญญชลี เพ็ญชาติ Co-Founder และผู้เชี่ยวชาญระดับตำนานด้านสินค้าลักชัวรี, คุณเยาวณี นิรันดร Co-Founder ผู้เชี่ยวชาญด้านภาพเขียน นักสะสมแถวหน้า และผู้ก่อตั้ง 129 Art Museum และ คุณประภาวดี โสภณพนิช กรรมการผู้จัดการ Christie's ประเทศไทยและกลุ่มอินโดจีน ผู้นำพาองค์กรเข้าสู่ยุคใหม่ ปัญญชลี เพ็ญชาติ Co-Founder คริสตี้ส์ ประเทศไทย จุดเริ่มต้นจากซากวิกฤต: เปลี่ยนงานศิลปะของ ปรส. เป็นเงิน 100 ล้านบาท ย้อนกลับไปช่วง วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 เมื่อสถาบันการเงินจำนวนมากถูกสั่งปิดกิจการ นั่นคือจุดเริ่มต้นของคริสตี้ส์ในไทย คุณปัญญชลี เล่าถึงจุดเปลี่ยนสำคัญเมื่อ 28 ปีก่อนว่า "ตอนนั้นมีการยึดสินทรัพย์ที่เป็นงานศิลปะ (Artwork) ออกมาจากออฟฟิศต่างๆ ของบริษัทเงินทุนที่ถูกปิดกิจการ และมีแนวคิดจะนำออกมาประมูลเพื่อแปรสภาพเป็นเงินหมุนเวียน แต่ยุคนั้นเมืองไทยยังไม่มีใครคุ้นเคยกับการประมูลระดับสากล ทางรัฐบาลจึงติดต่อให้พวกเราช่วยประสานงานกับคริสตี้ส์ในต่างประเทศเพื่อจัดการประมูลครั้งประวัติศาสตร์นี้" คุณเยาวณี ผู้เชี่ยวชาญด้านภาพเขียน และ คุณปัญญชลี ผู้ดูแลกลุ่มลักชัวรีและจิวเวลรี ต้องร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศจัดทำแคตตาล็อกผลงานศิลปะกว่า 100 ชิ้นขึ้นมาเองทั้งหมด "เราประเมินราคาเริ่มต้นไว้ไม่สูงมากเพราะตลาดตอนนั้นยังเงียบมาก" คุณปัญญชลีเล่าต่อด้วยรอยยิ้ม "เราได้คุณโรเจอร์ แมคอิลรอย (Roger McIlroy) อ็อกชันเนียร์ชาวออสเตรเลียบินมาทุบค้อนประมูล ระหว่างงานมีดราม่าเล็กน้อยเมื่อมีผู้เข้าชมทักท้วงกลางห้องว่าภาพชิ้นหนึ่งไม่ใช่ของแท้ แต่ด้วยความมั่นใจในแหล่งที่มา เราจึงควบคุมสถานการณ์และดำเนินการต่อได้ ผลลัพธ์วันนั้นน่าทึ่งมาก จากที่ประเมินไว้ 10 ล้านบาท จบงานราคาทะยานไปสูงกว่า 100 ล้านบาท และขายออกไปเกือบ 100%!" ความสำเร็จนี้ทำให้คริสตี้ส์ชวนทั้งคู่ร่วมเปิดสาขาในไทยอย่างเป็นทางการ โดยเลือกสำนักงานแรกที่ เพนนินซูลา พลาซ่า แม้สำนักงานใหญ่จะไม่เคยยอมให้ออฟฟิศตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้ามาก่อน แต่ด้วยระบบความปลอดภัยที่เข้มงวดขนาดที่ "จิ้งจกตัวเดียวร้อง สัญญาณเตือนภัยก็ดังจนต้องโทรเรียก รปภ. ตอนตี 4" สำนักงานใหญ่จึงยินยอมในที่สุด เมื่อ 'ศรัทธา' ทลายเพดานงบประมาณ: มหากาพย์งานประมูลการกุศล จุดที่ทำให้คริสตี้ส์ ประเทศไทย แตกต่างจากสถาบันประมูลอื่นคือ งานประมูลเพื่อการกุศล (Charity Auction) ภายใต้เงื่อนไขที่ว่า "ต้องเป็นการกุศล 100% โดยคริสตี้ส์และทีมงานไม่หักค่าใช้จ่ายแม้แต่บาทเดียว" คุณปัญญชลีเล่าถึงงานประมูลผ้าคลุมไหล่ปักลวดลายวิจิตร ณ พระที่นั่งอนันตสมาคม ที่ทำยอดขายรวมสูงถึง 240 ล้านบาท ว่า "ทุกครั้งที่จัดประมูลเพื่อการกุศลจะสนุกและเต็มไปด้วยสีสัน ยังจำได้ว่ามีสุภาพสตรี 2 ท่านแย่งกันประมูลผ้าคลุมไหล่ ไม่มีใครยอมใคร คืนนั้นสนุกมากค่ะ นอกจากนี้เรายังสนับสนุนทุนการศึกษาให้นักเรียนที่มีความสามารถแต่ขาดแคลนทุนทรัพย์ ผ่านกองทุนของมูลนิธิรัฐบุรุษ พลเอก เปรม ติณสูลานนท์ จนกลายเป็นเอกลักษณ์หนึ่งของ Christie's ในประเทศไทย" อีกหนึ่งไฮไลต์คือความร่วมมือกับ ไทยเบฟเวอเรจ ประมูลกล้อง Leica ทองคำแท้ 21 ตัว เพื่อมอบรายได้ให้ 21 มูลนิธิ "ตอนแรกคุณหนุ่ม (ฐาปน สิริวัฒนภักดี) บอกว่าพี่หนิงช่วยดันราคาให้ได้ตัวละ 3 ล้านบาทก็พอใจแล้ว" คุณปัญญชลีเล่าเบื้องหลังอันตื่นเต้น "แต่พอเคาะจริงผ่านไปแค่ 2 ล็อตแรก ราคาไปไกลมาก จนผู้แทนบริษัทใหญ่หลายคนต้องวิ่งออกไปโทรขออนุมัติงบเพิ่ม ไฮไลต์คือมีนักสะสมซูเปอร์วีไอพีชื่อคุณสตีเฟนบินตรงจากฮ่องกงมาร่วมงานนี้โดยเฉพาะ เขาสู้ราคากล้องตัวเดียวสูงถึง 20 กว่าล้านบาท จนกลายเป็นข่าวหน้าหนึ่งของไทยรัฐ จบงานกวาดรายได้รวม 220 ล้านบาท ทุกตัวเคาะจบเกิน 3 ล้านบาททั้งหมดค่ะ" ยุคผลัดใบ: เมื่อคนรุ่นใหม่เปลี่ยนโฉมหน้าวงการประมูล หลังผ่านมากว่า 2 ทศวรรษ คริสตี้ส์ ประเทศไทยส่งไม้ต่อสู่ คุณประภาวดี โสภณพนิช กรรมการผู้จัดการ Christie's กลุ่ม CLMVT ผู้นำพลังขับเคลื่อนใหม่เข้ามา โดยเฉพาะการขยายตัวของกลุ่มนักสะสมรุ่นใหม่ (New Gen) อายุ 30-40 ปี อย่างมีนัยสำคัญ "สิ่งที่น่าสนใจคือความรู้ของนักสะสมรุ่นใหม่ที่เพิ่มขึ้นมาก พวกเขาไม่ได้เริ่มจาก Passion เพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการค้นคว้าข้อมูลและมีความรู้เฉพาะทาง เชื่อมโยงกับ Lifestyle รสนิยม และการลงทุน แต่คริสตี้ส์ยังเชื่อว่า Passion คือหัวใจสำคัญของการเริ่มต้นสะสม เพราะคอลเลกชันที่สมบูรณ์แบบเกิดจากการสั่งสมประสบการณ์ การศึกษาประวัติศาสตร์และบริบทตลาด รวมถึงการเดินทางไปชมผลงานจริงในพิพิธภัณฑ์และ Art Fair" คุณประภาวดีเผยสถิติที่น่าสนใจว่า พอร์ตประมูลของลูกค้าไทยปัจจุบันกระจายตัวอย่างสมดุลระหว่างสินค้าลักชัวรี (เครื่องประดับ นาฬิกา กระเป๋า) 60% และงานศิลปะ 40% จากเดิมที่ลูกค้าไทยเน้นลักชัวรีสูงถึง 90% ขณะที่ตลาดงานศิลปะร่วมสมัยในไทยเติบโตเร็วมากในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา คาดว่าขยายตัวไม่ต่ำกว่า 10 เท่าตัว การเปลี่ยนผ่านรุ่นนี้ยังปฏิวัติรสนิยมในการสะสมอย่างสิ้นเชิงผ่าน 3 กลุ่มสินทรัพย์หลัก: เครื่องประดับ : จากยุคก่อนที่นิยมเพชรพลอยเม็ดใหญ่โดดเด่น สู่ยุคนี้ที่นักสะสมรุ่นใหม่หันมาใช้เพชรน้อยลง เลือกดีไซน์เรียบหรูขนาดกะทัดรัดอย่างกำไลข้อมือหรือเข็มกลัดชิ้นเล็ก พร้อมมีความรู้เชิงลึกถึงขั้นวิเคราะห์สีเพชรและมองหาอัญมณีคุณภาพระดับ Type 2a ที่มีความใสสะอาดสูงสุด นาฬิกา : แม้ Patek Philippe จะยังครองใจนักสะสมทุกวัย แต่คนรุ่นใหม่หันมาเสาะหา นาฬิกาวินเทจ ที่มีคุณค่าทางประวัติศาสตร์ ควบคู่กับการเปิดรับแบรนด์ร่วมสมัยอย่าง Richard Mille ที่โดดเด่นด้านวิศวกรรมและการออกแบบ กระเป๋าแบรนด์เนม : จากไอเทมแฟชั่นทั่วไป กลายเป็นสินทรัพย์ดาวเด่นที่สร้างสถิติสูงสุดในรอบ 10 ปี อย่าง Hermès Faubourg รุ่นหน้าต่าง ที่เคาะขายได้ถึง 18 ล้านบาท สำหรับรุ่นสีขาว และ 14 ล้านบาท สำหรับรุ่นสีดำ นักสะสมรุ่นใหม่ไม่ได้จำกัดพอร์ตอยู่แค่สิ่งใดสิ่งหนึ่ง แต่ข้ามสายไปมาระหว่างกระเป๋าหรู นาฬิกา งานศิลปะ ไปจนถึงอสังหาริมทรัพย์ระดับซูเปอร์ลักชัวรี โดยมองว่าเป็นสินทรัพย์ทางเลือกที่มั่นคง พร้อมถือครองระยะยาว 3-5 ปีเพื่อกระจายความเสี่ยงทางการเงิน ศิลปินไทยบนเวทีโลก: ด่านทดสอบเรื่องเล่าและกำแพงภาษี แม้ผลงานศิลปินไทยจะสวยงามและฝีมือประณีต แต่การเข้าสู่พอร์ตประมูลระดับสากลยังเผชิญความท้าทายหลายด้าน คุณเยาวณีอธิบายเกณฑ์ที่เข้มงวดของคริสตี้ส์ระดับโลกว่า จะไม่เลือกศิลปินหน้าใหม่ที่ยังไม่มีประวัติผลงานปรากฏ โดยต้องได้รับการจัดแสดงนิทรรศการต่อเนื่องมาแล้วอย่างน้อย 3-4 ปีเพื่อพิสูจน์คุณค่า คณะกรรมการจะให้คะแนนแบ่งเป็นฝีมือศิลปิน 50% และเนื้อหาการเล่าเรื่อง 50% คุณประภาวดีขยายความว่า "งานศิลปะบางชิ้นอาจดูดีมากสำหรับคนไทย แต่กรรมการสากลอาจมองว่าเจาะจงทางวัฒนธรรมหรือศาสนามากเกินไป ศิลปินจึงต้องมองหาจุดสมดุลที่มีเสน่ห์ดึงดูดใจระดับสากล แบบคุณนที อุตฤทธิ์ ที่สร้างสถิติทำราคาประมูลไปสูงถึงกว่า 2 ล้านเหรียญฮ่องกง หรือศิลปินรุ่นใหม่อย่างซันเต๋อ ที่เล่าเรื่องเรียบง่ายแต่กินใจคนทั่วโลก และก้องกาน ศิลปินรุ่นใหม่ที่เพิ่งสร้างสถิติ World Record ใหม่ไปไม่นาน" นอกจากฝีมือศิลปิน อุปสรรคสำคัญอีกด้านคือนโยบายภาครัฐ "ถ้าดูสิงคโปร์หรือฮ่องกง รัฐบาลของเขามีวิสัยทัศน์ชัดเจนมากในการสนับสนุนอุตสาหกรรมศิลปะและวัฒนธรรมให้เป็นฮับการเงินและศิลปะของภูมิภาค" คุณประภาวดีเปรียบเทียบ "สิงคโปร์สนับสนุนงบประมาณ อำนวยความสะดวกเรื่องเอกสาร และที่สำคัญคือไม่เก็บภาษีและเว้นข้อจำกัดด้านศุลกากร ทำให้ชิ้นงานศิลปะล้ำค่าขนย้ายเข้าออกเพื่อจัดพรีวิวได้สะดวกและไร้ความเสี่ยง" ต่างจากไทยที่กระบวนการศุลกากรซับซ้อนและมีกำแพงภาษีนำเข้าสูง จนแม้แต่คริสตี้ส์เองที่อยากยืมภาพวาดระดับมาสเตอร์พีซของ โคลด โมเนต์ มาให้คนไทยชื่นชม ก็ยังทำไม่ได้ ขณะที่พิพิธภัณฑ์ศิลปะเกือบทั้งหมดในไทยถูกขับเคลื่อนโดยเอกชนที่ต้องแบกรับภาระขาดทุนทุกเดือน เช่น 129 Art Museum ของคุณเยาวณี หรือโครงการศิลปะที่เขาใหญ่ ก้าวต่อไป: อินโดจีนฮับ และพรมแดนใหม่ผ่าน Private Sales แม้จะมีข้อจำกัดในประเทศ แต่ด้วยฐานลูกค้าที่สั่งสมมายาวนาน กรุงเทพมหานคร จึงได้รับการยอมรับจากสำนักงานใหญ่ให้เป็น ศูนย์กลางการดำเนินงานของอินโดจีน (Indochina Hub) ดูแลตลาดกลุ่มประเทศ CLMV ทั้งหมด สะท้อนผ่านการเดินทางมาเยือนไทยอย่างเป็นทางการครั้งแรกในรอบ 28 ปีของ CEO ระดับโลกของคริสตี้ส์ สำหรับแผนเติบโตต่อจากนี้ คริสตี้ส์ ประเทศไทยวางไว้ 3 ทิศทางหลัก: 1.        ขยายพอร์ต Private Sales : เพิ่มน้ำหนักการทำข้อตกลงซื้อขายแบบส่วนตัวทั้งในกลุ่มลักชัวรีและศิลปะ ตอบโจทย์นักสะสมที่ต้องการความเป็นส่วนตัวและความรวดเร็ว โดยไม่ต้องรอกรอบเวลาห้องประมูล 2.        เชื่อมต่อสำนักงานใหญ่แห่งใหม่ในฮ่องกง : การย้ายสำนักงานใหญ่ระดับเอเชียสู่ตึก เดอะ เฮนเดอร์สัน ผลงานออกแบบของ ซาฮา ฮาดิด ในเซ็นทรัล ฮ่องกง จะยกระดับประสบการณ์บริการและการจัดแสดงผลงานแก่นักสะสมไทยตลอดทั้งปี 3.        บุกเบิกตลาดใหม่ที่ภูเก็ต : จากการเติบโตของกลุ่มผู้พำนักถาวรระดับบนและแบรนด์โรงแรมหรูที่ย้ายเข้าสู่ภูเก็ต คริสตี้ส์เล็งจัดกิจกรรม Luxury Private Sales รองรับกลุ่มลูกค้ากำลังซื้อสูงกลุ่มใหม่นี้ เสน่ห์ที่ไม่มีวันจาง: 'ประวัติศาสตร์ที่มีชีวิต' เมื่อถามถึงสิ่งที่ทำให้ทั้ง 3 ท่านยังมีพลังขับเคลื่อนวงการนี้มาอย่างยาวนาน คำตอบกลับเรียบง่ายแต่เปี่ยมพลัง "เสน่ห์ของงานนี้คือการเรียนรู้ที่ไม่มีวันสิ้นสุด ชิ้นงานแต่ละชิ้นที่ผ่านเข้ามาในคริสตี้ส์ไม่ใช่แค่สินค้า แต่เป็นประวัติศาสตร์ที่มีชีวิต ทุกครั้งที่จัดงานพรีวิว เราจะได้ชมผลงานระดับโลกที่ถูกเก็บรักษาอย่างเป็นส่วนตัวโดยนักสะสมชั้นนำ ซึ่งบางชิ้นเราจะไม่มีวันได้เห็นในพิพิธภัณฑ์สาธารณะเลยตลอดชีวิตนี้ การได้เห็น ได้เรียนรู้ และส่งผ่านคุณค่าเหล่านี้ให้นักสะสมรุ่นต่อรุ่น คือความสุขที่ไม่มีสิ่งใดมาทดแทนได้" คุณประภาวดีกล่าวทิ้งท้าย --- ## EVEANDBOY จากร้านเครื่องสำอาง 2 คูหาในมหาสารคาม สู่การแตะประตู SET - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8063 - เผยแพร่: 2026-09-11T07:44:50.749Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: สุธาวัลย์ ตราชู, หิรัญ ตันมิตร, บริษัท อีฟแอนด์บอย จำกัด, บริษัท อีฟ แอนด์ บอย จำกัด (มหาชน), EVEANDBOY, Beauty Store EVEANDBOY จากร้านเครื่องสำอาง 2 คูหาในมหาสารคาม สู่การแตะประตู SET เมื่อพูดถึงร้านเครื่องสำอางมัลติแบรนด์ที่คนไทยคุ้นเคยที่สุด ชื่อ EVEANDBOY มักถูกเอ่ยถึงเป็นอันดับต้น ๆ เสมอ แต่สิ่งที่หลายคนอาจไม่ทันสังเกตคือ เบื้องหลังแบรนด์ที่ดูทันสมัยนี้เริ่มต้นจากร้านโชห่วยเล็ก ๆ ในจังหวัดมหาสารคาม และวันนี้กำลังเดินทางมาถึงจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญที่สุดในรอบสองทศวรรษ นั่นคือการยื่นแบบแสดงรายการข้อมูล (แบบ 69-1) ต่อสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์เมื่อวันที่ 10 กันยายนที่ผ่านมา เพื่อเตรียมเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนต่อประชาชนเป็นครั้งแรก หรือ IPO ภายใต้ชื่อย่อ "EB" ผู้อยู่เบื้องหลังเรื่องราวทั้งหมดคือ "บอย" หิรัญ ตันมิตร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อีฟ แอนด์ บอย จำกัด (มหาชน) ทายาทของครอบครัวที่ทำธุรกิจร้านซูเปอร์มาร์เก็ต "สารคามซูเปอร์มาร์เก็ต" มาก่อน ภาพจำในวัยเด็กที่เห็นร้านโชห่วยไม่กี่คูหาของครอบครัว ทำให้เขาสังเกตเห็นสิ่งหนึ่งที่คนอื่นอาจมองข้าม นั่นคือสินค้ากลุ่มเครื่องสำอางมีอัตรากำไรสูงกว่าสินค้าอุปโภคบริโภคทั่วไปอย่างชัดเจน จากข้อสังเกตนั้นเอง ปี 2548 หิรัญตัดสินใจร่วมกับพี่สาว "สุธาวัลย์ ตราชู" เปิดร้านเครื่องสำอางเล็ก ๆ ในตึกแถว 2 คูหาใกล้ร้านเดิมของครอบครัว ตั้งชื่อร้านจากการรวมชื่อเล่นของทั้งสองคนคือ "อีฟ" และ "บอย" เข้าด้วยกัน เพื่อรวบรวมเครื่องสำอางหลากหลายแบรนด์เข้าไว้ด้วยกันและจำหน่ายในราคาที่เข้าถึงง่าย โดยนำแนวคิดจากต่างประเทศมาใช้ ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี ที่น่าสนใจคือ บริษัท อีฟ แอนด์ บอย จำกัด (มหาชน) ในรูปแบบนิติบุคคลปัจจุบัน เพิ่งจดทะเบียนก่อตั้งอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 30 พฤษภาคม 2559 ต่อยอดมาจากธุรกิจครอบครัวและร้านสาขาแรกที่มหาสารคามซึ่งเริ่มมาตั้งแต่ปี 2548 นั่นหมายความว่ากว่าจะเดินทางมาถึงวันที่ยื่นไฟลิ่งเข้าตลาดหลักทรัพย์ บริษัทผ่านการบ่มเพาะธุรกิจมาแล้วมากกว่าสองทศวรรษเต็ม จุดเปลี่ยนที่กรุงเทพฯ และการขยายตัวแบบมีจังหวะ หลังประสบความสำเร็จในต่างจังหวัด หิรัญมองเห็นโอกาสที่ใหญ่กว่าเดิม เขาเล่าถึงการตัดสินใจครั้งสำคัญไว้ว่า "จุดเปลี่ยนของเรา เกิดขึ้นเมื่อตัดสินใจเปิดสาขาที่กรุงเทพฯ เพราะมองว่า ขนาดทำที่ต่างจังหวัดยังขายได้ดี หากมาเมืองใหญ่โอกาสทางธุรกิจน่าจะดีกว่า และถ้าทำ ต้องทำให้สุด" คำพูดนี้สะท้อนแนวทางการตัดสินใจที่ไม่ประนีประนอมของเขา และนำไปสู่การเปิดสาขาที่สยามสแควร์ ซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้แบรนด์ EVEANDBOY เป็นที่รู้จักในวงกว้างทั่วประเทศ จากจุดนั้น การขยายสาขาของ EVEANDBOY เดินตามแนวทางที่วงการค้าปลีกเรียกว่า "ป่าล้อมเมือง" คือปูพรมสร้างฐานลูกค้าในต่างจังหวัดก่อนรุกเข้าสู่กรุงเทพฯ อย่างมั่นคง แต่จังหวะการเติบโตก็ไม่ได้ราบรื่นตลอดเวลา ช่วงวิกฤตโควิด-19 ธุรกิจค้าปลีกที่พึ่งพาหน้าร้านได้รับผลกระทบหนัก EVEANDBOY เองก็ต้องชะลอแผนขยายลงชั่วคราว ก่อนจะกลับมาฟื้นตัวอีกครั้งในเวลาต่อมา และเมื่อฟื้นตัวแล้ว บริษัทก็ไม่ได้กลับมาเดินช้าเหมือนเดิม นับจากปี 2567-2568 เป็นต้นมา จังหวะการขยายสาขาเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง ในปี 2568 บริษัทลงทุนกว่า 600 ล้านบาท เปิดสาขาใหม่ถึง 25 แห่ง ซึ่งเป็นจำนวนที่มากที่สุดเท่าที่เคยเปิดมา ปัจจุบัน ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2569 EVEANDBOY มีสาขารวมทั้งสิ้น 71 แห่งทั่วประเทศ และตามแผนที่เปิดเผยในไฟลิ่ง IPO บริษัทมีเป้าหมายเปิดสาขาเพิ่มอีก 68 แห่งภายในปี 2570 ก่อนจะขยายต่อเนื่องให้ครอบคลุมถึง 320 สาขาภายในปี 2574 กลยุทธ์ที่ทำให้แบรนด์ไทยยืนหยัดได้ในตลาดที่มีคู่แข่งต่างชาติ สิ่งที่น่าสนใจคือ EVEANDBOY เป็นร้านมัลติแบรนด์ความงามสัญชาติไทยแท้ ๆ ที่สามารถแข่งขันได้กับเชนต่างประเทศที่เข้ามาทำตลาดในไทย และกลยุทธ์ที่ทำให้แบรนด์นี้แตกต่างจากคู่แข่งก็มีอยู่หลายชั้น เริ่มจากการดึงแบรนด์ดังระดับโลกมาวางขายแบบเอ็กซ์คลูซีฟในไทย การให้แบรนด์เจ้าของสินค้ายืนยันความเป็นของแท้กับลูกค้าโดยตรงเพื่อสร้างความเชื่อมั่น ไปจนถึงการปรับสัดส่วนสินค้าให้สอดคล้องกับเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนจากการแต่งหน้าไปสู่การดูแลผิวมากขึ้น หิรัญเคยเปิดเผยไว้เมื่อปี 2566 ว่าลูกค้าของ EVEANDBOY มีอายุน้อยลงเรื่อย ๆ เฉลี่ยอยู่ที่ 18-24 ปี แม้จะไม่ได้จ่ายหนักต่อครั้ง แต่กลับมาซื้อซ้ำอย่างสม่ำเสมอ และสิ่งที่หลายคนอาจคาดไม่ถึงคือ หน้าร้านยังคงมีความสำคัญมากกว่าที่คิด โดยยอดขายกว่า 87% ของบริษัทยังคงมาจากช่องทางออฟไลน์ ไม่ใช่ออนไลน์อย่างที่หลายคนเข้าใจ ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงเริ่มทดลองปรับหน้าร้านให้มีโซนคาเฟ่และป๊อปอัพสโตร์รูปแบบใหม่ เพื่อดึงกลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่ให้เข้ามาใช้เวลาในร้านมากขึ้น โดยภายในร้านมีสินค้าจำหน่ายมากกว่า 24,000 SKU ครอบคลุม 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ดูแลผิว (Skincare) เครื่องสำอาง (Makeup) น้ำหอม (Fragrance) ผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคล (Personal Care) ตัวเลขที่พิสูจน์การเติบโต ผลประกอบการย้อนหลัง ปี 2566 รายได้รวม 3,291.70 ล้านบาท ปี 2567 รายได้รวม 4,425.71 ล้านบาท (+34.45% YoY) ปี 2568 รายได้รวม 5,339.27 ล้านบาท (+20.64% YoY) งวด 6 เดือนแรกปี 2569 รายได้รวม 2,762.52 ล้านบาท (+16.54% YoY จาก 2,370.39 ล้านบาท) ด้านกำไรสุทธิ ปี 2566-2568 เท่ากับ 747.5 ล้านบาท 1,101.5 ล้านบาท และ 1,218.7 ล้านบาท ตามลําดับ ความสามารถในการทำกำไรขั้นต้นปรับปรุง (Adjusted Gross Margin) ขยับขึ้นต่อเนื่อง จาก 37.17% ในปี 2566 เป็น 38.71% ในปี 2568 และเพิ่มเป็น 40.38% ในงวด 6 เดือนแรกปี 2569 เป็นผลจากการปรับสัดส่วนการขายสินค้าที่มีอัตรากำไรสูง (High Margin Products) และการเพิ่มขึ้นของรายได้จากข้อตกลงทางการค้ากับคู่ค้า เช่น ค่าเช่าพื้นที่ชั้นวางสินค้าและค่าสนับสนุนการเปิดสาขาใหม่ ตัวเลขนี้ยังไม่ใช่จุดสูงสุดที่บริษัทตั้งใจไปถึง เพราะหิรัญเคยประกาศความมุ่งมั่นที่จะผลักดันรายได้ให้แตะระดับหมื่นล้านบาทในอนาคตอันใกล้ ผ่านการขยายสาขาและช่องทางขายรูปแบบใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นในตลาดความงามไทยที่มีมูลค่ารวมกว่า 2.8 แสนล้านบาท ตามข้อมูลของ Euromonitor International EVEANDBOY เป็นผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีกเฉพาะทางด้านผลิตภัณฑ์ความงามที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงเป็นอันดับ 1 ในประเทศไทย โดยส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องจากระดับราว 2.3% ในอดีต มาอยู่ที่ 15.6% ในปี 2568 เปิดรายละเอียดไฟลิ่ง IPO: เตรียมเงินขยายสาขา ไม่ใช่ใช้หนี้ เมื่อวันที่ 10 กันยายนที่ผ่านมา บริษัท อีฟ แอนด์ บอย จำกัด (มหาชน) ได้ยื่นแบบแสดงรายการข้อมูลการเสนอขายหลักทรัพย์และร่างหนังสือชี้ชวนต่อสำนักงาน ก.ล.ต. อย่างเป็นทางการ เพื่อเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนต่อประชาชนเป็นครั้งแรก จำนวนไม่เกิน 170.354 ล้านหุ้น คิดเป็น 25.05% ของจำนวนหุ้นสามัญที่ออกและชำระแล้วทั้งหมดหลังการเสนอขาย และจะใช้ชื่อย่อในการซื้อขายว่า "EB" ก่อน IPO ณ วันที่ 1 กันยายน 2569 โครงสร้างผู้ถือหุ้นของบริษัทประกอบด้วยบริษัท อัลติม่า บีพี โฮลดิ้ง จำกัด ซึ่งเป็นนิติบุคคลของตระกูลตันมิตร ถือหุ้น 33.36% นายหิรัญ ตันมิตร ถือส่วนตัว 28.11% นายปริญญา วะนะศุข ถือ 25.94% และ Ultimate Bliss Holdings Limited ถืออีก 11.77% หลัง IPO สัดส่วนการถือหุ้นจะเปลี่ยนไปดังนี้ อัลติม่า บีพี โฮลดิ้ง จะถือหุ้น 25% นายหิรัญ ตันมิตร 21.07% นายปริญญา วะนะศุข 19.44% และ Ultimate Bliss Holdings 8.82% ส่วนที่เหลือ 25.05% จะเป็นของประชาชนทั่วไปที่เข้าซื้อผ่านการทำ IPO ครั้งนี้ ในแง่นโยบายเงินปันผล บริษัทระบุว่าจะจ่ายไม่น้อยกว่า 40% ของกำไรสุทธิ ส่วนวัตถุประสงค์หลักของการระดมทุนครั้งนี้คือการนำไปใช้ขยายสาขาตามแผนที่วางไว้ สะท้อนว่าเงินที่ได้จากตลาดทุนจะถูกนำไปหมุนสร้างการเติบโตของธุรกิจโดยตรง ไม่ใช่เพื่อชำระหนี้หรือคืนทุนให้ผู้ถือหุ้นเดิมเป็นหลัก สิ่งที่ตลาดยังต้องรอ แม้ไฟลิ่งจะเปิดเผยรายละเอียดเชิงโครงสร้างไว้ค่อนข้างครบถ้วน แต่รายละเอียดที่นักลงทุนให้ความสนใจมากที่สุดยังไม่ถูกเปิดเผยในขั้นตอนนี้ ทั้งช่วงราคาเสนอขาย (Price Range) ราคาสุดท้ายที่จะใช้จริง (Final Price) วันจองซื้อหุ้น และวันซื้อขายวันแรกในตลาดหลักทรัพย์ โดยปกติแล้วรายละเอียดเหล่านี้จะถูกกำหนดหลังจากที่ ก.ล.ต. อนุมัติแบบไฟลิ่งอย่างเป็นทางการ และหลังกระบวนการสำรวจความต้องการซื้อจากนักลงทุนสถาบัน (Book Building) เสร็จสิ้นแล้วเท่านั้น --- ## GCAP GOLD ชี้ทองคำพักฐาน รอตัวเลขเงินเฟ้อสหรัฐฯ แนะรอซื้อเมื่อสร้างฐาน จับตาแนวรับ $4,370–$4,330 - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8062 - เผยแพร่: 2026-09-11T04:30:07.921Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท จีแคป จำกัด, GCAP GOLD, อารีรัตน์ มุราชัย GCAP GOLD ชี้ทองคำพักฐาน รอตัวเลขเงินเฟ้อสหรัฐฯ แนะรอซื้อเมื่อสร้างฐาน จับตาแนวรับ $4,370–$4,330 บริษัท จีแคป จำกัด (GCAP GOLD) ประเมินราคาทองคำยังอยู่ในช่วงพักฐาน โดยตลาดจับตาตัวเลขเงินเฟ้อสหรัฐฯ ทั้ง PPI และ CPI ซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญชี้ทิศทางดอกเบี้ยเฟดในการประชุมวันที่ 15–16 กันยายนนี้ หากเงินเฟ้อยังอยู่ในระดับสูง อาจเพิ่มน้ำหนักต่อการขึ้นดอกเบี้ยของเฟด และสร้างแรงกดดันต่อราคาทองคำ จึงแนะกลยุทธ์ “รอซื้อเมื่อราคาสามารถสร้างฐานได้” โดยวางแนวรับสำคัญที่ $4,370–$4,330 และตั้งเป้าหมายทำกำไรบริเวณ $4,500–$4,520 นางสาวอารีรัตน์ มุราชัย หัวหน้านักวิเคราะห์ บริษัท จีแคป จำกัด หรือ GCAP GOLD ประเมินว่า ราคาทองคำ ยังไม่กลับเข้าสู่ขาขึ้นอย่างเต็มตัว หลังพยายามฟื้นขึ้นทดสอบแนวต้านสำคัญบริเวณ $4,500 ก่อนเผชิญแรงขาย จากข้อมูลตลาดแรงงานสหรัฐฯ ที่แข็งแกร่งกว่าคาด ซึ่งทำให้ตลาดเพิ่มน้ำหนักต่อความเป็นไปได้ที่ธนาคารกลางสหรัฐฯ (เฟด) จะปรับขึ้นดอกเบี้ยในการประชุมวันที่ 15–16 กันยายน 2569 ประกอบกับค่าเงินดอลลาร์และผลตอบแทนพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐฯ (Bond Yield) ที่ฟื้นตัว ส่งผลให้ราคาทองคำย่อตัวลงมาเคลื่อนไหวใกล้ระดับ $4,400 และยังอยู่ในช่วงพักฐานเพื่อรอปัจจัยใหม่เข้ามากำหนดทิศทาง ฝ่ายวิเคราะห์จึงแนะนำกลยุทธ์ “รอซื้อเมื่อราคาทองคำสามารถสร้างฐานได้” โดยจับตาแนวรับสำคัญบริเวณ $4,370–$4,330 (ทองไทยประมาณ 68,000–67,300 บาท) หากราคาสามารถยืนเหนือแนวรับดังกล่าวและเริ่มสร้างฐานได้ จึงค่อยหาจังหวะเข้าซื้อ โดยมีเป้าหมายแบ่งขายทำกำไรบริเวณ $4,500–$4,520 (ทองไทยประมาณ 70,000–70,200 บาท) อย่างไรก็ตาม หากราคาหลุด $4,300 (ทองไทยประมาณ 67,000 บาท) ยังไม่แนะนำให้รีบเข้าซื้อ เนื่องจากมีโอกาสพักฐานต่อ และควรรอให้ราคาสร้างฐานใหม่ก่อน ขณะที่หากราคาทะลุและสามารถยืนเหนือระดับ $4,500 (ทองไทยประมาณ 70,000 บาท) ได้อย่างมั่นคง จะสะท้อนว่าแรงกดดันเริ่มลดลง และเพิ่มโอกาสที่ราคาทองคำจะเข้าสู่รอบการฟื้นตัวอีกครั้ง สำหรับปัจจัยสำคัญที่ตลาดให้น้ำหนักในสัปดาห์นี้อยู่ที่ “เงินเฟ้อสหรัฐฯ” หลังข้อมูลตลาดแรงงานผ่านพ้นไป โดยนักลงทุนจะจับตาดัชนี PPI ในวันพฤหัสบดี และ CPI ในวันศุกร์ ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญก่อนการประชุมเฟด หากเงินเฟ้อยังคงอยู่ในระดับสูงหรือเร่งตัวขึ้น อาจทำให้ตลาดเพิ่มน้ำหนักต่อการขึ้นดอกเบี้ย ซึ่งเป็นปัจจัยกดดันราคาทองคำ ในทางกลับกัน หากเงินเฟ้อชะลอตัวลงอย่างชัดเจน จะช่วยลดแรงกดดันต่อเฟดและเปิดโอกาสให้ราคาทองคำฟื้นตัวได้ ดังนั้น ข้อมูลเงินเฟ้อรอบนี้จึงเป็นตัวแปรสำคัญที่จะกำหนดทิศทางราคาทองคำในระยะถัดไป --- ## ‘ซีคอนสแควร์’ ผนึกกำลัง ‘อินเด็กซ์’ ปั้น Attraction ใหม่ ประเดิมสร้าง “Immersive AQUARIUM” แห่งแรกของไทย - URL: https://gotomanager.com/life/8061 - เผยแพร่: 2026-09-11T04:15:09.795Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ซีคอนสแควร์, อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ, Immersive Aquarium, MyScape, ซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์, ตะติยะ ซอโสตถิกุล, ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์, เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน ‘ซีคอนสแควร์’ ผนึกกำลัง ‘อินเด็กซ์’ ปั้น Attraction ใหม่ ประเดิมสร้าง “Immersive AQUARIUM” แห่งแรกของไทย ‘ซีคอนสแควร์’ ผนึกกำลัง ‘อินเด็กซ์’ ปั้น Attraction ใหม่ ประเดิมสร้าง “Immersive AQUARIUM” แห่งแรกของไทย พร้อมเปิดต้นปี 2570 เสริมทัพใหญ่ MyScape ‘ซีคอนสแควร์’ ผนึกกำลัง ‘อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ’ ร่วมสร้าง “Immersive Aquarium” แห่งแรกของประเทศไทย ให้เป็นพื้นที่ประสบการณ์เชิงสร้างสรรค์รูปแบบใหม่ที่ผสานโลกของสัตว์น้ำจริง ศิลปะ และ เทคโนโลยีสร้างประสบการณ์แบบ Immersive บนพื้นที่กว่า 1,400 ตารางเมตร งบประมาณ 200 ล้านบาทภายใน “MyScape” พื้นที่พัฒนาใหม่ฝั่งทิศเหนือ (North Wing) ของศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ เตรียมเปิดให้เข้าชมอย่างเป็นทางการช่วงปลายเดือนมกราคม 2570 Where Nature Becomes Art - เมื่อธรรมชาติกลายเป็นศิลปะ หัวใจของ Immersive Aquarium คือการนำความงดงามของสัตว์น้ำและธรรมชาติมาตีความผ่าน แสง สี เสียง และ เทคโนโลยีสร้างประสบการณ์แบบ Immersive โดยมีสิ่งมีชีวิตจริงเป็นองค์ประกอบสำคัญ เชื่อมธรรมชาติ ศิลปะ เทคโนโลยี และการมีส่วนร่วมของผู้ชมให้เกิดขึ้นในประสบการณ์เดียว บนพื้นที่กว่า 1,400 ตารางเมตร จะถูกแบ่งออกเป็น 9 โซน แต่ละโซนมีรูปแบบการนำเสนอแตกต่างกัน เชื่อมโยงด้วยการเล่าเรื่องราวให้ผู้ชมค่อย ๆ เดินทางผ่านสีสัน รูปทรง การเคลื่อนไหวของสายน้ำ โลกของสัตว์น้ำ ไปจนถึงพื้นที่แห่งศิลปะและจินตนาการ ผ่านทั้งการรับชม การค้นพบ การสัมผัส และการมีส่วนร่วมกับสภาพแวดล้อมในแต่ละโซน ภายในโครงการเตรียมจัดแสดงปลาหลากหลายสายพันธุ์ ควบคู่กับ Digital Art และ Immersive Environment โดยออกแบบให้สิ่งมีชีวิตจริงและองค์ประกอบทางศิลปะทำงานร่วมกัน พร้อมให้ความสำคัญกับมาตรฐานการออกแบบ ระบบการจัดแสดง และการดูแลสิ่งมีชีวิตอย่างเหมาะสม เพื่อสร้าง Aquarium Experience ที่ก้าวไปไกลกว่าการชมสัตว์น้ำในรูปแบบเดิม ขณะเดียวกัน ความร่วมมือครั้งนี้ยังเป็นจุดเริ่มต้นของการต่อยอดสู่ พื้นที่ประสบการณ์เชิงสร้างสรรค์รูปแบบอื่น ๆ ในอนาคต คุณตะติยะ ซอโสตถิกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “Immersive Aquarium จะเป็นหนึ่งใน Attraction สำคัญที่เข้ามาเติมเต็ม MyScape เราต้องการสร้างเหตุผลใหม่ให้ผู้คนตั้งใจเดินทางมา ใช้เวลา และค้นพบประสบการณ์ที่แตกต่าง การร่วมมือกับอินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ ครั้งนี้ จึงเป็นการนำความเชี่ยวชาญของสององค์กรมาร่วมกันสร้างพื้นที่ประสบการณ์เชิงสร้างสรรค์ที่ไปไกลกว่าการชมสัตว์น้ำ ด้วยการเชื่อมธรรมชาติ ศิลปะ เทคโนโลยี และการมีส่วนร่วมของผู้ชมไว้ด้วยกัน และจะเป็นจุดเริ่มต้นของพื้นที่ประสบการณ์รูปแบบอื่น ๆ ที่จะเกิดขึ้นต่อไป” ด้าน คุณเกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “เราตั้งใจตั้งแต่วันแรกว่า โครงการนี้จะต้องเป็นประสบการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนภาพจำของการชม Aquarium ไปอย่างสิ้นเชิง เพราะสิ่งที่เรากำลังสร้างสรรค์ คือ Immersive Aquarium ที่มาพร้อมกับความน่าตื่นตาตื่นใจ ทำให้ผู้ชมรู้สึกเหมือนได้ก้าวเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในโลกใต้น้ำด้วยตนเอง ผ่านเรื่องราวทั้ง 9 โซนที่แตกต่างกัน หลอมรวมความมหัศจรรย์ของโลกใต้น้ำ ธรรมชาติ ศิลปะ และเทคโนโลยีแสง สี เสียงเข้าไว้ด้วยกัน โดยเรามั่นใจว่า Immersive Aquarium แห่งนี้ จะต้องเป็นสถานที่ที่คนเมืองไม่ควรพลาด ต้องมาสัมผัสประสบการณ์และมาชมด้วยตาตนเอง” Immersive Aquarium จะตั้งอยู่ภายใน MyScape พื้นที่พัฒนาใหม่ฝั่งทิศเหนือ (North Wing) ของศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ ซึ่งอยู่ระหว่างการพัฒนาให้เป็น Retail & Lifestyle Ecosystem โดยพื้นที่ประสบการณ์เชิงสร้างสรรค์แห่งนี้ จะเข้ามาเพิ่มมิติ ด้านประสบการณ์และความบันเทิงให้กับพื้นที่ พร้อมรองรับทั้งครอบครัว คนรุ่นใหม่ นักท่องเที่ยว และผู้ที่มองหาประสบการณ์รูปแบบใหม่ โครงการ “Immersive Aquarium” มีกำหนดเปิดให้เข้าชมอย่างเป็นทางการปลายมกราคม 2570 โดยรายละเอียดของแต่ละโซน รวมถึงไฮไลต์สำคัญ จะทยอยเปิดเผยเพิ่มเติมก่อนเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการ --- ## PROSPECT REIT เคาะปันผลรอบเดือน ก.ค. - ส.ค. ที่อัตรา 0.1400 บาทต่อหน่วย เดินหน้าเปิดจองซื้อหน่วยเพิ่มทุนครั้งที่ 3 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8060 - เผยแพร่: 2026-09-11T03:16:49.624Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท พรอสเพค รีท แมเนจเมนท์ จำกัด, PROSPECT REIT, อรอนงค์ ชัยธง, BFTZ 4 PROSPECT REIT เคาะปันผลรอบเดือน ก.ค. - ส.ค. ที่อัตรา 0.1400 บาทต่อหน่วย เดินหน้าเปิดจองซื้อหน่วยเพิ่มทุนครั้งที่ 3 PROSPECT REIT เคาะปันผลรอบเดือน ก.ค. - ส.ค. ที่อัตรา 0.1400 บาทต่อหน่วย จ่ายเงินออก 12 ต.ค. นี้ เดินหน้าเปิดจองซื้อหน่วยเพิ่มทุนครั้งที่ 3 คาดผลตอบแทนปีแรก 7.6% บริษัท พรอสเพค รีท แมเนจเมนท์ จำกัด ผู้จัดการกองทรัสต์ ของทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์และสิทธิการเช่าอสังหาริมทรัพย์ พรอสเพค โลจิสติกส์และอินดัสเทรียล หรือ “PROSPECT REIT” ประกาศจ่ายประโยชน์ตอบแทนจากกำไรสะสมสำหรับรอบผลการดำเนินงานตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2569 ถึง 31 กรกฎาคม 2569 และกำไรสะสมสำหรับรอบประมาณการผลการดำเนินงานระหว่างวันที่ 1 สิงหาคม 2569 ถึง 31 สิงหาคม 2569 ในอัตรา 0.1400 บาทต่อหน่วย โดยกำหนดวันขึ้นเครื่องหมาย XD ในวันที่ 25 กันยายน 2569 พร้อมกำหนดรายชื่อผู้ถือหน่วยทรัสต์ที่มีสิทธิได้รับประโยชน์ตอบแทน (Record Date) วันที่ 28 กันยายน 2569 และจะดำเนินการจ่ายประโยชน์ตอบแทนในวันที่ 12 ตุลาคม 2569 นางสาวอรอนงค์ ชัยธง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พรอสเพค รีท แมเนจเมนท์ จำกัด ในฐานะผู้จัดการกองทรัสต์ เปิดเผยว่า “ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ มีมติอนุมัติจ่ายผลประโยชน์ตอบแทน สำหรับผลการดำเนินงาน 2 เดือนล่าสุด เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมแก่ผู้ถือหน่วยทรัสต์รายเดิมก่อนการเพิ่มทุนครั้งที่ 3 ในอัตรา 0.1400 บาท โดยภายหลังจากปรับนโยบายการจ่ายประโยชน์ตอบแทนจากรายไตรมาสเป็นรายเดือน ตอกย้ำให้เห็นถึงศักยภาพของกองทรัสต์ที่มีพื้นฐานแข็งแกร่งจากพอร์ตทรัพย์สินภายใต้การจัดการทั้ง 5 โครงการ การกระจายตัวของผู้เช่าหลากหลายอุตสาหกรรมชั้นนำ จึงสร้างรายได้หลักจากค่าเช่าได้อย่างมั่นคง แม้ในช่วงที่เศรษฐกิจโลกเผชิญกับความผันผวน แต่ภาคอุตสาหกรรมและโลจิสติกส์ของไทย ยังมีแรงขับเคลื่อนจากการขยายฐานการผลิตและการลงทุนของภาคธุรกิจทั้งในและต่างประเทศ ส่งผลให้ความต้องการเช่าพื้นที่โรงงานและคลังสินค้าบนทำเลยุทธศาสตร์ พร้อมด้วยสิทธิประโยชน์พื้นที่ Free Zone สามารถรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างครบวงจร มีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่อง สะท้อนผ่านอัตราการเช่ารวม (Occupancy Rate) ของ PROSPECT REIT สูงกว่า 90% มาโดยตลอด” ด้านการเพิ่มทุนครั้งที่ 3 เพื่อเข้าลงทุนในโครงการบางกอกฟรีเทรดโซน 4 (BFTZ 4) บางปะกง จ.ฉะเชิงเทรา พื้นที่ให้เช่า 187,949 ตารางเมตร มูลค่าการลงทุนไม่เกิน 5,040 ล้านบาท ล่าสุด PROSPECT REIT ได้เปิดให้ผู้ถือหน่วยทรัสต์เดิมที่มีสิทธิจองซื้อและประชาชนทั่วไป จองซื้อหน่วยทรัสต์เพิ่มทุนได้ตั้งแต่วันที่ 9-17 กันยายน 2569 ในราคาจองซื้อที่ 9.00 บาทต่อหน่วย โดยคาดการณ์ผลตอบแทนปีแรกประมาณ 7.6% (คำนวณ ณ ราคาเสนอขายสูงสุด 9.00 บาท/หน่วย และประมาณการจ่ายประโยชน์ตอบแทนปีแรกหลังเพิ่มทุน (DPU) 0.6890 บาท/หน่วย) ภายหลังการเข้าลงทุนคาดว่าจะช่วยผลักดันมูลค่าทรัพย์สินเติบโตสู่ 15,000 ล้านบาท รวมถึงเพิ่มอายุสิทธิการเช่าเฉลี่ย (Leasehold) ของกองทรัสต์เป็นประมาณ 28 ปี จากปัจจุบันประมาณ 15 ปี ช่วยเสริมเสถียรภาพในระยะยาว “การเข้าลงทุนใน BFTZ 4 ถือเป็นการขยายพอร์ตทรัพย์สินของกองทรัสต์สู่ทำเลยุทธศาสตร์ใน EEC โดยโครงการนี้มีพื้นที่ Free Zone กว่า 80% และมีอัตราการเช่าในส่วนที่สร้างแล้วเสร็จกว่า 96% ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยสนับสนุนการเติบโตให้แก่กองทรัสต์ เราเชื่อว่าการลงทุนในทรัพย์สินที่มีคุณภาพ ควบคู่กับการบริหารจัดการพอร์ตอย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ PROSPECT REIT สามารถรักษาความสามารถในการจ่ายประโยชน์ตอบแทนในระดับที่ดีและสม่ำเสมอตามคาด สร้างกระแสเงินสดให้แก่ผู้ถือหน่วยอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ยังมีความไม่แน่นอน” นางสาวอรอนงค์ กล่าว --- ## ‘CHAO’ จับกระแสสแน็กจีนปี 2026 โตแกร่ง ผู้บริโภคยกเป็น ‘มื้อที่ 4’ ส่ง Modern Thai Snack บุกงานใหญ่ Top Thai Brands Xiamen 2026 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8059 - เผยแพร่: 2026-09-11T03:12:32.362Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บมจ. เจ้าสัว ฟู้ดส์ อินดัสทรี, CHAOSUA, CHAO, ณภัทร โมรินทร์, เจ้าสัว ‘CHAO’ จับกระแสสแน็กจีนปี 2026 โตแกร่ง ผู้บริโภคยกเป็น ‘มื้อที่ 4’ ส่ง Modern Thai Snack บุกงานใหญ่ Top Thai Brands Xiamen 2026 บมจ. เจ้าสัว ฟู้ดส์ อินดัสทรี หรือ CHAO ตอกย้ำความมุ่งมั่นในการขยายตลาดต่างประเทศ ยกทัพผลิตภัณฑ์นวัตกรรมกลุ่ม Modern Thai Snack และกลุ่ม Better-For-You เข้าร่วมงานแสดงสินค้าระดับชาติ Top Thai Brands Xiamen 2026 ณ ศูนย์แสดงสินค้า Xiamen International Expo Center เมืองเซี่ยเหมิน มณฑลฝูเจี้ยน สาธารณรัฐประชาชนจีน มั่นใจตอบโจทย์ผู้บริโภคชาวจีนยุคใหม่ที่ใส่ใจสุขภาพ และยกให้ขนมขบเคี้ยวเป็นมื้ออาหารสำคัญของวัน นางสาวณภัทร โมรินทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจ้าสัว ฟู้ดส์ อินดัสทรี จำกัด (มหาชน) หรือ CHAO ผู้นำธุรกิจผลิตและจำหน่ายขนมขบเคี้ยวและผลิตภัณฑ์แปรรูปจากเนื้อสัตว์ภายใต้แบรนด์ “เจ้าสัว” เปิดเผยว่า ตลาดขนมขบเคี้ยวในประเทศจีนมีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด สิ่งที่น่าสนใจคือพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่ไม่ได้มองขนมเป็นเพียงของทานเล่นอีกต่อไป แต่ได้ยกระดับให้กลายเป็น ‘มื้อที่ 4’ ของวัน ซึ่งมาพร้อมกับความต้องการด้านสุขภาพและโภชนาการที่สูงขึ้น การนำทัพสินค้ากลุ่ม Modern Thai Snack และ Better-For-You เข้าร่วมงาน Top Thai Brands Xiamen 2026 ในครั้งนี้ จึงเป็นเวทีสำคัญทางยุทธศาสตร์ในการโชว์ศักยภาพของ ‘เจ้าสัว’ สู่สายตาคู่ค้าและผู้บริโภคชาวจีน บริษัทฯ มั่นใจว่านวัตกรรมสินค้าที่ปรับสูตรให้ตอบโจทย์สุขภาพ จะสามารถเจาะตลาดและสร้างการเติบโตในจีนได้อย่างแข็งแกร่ง สำหรับการเข้าร่วมงานในครั้งนี้ สอดรับกับข้อมูลจากสำนักงานส่งเสริมการค้าในต่างประเทศ (สคต.) ณ เมืองเซี่ยเหมิน กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) ที่ระบุว่า ตลาดขนมขบเคี้ยวของจีนมีแนวโน้มเติบโตสูงถึง 1,180,400 ล้านหยวน (ประมาณ 5.9 ล้านล้านบาท) ภายในปี 2025 โดยมีกลุ่มคนรุ่นใหม่วัย 26–36 ปี เป็นกำลังขับเคลื่อนหลัก ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อคือ “สุขภาพ” โดยเน้นผลิตภัณฑ์สูตรน้ำตาลต่ำหรือไม่มีน้ำตาล ไขมันต่ำ ไม่มีไขมันทรานส์ และใช้วิธีการอบแทนการทอด ทั้งนี้ เพื่อตอบสนองเทรนด์ดังกล่าว ‘เจ้าสัว’ จึงได้ชูผลิตภัณฑ์ไฮไลต์เพื่อนำมาจัดแสดงภายในงาน ได้แก่ กลุ่มข้าวตัง ข้าวแต๋นมินิ กลุ่มหมูแท่ง ปลาแท่ง ตลอดจนกลุ่มซีเรียลแครกเกอร์ สำหรับงาน Top Thai Brands Xiamen 2026 จัดขึ้นโดยกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) กระทรวงพาณิชย์ โดยจัดคู่ขนานไปกับงานมหกรรมระดับโลก The 26th International Fair for Trade and Investment (CIFIT 2026) ซึ่งเป็น 1 ใน 6 งานแสดงสินค้าระดับชาติที่รัฐบาลกลางจีนกำหนด โดย ‘เจ้าสัว’ เป็น 1 ใน 35 ผู้ประกอบการไทยที่ผ่านการคัดเลือกอย่างเข้มข้นให้เข้าร่วมงาน ภายในงานนอกจากจะมีการนำเสนอผลิตภัณฑ์แล้ว ยังมีกิจกรรมจับคู่เจรจาธุรกิจ (Business Matching) การสาธิตการปรุงอาหารไทย และการทำการตลาดผ่านเครือข่าย Influencer (KOL/KOC) ชื่อดังของจีน ซึ่งบริษัทฯ เชื่อมั่นว่าก้าวสำคัญในช่วงครึ่งปีหลัง 2026 นี้ จะช่วยยกระดับการรับรู้ของแบรนด์ และขยายฐานคู่ค้าในช่องทางค้าปลีกสมัยใหม่ของจีนได้อย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน --- ## WHA ชี้ไทยยังอยู่ "จุดเริ่มต้น" ของเกม Data Center เปิดแผนปั้น "Data Center Park" รับคลื่นลงทุน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8057 - เผยแพร่: 2026-09-11T00:40:57.002Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: WHA Group, นิคมอุตสาหกรรม, Data Center Park, Data Center, ดาต้าเซ็นเตอร์, จรีพร จารุกรสกุล, บมจ. ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น WHA ชี้ไทยยังอยู่ "จุดเริ่มต้น" ของเกม Data Center เปิดแผนปั้น "Data Center Park" รับคลื่นลงทุน การลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์ในประเทศไทยเป็นหนึ่งในความเคลื่อนไหวที่ถูกจับตามากที่สุดในภาคอุตสาหกรรมปีนี้ เมื่อผู้ประกอบการเทคโนโลยีระดับโลกทยอยส่งสัญญาณเข้ามาลงทุนต่อเนื่อง ขณะเดียวกันภาครัฐก็กำลังเร่งวางกรอบกฎเกณฑ์ให้ชัดเจนขึ้น ทั้งเรื่องผังเมือง การจัดสรรโควตาไฟฟ้า และอัตราค่าไฟที่เหมาะสม ขณะที่ผู้พัฒนานิคมอุตสาหกรรมรายใหญ่อย่าง WHA Group ก็กำลังเดินหน้าแผนใหญ่ผลักดัน "Data Center Park" ให้เกิดขึ้นจริงในไทย จรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ “WHA Group” ให้มุมมองต่อทิศทางการลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์ในไทย พร้อมสะท้อนจุดยืนของบริษัทต่อกฎเกณฑ์ใหม่ที่ภาครัฐเตรียมประกาศใช้ เห็นด้วยกับมาตรการควบคุมของภาครัฐ ที่ผ่านมาดาต้าเซ็นเตอร์ไม่ถูกจัดอยู่ในหมวดโรงงานอุตสาหกรรมตามกฎหมาย ทำให้สามารถตั้งอยู่ในพื้นที่ที่ไม่ได้กำหนดเป็นสีม่วงบนผังเมืองได้ค่อนข้างอิสระ ส่งผลให้การลงทุนกระจายตัวโดยขาดการควบคุมเชิงพื้นที่ ภาครัฐจึงเตรียมตั้งคณะกรรมการขึ้นมาวางกฎเกณฑ์เฉพาะสำหรับธุรกิจนี้ "เป็นเรื่องที่ดี ที่ภาครัฐตั้งคณะกรรมการขึ้นมา เพื่อกำหนดกฎเกณฑ์เรื่องดาต้าเซ็นเตอร์ให้ชัดเจน" จรีพรกล่าว หนึ่งในมาตรการที่ถูกพูดถึงคือการกำหนดให้ผู้ประกอบการวางหลักประกัน (Bank Guarantee) ก่อนได้รับจัดสรรโควตาไฟฟ้า เพื่อป้องกันปัญหาการจองไฟฟ้าไว้โดยไม่ได้ใช้งานจริง ซึ่งจรีพรมองว่าเป็นแนวทางที่เหมาะสม "ต้องมีการวางเรื่อง Bank Guarantee อันนี้เห็นด้วย เพราะบางครั้งผู้ประกอบการบางรายไปขอไฟเอาไว้ ถึงเวลาไม่ใช้ เอาวางแบงก์การันตีเลย ใครไม่ใช้ก็ยึดเงินเลย" ค่าไฟฟ้าที่สะท้อนต้นทุนที่แท้จริง อีกประเด็นสำคัญคือแนวคิดให้ดาต้าเซ็นเตอร์รับภาระค่าไฟฟ้าในอัตราที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วไป เนื่องจากการคำนวณค่าไฟเฉลี่ยของประเทศในปัจจุบันมีการนำราคาแก๊สธรรมชาติในประเทศที่ต้นทุนต่ำกว่ามาเฉลี่ยรวมกับแก๊ส LNG นำเข้าที่มีราคาสูงกว่า ทำให้ผู้ใช้ไฟฟ้าทั่วไปต้องแบกรับส่วนต่างต้นทุนร่วมกัน จรีพรระบุว่าเห็นด้วยกับแนวทางนี้ เพราะดาต้าเซ็นเตอร์เป็นกลุ่มผู้ใช้ไฟฟ้าปริมาณมหาศาล จึงควรจ่ายในอัตราที่สะท้อนต้นทุนพลังงานนำเข้าจริง แทนที่จะได้อานิสงส์จากราคาแก๊สในประเทศเช่นเดียวกับผู้ใช้ไฟฟ้ารายย่อย ไทยยังมีทางเลือกในการคัดกรองนักลงทุน จรีพรมองว่าประเทศไทยยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของกระแสการลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์เมื่อเทียบกับหลายประเทศในภูมิภาค จึงยังมีเวลาเพียงพอที่ภาครัฐจะวางกรอบการจัดสรรพื้นที่ (Zoning) และโควตากำลังไฟฟ้า (MW) ให้ชัดเจน เพื่อคัดกรองเฉพาะนักลงทุนที่สร้างประโยชน์ทางเศรษฐกิจอย่างแท้จริง "ประเทศไทยเราเป็นสาวงามเลือกได้ ไม่ใช่ทุกบริษัทเข้ามาคุณรับหมด คุณต้องดูเลยว่าบริษัทที่เข้ามามีประโยชน์ต่อประเทศไทยยังไง เกิดเศรษฐกิจหมุนเวียนยังไงขึ้นมา" เธอกล่าว หลักคิดนี้สอดคล้องกับแนวทางที่หลายประเทศเริ่มนำมาใช้พิจารณาการลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์ โดยไม่ได้มองแค่การให้สิทธิประโยชน์ แต่พิจารณาถึงการพัฒนาเทคโนโลยี การจ้างงาน และการต่อยอดสู่อุตสาหกรรม Cloud และ AI Hub ในระยะยาว รอความชัดเจนจากภาครัฐ แต่เป้าหมายทางธุรกิจยังคงเดิม ระหว่างที่ภาครัฐอยู่ระหว่างพิจารณากฎเกณฑ์ใหม่ WHA ได้ขอให้ลูกค้ากลุ่มดาต้าเซ็นเตอร์ที่ติดต่อเข้ามาชะลอการตัดสินใจไว้ก่อน เพื่อรอความชัดเจนซึ่งภาครัฐประกาศว่าจะสรุปกรอบกฎเกณฑ์ภายใน 1 เดือน "ลูกค้าดาต้าเซ็นเตอร์ติดต่อเข้ามา เราก็รับเรื่องไว้ แต่ก็บอกตรงๆ ว่าเดี๋ยวขอความชัดเจนภาครัฐก่อน ซึ่งรัฐบาลก็ประกาศไปว่าจะมีกำหนดกฎเกณฑ์มาภายใน 1 เดือน" อย่างไรก็ตาม จรีพรยืนยันว่าการชะลอตัวของลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อเป้าหมายยอดขายที่ดินรวมของบริษัทในปีนี้ ซึ่งตั้งไว้ที่ 2,500 ไร่ทั้งในไทยและเวียดนาม เนื่องจากยังมีฐานลูกค้าอุตสาหกรรมอื่นสนับสนุนต่อเนื่อง ทั้งกลุ่มยานยนต์ เซมิคอนดักเตอร์ และอาหารสัตว์ "เราตั้งเป้าไว้ ตัวเลขรวมของเราทั้งไทยและเวียดนามรวมกัน น่าจะ 2,500 ไร่โดยประมาณ ที่ยังยึดเป้าตรงนั้น" แผนพัฒนา Data Center Park พื้นที่หลักที่ EEC และสระบุรี ประเด็นสำคัญของการสนทนาครั้งนี้คือแผนพัฒนา "Data Center Park" โครงการขนาดใหญ่ที่ออกแบบมาเพื่อรองรับดาต้าเซ็นเตอร์โดยเฉพาะ ขนาดตั้งแต่ 1,000-2,000 ไร่ขึ้นไป โดยพื้นที่ที่วางแผนไว้คือเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) และจังหวัดสระบุรี ทั้งนี้ ปัจจัยสำคัญในการเลือกทำเลไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดที่ดินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงานเป็นหลัก ทั้งแนวสายส่งไฟฟ้าแรงสูง สถานีไฟฟ้าย่อย และเส้นทางเคเบิลใต้น้ำที่เชื่อมต่อกับโครงข่ายอินเทอร์เน็ตระหว่างประเทศ โครงการนี้จะมีการจัดทำรายงานผลกระทบสิ่งแวดล้อม (EIA) รองรับอย่างครบถ้วน โดยไม่ได้ออกแบบมาเพื่อรองรับดาต้าเซ็นเตอร์เพียงอย่างเดียว แต่จะพัฒนาในรูปแบบ Cluster ที่เชื่อมโยงกับ Supply Chain ที่เกี่ยวข้อง ครอบคลุมทั้งศูนย์ฝึกอบรมบุคลากร และโครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงานสะอาด ทั้งจากโซลาร์เซลล์ในระยะสั้น และการศึกษาความเป็นไปได้ของเทคโนโลยี SMR (Small Modular Reactor) ในระยะยาว รูปแบบธุรกิจที่เปิดทางสู่กองทรัสต์เพื่อการลงทุน WHA วางแนวทางการให้บริการไว้ 2 รูปแบบคู่ขนานกัน คือการขายที่ดินให้กับผู้ประกอบการที่ต้องการพัฒนาเอง และการรับสร้างอาคารตามความต้องการเฉพาะของลูกค้าแบบ Built-to-Suit (B2S) ซึ่งเป็นความเชี่ยวชาญเดิมของบริษัทจากธุรกิจโรงงานและคลังสินค้าให้เช่า โดยอาคารที่พัฒนาในลักษณะนี้มีศักยภาพนำเข้ากองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REIT) ได้ในอนาคต ซึ่งจะช่วยให้บริษัทหมุนเวียนเงินทุนกลับมาลงทุนต่อได้อย่างต่อเนื่อง โจทย์เรื่องกำลังการผลิตไฟฟ้าที่ต้องเร่งแก้ไข หัวใจสำคัญที่จะเป็นตัวชี้ขาดว่าประเทศไทยจะสามารถรองรับการลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์ได้มากน้อยเพียงใดคือกำลังการผลิตไฟฟ้า เนื่องจากการสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ต้องใช้ระยะเวลานานหลายปีในการสั่งซื้อกังหันก๊าซ ซึ่งอาจไม่ทันต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ทางออกเฉพาะหน้าที่ถูกเสนอคือการพิจารณาต่ออายุสัญญาโรงไฟฟ้าที่ใกล้หมดอายุสัมปทานออกไปอีก 5-10 ปี เพื่อให้สามารถผลิตกระแสไฟฟ้าป้อนเข้าระบบได้ทันที ในระหว่างที่รอการก่อสร้างโรงไฟฟ้าใหม่หรือโครงสร้างพื้นฐานพลังงานสะอาดในระยะยาวให้แล้วเสร็จ ก้าวต่อไปของไทยในเกมนี้ อุตสาหกรรมดาต้าเซ็นเตอร์ในไทยขณะนี้อยู่ในจุดหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญ ระหว่างโอกาสจากคลื่นการลงทุนของยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีระดับโลกที่มองไทยเป็นหมุดหมายใหม่ กับความจำเป็นที่ภาครัฐต้องเร่งวางกรอบกฎเกณฑ์ให้ชัดเจนและรัดกุม ทั้งเรื่องผังเมือง การจัดสรรพลังงาน และอัตราค่าไฟฟ้าที่เป็นธรรม สำหรับ WHA การรอความชัดเจนจากภาครัฐก่อนเดินหน้าเต็มตัวถือเป็นการบริหารความเสี่ยงที่รัดกุม ขณะเดียวกันก็ยังคงเตรียมความพร้อมด้านโครงสร้างพื้นฐานและแผนงาน Data Center Park ไว้รองรับโอกาสที่จะมาถึงในอนาคตอันใกล้ ซึ่งหากกรอบกฎเกณฑ์จากภาครัฐมีความชัดเจนตามกำหนดภายใน 1 เดือน ก็น่าจะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้การลงทุนดาต้าเซ็นเตอร์ในไทยเดินหน้าได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น --- ## เดินหน้าสู่ทศวรรษใหม่ ประกาศยกระดับจากผู้ค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าสู่ “Technology & Smart Lifestyle Solutions Provider” - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8058 - เผยแพร่: 2026-09-10T15:33:55.032Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (CRC), บริษัท เพาเวอร์บาย จำกัด, Power Buy, พัชราภรณ์ วรยิ่งยง เดินหน้าสู่ทศวรรษใหม่ ประกาศยกระดับจากผู้ค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าสู่ “Technology & Smart Lifestyle Solutions Provider” เพาเวอร์บาย ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เดินหน้าสู่ทศวรรษใหม่ ประกาศยกระดับจากผู้ค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าสู่ “Technology & Smart Lifestyle Solutions Provider” ผสานสินค้า เทคโนโลยี และบริการ เพื่อพัฒนาโซลูชันที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของผู้บริโภคทุกเจเนอเรชัน พร้อมฉลองครบรอบ 30 ปีด้วยแคมเปญ “Power Buy 30th Anniversary” ผนึกกำลังพันธมิตรชั้นนำ อาทิ เซ็นทรัลพัฒนา, ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล, ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน, โรบินสันไลฟ์สไตล์, The 1, บัตรเครดิตเซ็นทรัล เดอะวัน, บัตรเครดิตเซ็นทรัล เดอะวัน เฟิร์สช้อยส์, Samsung, LG, Haier, Electrolux, TCL, Hisense, Mitsubishi Electric, JBL, Sony, Bose, Shark, Ninja และ Remington จัดเต็มกิจกรรมฉลองครบรอบ ชวน 2 ศิลปินสุดฮอต “เต-ตะวัน” และ “นิว-ฐิติภูมิ” มาร่วมแชร์มุมมองเกี่ยวกับเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์ในแบบคนรุ่นใหม่ และมินิคอนเสิร์ต พร้อมโปรโมชั่น “Power Lucky” สมาชิก The 1 ลุ้นรับรถยนต์ไฟฟ้าและเครื่องใช้ไฟฟ้าไอเทมสุดล้ำ รวมมูลค่ากว่า 1,000,000 บาท พร้อมรับคะแนน X30 เมื่อซื้อสินค้าที่ร่วมรายการ ส่วนลดสินค้า 30% เฉพาะรุ่นที่ร่วมรายการ และสิทธิพิเศษอีกมากมาย ตั้งแต่ 3 ก.ย. - 4 พ.ย. 69 ที่เพาเวอร์บายทุกสาขา และช่องทางออนไลน์ นางสาวพัชราภรณ์ วรยิ่งยง ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายการตลาด บริษัท เพาเวอร์บาย จำกัด กล่าวว่า “ตลอด 30 ปีที่ผ่านมา เพาเวอร์บายเติบโตเคียงคู่กับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภค และวันนี้เราพบว่า ผู้บริโภคมองหาทั้งสินค้าและ ‘โซลูชัน’ ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตได้อย่างตรงจุด จึงเดินหน้ายกระดับสู่การเป็น Technology & Smart Lifestyle Solutions Provider ด้วยการผสานสินค้า เทคโนโลยี และบริการเข้าด้วยกัน เพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคทุกเจเนอเรชัน เราไม่หยุดนิ่งในการสรรหาและคัดสรรเทคโนโลยีใหม่ๆ ครอบคลุมทุกประเภทสินค้า ตั้งแต่ AI Appliances, Smart Home, IoT, Health Tech, Gaming & Creator Gear, Energy-efficient และ Eco Products เพื่อให้ผู้บริโภคเข้าถึงเทคโนโลยีที่เหมาะกับการใช้ชีวิตของตัวเอง พร้อมได้อัพเดทเมกะเทรนด์ใหม่ๆ ของโลก ไม่ว่าจะเป็น AI Everywhere ที่นำ AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ไปจนถึง Home as a Platform ที่เปลี่ยนบ้านสู่ Smart Living Ecosystem พร้อมกันนี้ เพาเวอร์บายยังเสริมแกร่งด้วยการเชื่อมต่อ สินค้า-ประสบการณ์-บริการ-ข้อมูล เพื่อสร้าง Customer Journey ที่ตอบโจทย์เฉพาะบุคคล ผ่านการพัฒนา Experience Store, Omnichannel และ Retail Intelligence ให้สามารถนำเสนอสินค้าและบริการได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าในทุก Touchpoint ตั้งแต่ก่อนการซื้อ ระหว่างการซื้อ ไปจนถึงบริการหลังการขาย ทั้งนี้ เพื่อมุ่งยกระดับเพาเวอร์บายสู่ ศูนย์รวมนวัตกรรมและโซลูชันแห่งอนาคต ที่สร้างประสบการณ์การเลือกซื้อให้ ง่ายขึ้น สนุกขึ้น และตอบโจทย์ชีวิตมากขึ้น พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคทุกเจเนอเรชันเข้าถึงเทคโนโลยีที่ใช่สำหรับตัวเอง และก้าวไปพร้อมกับเพาเวอร์บายในฐานะแบรนด์ที่ผู้บริโภคไว้วางใจในระยะยาว” ในโอกาสพิเศษครบรอบ 30 ปี เพาเวอร์บายจัดได้บิ๊กอีเวนท์เฉลิมฉลอง พร้อมมอบความสุขและความบันเทิงจาก “เต-ตะวัน” และ “นิว-ฐิติภูมิ” ที่มาร่วมถ่ายทอดมุมมองด้านเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์ในแบบฉบับคนรุ่นใหม่ พร้อมมินิคอนเสิร์ตสร้างสีสันและความสนุกให้กับผู้ร่วมงาน นอกจากนี้ ยังเปิดตัว “ปลั๊กกี้” (Pluggy) มาสคอตตัวแทนแบรนด์ เพื่อสร้าง Brand Character ที่เข้าถึงง่ายและเชื่อมต่อกับผู้บริโภคผ่านหลากหลาย Touchpoint สะท้อนแนวทางการสร้างความใกล้ชิดและความผูกพันกับผู้บริโภคในระยะยาว อีกทั้งยังเอาใจเกมเมอร์จัดการแข่งขันเกม Marvel Tokon: Fighting Souls แมทช์พิเศษภายในงาน ชิงรางวัลรวมกว่า 40,000 บาท นอกจากนี้ยังมอบความคุ้มค่าแทนคำขอบคุณลูกค้าด้วยโปรโมชั่น “Power Lucky” ระหว่างวันที่ 3 กันยายน – 4 พฤศจิกายน 2569 จัดเต็มสิทธิพิเศษ สำหรับสมาชิก The 1 ทั้งลุ้นรับรถยนต์ไฟฟ้าและเครื่องใช้ไฟฟ้าไอเทมสุดล้ำ รวมมูลค่ากว่า 1,000,000 บาท, พร้อมรับคะแนน X30 เมื่อซื้อสินค้าที่ร่วมรายการ ส่วนลดสินค้า 30% เฉพาะรุ่นที่ร่วมรายการ, สินค้าแลกซื้อ เริ่มต้นเพียง 130 บาท, ผ่อน 0% ทั้งร้านเมื่อซื้อสินค้าครบ 3,000 บาทขึ้นไป, เครดิตเงินคืนสูงสุด 45,000 บาท, ร่วมแคมเปญเก่าแลกใหม่ รับส่วนลดสูงสุด 10,000 บาท พร้อมบริการจัดส่งและติดตั้งฟรี และบริการส่งด่วนภายในวัน ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด พิเศษสุดสำหรับเหล่าเกมเมอร์ ระหว่างวันที่ 9–16 กันยายน 2569 เมื่อซื้อสินค้า PlayStation ตามเงื่อนไขที่กำหนด รับฟรีของพรีเมียมสุดเอ็กซ์คลูซีฟ อาทิ PlayStation 30th Patch, Phone Lanyard, Passport Holder และ Card Holder เป็นต้น พลาดไม่ได้...เป็นเจ้าของตุ๊กตา Nintendo ลิขสิทธิ์แท้จากญี่ปุ่น ลดสูงสุด 30% และเมื่อซื้อ Accessories คู่กับ Nintendo Switch 2 รับส่วนลดเพิ่ม 1,000 บาท ตามเงื่อนไขที่กำหนด เฉพาะสาขาที่ร่วมรายการ --- ## เฮลธ์แอนด์แฮปปี้เนส ประเทศไทย เดินหน้าบุกตลาดผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เปิดตัว "Swisse REJU+" - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8056 - เผยแพร่: 2026-09-10T13:37:24.394Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร, บริษัท เฮลธ์แอนด์แฮปปี้เนส (เอชแอนด์เอช) (ไทยแลนด์) จำกัด, Swisse REJU+, โปลิง เฉิง เฮลธ์แอนด์แฮปปี้เนส ประเทศไทย เดินหน้าบุกตลาดผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เปิดตัว "Swisse REJU+" บริษัท เฮลธ์แอนด์แฮปปี้เนส (เอชแอนด์เอช) (ไทยแลนด์) จำกัด เดินหน้ารุกตลาดผลิตภัณฑ์เสริมอาหารเปิดตัวผลิตภัณฑ์เสริมอาหารภายใต้แบรนด์ "Swisse REJU+" ชูจุดเด่นด้านนวัตกรรมส่วนผสมที่คัดสรรมาเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพอย่างสม่ำเสมอ โดยบริษัทฯ ผู้ดูแลและนำเข้าผลิตภัณฑ์เสริมอาหารภายใต้แบรนด์ Swisse มุ่งพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่มีงานวิจัยลองรับ เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์เสริมอาหารคุณภาพให้กับผู้บริโภค ภายใต้การนำของคุณโปลิง เฉิง กรรมการผู้จัดการภาคพื้นเอเชีย ที่มุ่งขยายส่วนแบ่งตลาดผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร ให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ที่มองหาตัวช่วยด้านการดูแลสุขภาพ คุณโปลิง เฉิง กรรมการผู้จัดการภาคพื้นเอเชีย กล่าวว่า "ปัจจุบันเทรนด์การดูแลสุขภาพเชิงรุกได้รับความสนใจจากผู้บริโภคมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตลาดวิตามินเสริมอาหารในประเทศไทยมีมูลค่าสูงมากกว่า 5 หมื่นล้านบาท และเติบโตถึง 7.6% ในปี 2025 แม้จะเป็นตลาดที่มีการแข่งขันสูงเป็นอันดับต้นๆในเอเชีย แต่ก็ยังมีโอกาสเติบโตสำหรับแบรนด์ที่เข้าใจความต้องการของผู้บริโภค และสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างได้อย่างแท้จริง" นอกจากนี้ ผู้บริโภคยุคใหม่ให้ความสำคัญกับการดูแลตัวเองตั้งแต่วันนี้ เพื่อสุขภาพในอนาคต มากกว่าการรอวางแผนดูแลสุขภาพในวัยสูงอายุ ที่อาจจะสายเกินไป และอาจมีต้นทุนในการดูแลที่สูงกว่าเป็นอย่างมาก พฤติกรรมการดูแลตัวเองจากภายในและภายนอกไปพร้อมๆกัน จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์คนในยุคปัจจุบันโดยเฉพาะในประเทศไทย ช่วงหลายปีที่ผ่านมา ผู้คนหันมาใส่ใจดูแลสุขภาพมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการออกกำลังกาย หรือการเลือกรับประทานอาหารที่มีประโยชน์ต่อร่างกาย ขณะเดียวกันแนวคิดการดูแลตัวเองยังขยายไปสู่ การใส่ใจสุขภาพผิวจากภายใน โดยผู้บริโภคเริ่มให้ความสำคัญกับการใสใจผิวในระยะยาวมากขึ้น ไม่ได้มองเพียงผลลัพธ์ด้านความสวยงามในวันนี้ แต่ให้ความสำคัญกับการใสใจผิวอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ผิวดูสุขภาพดีและคงความอ่อนเยาว์ในระยะยาว จากแนวโน้มดังกล่าว บริษัทฯ จึงเดินหน้านำเสนอผลิตภัณฑ์เสริมอาหารที่ผ่านกระบวนการวิจัยและพัฒนา ภายใต้แบรนด์ Swisse REJU+ เพื่อตอบโจทย์การใสใจจากภายใน และสนับสนุนแนวคิดการดูแลสุขภาพอย่างยั่งยืน ที่สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคยุคใหม่ Swisse REJU+ (สวิสเซ รีจู+) เข้าสู่ตลาด โดยมี 3 ส่วนผสมสำคัญ ได้แก่ 1. CyanthOx™ สารสกัดจากซีบัคธอร์นจากทิเบต ซึ่งมีคุณสมบัติด้านการต้านอนุมูลอิสระ 2. วิตามินซี ที่มีส่วนช่วยในกระบวนการสร้างคอลลาเจนของร่างกาย 3. นิโคตินาไมด์ --- ## ทำไม Webull ถึงกล้าซื้อ Pi Securities ย้อนรอยเส้นทางจากแอปดูราคาหุ้นสู่บริษัทมูลค่าเกือบ 3 หมื่นล้านดอลลาร์ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8054 - เผยแพร่: 2026-09-10T01:50:20.201Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Webull Thailand, บริษัทหลักทรัพย์ วีบูลล์ (ประเทศไทย) จำกัด, วีบูลล์, ชลเดช เขมะรัตนา, Pi Securities, บริษัทหลักทรัพย์ พาย จำกัด (มหาชน) ทำไม Webull ถึงกล้าซื้อ Pi Securities ย้อนรอยเส้นทางจากแอปดูราคาหุ้นสู่บริษัทมูลค่าเกือบ 3 หมื่นล้านดอลลาร์ ปี 2016 ที่เมืองฉางซา ประเทศจีน หวัง อันฉวน (Anquan Wang) อดีตผู้บริหารจาก Alibaba และ Xiaomi เริ่มต้นสร้างแพลตฟอร์มเล็ก ๆ ที่ทำหน้าที่เพียงอย่างเดียวคือรวบรวมข้อมูลราคาหุ้นแบบเรียลไทม์ให้นักลงทุนทั่วโลกเข้าถึงได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย เกือบ 10 ปีต่อมา บริการเล็ก ๆ นี้เติบโตกลายเป็นบริษัทโบรกเกอร์ที่จดทะเบียนในตลาดหุ้น Nasdaq ด้วยมูลค่าเกือบ 30,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และล่าสุดคือการเข้าซื้อกิจการโบรกเกอร์ไทยที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 50 ปีด้วยเงินกว่า 3,200 ล้านบาท นี่คือเรื่องราวของ Webull บริษัทที่มีจุดกำเนิดในจีน แต่เติบโตในสหรัฐอเมริกา และกำลังเขียนบทใหม่ของตัวเองในตลาดทุนไทย จากฉางซาสู่ฟลอริดา ปี 2017 หวัง อันฉวน เดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจโบรกเกอร์เต็มรูปแบบ ผ่านการก่อตั้ง Webull Financial LLC ในรัฐเดลาแวร์ สหรัฐอเมริกา ก่อนวางสำนักงานใหญ่ที่เมือง St. Petersburg รัฐฟลอริดา และเปิดตัวแอปพลิเคชันสำหรับเทรดจริงในปี 2018 ช่วงเวลานั้นตรงกับจังหวะที่โลกเข้าสู่การระบาดของโควิด-19 ในปี 2020-2021 ซึ่งผลักดันให้คนจำนวนมากหันมาลงทุนด้วยตัวเองผ่านมือถือ ปรากฏการณ์ที่รู้จักกันในชื่อ Retail Trading Boom กลายเป็นแรงส่งสำคัญที่ทำให้ Webull เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนถึงสิ้นปี 2023 มีบัญชีที่ฝากเงินแล้วกว่า 4.3 ล้านบัญชี และสินทรัพย์รวมกว่า 8.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ จุดที่ทำให้ชื่อ Webull เป็นที่รู้จักในวงกว้างมากขึ้นคือเดือนเมษายน 2568 เมื่อบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหุ้น Nasdaq ผ่านการควบรวมกับบริษัท SPAC อย่าง SK Growth Opportunities Corp. ภายใต้ชื่อย่อ BULL โดยราคาหุ้นพุ่งขึ้นเกือบ 375% ในวันซื้อขายวันที่สอง หลังเข้าตลาดวันแรกในราคา 16 ดอลลาร์ ดันมูลค่าบริษัทแตะเกือบ 30,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ปักธงในไทยได้ 2 ปี ก่อนก้าวสู่การเป็นผู้ซื้อกิจการ Webull เลือกประเทศไทยเป็นหมุดหมายที่ 5 ในเอเชีย เปิดตัวอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 10 พฤษภาคม 2567 ภายใต้บริษัทหลักทรัพย์ วีบูลล์ (ประเทศไทย) จำกัด ทุนจดทะเบียน 1,000 ล้านบาท นับเป็นโบรกเกอร์สัญชาติอเมริกันรายแรกที่ได้รับใบอนุญาตจากกระทรวงการคลัง และอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของสำนักงาน ก.ล.ต. ไทย นำทัพโดย ชลเดช เขมะรัตนา ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Webull Thailand ในเวลาเพียง 2 ปี Webull ไทยก็เดินจากสถานะผู้เล่นหน้าใหม่มาสู่การเป็นผู้ซื้อกิจการ เมื่อวันที่ 31 สิงหาคม 2569 ด้วยการเข้าซื้อบริษัทหลักทรัพย์ พาย จำกัด (มหาชน) หรือ Pi Securities เสร็จสมบูรณ์ ด้วยมูลค่ารวมประมาณ 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 3,200 ล้านบาท โดยซื้อหุ้นจาก Country Group Holdings (CGH) ในสัดส่วน 90.98% มูลค่า 90 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และซื้อเพิ่มจากผู้ถือหุ้นรายอื่นอีก 8.38% มูลค่า 10 ล้านดอลลาร์สหรัฐ รวมเป็นสัดส่วนการถือหุ้นทั้งหมด 99.36% ผ่าน Webull Holdings (Singapore) Pte. ซึ่งเป็นบริษัทแม่ในเครือเดียวกับ Webull Thailand โดยการชำระเงินบางส่วนดำเนินการผ่านหุ้นสามัญ Class A ของ Webull จำนวน 7,091,780 หุ้น ธุรกรรมทั้งหมดได้รับการอนุมัติจากสำนักงาน ก.ล.ต. ไทยเรียบร้อยแล้ว เหตุผลของการเข้าซื้อพาย หลายฝ่ายตั้งคำถามว่าเหตุใดโบรกเกอร์ต่างชาติจึงเลือกเข้าซื้อกิจการโบรกเกอร์ไทยที่มีความมั่นคงอยู่แล้ว ชลเดช เขมะรัตนา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Webull Thailand ระบุว่า "เราไม่ได้ซื้อเพราะต้องการใบอนุญาต เพราะเรามีใบอนุญาตอยู่แล้ว แต่เราซื้อเพื่อดึงศักยภาพของทีมงานและฐานลูกค้าที่มีคุณภาพ" ชลเดชระบุเพิ่มเติมว่าเหตุผลหลักของการเข้าซื้อครั้งนี้คือทีม Relationship Manager (RM) และ Investment Consultant (IC) ของพายที่มีอยู่กว่า 300 คน ซึ่งเป็นกำลังสำคัญที่ Webull ยังไม่มีในตลาดไทย โดยเฉพาะในธุรกิจ Wealth Management ที่ต้องอาศัยความสัมพันธ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง "การลงทุนครั้งนี้จะช่วยให้เราผสานจุดแข็งด้านเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐาน และการพัฒนาแพลตฟอร์มของ Webull เข้ากับความเชี่ยวชาญในตลาดทุนไทย ผลิตภัณฑ์การลงทุน และประสบการณ์การบริการลูกค้าของ Pi Securities ซึ่งจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว" ในช่วงเปลี่ยนผ่าน 2 แบรนด์จะยังคงดำเนินธุรกิจแยกกันภายใต้ชื่อเดิมของตัวเอง บริษัทเรียกกระบวนการนี้ว่าขั้นตอน Transform และ Migrate ซึ่งวางกรอบเวลาไว้ราว 1 ปี ก่อนจะเห็นการรวมตัวที่ชัดเจนขึ้น พร้อมยืนยันว่าไม่มีนโยบายลดพนักงานหรือดึงทีมงานออกจากพาย รายได้และค่าคอมมิชชันของ RM และ IC เดิมจะยังคงในอัตราเดิม พร้อมมีแผน Up-skill ให้ทีม IC ขยับบทบาทเป็น RM ได้ ขณะที่ทีมนักวิเคราะห์จะถูกรวมเข้าสู่หน่วยงานใหม่ชื่อ Webull Research ที่จะนำ AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์ข้อมูล ตั้งเป้า AUM แตะ 2 แสนล้านภายในปี 2570 ตัวเลขที่สะท้อนทิศทางของดีลนี้คือเป้าหมายสินทรัพย์ภายใต้การบริหาร หรือ AUM รวมกันของทั้งสองบริษัท ปัจจุบันพายมี AUM ราว 100,000 ล้านบาท ส่วน Webull มีอยู่ราว 20,000 ล้านบาท รวมเป็นฐานเริ่มต้นราว 120,000 ล้านบาท โดยตั้งเป้าดันให้แตะ 200,000 ล้านบาท ซึ่งคาดว่าจะเกิดขึ้นได้ภายในปี 2570 กลยุทธ์ที่วางไว้แบ่งเป็น 3 แนวทาง ได้แก่ ธุรกิจ Wealth Management ผ่านทีม RM และ IC ของพาย กลุ่มลูกค้าสถาบัน และการจับมือกับพันธมิตรอย่าง ttb และ TrueMoney เพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มแมสผ่านแอปพลิเคชันของทั้งสองแบรนด์ ซึ่งมีกำหนดเปิดตัวในเดือนกันยายนนี้ จุดขายที่แตกต่างจากโบรกเกอร์ไทยรายอื่น ผลิตภัณฑ์ที่สร้างรายได้หลักให้ Webull มากกว่า 90% ยังคงเป็นหุ้นสหรัฐฯ ร่วมกับผลิตภัณฑ์ออปชันบนหุ้นอเมริกา เช่นกลยุทธ์ Covered Call และ Short Put ที่ได้รับความนิยมในกลุ่มลูกค้า High Net Worth และ Ultra High Net Worth บริษัทยังมีบริการเฉพาะกลุ่ม เช่น การลงทุนใน Crypto ETF หรือ Leverage & Inverse ETF สำหรับลูกค้าที่ผ่านเกณฑ์ความเสี่ยง และมีแผนเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับกองทุน TISA ในปีหน้า จุดต่างที่ Webull มองว่าเป็นข้อได้เปรียบคือเครือข่ายที่ครอบคลุม 18 ประเทศทั่วโลก โดยเฉพาะฮ่องกงและสิงคโปร์ ที่สามารถดูแลลูกค้าไทยที่ต้องการลงทุนข้ามพรมแดน รวมถึงเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ในชื่อ "Vega" ที่ใช้ในแอปพลิเคชัน และทีมงาน Webull ฮ่องกงที่พร้อมสนับสนุนดีล Investment Banking ให้บริษัทไทยที่ต้องการนำหุ้นไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ต่างประเทศอย่าง Nasdaq หรือฮ่องกง เลือกไม่แข่งขันด้านราคา ในช่วงที่อุตสาหกรรมโบรกเกอร์ไทยแข่งขันด้านค่าธรรมเนียมกันอย่างเข้มข้นมาหลายปี Webull ยืนยันจุดยืนว่าจะไม่ปรับลดค่าธรรมเนียมลงสู่ระดับ 0% หรือ 0.01% ตามคู่แข่งบางราย โดยยังคงอัตราไว้ที่ประมาณ 0.1% หรือล้านละพันบาท เลือกแข่งขันด้วยคุณภาพบริการและผลิตภัณฑ์แทน เรื่องราวของ Webull ตั้งแต่จุดเริ่มต้นเล็ก ๆ ที่เมืองฉางซา จนถึงการเป็นเจ้าของโบรกเกอร์ไทยอายุ 50 ปี สะท้อนรูปแบบการเติบโตในธุรกิจการเงินที่อาศัยทั้งเทคโนโลยีและการควบรวมกิจการ คำถามที่ยังรอคำตอบคือ การซื้อทีมงานครั้งนี้จะรักษาบุคลากร RM และ IC ของพายไว้ได้มากน้อยแค่ไหนหลังการควบรวม และตัวเลข AUM 200,000 ล้านบาทที่ตั้งเป้าไว้ภายในปี 2570 จะเป็นจริงได้หรือไม่ คำตอบทั้งสองข้อนี้จะเป็นบทพิสูจน์ว่าโมเดลผสานเทคโนโลยีระดับโลกเข้ากับความเชี่ยวชาญท้องถิ่นจะได้ผลจริงในตลาดทุนไทยหรือไม่ --- ## “ผมไม่ได้เลิกเป็นดารา” อเล็กซ์ เรนเดลล์ กับ 11 ปี EEC Thailand จากนักแสดงสู่ผู้สร้างธุรกิจเรียนรู้ธรรมชาติ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8048 - เผยแพร่: 2026-09-08T23:55:44.259Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: social enterprise, EEC Thailand, Alex Rendell, Environmental Education Centre Thailand, อเล็กซ์ เรนเดลล์ “ผมไม่ได้เลิกเป็นดารา” อเล็กซ์ เรนเดลล์ กับ 11 ปี EEC Thailand จากนักแสดงสู่ผู้สร้างธุรกิจเรียนรู้ธรรมชาติ เมื่อพูดถึง อเล็กซ์ เรนเดลล์ ภาพจำของสังคมไทยส่วนใหญ่อาจเป็นภาพของเด็กชายตาโตผู้โลดแล่นในวงการบันเทิงมาตั้งแต่อายุ 4 ขวบ หรือนักแสดงเจ้าบทบาทผู้ฝากผลงานการแสดงระดับแถวหน้าไว้มากมายในแวดวงบันเทิง แต่ในอีกด้านของชีวิต อเล็กซ์ เรนเดลล์ กลับทุ่มเทเวลาส่วนใหญ่ตลอดระยะเวลากว่าทศวรรษไปกับการลุยป่า ลุยฝน พาเด็กและครอบครัวไปทำความเข้าใจธรรมชาติ พร้อมสวมหมวกอีกใบในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งองค์กรสิ่งแวดล้อมศึกษา EEC Thailand (Environmental Education Centre Thailand)   การเปลี่ยนผ่านบทบาทชีวิตของเขา ไม่ใช่เพียงเรื่องราวของการทำกิจกรรมเพื่อสังคมทั่วไป แต่คือเส้นทางธุรกิจและการบริหารองค์กรที่น่าสนใจ ในฐานะ Social Enterprise หรือธุรกิจเพื่อสังคม ที่พยายามสร้างสมดุลระหว่าง "คุณค่าด้านสิ่งแวดล้อม" และ "ความอยู่รอดทางธุรกิจ" บนเส้นทางที่เต็มไปด้วยความท้าทาย ภาพจาก EEC Thailand จุดเริ่มต้นจาก "ช้างป่า" สู่การจัดตั้งองค์กรสิ่งแวดล้อมศึกษา เส้นทางการขับเคลื่อนด้านสิ่งแวดล้อมของอเล็กซ์ ไม่ได้เริ่มต้นจากกระแสรักษ์โลกชั่วคราว แต่เกิดจากจุดเปลี่ยนในชีวิตเมื่อสิบกว่าปีก่อน จากการเข้าไปช่วยเหลือช้างป่าพิการและการอุปถัมภ์ช้างที่ภาคใต้   "ตอนนั้นผมอายุ 25 ปี ในปี 2015 เราอุปถัมภ์ช้างก่อน ทำโปรเจกต์ระดมทุนไปช่วยช้างที่ภาคใต้ แล้วเอาช้างมาเป็นเหมือนครูให้คนมาศึกษาเรื่องช้าง นั่นเป็นจุดเริ่มต้น แล้วก็นำมาสู่การตัดสินใจจัดตั้งบริษัทขึ้นมา ตอนนั้นผมยังเป็นนักแสดงอยู่ ไม่ได้คิดว่าบทบาททั้งสองอย่างมันจะสลับที่กันอย่างทุกวันนี้" อเล็กซ์ย้อนเล่าถึงจุดเริ่มต้นของการตั้งองค์กร   จากการลงพื้นที่และเห็นปัญหาจริง เขาตระหนักว่าการระดมทุนหรือการบริจาคเงินเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมได้อย่างยั่งยืน การสร้างความเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงต้องเริ่มต้นที่ "คน" โดยเฉพาะเด็กและเยาวชน จึงเกิดเป็นแนวคิดการตั้งองค์กร EEC หรือ Environmental Education Centre ขึ้นมา โดยเปลี่ยนผืนป่าและท้องทะเลให้เป็นห้องเรียนขนาดใหญ่ โมเดลการเรียนรู้ = 55% ความสนุก + 45% ความรู้ และวิชาที่ไม่เน้นบรรยาย โครงสร้างหลักสูตรของ EEC ไม่เน้นการท่องจำจากตำราหรือการนั่งฟังเลกเชอร์เป็นเวลานาน แต่อาศัยกระบวนการ "Nature-Based Education" หรือการใช้ธรรมชาติเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ เพื่อพาผู้เข้าร่วมลงมือปฏิบัติจริงในพื้นที่   อเล็กซ์เปิดเผยถึงหัวใจสำคัญในการออกแบบกระบวนการเรียนรู้ว่า "ผมมองว่า 55% คือความสนุก และ 45% คือเรื่องการศึกษา คือต้องเอาความสนุกนำก่อน เพราะถ้าไม่สนุก การให้ความรู้ก็จะไม่รอด ทุกวัยต้องใช้หลักการนี้ การพาตบมือ พาทำกิจกรรม ไม่ว่าจะเป็นเด็กหรือผู้ใหญ่ ทุกคนทำหมด" "อย่าให้ section มันยาวจนเกินไป อย่าเลกเชอร์ยาว คือพูดแล้ว Get to the point แล้วพาเขาไปทำเลย แล้วค่อยมาสรุปกัน การใช้ดนตรีเข้ามาช่วยก็เป็นเครื่องมือหนึ่ง มีวิจัยรองรับว่าดนตรีช่วยเปิด Sense ให้คนพร้อมที่จะเรียนรู้มากขึ้น" อเล็กซ์กล่าวเพิ่มเติม   หลักสูตรของ EEC ถูกออกแบบมาให้ครอบคลุมหลายกลุ่มเป้าหมาย ตั้งแต่เด็กเล็กอายุ 3-5 ขวบ (Nursery), กลุ่มเด็กโต 5-10 ขวบ, โครงการ SD Program ระยะยาว 7 เดือนสำหรับเด็กที่สนใจทำวิจัยด้านเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDG) เพื่อเตรียมพอร์ตโฟลิโอเข้ามหาวิทยาลัย ไปจนถึงการจัดค่ายให้กับโรงเรียนนานาชาติ และองค์กรภาคเอกชน   นอกจากนี้ กลุ่มเป้าหมายหลักที่แท้จริงของ EEC ไม่ใช่แค่เด็กเพียงอย่างเดียว แต่คือ "ครอบครัว" โดยมีการสอดแทรกแนวคิดด้านการเลี้ยงลูก (Parenting) และการพัฒนาทักษะชีวิตแบบ Global Citizen เข้าไปในกิจกรรมด้วย ความท้าทายทางธุรกิจและการบริหารคน: "จริงจังกับงาน จริงใจกับคน" แม้ EEC จะดำเนินงานเข้าสู่ปีที่ 11 และบริหารจัดการค่ายเรียนรู้ไปแล้วหลายร้อยรอบ แต่อเล็กซ์ยอมรับตรงไปตรงมาในมุมมองของผู้บริหารว่า โมเดลธุรกิจของ Social Enterprise ชนิดนี้ไม่ได้ให้ผลตอบแทนทางตัวเลขที่หวือหวา และกำไรทั้งหมดถูกนำกลับมาลงทุนซ้ำ (Reinvest) เพื่อสร้างการเติบโตขององค์กร   "มันเป็น Social Enterprise ที่ตอบแทนสังคม แต่ในเชิงธุรกิจมันไม่ได้ดีมากขนาดนั้น กำไรที่ได้มาทั้งหมดถูก Reinvest เพื่อการเติบโตทั้งนั้น ผมแทบจะพูดได้เลยว่ามันไม่ใช่ Businessที่ดีในเชิงตัวเลข แต่เรามองว่ามันเป็นงานที่เราชอบเหมือนลูกที่เราเริ่มต้นมาตั้งแต่เล็กๆ"   ความท้าทายสำคัญของ EEC ในช่วงที่ผ่านมา คือการเผชิญกับปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ ตั้งแต่วิกฤตโควิด-19, ปัญหาฝุ่น PM 2.5, สถานการณ์น้ำท่วม, ไฟป่า ไปจนถึงความผันผวนทางเศรษฐกิจ ส่งผลให้งบประมาณและการตัดสินใจจากองค์กรต่างๆ มีความล่าช้า   นอกจากนี้ การบริหารทรัพยากรบุคคลยังเป็นโจทย์ที่ยากที่สุดสำหรับองค์กร EEC เติบโตจากทีมงานเพียง 3 คน มาสู่พนักงานประจำกว่า 30 คน และเครือข่ายพาร์ตเนอร์อีกนับร้อยคน วัฒนธรรมองค์กรจึงถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนด้วยประโยคที่ว่า "จริงจังกับงาน จริงใจกับคน"   "สกิลการทำงานหาไม่ยาก แต่ทัศนคติ (Attitude) และวินัยที่จะเข้ากับเราได้จริง ๆ มันหายากมาก งานเราหนักมาก วินัยเรื่องการตื่นตี 5 นอนเที่ยงคืนในช่วงจัดค่าย ต้องดูแลเรื่องความปลอดภัย (Safety) สภาพอากาศ หรือสิทธิของเด็ก (Safeguarding) คนทำงานต้องมีใจรักจริง ๆ พนักงานของเรามากกว่าครึ่งหนึ่งอยู่ด้วยกันมา 7-8 ปีแล้ว เราพยายามดูแลเขาให้ดีที่สุด" อเล็กซ์อธิบาย การยกระดับสู่อาเซียน และเป้าหมาย Education Travel จากจุดเริ่มต้นที่ตั้งใจทำงานเพื่อการพัฒนาสิ่งแวดล้อมภายในประเทศไทย ปัจจุบัน EEC ได้ขยายขอบเขตการทำงานไปสู่ระดับภูมิภาค ผ่านการร่วมมือกับภาครัฐและองค์กรระหว่างประเทศ ผลงานล่าสุดคือการได้รับความไว้วางใจจากกระทรวงการต่างประเทศ ร่วมกับ ASEAN และมหาวิทยาลัยมหิดล ในการออกแบบและจัดโปรแกรมการเรียนรู้ให้กับผู้นำเยาวชน (Young Leaders) อายุ 18-30 ปี จาก 11 ประเทศในภูมิภาคอาเซียน เพื่อให้เข้าใจการพัฒนาอย่างยั่งยืนในมิติต่างๆ พร้อมนำเสนอแผนนโยบายพัฒนาภูมิภาค ณ จังหวัดระยอง   "ตอนทำ EEC THAILAND ตอนแรก เป้าหมายคือการพัฒนาของประเทศไทย ไม่เคยคิดว่าจะได้ทำระดับภูมิภาคแบบนี้" ก้าวต่อไปของอเล็กซ์ คือการวางเป้าหมายให้ประเทศไทยกลายเป็นศูนย์กลางด้าน Education Travel หรือการเดินทางท่องเที่ยวเพื่อการเรียนรู้สิ่งแวดล้อมในระดับสากล เนื่องจากประเทศไทยมีต้นทุนทางทรัพยากรธรรมชาติที่สมบูรณ์และได้เปรียบหลายประเทศ   นอกจากงานด้าน Inbound ที่นำคนต่างชาติเข้ามาเรียนรู้ในไทยแล้ว EEC ยังวางแผนการขยายงานแบบ Outbound ด้วยการพาเยาวชนไทยไปเรียนรู้ธรรมชาติในต่างประเทศ เช่น การวางแผนเดินทางไปเกาะบอร์เนียวเพื่อศึกษาเรื่องลิงอุรังอุตัง รวมถึงการมองหาโอกาสในมาเลเซีย นิวซีแลนด์ และญี่ปุ่น ควบคู่ไปกับการจัดทำหลักสูตรฝึกอบรมกระบวนกรสิ่งแวดล้อม (Instructor Certification) เพื่อสร้างบุคลากรมาทำหน้าที่ถ่ายทอดความรู้แทนในอนาคต บทบาทชีวิตจริงที่เลือกเอง ในวันนี้ แม้อเล็กซ์จะยังไม่ทิ้งงานในวงการบันเทิงเสียทีเดียว โดยพร้อมรับงานแสดงในบทบาทหรือซีรีส์ระยะสั้นที่เหมาะสม แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าจุดศูนย์กลางในชีวิตของเขาได้ย้ายมาอยู่ที่งานด้านสิ่งแวดล้อมศึกษาอย่างเต็มตัวแล้ว   การเดินทางจากนักแสดงหนุ่มผู้สร้างรอยยิ้มบนหน้าจอ สู่ผู้นำองค์กรด้านสิ่งแวดล้อมที่ได้รับการแต่งตั้งเป็น ทูตสันถวไมตรีแห่งสหประชาชาติเพื่อสิ่งแวดล้อม (UNEP Goodwill Ambassador) คนแรกของประเทศไทย คือเครื่องพิสูจน์ถึงความตั้งใจจริงตลอด 11 ปีที่ผ่านมา   "ผมไม่ได้เลิกเป็นดารา... ผมแค่เลือกทำสิ่งที่หัวใจเรียกร้อง" อเล็กซ์กล่าวทิ้งทาย ถึงบทบาทชีวิตจริงที่เขากำลังลงมือทำ ด้วยการหว่านเมล็ดพันธุ์ความคิดด้านสิ่งแวดล้อมลงในใจของคนรุ่นใหม่ เพื่อให้เกิดการดูแลรักษาทรัพยากรธรรมชาติอย่างยั่งยืนต่อไป ภาพจาก EEC Thailand --- ## เกมไทยพุ่ง 37,000 ล้านบาท ผนึก 3 พันธมิตรระดับโลก จัดงานเกมใหญ่สุดในรอบปี - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8053 - เผยแพร่: 2026-09-08T12:49:01.139Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: โคโลญเมสเซ่, Koelnmesse, Gamescom 2026, gamescom asia x Thailand Game Show 2026, โชว์ไร้ขีด, ออนไลน์สเตชั่น, ปรากาช รามาจิลลู, กรกานต์ แย้มสัตย์ธรรม, พงศ์สุข หิรัญพฤกษ์ เกมไทยพุ่ง 37,000 ล้านบาท ผนึก 3 พันธมิตรระดับโลก จัดงานเกมใหญ่สุดในรอบปี อุตสาหกรรมเกมไทยกำลังเติบโตแบบก้าวกระโดด ด้วยมูลค่ารวมกว่า 37,000 ล้านบาท คิดเป็นสัดส่วนถึง 70% ของอุตสาหกรรมดิจิทัลคอนเทนต์ทั้งประเทศ ตัวเลขนี้เองที่กลายเป็นแรงผลักดันให้ 3 พันธมิตรรายใหญ่ ได้แก่ โคโลญเมสเซ่ (Koelnmesse) เจ้าของแฟรนไชส์ gamescom ระดับโลก, บริษัท โชว์ไร้ขีด จำกัด (Show No Limit) ผู้จัดอีเวนต์รายใหญ่ของไทย และ ออนไลน์สเตชั่น ในเครือทรู คอร์ปอเรชั่น จับมือกันจัดงาน gamescom asia x Thailand Game Show 2026 ขึ้นระหว่างวันที่ 29 ตุลาคม – 1 พฤศจิกายน 2569 ณ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ เมื่อ "The Heart of Gaming" ไม่ได้เป็นแค่สโลแกน จากความสำเร็จในปีที่ผ่านมาที่มีผู้เข้าร่วมงานทะลุ 206,159 คน ซึ่งพิสูจน์ว่าไทยมีระบบนิเวศและฐานผู้บริโภคที่พร้อมรองรับเมกะอีเวนต์ระดับโลก ปี 2026 คณะผู้จัดงานจึงตัดสินใจขยายพื้นที่จัดแสดงโซนความบันเทิงเต็มพิกัดเป็น 4 ฮอลล์ (Hall 1-4 ชั้น G) เพื่อรองรับทั้งนักพัฒนาเกม ค่ายเกมยักษ์ใหญ่ และนวัตกรรมฮาร์ดแวร์จากทั่วโลก แนวคิด "The Heart of Gaming" ในปีนี้สื่อถึงการเป็นศูนย์กลางที่หลอมรวมอุตสาหกรรมเกมและคอมมูนิตี้คนรักเกมมาไว้ที่กรุงเทพฯ พร้อมเชื่อมโยงมาตรฐานระดับโลกจาก gamescom เมืองโคโลญ ประเทศเยอรมนี พงศ์สุข หิรัญพฤกษ์ ซีอีโอ โชว์ไร้ขีด สะท้อนแนวคิดนี้ว่า "ปี 2026 นี้เราจึงนำเสนอคอนเซปต์ 'The Heart of Gaming' ด้วยความตั้งใจที่จะเชิดชูทุกหัวใจที่ขับเคลื่อนวงการ ตั้งแต่การได้คุณเฌอปราง อารีย์กุล มาร่วมถ่ายทอดบทเพลงประจำงาน ไปจนถึงการต้อนรับตำนานของโลกอย่าง John Romero ผู้สร้าง DOOM" ความเป็นนานาชาติคือหัวใจของปีนี้ ปรากาช รามาจิลลู (Prakash Ramajillu) ผู้จัดการทั่วไป โคโลญเมสเซ่ สิงคโปร์ ระบุว่าปีนี้เน้นน้ำหนักไปที่มิติความเป็นนานาชาติมากขึ้นกว่าเดิม ทั้งการดึงแบรนด์เกมระดับโลกเข้าโซนความบันเทิง และขยายพาวิลเลียนนานาชาติในโซนธุรกิจให้ใหญ่ขึ้น พร้อมจับมือกับงาน ACE (Anime Asia Comics Content Entertainment Expo) เพื่อผสานระบบนิเวศเกมเข้ากับป็อปคัลเจอร์ในภาพเดียวกัน "เรายังมีการสนับสนุนนักพัฒนาอิสระผ่านโซนอินดี้และไทยแลนด์พาวิลเลียน ซึ่งจัดโดย depa และสมาคมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์เกมไทย (TGA) นอกจากนี้เรายังเสริมความแข็งแกร่งด้วยการเชิญตำนานอย่างจอห์น โรเมโร ผู้สร้าง DOOM มาร่วมงานในปีนี้" คอมมูนิตี้คือรากฐานของความยั่งยืน กรกานต์ แย้มสัตย์ธรรม กรรมการผู้จัดการ ออนไลน์สเตชั่น มองว่าพลังของคอมมูนิตี้คือหัวใจของความยั่งยืนในอุตสาหกรรมนี้ ปีนี้จึงจัดเต็มทั้งค่ายเกมระดับโลก เวทีประกาศรางวัล Thailand Game Awards 2026 กว่า 31 รางวัล และกิจกรรม OS Fanmeet ให้แฟน ๆ ได้พบครีเอเตอร์ตัวจริง อาทิ แป้ง zbing, PangBoy CH, The ped และ Oppa Hong "Online Station มุ่งมั่นที่จะเป็นสะพานเชื่อมโยงและผลักดันคอมมูนิตี้เกมนี้ให้ไปสู่ภาคธุรกิจแบบสมบูรณ์แบบ กิจกรรมในทุกมิติที่เราจัดขึ้นจะสะท้อนให้เห็นว่าวงการเกมในบ้านเราเติบโตและเทียบเท่านานาชาติได้" แขกคนสำคัญที่ทำให้เกมเมอร์ทั่วเอเชียต้องจับตา ไฮไลต์ที่สร้างเสียงฮือฮาที่สุดของงานปีนี้คือการมาเยือนของ จอห์น โรเมโร (John Romero) ผู้ร่วมสร้างตำนานเกมอย่าง DOOM และ Quake ซึ่งจะขึ้นรับรางวัล Lifetime Achievement Award นับเป็นครั้งสำคัญที่ตำนานวงการเกมระดับโลกเลือกมาร่วมเวทีในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ นอกจากนี้ยังมีแบรนด์เกมและฮาร์ดแวร์ระดับโลกร่วมออกบูธ ทั้ง Nintendo, NIKKE, Bandai Namco, SEGA, CAPCOM, AMD, Intel และ Razer พร้อมกิจกรรมความบันเทิงเต็มรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขัน Cosplay Contest ชิงเงินรางวัลรวม 300,000 บาท, Zone Zean Game และมินิคอนเสิร์ตจากวง Chilliz ตัวเลขที่ยืนยันว่านี่ไม่ใช่แค่งานอดิเรก ดร.ศุภกร สิทธิไชย รักษาการผู้อำนวยการใหญ่ depa ให้ข้อมูลว่าอุตสาหกรรมดิจิทัลคอนเทนต์ไทยมีมูลค่ารวมกว่า 53,400 ล้านบาท โดยเกมครองสัดส่วนสูงถึง 37,000 ล้านบาท หรือกว่า 70% ของทั้งหมด ตัวเลขนี้เองที่ทำให้ depa มองว่าการที่ไทยได้เป็นเจ้าภาพงานระดับโลกซ้ำอีกครั้ง คือโอกาสสำคัญในการผลักดันนักพัฒนาไทยให้ก้าวสู่เวทีสากล โซนธุรกิจของงานปีนี้ตั้งเป้าสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจกว่า 1.22 พันล้านบาท ผ่านการจับคู่ธุรกิจและเครือข่ายนักลงทุนนานาชาติ สะท้อนว่ากรุงเทพฯ กำลังถูกวางตำแหน่งให้เป็นมากกว่าเมืองจัดงาน แต่เป็นจุดเชื่อมโยงธุรกิจเกมของทั้งภูมิภาค กำหนดการและรายละเอียดบัตร งานจัดขึ้นระหว่างวันที่ 29 ตุลาคม – 1 พฤศจิกายน 2569 ณ Plenary Hall และ Exhibition Hall 1-4 ชั้น G ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ แบ่งเป็น 2 ช่วงหลัก โดยโซนธุรกิจเปิดให้เจรจาการค้าในวันที่ 29-30 ตุลาคม ก่อนต่อด้วยโซนความบันเทิงที่เปิดให้แฟนเกมเข้าร่วมสนุกได้ตั้งแต่วันที่ 30 ตุลาคมถึง 1 พฤศจิกายน --- ## นาโนเทค สวทช. จับมือ Dr.PONG ยกระดับผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอาง ชูนาโนเทคโนโลยีนำส่งขั้นสูงสู่นวัตกรรม “ZIAMOZOME™” - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8052 - เผยแพร่: 2026-09-08T03:46:25.547Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ศูนย์นาโนเทคโนโลยีแห่งชาติ (นาโนเทค), สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.), ZIAMOZOMETM, Dr.PONG Skin Research Lab, Dr.PONG, ดร.ภญ. อุรชา รักษ์ตานนท์ชัย, นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์, บริษัท ดอกเตอร์พงศ์ สกิน รีเสิร์ช แล็บ จำกัด นาโนเทค สวทช. จับมือ Dr.PONG ยกระดับผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอาง ชูนาโนเทคโนโลยีนำส่งขั้นสูงสู่นวัตกรรม “ZIAMOZOME™” สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) โดยศูนย์นาโนเทคโนโลยีแห่งชาติ (นาโนเทค) ร่วมกับ บริษัท ดอกเตอร์พงศ์ สกิน รีเสิร์ช แล็บ จำกัด ลงนามความร่วมมือเพื่อพัฒนาแพลตฟอร์มเทคโนโลยีการนำส่งสารออกฤทธิ์สำหรับผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอางจากองค์ความรู้ด้านนาโนเทคโนโลยี พร้อมเปิดตัวนวัตกรรม “ZIAMOZOMETM” อนุภาคนาโนสำหรับการนำส่งสารอย่างแม่นยำ หวังยกระดับศักยภาพผลิตภัณฑ์ในกลุ่มเครื่องสำอาง เพื่อสนับสนุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ ดร.ภญ. อุรชา รักษ์ตานนท์ชัย ผู้อำนวยการศูนย์นาโนเทคโนโลยีแห่งชาติ (นาโนเทค) สวทช. กล่าวว่า ปัจจุบันอุตสาหกรรมสุขภาพและความงามมีแนวโน้มเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยผู้บริโภคให้ความสำคัญกับคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์มากขึ้น ขณะเดียวกัน ประเทศไทยมีศักยภาพด้านทรัพยากรชีวภาพและวัตถุดิบจากภาคเกษตรและอาหารจำนวนมาก จึงเป็นโอกาสของไทยในการขยับจากผู้ผลิตวัตถุดิบ สู่การเป็นผู้พัฒนาเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่ม โดยมี “Bioactive Compounds” เป็นหนึ่งในกลไกสำคัญในการสร้างอุตสาหกรรมแห่งอนาคต เพื่อสร้างทางเลือกให้กับผู้บริโภค ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์อาหารและโภชนาการ ผลิตภัณฑ์สุขภาพ ไปจนถึงเครื่องสำอางและเวชสำอาง “การจะผลักดันให้ประเทศไทยก้าวสู่การเป็นหนึ่งในผู้นำอุตสาหกรรม Bioactive Compounds ในตลาดสากล จำเป็นต้องอาศัยทั้งองค์ความรู้ เทคโนโลยี และความร่วมมือระหว่างภาควิจัยและภาคเอกชน การลงนามความร่วมมือกับ บริษัท ดอกเตอร์พงศ์ สกิน รีเสิร์ช แล็บ จำกัด ในครั้งนี้ แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นในศักยภาพของเทคโนโลยีไทย โดยเฉพาะองค์ความรู้ด้านนาโนเทคโนโลยีที่สามารถนำไปต่อยอดกับผลิตภัณฑ์ในกลุ่มเครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม และยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการไทย ซึ่งที่ผ่านมา นาโนเทค ทำงานร่วมกับภาคเอกชนอย่างต่อเนื่องในการนำองค์ความรู้ด้านนาโนเทคโนโลยีไปประยุกต์ใช้กับผลิตภัณฑ์กลุ่มสุขภาพและความงามอย่างต่อเนื่อง ภายใต้ Strategic Focus (SF) ด้านเกษตรและอาหาร ที่มุ่งพัฒนาและเพิ่มมูลค่าสารออกฤทธิ์จากทรัพยากรชีวภาพและวัตถุดิบของไทย ตั้งแต่การพัฒนาสารสำคัญ การเพิ่มประสิทธิภาพ ไปจนถึงการต่อยอดสู่ผลิตภัณฑ์มูลค่าสูง โดยมี Nanoencapsulation technology เป็นหนึ่งในเทคโนโลยีหลักที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการนำส่งสารสำคัญ และมีศักยภาพต่อยอดสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางและเวชสำอางในอนาคต” ดร.ภญ.อุรชา กล่าว นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์ ผู้ก่อตั้ง และกรรมการผู้จัดการ บริษัทยุ สกิน รีเสิร์ช แล็บ จำกัด เปิดเผยว่า บริษัทฯ มีเป้าหมายในการยกระดับการพัฒนาผลิตภัณฑ์สุขภาพและความงามของไทยจากการแข่งขันในระดับ “สูตรผลิตภัณฑ์” ไปสู่การแข่งขันด้วย Deep Technology และระบบนำส่งสารออกฤทธิ์ขั้นสูง โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่เหมาะสมกับผู้บริโภคไทยและเอเชียโดยเฉพาะ ทั้งด้านลักษณะผิว สภาพภูมิอากาศร้อนชื้น พฤติกรรมการใช้งานจริง ตลอดจนความคงตัวและประสิทธิภาพของสารสำคัญภายใต้สภาวะดังกล่าว จึงพัฒนา Dr.PONG Skin Research Lab ให้มีความสามารถตั้งแต่การพัฒนา Delivery System และสูตรตำรับ การทดสอบและวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์ ไปจนถึงการทดสอบประสิทธิภาพในมนุษย์ เพื่อเชื่อมโยงงานวิจัยระดับห้องปฏิบัติการไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่สามารถนำมาใช้ได้จริงในระดับอุตสาหกรรม “การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ไม่ควรมองเพียงเรื่องสูตรตำรับหรือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ต้องให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของสารสำคัญและสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ได้ การนำ Deep Tech โดยเฉพาะนาโนเทคโนโลยี เข้ามาเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ จึงเป็นโจทย์ที่เราให้ความสำคัญ และนำมาสู่การทำงานร่วมกับ นาโนเทค สวทช. ซึ่งมีความเชี่ยวชาญด้านนาโนเทคโนโลยีและระบบนำส่ง ในอดีต อุตสาหกรรมความงามไทยจำนวนมากต้องพึ่งพาเทคโนโลยีจากต่างประเทศ แต่เราเชื่อว่าประเทศไทยมีศักยภาพที่จะพัฒนาเทคโนโลยีเหล่านี้ขึ้นมาเองได้ ZIAMOZOME™ จึงเป็นการสร้างแพลตฟอร์มการนำส่งสารที่พัฒนาในประเทศไทย โดยออกแบบและทดสอบให้เหมาะกับผิวของผู้บริโภคไทยและเอเชีย รวมถึงสภาพภูมิอากาศร้อนชื้นที่แตกต่างจากหลายประเทศที่เป็นต้นกำเนิดของเทคโนโลยีความงามในปัจจุบัน โดยชื่อ ZIAMOZOME™ มีที่มาจากคำว่า “ZIAM” ซึ่งเชื่อมโยงกับ “SIAM” หรือสยาม เพื่อสะท้อนจุดกำเนิดของเทคโนโลยีไทย และความตั้งใจในการพัฒนา Thai Deep Tech ให้สามารถแข่งขันได้ในระดับสากล นอกจากการนำ ZIAMOZOME™ ไปใช้กับผลิตภัณฑ์ของ Dr.PONG แล้ว บริษัทฯ ยังวางแผนต่อยอดเทคโนโลยีดังกล่าวในรูปแบบ B2B Technology Platform สำหรับผู้ผลิตและแบรนด์ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อผลักดันองค์ความรู้และเทคโนโลยีที่พัฒนาจากประเทศไทยออกสู่ตลาดโลก โดยเป้าหมายระยะยาวคือการสร้างเทคโนโลยีด้าน Health & Beauty จากประเทศไทยที่แบรนด์ทั่วโลกสามารถนำไปใช้ได้ เราอยากเห็นคำว่า ‘Technology from Thailand’ กลายเป็นสิ่งที่อุตสาหกรรมความงามระดับโลกให้การยอมรับ และ ZIAMOZOME™ คืออีกหนึ่งก้าวไปสู่เป้าหมายนั้น” นพ.ยุวพงศ์ กล่าว ด้าน ดร.กิตติวุฒิ เกษมวงศ์ นักวิจัยอาวุโส ผู้อำนวยการกลุ่มวิจัยการห่อหุ้มระดับนาโนและระบบนำส่งทางชีวภาพ นาโนเทค สวทช. กล่าวว่า จุดเด่นของงานวิจัยภายใต้ความร่วมมือนี้ คือการพัฒนา “ZIAMOZOME™” เทคโนโลยีลิโปโซมนำส่งสารแบบเจาะจง ซึ่งเป็นอนุภาคนาโนไขมันที่สามารถกักเก็บสารสำคัญและช่วยนำส่งสารไปยังบริเวณเป้าหมายได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น โดยมีการปรับแต่งพื้นผิวของอนุภาค เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการนำส่งและการเข้าสู่เซลล์ ทั้งยังมุ่งควบคุมขนาดอนุภาค การกระจายตัว และความคงตัว เพื่อให้เหมาะสมต่อการนำไปพัฒนาเป็นสูตรตำรับสำหรับผลิตภัณฑ์เครื่องสำอาง “ZIAMOZOME™ เกิดจากความสำเร็จของการพัฒนาแพลตฟอร์มที่สามารถกักเก็บสารสำคัญได้อย่างมีประสิทธิภาพและนำส่งเข้าสู่เซลล์เป้าหมายอย่างจำเพาะเจาะจง เกิดเป็นอนุภาคที่มีขนาดเล็กและมีการกระจายตัวสม่ำเสมอ จากการคัดเลือกสูตรที่เหมาะสมสำหรับสารออกฤทธิ์ ผลการทดสอบแสดงให้เห็นว่า อนุภาคนาโนที่พัฒนาขึ้นสามารถกักเก็บสารสำคัญได้มากกว่า 70% และมีแนวโน้มช่วยเพิ่มทั้งการซึมผ่านผิวและการเข้าสู่เซลล์ได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ทีมวิจัยยังให้ความสำคัญกับการเปรียบเทียบประสิทธิภาพของสารในระบบนำส่งกับสารในรูปแบบอิสระ เพื่อประเมินว่าเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของสารสำคัญได้มากน้อยเพียงใด” ดร.กิตติวุฒิ กล่าวเสริม ความร่วมมือด้านวิจัยและพัฒนาระหว่าง นาโนเทค สวทช. และ บริษัท ดอกเตอร์พงศ์ สกิน รีเสิร์ช แล็บ จำกัด และนวัตกรรม “ZIAMOZOME™” ที่พัฒนาขึ้นนี้ เป็นอีกตัวอย่างความสำเร็จของการนำองค์ความรู้ด้านนาโนเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของสารออกฤทธิ์ และเชื่อมโยงงานวิจัยจากห้องปฏิบัติการสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่และอุตสาหกรรมสุขภาพในอนาคต ตลอดจนเป็นแนวทางสำคัญในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ Bioactive Compounds ของไทย และเพิ่มขีดความสามารถของผู้ประกอบการไทยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมและหลักฐานทางวิทยาศาสตร์รองรับ --- ## จากห้องครัวสู่ห้องเรียน เมื่อ KCG ปั้น "Future Food Talent" ด้วย 4 ทักษะที่จะอยู่รอดในธุรกิจอาหาร - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8051 - เผยแพร่: 2026-09-07T11:24:45.315Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: KCG Corporation, จุดไฟปรุงฝัน, บริษัท เคซีจี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), ดำรงชัย วิภาวัฒนกุล จากห้องครัวสู่ห้องเรียน เมื่อ KCG ปั้น "Future Food Talent" ด้วย 4 ทักษะที่จะอยู่รอดในธุรกิจอาหาร ในวันที่ใครหลายคนยังมองว่าโครงการเพื่อสังคมขององค์กรใหญ่เป็นเพียงกิจกรรมประชาสัมพันธ์ระยะสั้น บริษัท เคซีจี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ KCG กลับเลือกเดินสวนทาง ด้วยการยกระดับโครงการ "จุดไฟปรุงฝัน" จากกิจกรรม CSR ทั่วไป ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรการเรียนการสอนจริงในปีที่ 3 ร่วมกับโรงเรียนการเรือน มหาวิทยาลัยสวนดุสิต สถาบันที่สั่งสมความเชี่ยวชาญด้านอาหารมานานถึง 90 ปี ความแตกต่างของปีนี้ไม่ได้อยู่ที่ขนาดของงบประมาณหรือจำนวนผู้เข้าร่วม แต่อยู่ที่ "เป้าหมาย" ที่เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง นายดำรงชัย วิภาวัฒนกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท เคซีจี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) อธิบายให้เห็นภาพว่า 2 ปีแรกของโครงการมุ่งเน้นไปที่ผู้ประกอบการรายเล็กที่มีทักษะการทำอาหารอยู่แล้ว เพื่อเสริมความรู้ด้านการบริหารจัดการให้ธุรกิจอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน แต่ปีที่ 3 นี้ KCG เลือกที่จะเดินเข้าไปถึงจุดเริ่มต้นของห่วงโซ่ นั่นคือ "คน" ที่ยังไม่ทันได้ก้าวเข้าสู่สนามจริง "อุตสาหกรรมอาหารไม่เคยตาย" คือประโยคที่ผู้บริหาร KCG ย้ำหลายครั้งตลอดบทสนทนา และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่ดำเนินธุรกิจมากว่า 60 ปี ตั้งแต่ก่อตั้งในปี 2501 โดยนายวิจัย วิภาวัฒนกุล และนายตง ธีระนุสรณ์กิจ ภายใต้ชื่อกิมจั๊วพาณิชย์ จนวันนี้เติบโตมามีสินค้าในมือกว่า 1,300 รายการ ถึงยังต้องลงทุนกับการสร้างคนรุ่นใหม่อย่างจริงจัง โจทย์ที่ยากกว่าการทำอาหารให้อร่อย สิ่งที่น่าสนใจของโครงการปีนี้คือคอนเซปต์ "The Next Gen: European Technique x Thai Twist" ซึ่งไม่ได้เป็นแค่การประกวดทำขนม แต่เป็นกระบวนการเรียนรู้แบบครบวงจร ตั้งแต่ภาคทฤษฎี เวิร์กชอปเทคนิคเบเกอรียุโรปผสมกับกลิ่นอายความเป็นไทย การทำ Concept Proposal ไปจนถึงการนำเสนอผลงานต่อเชฟมืออาชีพ โดยมีนักศึกษาชั้นปีที่ 2 เข้าร่วมถึง 185 คน และคัดเลือกเหลือ 30 เมนูสุดท้ายเพื่อลงมือทำจริงและจัดแสดงผลงาน แต่โจทย์ที่แท้จริงของโครงการไม่ได้อยู่ที่ "รสชาติ" เพียงอย่างเดียว คุณชัชชญา รักตะกนิษฐ (เชฟบิ๊บ) Vice President of KCG Creative Center และ KCG Ambassador Chef สะท้อนมุมมองที่น่าสนใจว่า พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกวัน การแข่งขันในธุรกิจอาหารก็สูงขึ้นตามไปด้วย ขณะที่ปัจจัยภายนอกอย่างสถานการณ์ภูมิรัฐศาสตร์ยังส่งผลกระทบโดยตรงต่อห่วงโซ่อุปทาน ทำให้วัตถุดิบบางประเภทขาดแคลนอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน นั่นหมายความว่า คนรุ่นใหม่ที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมนี้ ไม่สามารถอาศัยแค่ฝีมือทำอาหารเพียงอย่างเดียวได้อีกต่อไป 4 ทักษะที่ KCG เชื่อว่าจะตัดสินอนาคตของคนทำอาหาร หัวใจสำคัญที่สุดของโครงการปีนี้ คือแนวคิด "Future Food Talent" ซึ่ง KCG นิยามออกมาเป็น 4 ทักษะหลักที่เชื่อว่าจะเป็นตัวชี้วัดความอยู่รอดของบุคลากรในอุตสาหกรรมอาหารในอีก 5-10 ปีข้างหน้า 1. Innovation (การคิดค้นและสร้างสรรค์นวัตกรรม) ไม่ใช่แค่การคิดเมนูใหม่ให้แปลกตา แต่คือความสามารถในการผสมผสานคอนเซปต์ต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างสร้างสรรค์ และที่สำคัญคือต้องต่อยอดเชิงพาณิชย์ได้จริง ไม่ใช่แค่ความคิดสร้างสรรค์ที่จบอยู่บนจาน 2. Application (การประยุกต์ใช้และลงมือปฏิบัติจริง) การประยุกต์ใช้วัตถุดิบและเทคนิคการพัฒนาสูตรอาหารอย่างมืออาชีพ เป็นทักษะที่หลายคนมองข้าม เพราะคนส่วนใหญ่มักนึกถึงแค่การเลือกใช้วัตถุดิบให้เหมาะสม แต่ KCG ให้น้ำหนักไปถึงความสามารถในการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาประยุกต์ใช้ในกระบวนการทำอาหาร เพื่อให้สูตรและผลิตภัณฑ์ได้มาตรฐานระดับอุตสาหกรรม ไม่ใช่แค่ทำอร่อยในครัวเล็กๆ 3. Customer Insight เข้าใจผู้บริโภคและเทรนด์ตลาด) คือทักษะที่สะท้อนว่าการทำอาหารในยุคนี้ต้องคิดแบบนักการตลาดควบคู่ไปด้วย ทั้งการวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย (Segmentation) การวางตำแหน่งทางการตลาด (Positioning) และการกำหนดระดับราคา (Price Point) ให้สอดคล้องกับสิ่งที่ออกแบบและตั้งใจจะขาย เพราะต่อให้เมนูอร่อยแค่ไหน หากตั้งราคาผิดกลุ่มเป้าหมายหรือวางตำแหน่งสินค้าไม่ชัด โอกาสประสบความสำเร็จก็ริบหรี่ 4. Entrepreneurial Mindset (คิดแบบผู้ประกอบการ) เป็นทักษะสุดท้ายที่หลายคนอาจมองว่าเป็นเรื่องไกลตัวสำหรับนักศึกษา แต่ KCG มองว่านี่คือรากฐานสำคัญ เพราะกรอบความคิดแบบเจ้าของกิจการจะทำให้คนรุ่นใหม่รู้จักปรับตัว (Adapt) ต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่จำเป็นไม่แพ้ฝีมือการทำอาหาร ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ว่าที่ร้อยตรี ดร.ธนพัฒน์ แสงรุ่งเรือง คณบดี มหาวิทยาลัยสวนดุสิต ให้มุมมองที่สอดคล้องกันว่า การเชื่อมโยงองค์ความรู้จากภาคธุรกิจเข้ากับภาคการศึกษาผ่านประสบการณ์จริง คือหนทางเดียวที่จะทำให้บุคลากรมีศักยภาพเพียงพอสำหรับการประกอบอาชีพหรือสร้างธุรกิจของตนเองได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ไม่ใช่แค่จบมาแล้วมีใบปริญญาแต่ขาดทักษะที่ตลาดต้องการจริง ทำไมต้องเป็นนักศึกษาปี 2 และทำไมต้องตอนนี้ การเลือกกลุ่มเป้าหมายเป็นนักศึกษาชั้นปีที่ 2 ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เพราะเป็นช่วงเวลาที่นักศึกษาเริ่มมีพื้นฐานความรู้ด้านอาหารมากพอจะต่อยอด แต่ยังไม่ถูกตีกรอบความคิดจนตายตัวเหมือนนักศึกษาชั้นปีสุดท้ายที่ต้องเร่งเตรียมตัวฝึกงานหรือหางาน ช่วงเวลานี้จึงเหมาะสมที่สุดสำหรับการปลูกฝัง "วิธีคิด" มากกว่าแค่ "วิธีทำ" ผู้บริหาร KCG ใช้คำเปรียบเปรยที่น่าสนใจว่า บริษัทต้องการสร้างบุคลากรที่เป็นเสมือน "รากแก้ว" หรือ "ต้นกล้า" ให้กับอุตสาหกรรมอาหาร คำเปรียบเปรยนี้สะท้อนแนวคิดระยะยาวที่ชัดเจน เพราะรากแก้วไม่ใช่สิ่งที่เห็นผลได้ทันที แต่เป็นรากฐานที่หยั่งลึกและค้ำจุนการเติบโตในระยะยาว ในมุมธุรกิจ การลงทุนกับนักศึกษาที่ยังไม่จบการศึกษาอาจดูเหมือนผลตอบแทนที่มองไม่เห็นในระยะสั้น แต่สำหรับองค์กรที่ผ่านร้อนผ่านหนาวในธุรกิจอาหารมากว่า 6 ทศวรรษ การมองข้ามช็อตไปถึงบุคลากรที่จะมาสร้างการเติบโตในอีก 5-10 ปีข้างหน้า สะท้อนวิธีคิดของผู้เล่นที่มองธุรกิจอาหารเป็นเกมระยะยาว ไม่ใช่แค่การทำแคมเปญให้เป็นข่าว รางวัลเป็นเพียงจุดเริ่มต้น ไม่ใช่เส้นชัย ในแง่ของรูปธรรม โครงการปีนี้มีการมอบรางวัลรวมทั้งสิ้น 35 รางวัล มูลค่ารวมกว่า 61,000 บาท ให้กับทีมนักศึกษาที่ผ่านเข้ารอบจาก 30 เมนูสุดท้าย ตัวเลขนี้อาจดูไม่ใหญ่โตเมื่อเทียบกับเม็ดเงินการตลาดของ KCG ที่มีสินค้าอย่างซันควิกขายได้ถึง 800,000 ขวดต่อปีในตลาดไทย แต่มูลค่าที่แท้จริงของโครงการไม่ได้อยู่ที่ตัวเงินรางวัล สิ่งที่ KCG ต้องการส่งต่อคือประโยคที่ว่า "อาหารไม่ได้สร้างแค่ความอร่อย แต่สร้างโอกาส แรงบันดาลใจ และสามารถสร้างอนาคตที่ดีผ่านพลังของอาหาร" ซึ่งเป็นแก่นความคิดที่ทีมงานย้ำตลอดทั้งโครงการ คำถามที่น่าคิดต่อคือ เมื่อนักศึกษาเหล่านี้จบการศึกษาและก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงานจริง ทักษะทั้ง 4 ด้านที่ได้รับการปลูกฝังจะพิสูจน์ตัวเองได้มากน้อยแค่ไหน ในโลกธุรกิจอาหารที่การแข่งขันไม่ได้วัดกันแค่ที่รสชาติ แต่วัดกันที่ความสามารถในการอ่านตลาด ปรับตัวเร็ว และมองเห็นโอกาสทางธุรกิจก่อนคู่แข่ง ทิศทางข้างหน้า: จากห้องเรียนสู่ระดับสากล KCG ระบุชัดเจนว่าโครงการนี้จะไม่จบแค่ปีที่ 3 แต่มีแผนขยายความร่วมมือไปยังสถาบันการศึกษา พันธมิตรทางธุรกิจ และคู่ค้าเพิ่มเติม เพื่อผลักดันให้ธุรกิจอาหารตะวันตกในประเทศไทยเติบโตและก้าวสู่ระดับสากลได้อย่างแท้จริง สิ่งที่น่าติดตามต่อจากนี้คือ เมื่อโมเดลการศึกษาที่ผสานความรู้จากภาคธุรกิจเข้ากับหลักสูตรมหาวิทยาลัยเริ่มขยายวงกว้างขึ้น จะกลายเป็นต้นแบบให้ธุรกิจอาหารรายอื่นๆ นำไปปรับใช้หรือไม่ และในระยะยาว ทักษะทั้ง 4 ด้านที่ KCG ให้ความสำคัญ จะกลายเป็นมาตรฐานใหม่ที่อุตสาหกรรมอาหารไทยใช้วัดคุณค่าของบุคลากรรุ่นใหม่ แทนที่จะวัดกันแค่ที่ฝีมือการทำอาหารเพียงอย่างเดียวเหมือนที่ผ่านมา ท้ายที่สุดแล้ว ในวันที่เทคโนโลยี AI เข้ามามีบทบาทในครัวมากขึ้น และผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมเร็วกว่าที่เคย คำถามที่แท้จริงอาจไม่ใช่ว่าเชฟรุ่นใหม่ทำอาหารเก่งแค่ไหน แต่เป็นว่าพวกเขาเข้าใจธุรกิจ เข้าใจผู้บริโภค และปรับตัวได้เร็วพอหรือไม่ ต่างหาก --- ## ไทยโอบายาชิ เดินหน้า “O-MESH Ratchadamri” มิกซ์ยูส 8,000 ล้านบาท ใจกลางราชดำริ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8050 - เผยแพร่: 2026-09-07T02:53:55.431Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท นันทวัน จำกัด (Thai Obayashi), ไทยโอบายาชิ, O-MESH Ratchadamri Project, โอ-เมช ราชดำริ, โครงการมิกซ์ยูส, Mix Use, พรชัย สิทธิยากรณ์ ไทยโอบายาชิ เดินหน้า “O-MESH Ratchadamri” มิกซ์ยูส 8,000 ล้านบาท ใจกลางราชดำริ ไทยโอบายาชิ เดินหน้า “O-MESH Ratchadamri” มิกซ์ยูส 8,000 ล้านบาท ชู LRV เทคโนโลยีก่อสร้างแห่งแรกในไทย พร้อมแนวคิด Green & Smart ใจกลางราชดำริ บริษัท นันทวัน จำกัด (ไทยโอบายาชิ) จัดพิธีวางศิลาฤกษ์โครงการ “O-MESH Ratchadamri Project” (โอ-เมช ราชดำริ) โครงการมิกซ์ยูส มูลค่าการก่อสร้างกว่า 8,000 ล้านบาท บนพื้นที่ประมาณ 6 ไร่ บริเวณปากซอยมหาดเล็กหลวง 3 ถนนราชดำริ ประกอบด้วยอาคารสำนักงานเกรด A โรงแรม และพื้นที่ค้าปลีก เชื่อมต่อกับสถานีรถไฟฟ้า BTS ราชดำริ โดยโครงการมีความพร้อมด้านการออกแบบและวิศวกรรมในระดับสูงก่อนเข้าสู่การก่อสร้าง พร้อมนำ LRV (Left-Right-Vertical) Technology มาใช้เป็นแห่งแรกในประเทศไทย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการก่อสร้าง ควบคุมคุณภาพและระยะเวลา รวมถึงลดแรงงาน กิจกรรมภายในหน้างาน และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและชุมชนโดยรอบ โดยพิธีวางศิลาฤกษ์ครั้งนี้ได้รับเกียรติจากผู้บริหารระดับสูงและผู้แทนสำคัญเข้าร่วมพิธี ได้แก่ นายมาซาโตะ โอตากะ (H.E. Mr. Masato Otaka) เอกอัครราชทูตญี่ปุ่นประจำประเทศไทย, นายทาเคโอะ โอบายาชิ (Mr. Takeo Obayashi) ประธานกรรมการ Obayashi Corporation, นายโทชิมิ ซาโตะ (Mr. Toshimi Sato) ประธานและกรรมการผู้แทน Obayashi Corporation, นายบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ประธานเครือสหพัฒน์, นายวิชัย กุลสมภพ ประธานกรรมการบริหาร และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) และ นายเกียรติคุณ ชาติประเสริฐ ผู้บังคับการวชิราวุธวิทยาลัย ร่วมเป็นสักขีพยานในการเริ่มต้นก้าวสำคัญของโครงการ นายพรชัย สิทธิยากรณ์ กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท นันทวัน จำกัด เปิดเผยว่า O-MESH Ratchadamri เกิดจากความผูกพันกับพื้นที่ราชดำริ ซึ่งเคยเป็นที่ตั้งอาคารสำนักงานของบริษัทมานานประมาณ 30 ปี และเป็นจุดเริ่มต้นของการเติบโตของไทยโอบายาชิ บริษัทจึงต้องการรักษาพื้นที่ที่มีคุณค่าทางประวัติศาสตร์ของธุรกิจไว้ พร้อมต่อยอดประสบการณ์ด้านการบริหารพื้นที่ให้เช่าสู่การพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ภายใต้แนวคิด “แข่งขันด้วยคุณภาพ ไม่ใช่การแข่งขันทางด้านราคา” “พิธีวางศิลาฤกษ์ในครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงพิธีเพื่อความเป็นสิริมงคล แต่เป็น Milestone ที่สะท้อนความพร้อมของโครงการอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งด้านการออกแบบ สถาปัตยกรรม และวิศวกรรม เราให้ความสำคัญกับการเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่การก่อสร้าง เพื่อให้ทุกองค์ประกอบสามารถเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกันได้” อีกหนึ่งจุดเด่นสำคัญของ O-MESH Ratchadamri คือการนำ LRV (Left-Right-Vertical) Technology มาประยุกต์ใช้ร่วมกับโครงสร้าง Steel Framing และ Reinforced Concrete โดยเตรียมชิ้นส่วนให้พร้อมก่อนประกอบในพื้นที่จริง ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและควบคุมคุณภาพและระยะเวลาการก่อสร้าง พร้อมลดกิจกรรมและแรงงาน Construction Waste ฝุ่น และเสียงรบกวนในหน้างาน โดยเทคโนโลยีดังกล่าวสะท้อนแนวคิด “Art of Engineering for Tomorrow” และความมุ่งมั่นด้านความแม่นยำ คุณภาพ และการก่อสร้างเพื่ออนาคต ไทยโอบายาชิตั้งเป้าให้ O-MESH เป็นทั้ง Technology Showcase และ Knowledge Showcase เพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ด้านเทคโนโลยีการออกแบบและการก่อสร้างแก่สถาบันการศึกษาและผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โดยชื่อ “O-MESH” สะท้อนเรื่องราวและแนวคิดของโครงการ โดยตัวอักษร “O-” สืบทอดมาจาก O-NES และ OBAYASHI เพื่อรักษารากฐานและคุณค่าที่สั่งสมมา พร้อมสะท้อนการก้าวสู่บทใหม่ของโครงการ ขณะที่คำว่า “MESH” หมายถึงการประสานกันขององค์ประกอบต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงและทำงานร่วมกันเป็นหนึ่งเดียว ทั้งการผสานหลากหลายฟังก์ชันภายในโครงการ ตลอดจนการเชื่อมโยงผู้คน วัฒนธรรม ไลฟ์สไตล์ และเมืองเข้าด้วยกัน ภายใต้แนวคิด “The Crafted Legacy” O-MESH Ratchadamri สะท้อน DNA ของ Obayashi ผ่านงานฝีมือ ความประณีตแม่นยำ และการออกแบบอย่างพิถีพิถัน ผสานหลักการออกแบบร่วมสมัยเข้ากับองค์ประกอบต่าง ๆ ของโครงการ โดยอาคารสำนักงานนำแนวคิดจากงานจักสานไทยและญี่ปุ่นมาตีความผ่านเปลือกอาคาร (Building Façade) ขณะที่ส่วนของโรงแรมสร้างเอกลักษณ์ให้สอดคล้องกับบริบทพื้นที่สีเขียวขนาดใหญ่โดยรอบ ผ่านแนวคิด “Garden in the Sky” เพื่อผสานธรรมชาติเข้ากับอาคารสูง ด้านการใช้งาน โครงการมุ่งตอบโจทย์ทั้งการทำงานและการพักผ่อนตามแนวคิด “Hotel supports Office / Office supports Hotel” พร้อมพัฒนาระบบ Smart Building และ Destination Control System รวมถึงระบบบริหารคุณภาพอากาศภายในอาคาร การจัดการ PM2.5 และการเติมอากาศบริสุทธิ์ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานและคุณภาพชีวิตของผู้ใช้อาคาร ควบคู่กับการให้ความสำคัญด้าน Sustainability และ ESG โดยนำแนวคิดและหลักเกณฑ์ของ LEED และ WELL มาใช้เป็นแนวทางตั้งแต่เริ่มต้น พร้อมนำแนวคิด “Keep the Green Character of Ratchadamri” มาตีความผ่านสถาปัตยกรรมและ Landscape เพื่อรักษาเอกลักษณ์ความร่มรื่นของย่านและเติมคุณค่าใหม่ให้สอดคล้องกับบริบทของเมือง ทั้งนี้ O-MESH Ratchadamri มีพื้นที่อาคารรวม (GFA) กว่า 117,000 ตารางเมตร สูง 36 ชั้น หรือประมาณ 177 เมตร ประกอบด้วยสำนักงานเกรด A, โรงแรม 203 ห้อง ภายใต้การบริหารของ Seibu Prince Hotels Worldwide และพื้นที่ค้าปลีก พร้อมที่จอดรถประมาณ 900 คัน โดยมีกำหนดก่อสร้างแล้วเสร็จและคาดว่าจะเปิดให้บริการในช่วงเดือนธันวาคมปี 2572 การพัฒนา O-MESH Ratchadamri เป็นการต่อยอดความสัมพันธ์ทางธุรกิจระหว่างไทยโอบายาชิและ บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) หรือ SPI ในเครือสหพัฒน์ สู่การร่วมทุนพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในส่วนของโรงแรมโดยผสานความเชี่ยวชาญด้านธุรกิจและการพัฒนาโครงการของเครือสหพัฒน์ กับความเชี่ยวชาญด้านการก่อสร้าง เทคโนโลยี การออกแบบ และการบริหารจัดการโครงการของไทยโอบายาชิ เพื่อร่วมกันพัฒนาโครงการตั้งแต่ Business Development ไปจนถึง Construction Technology นับเป็นการขยายความสัมพันธ์จากคู่ค้าสู่ Strategic Partners และร่วมกันสร้างคุณค่าให้กับโครงการและพื้นที่ราชดำริในระยะยาว --- ## รัฐโต เอกชนแผ่ว "รีโนเวต" คือพระเอกตัวจริง เจาะทิศทางตลาดก่อสร้างไทย กับกลยุทธ์ของผู้เล่นรายใหญ่ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8047 - เผยแพร่: 2026-09-07T00:25:45.269Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ตลาดก่อสร้างไทย, ดร.จิรัฏฐ์ สิริเฉลิมพงศ์, บริษัท จระเข้ คอร์ปอเรชั่น จำกัด, Jorakay รัฐโต เอกชนแผ่ว "รีโนเวต" คือพระเอกตัวจริง เจาะทิศทางตลาดก่อสร้างไทย กับกลยุทธ์ของผู้เล่นรายใหญ่ ตลาดก่อสร้างไทยกำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ หลังเผชิญกับความผันผวนทั้งจากภาวะเศรษฐกิจ ต้นทุนวัตถุดิบที่แกว่งตัวตามสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างประเทศ และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ตัวเลขคาดการณ์มูลค่าตลาดก่อสร้างไทยในปี 2569 อยู่ที่ประมาณ 1.41 ล้านล้านบาท ถือว่าทรงตัวเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า แต่ตัวเลขรวมที่ดูนิ่งนี้กลับซ่อนความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจเอาไว้ภายใน หากแยกดูรายละเอียด การก่อสร้างของภาครัฐยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนหลัก ด้วยมูลค่าราว 860,000 ล้านบาท เติบโตขึ้นราว 1% จากการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานและโครงการพัฒนาเมืองที่ทยอยเดินหน้าต่อเนื่อง ขณะที่ภาคเอกชนกลับหดตัวลงเล็กน้อยราว 1% เหลือมูลค่าประมาณ 551,000 ล้านบาท สาเหตุหลักมาจากสต็อกที่อยู่อาศัยที่ยังคงค้างอยู่ในตลาด และการชะลอตัวของโครงการที่พักอาศัยระดับกลางถึงล่างที่ได้รับผลกระทบจากความเข้มงวดของสถาบันการเงินในการปล่อยสินเชื่อ แต่ในภาพรวมที่ดูซบเซาในบางเซกเมนต์นี้ กลับมีอีกกลุ่มที่เติบโตได้อย่างชัดเจน นั่นคือกลุ่มงานรีโนเวต ซ่อมแซม และบำรุงรักษา ไม่ว่าจะเป็นงานกันซึม งานปูกระเบื้อง หรืองานซ่อมแซมพื้นและถนน ซึ่งได้อานิสงส์จากทั้งโครงการภาครัฐ ธุรกิจโรงแรม อาคารพาณิชย์ และพื้นที่ค้าปลีกที่ต้องการปรับปรุงอาคารเก่าให้ทันสมัยและตอบโจทย์การใช้งานยุคใหม่ และรับกับภาคการท่องเที่ยวที่กำลังฟื้นตัว ปรากฏการณ์นี้สะท้อนให้เห็นว่าผู้บริโภคและเจ้าของอาคารเริ่มมองหาการ "ต่อยอด" มากกว่า "เริ่มต้นใหม่" ซึ่งสอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ อีกแนวโน้มหนึ่งที่น่าจับตามองเป็นพิเศษในวงการวัสดุก่อสร้าง คือวัสดุก่อสร้างที่รองรับแนวคิด Green Building, Healthy Living และ Climate Resilience ซึ่งกำลังขยับจากการเป็น "ทางเลือก" ไปสู่การเป็น "มาตรฐานพื้นฐาน" ของตลาด อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนผ่านนี้ยังขึ้นอยู่กับกำลังซื้อของผู้บริโภคเป็นสำคัญ เพราะวัสดุกลุ่มนี้มักมีต้นทุนสูงกว่าวัสดุทั่วไป ซึ่งอาจเป็นอุปสรรคในช่วงที่เศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ เมื่อผู้เล่นรายใหญ่ในอุตสาหกรรมอ่านเกม ดร. จิรัฏฐ์ สิริเฉลิมพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท จระเข้ คอร์ปอเรชั่น จำกัด หนึ่งในผู้ผลิตกาวซีเมนต์ ยาแนว และเคมีภัณฑ์ก่อสร้างรายใหญ่ของไทย ที่ก้าวเข้าสู่ปีที่ 35 ของการดำเนินธุรกิจในปีนี้ ให้มุมมองต่อสถานการณ์ตลาดว่า "ตลาดก่อสร้างไทยในปี 2569 แม้ว่าจะทรงตัวและชะลอเล็กน้อยในภาพรวม แต่ยังมีบางเซกเมนต์ที่เติบโตได้ ผู้เล่นที่เล็งเห็นทิศทางใหม่ของตลาดและพร้อมปรับตัว เร่งพัฒนานวัตกรรมที่ตอบโจทย์อุตสาหกรรมยุคใหม่ได้ จะเติบโตได้อย่างมั่นคงและฝ่าความท้าทายไปได้" เมื่อตลาดเปลี่ยนผู้เล่นในตลาดต้องปรับ สำหรับ จระเข้ คอร์ปอเรชั่น ได้แปลงแนวคิดนี้ออกมาเป็นกรอบการทำงานที่เรียกว่า 5 Business Execution Priorities ได้แก่ Expert Innovation พัฒนานวัตกรรมจาก Pain Point ของผู้ใช้งานและผู้อยู่อาศัย International Standard ยกระดับมาตรฐานผลิตภัณฑ์ กระบวนการผลิต และ ESG สู่ระดับสากล Thailand Market Leader รักษาความเป็นผู้นำในตลาดไทยและยกระดับประสบการณ์ลูกค้า Global Expansion ขยายสู่ตลาด LMV (สปป.ลาว, เมียนมา และเวียดนาม) และประเทศอื่นๆ ในเอเชีย Future Potential สร้าง Growth Engine ใหม่เพื่อเสริมพอร์ตธุรกิจในระยะยาว ในแง่กลยุทธ์การเติบโต บริษัทวางไว้บน 3 ขาหลัก คือการรักษาความแข็งแกร่งของธุรกิจหลักในกลุ่มกาวซีเมนต์และยาแนว การขยายรายได้จากต่างประเทศ ซึ่งปัจจุบันอยู่ในระดับหลักสิบเปอร์เซ็นต์ และตั้งเป้าหมายระยะยาวไว้ที่ 15-20% และการมองหาโอกาสร่วมกับพันธมิตรในกลุ่มเคมีภัณฑ์สำหรับงานโครงสร้างพื้นฐาน ทั้ง 3 แนวทางนี้เป็นรูปแบบที่ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างรายใหญ่หลายรายในตลาดใช้เช่นกัน คำถามที่ยังต้องติดตามคือบริษัทจะทำได้เร็วและมีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่งในสนามเดียวกันหรือไม่ พอร์ตโฟลิโอที่ครอบคลุมหลายระดับราคา ด้านพอร์ตโฟลิโอ จระเข้ คอร์ปอเรชั่น วางพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ให้ครอบคลุมผู้บริโภคหลายกลุ่มผ่าน 5 แบรนด์หลัก ได้แก่ “ จระเข้ USA” (Jorakay USA) เจาะกลุ่มมาตรฐานถึงพรีเมียม, “ชาละวัน” เจาะกลุ่ม Economy และตลาดประเทศเพื่อนบ้าน, “เกเตอร์” (Gator) กลุ่มเคมีภัณฑ์ก่อสร้าง, “สีจระเข้” (SEE Jorakay) กลุ่มสีที่ชูจุดขายด้านความปลอดภัยและสูตร Zero VOCs และ “จระเข้ อีซี่” (Jorakay Easy) สำหรับกลุ่ม DIY การมีหลายแบรนด์ในระดับราคาต่างกันช่วยให้เข้าถึงช่องทางจำหน่ายได้ทั้ง Traditional Trade และ Modern Trade เป็นการป้องกันความเสี่ยงจากการพึ่งพากลุ่มลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งมากเกินไป สำหรับแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ดร. จิรัฏฐ์ ระบุว่า จระเข้ มุ่งพัฒนาโซลูชันงานก่อสร้างครบวงจรจาก Pain Point จริงในวงการ ทั้งของช่าง ผู้บริโภค ตลอดจนนวัตกรรมที่สร้างคุณค่าให้สังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่นซีเมนต์สำหรับซ่อมแซมพื้นหลุดร่อน ที่ฉาบได้บางเพียง 2-3 มิลลิเมตร แต่ยังรับน้ำหนักระดับ Heavy Duty ได้ โดยไม่ต้องทุบรื้อพื้นเดิม เป้าหมายด้านความยั่งยืน แน่นอนว่า “ความยั่งยืน” คือภาคบังคับของทุกธุรกิจ สำหรับจระเข้วางกรอบความยั่งยืนผ่านโมเดล 3P คือ Green Process, Green People และ Green Planet โดยมีสัดส่วนผลิตภัณฑ์ในกลุ่ม JORAKAY Green Products อยู่ที่ 63% ของพอร์ตโฟลิโอทั้งหมด พร้อมตั้งเป้าหมาย Carbon Neutrality ภายในปี 2045 และ Net Zero GHG Emissions ภายในปี 2050 บริษัทยังให้น้ำหนักกับแนวคิด Circular Economy ผ่านมุมความคงทนของผลิตภัณฑ์ เพื่อยืดอายุการใช้งาน แทนที่จะเน้นเฉพาะการใช้วัสดุรีไซเคิลเพียงอย่างเดียว ดร. จิรัฏฐ์ อธิบายว่า "จระเข้ มองว่าตลาด Green Construction เป็นอีกหนึ่งหัวใจสำคัญของทิศทางการเติบโตระยะยาวในอุตสาหกรรมก่อสร้างไทยและภูมิภาค" แข่งกับของถูกและของก๊อบปี้ด้วยการให้ความรู้ ความท้าทายที่ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างระดับพรีเมียมเผชิญคือแรงกดดันจากสินค้าราคาถูกและสินค้าลอกเลียนแบบในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว จระเข้ยอมรับว่าเคยสูญเสียลูกค้าบางส่วนให้กับสินค้าราคาถูกกว่าในบางช่วงเวลา และเลือกไม่ลดคุณภาพสินค้าเพื่อแข่งขันด้านราคา แต่หันมาเน้นสื่อสารเรื่องความคุ้มค่าระยะยาวแทน บริษัทระบุว่าลูกค้าส่วนหนึ่งกลับมาใช้แบรนด์ในภายหลัง แต่ไม่ได้เปิดเผยตัวเลขสัดส่วนที่ชัดเจนว่ากลับมามากน้อยเพียงใด เมื่อเทียบกับส่วนแบ่งตลาดที่เสียไปให้สินค้าราคาถูกในช่วงที่ผ่านมา ทำให้ยังประเมินได้ยากว่ากลยุทธ์นี้ชดเชยแรงกดดันด้านราคาได้มากน้อยแค่ไหนในภาพรวม ขยายตลาดต่างประเทศผ่านโมเดลที่ต่างกันในแต่ละประเทศ ในการขยายตลาดต่างประเทศ จระเข้ให้ความสำคัญกับกลุ่มประเทศ LMV เป็นหลัก โดยเวียดนามเป็นตลาดที่เติบโตแข็งแกร่งที่สุดในกลุ่ม ผ่านฐานที่มั่นใน JORAKAY Vietnam Co., Ltd. ด้าน สปป.ลาว เติบโตดีในโครงการเชิงพาณิชย์และอสังหาริมทรัพย์ ส่วนเมียนมายังมีความไม่แน่นอนสูงจากปัจจัยการเมืองและเศรษฐกิจภายในประเทศ ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่บริษัทต้องบริหารจัดการต่อเนื่อง แม้จะมองว่ามีศักยภาพในระยะยาวก็ตาม ถ้ามาโฟกัสที่กลยุทธ์ในการบุกตลาดต่างประเทศ จระเข้เลือกไม่ใช้โมเดลเดียวกันในทุกประเทศ แต่ปรับตามบริบทของแต่ละตลาด ทั้งผ่านพันธมิตรท้องถิ่น การตั้งบริษัทลูก และการทำ Joint Venture ซึ่งเป็นแนวทางที่สมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาความซับซ้อนด้านกฎระเบียบและพฤติกรรมผู้บริโภคที่ต่างกันในแต่ละประเทศ แต่ก็หมายความว่าบริษัทต้องแบกรับต้นทุนการบริหารจัดการที่หลากหลายรูปแบบไปพร้อมกัน ซึ่งเป็นความท้าทายด้านปฏิบัติการเช่นกัน ภาพรวมของตลาดก่อสร้างไทยในปี 2569 อาจไม่ได้หวือหวาด้วยตัวเลขการเติบโตที่โดดเด่น แต่เป็นภาพของตลาดที่กำลังจัดวางความต้องการใหม่ จากบ้านใหม่สู่การรีโนเวต จากราคาถูกสู่ความคุ้มค่าระยะยาว และจากวัสดุทั่วไปสู่วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ส่วนจระเข้ คอร์ปอเรชั่นจะสามารถแปลงเป้าหมายและกรอบกลยุทธ์ที่วางไว้ให้กลายเป็นตัวเลขที่วัดผลได้จริงในอีก 3-5 ปีข้างหน้าหรือไม่ ยังเป็นสิ่งที่ต้องติดตามต่อไป --- ## Nike หลุดจากดัชนี S&P 100 ครั้งแรกในรอบ 18 ปี สะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างที่สะสมมานาน? - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8049 - เผยแพร่: 2026-09-06T13:14:50.290Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Nike, S&P Dow Jones Indices, ไนกี้ Nike หลุดจากดัชนี S&P 100 ครั้งแรกในรอบ 18 ปี สะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างที่สะสมมานาน? การถูกถอดชื่อออกจากดัชนี S&P 100 อาจดูเหมือนเป็นเพียงการปรับพอร์ตรายไตรมาสของตลาดหุ้น แต่สำหรับ Nike เหตุการณ์นี้คือหมุดหมายที่ตอกย้ำว่าบริษัทได้สูญเสียสถานะ "หุ้นที่ต้องมีติดพอร์ต" ของนักลงทุนสถาบันไปแล้ว   S&P Dow Jones Indices ประกาศเมื่อวันที่ 4 กันยายน 2026 ว่าจะถอด Nike (NKE) ออกจากดัชนี S&P 100 โดยมีผลก่อนตลาดเปิดวันที่ 21 กันยายน เพื่อปรับโครงสร้างดัชนีให้สะท้อนมูลค่าตลาดที่แท้จริง นี่เป็นครั้งแรกที่ Nike หลุดจากดัชนีนี้นับตั้งแต่เข้าเป็นสมาชิกเมื่อเกือบ 18 ปีก่อน โดยหุ้นที่เข้ามาแทนที่ ได้แก่ Dell Technologies, Palo Alto Networks, Arista Networks และ SanDisk ซึ่งล้วนเป็นบริษัทเทคโนโลยี สะท้อนทิศทางของดัชนีที่เอียงไปทางกลุ่มชิป คลาวด์ และความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์มากขึ้น  นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่มองตรงกันว่า ในเชิงปฏิบัติการ การหลุดจากดัชนีนี้จะไม่กระทบกระแสเงินสดหรือการดำเนินงานของ Nike โดยตรง เพราะบริษัทยังคงอยู่ในดัชนี S&P 500 ตามเดิม แต่ในเชิงสัญลักษณ์ นี่คือการลดชั้นจากหุ้นระดับ "แกนหลักของพอร์ตสถาบัน" สู่หุ้นที่ต้องพิสูจน์ตัวเองใหม่ อีกทั้งกองทุนดัชนีที่ยึด S&P 100 เป็นเกณฑ์คัดกรองจะต้องเทขายหุ้นก่อนวันที่มีผลบังคับ ซึ่งอาจสร้างแรงกดดันเชิงกลไกต่อราคาหุ้นในระยะสั้น ปัจจัยเชิงโครงสร้างเบื้องหลังการร่วงของหุ้น การร่วงลงของ Nike ไม่ใช่เหตุการณ์ฉับพลัน แต่เป็นผลสะสมของปัญหาหลายด้าน: ตลาดจีนที่อ่อนแอต่อเนื่อง : ยอดขายในภูมิภาค Greater China ลดลงต่อเนื่อง 8 ไตรมาสติดต่อกัน (นับถึงสิ้นปีงบประมาณ 2026) โดยรายได้จากจีนในปีงบประมาณ 2026 ลดลง 11% เหลือประมาณ 5,900 ล้านดอลลาร์ ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นจากแบรนด์ท้องถิ่นอย่าง Anta และ Li Ning ซึ่งได้รับความนิยมในกลุ่มผู้บริโภครุ่นใหม่มากขึ้น ความไม่สมดุลระหว่างช่องทางขายตรง (DTC) และค้าปลีก (Wholesale) : การทุ่มน้ำหนักไปที่การขายตรงในช่วงหลายปีก่อนหน้า ทำให้ความสัมพันธ์กับพันธมิตรค้าปลีกดั้งเดิมอ่อนแอลง ส่งผลต่อการเข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้าง ขณะที่คู่แข่งอย่าง On Running และ HOKA ใช้ช่องว่างนี้ขยายฐานลูกค้าในกลุ่มนักวิ่งได้อย่างต่อเนื่อง ส่วนแบ่งตลาดโลกที่หดตัว : ส่วนแบ่งตลาดรองเท้ากีฬาโลกของ Nike ลดลงเหลือ 22.9% ในปี 2025 ซึ่งเป็นการลดลงต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 ไทม์ไลน์สำคัญ 2021–2026 พฤศจิกายน 2021 : หุ้น Nike ทำจุดสูงสุดในประวัติศาสตร์ที่ระดับปิดประมาณ 177.51 ดอลลาร์ต่อหุ้น ได้แรงหนุนจากการเติบโตของยอดขายออนไลน์ในช่วงการระบาดใหญ่ 2022 : บริษัทเผชิญปัญหาห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก และผลกระทบจากมาตรการควบคุมโรคระบาดในจีน ซึ่งเป็นตลาดหลักของบริษัท 2023 : การเน้นกลยุทธ์ขายตรงผ่านช่องทางดิจิทัลเริ่มส่งผลกระทบชัดเจนขึ้น เมื่อความสัมพันธ์กับพันธมิตรค้าปลีกที่ลดลงทำให้ผู้บริโภคเข้าถึงสินค้าได้ยากขึ้น 2024 : การแข่งขันทวีความเข้มข้น เมื่อ HOKA และ On Running ก้าวขึ้นมาแย่งส่วนแบ่งตลาดในกลุ่มรองเท้าประสิทธิภาพสูงได้อย่างชัดเจน ต้นปี 2026 : สถานการณ์ในจีนเลวร้ายลงต่อเนื่อง โดยฝ่ายบริหารเคยประเมินว่ายอดขายในบางไตรมาสอาจลดลงถึงระดับ 20% สิงหาคม–กันยายน 2026 : หุ้น Nike ร่วงลงมาเคลื่อนไหวต่ำกว่า 40 ดอลลาร์ ซึ่งเป็นระดับต่ำสุดในรอบ 12 ปี ก่อนที่ S&P Dow Jones Indices จะประกาศถอดออกจากดัชนี S&P 100 ในต้นเดือนกันยายน สิ่งที่ต้องจับตาต่อจากนี้ เมื่อวันที่ 4 สิงหาคม 2026 JPMorgan โดยนักวิเคราะห์ Matthew Boss ปรับลดคำแนะนำหุ้น Nike เป็น "Underweight" พร้อมประเมินว่าผลกระทบทางการเงินจากการปรับโครงสร้างธุรกิจจะกดดันผลประกอบการต่อเนื่องไปจนถึงปีงบประมาณ 2028 โดยมองปีดังกล่าวเป็นปีแห่ง "การทรงตัว" มากกว่าการเติบโต ในด้านกลยุทธ์ ซีอีโอ เอลเลียต ฮิลล์ (Elliott Hill) ผู้กลับเข้ารับตำแหน่งตั้งแต่ตุลาคม 2024 ได้ผลักดันโมเดลองค์กรใหม่ภายใต้ชื่อ "Sport Offense" ซึ่งจัดทีมงานใหม่ตามประเภทกีฬาแทนการแบ่งตามกลุ่มลูกค้าเดิม โดยมีเป้าหมายเร่งความเร็วในการพัฒนาสินค้าและฟื้นความสัมพันธ์กับพันธมิตรค้าปลีก ด้วยรายได้รวมปีงบประมาณ 2026 ที่ยังอยู่ในระดับ 46,400 ล้านดอลลาร์ Nike จึงยังไม่ใช่บริษัทที่ล้มเหลว แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ "ความได้เปรียบในการแข่งขัน" ที่เคยกว้างใหญ่และแทบไร้คู่แข่ง กำลังถูกท้าทายอย่างเป็นระบบจากทั้งแบรนด์ท้องถิ่นในจีนและผู้เล่นเฉพาะทางในตลาดรองเท้าวิ่ง คำถามที่นักลงทุนและผู้สังเกตการณ์อุตสาหกรรมจะต้องติดตามต่อไป คือ กลยุทธ์ "Sport Offense" จะทันเวลาพลิกสถานการณ์ก่อนงาน Investor Day ที่มีกำหนดจัดขึ้นวันที่ 16-17 พฤศจิกายน 2026 ซึ่งฝ่ายบริหารจะใช้เวทีนี้เปิดเผยแผนกลยุทธ์การเติบโตระยะยาวหรือไม่ และตลาดกีฬาโลกได้เข้าสู่ยุคที่ไม่มีผู้นำเพียงรายเดียวอีกต่อไปแล้วหรือยัง --- ## เมื่อลอดช่องวัดเจษฯ เจอกับไอเดียคนเจนฯ ใหม่ เปิดเบื้องหลัง “Jade’s” คาเฟ่ขนมหวานสุดชิคย่านบรรทัดทอง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8046 - เผยแพร่: 2026-09-05T03:32:28.187Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: เจดส์, Jade’s, ปุญญพัฒน์ ว่องไวทยา, พงศ์ปณต กิ่งเกษม, ลอดช่องวัดเจษฯ, บรรทัดทอง เมื่อลอดช่องวัดเจษฯ เจอกับไอเดียคนเจนฯ ใหม่ เปิดเบื้องหลัง “Jade’s” คาเฟ่ขนมหวานสุดชิคย่านบรรทัดทอง การรักษาสมดุลระหว่างมรดกความอร่อยระดับตำนาน กับความร่วมสมัยที่จับต้องได้ คือโจทย์หินที่ท้าทายทายาทธุรกิจครอบครัวทุกยุคสมัย เรื่องราวของ “Jade’s” (เจดส์) คาเฟ่ขนมไทยสไตล์โมเดิร์นย่านบรรทัดทอง ซึ่งนำแบรนด์ “ลอดช่องวัดเจษฯ” มรดกความอร่อยอายุกว่า 7 ทศวรรษ มาตีความและสร้างสรรค์ในรูปโฉมใหม่ ภายใต้คอนเซปต์ "Blend traditional Thai culture with modern twist" นับเป็นโมเดลธุรกิจที่สะท้อนการต่อยอดรากเหง้าทางวัฒนธรรมได้อย่างน่าสนใจ บทสัมภาษณ์นี้จะพาไปสำรวจเบื้องหลังความคิด กลยุทธ์การบริหารจัดการ และบทเรียนจากการลงมือทำจริงของกลุ่มผู้ก่อตั้งรุ่นใหม่ นำโดย พัตเตอร์—ปุญญพัฒน์ ว่องไวทยา บัณฑิตรุ่นแรกจากสถาบันนวัตกรรมบูรณาการ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่วมกับ บูม—พงศ์ปณต กิ่งเกษม ทายาทรุ่นที่ 3 ของลอดช่องวัดเจษฯ (สาขาต้นตำรับหน้าวัดเจษฎาราม) และ BM เพื่อนร่วมอุดมการณ์ ซึ่งกำลังพิสูจน์ให้เห็นว่า การนำทุนทางวัฒนธรรมมาต่อยอดอย่างเข้าใจ คือกุญแจสำคัญของการสร้างธุรกิจให้เติบโตในโลกยุคปัจจุบัน  ภาพจาก Jade’s จากแผงข้างวัด สู่ตำนานบทใหม่ “ลอดช่องวัดเจษฯ” ก่อนจะก้าวขึ้นเป็นชื่อที่คนไทยคุ้นเคย “ลอดช่องวัดเจษฯ” มีจุดเริ่มต้นจากกิจการค้าขายระดับครัวเรือนบริเวณหน้าวัดเจษฎาราม พระอารามหลวง จังหวัดสมุทรสาคร โดยฝีมือของรุ่นบุกเบิกที่เริ่มต้นจากการขายน้ำแข็งไส ก่อนจะขยับมาทำลอดช่องน้ำกะทิ ด้วยรสชาติเข้มข้นและเส้นลอดช่องเหนียวนุ่มเป็นเอกลักษณ์ ทำให้ลูกค้าติดใจและเรียกขานจนกลายเป็นชื่อทางการของแบรนด์   จุดเด่นของลอดช่องวัดเจษฯ อยู่ที่กรรมวิธีดั้งเดิม เส้นลอดช่องทำจากแป้งข้าวเจ้าโม่สด ผสมน้ำปูนใสและน้ำใบเตย แช่ทิ้งไว้ก่อนนำไปกวนบนเตาจนสุกและกดเป็นเส้น ได้เนื้อสัมผัสเหนียวนุ่มไม่เละ ส่วนน้ำกะทิเคี่ยวด้วยเตาถ่านผสมน้ำเชื่อมจากน้ำตาลโตนดหรือน้ำตาลมะพร้าว ให้กลิ่นหอมและสีน้ำตาลเข้มอันเป็นเอกลักษณ์   เมื่อรุ่นผู้ริเริ่มวางมือ สูตรความอร่อยถูกส่งต่อให้ทายาท 4 สายนำไปดำเนินกิจการต่อ โดยยังคงใช้ชื่อ “ลอดช่องวัดเจษฯ” บนบรรจุภัณฑ์ที่มีดีไซน์ใกล้เคียงกัน แต่แยกกันบริหารและปรับรายละเอียดเล็กน้อย ได้แก่ ลอดช่องวัดเจษฯ มหาชัย (หน้าวัดเจษฎาราม), ลอดช่องวัดเจษฯ ซอย 6 (ย้ายฐานการผลิตสู่บึงกุ่ม กรุงเทพฯ), ลอดช่องวัดเจษฯ ชลบุรี (ผลิตและจำหน่ายเฉพาะในพื้นที่) และ ลอดช่องวัดเจษฯ กระทุ่มแบน  ภาพจาก Jade’s จุดเปลี่ยน: เมื่อโต๊ะเกมและมรดกครอบครัวหลอมรวมเป็นธุรกิจ จุดเปลี่ยนของลอดช่องวัดเจษฯ เกิดขึ้นในเดือนกุมภาพันธ์ 2568 เมื่อ บูม - พงศ์ปณต ทายาทรุ่นที่ 3 ชวนเพื่อนสนิทสมัยมัธยมอย่าง พัตเตอร์ - ปุญญพัฒน์ และ BM มาร่วมกันเปิดร้านคาเฟ่ขนมไทยฟิวชั่นในชื่อ “Jade’s” บนถนนบรรทัดทอง ย่านการค้าสุดฮิตของกรุงเทพฯ โดยชื่อ "Jade's" มาจากการทอนคำว่า "วัดเจษ" ให้ออกเสียงง่ายและทันสมัย เลือกใช้โทนสีส้มและสีเขียวที่สื่อถึงเส้นลอดช่อง พร้อมหยิบยืมลวดลายรั้ววัดเจษฎารามมาประยุกต์ให้ร่วมสมัย   จุดเริ่มต้นไม่ได้มาจากแผนธุรกิจที่ซับซ้อน แต่เริ่มจากบทสนทนาระหว่างเล่นเกม เมื่อตึกแถวริมถนนบรรทัดทอง ซึ่งเดิมเคยเป็นร้านจำหน่ายอุปกรณ์อุตสาหกรรมและแก๊ส “อุดมสวรรค์” ของครอบครัวปุญญพัฒน์ที่ดำเนินกิจการมาเกือบ 50 ปี ต้องย้ายออกตามนโยบายปรับพื้นที่ของสำนักงานจัดการทรัพย์สินจุฬาฯ (PMCU) ปุญญพัฒน์จึงมองเห็นโอกาสในการใช้ทำเลเดิมที่ไม่ต้องแย่งชิงสิทธิ์การเช่ากับใคร ผสานเข้ากับความได้เปรียบด้านวัตถุดิบและฐานแบรนด์ของลอดช่องวัดเจษฯ ที่แข็งแกร่งและมีแฟนคลับเหนียวแน่น   “ผมคิดว่าลอดช่องวัดเจษฯ เป็นแบรนด์ที่ใหญ่และเป็นตำนานเพียงพอที่จะเอามาสร้างต่อได้ด้วยตัวมันเอง และโดยส่วนตัวผมเป็นคนชอบกินลอดช่องมาก สมัยเด็กต้องตั้งตารออาม่าไปซื้อลอดช่องวัดเจษฯ จากตลาดสามย่านตั้งแต่เช้า ถ้าวันไหนอาม่าไม่ไปก็อด ลอดช่องวัดเจษฯ เลยเป็นของแรร์ในชีวิตสมัยนั้น พอโตขึ้นอยากหาซื้อกินอีกก็ไม่รู้จะไปซื้อจากแหล่งไหนที่สะดวก เลยอยากเอาของโปรดเรามาเปิดหน้าร้านในเมืองให้คนเข้าถึงได้ง่ายขึ้น” ปุญญพัฒน์กล่าว   แนวคิดนี้สอดรับกับวิชาการสร้างสตาร์ตอัป การเริ่มต้นธุรกิจแรกโดยใช้ Competitive Advantage ที่มีอยู่แล้วในมือ ช่วยให้กิจการได้แต้มต่อทั้งด้านความน่าเชื่อถือ วัตถุดิบคุณภาพสูงในต้นทุนที่ได้เปรียบ และทำเลทองริมถนนบรรทัดทอง    ภาพจาก Jade’s เจาะลึกกลยุทธ์การตลาด 5P สู้ศึกค้าปลีกของหวาน แม้จะมีทุนเดิมที่แข็งแกร่ง แต่การปักหมุดบนถนนบรรทัดทองซึ่งหนาแน่นด้วยร้านอาหารและคาเฟ่จำนวนมาก คือความท้าทายที่ต้องเจอ นั่นทำให้ Jade’s นำแนวคิดการตลาด 5P Framework มาปรับใช้เพื่อสร้างความแข็งแกร่งและเป็นเกราะป้องกันแบรนด์   1. Product (ผลิตภัณฑ์): นำเสนอขนมไทยดั้งเดิมในรูปโฉมร่วมสมัย ถ่ายรูปสวย แต่ยังคงเอกลักษณ์ แบ่งเป็น 4 หมวดหลัก ได้แก่ Original Lodchong (ลอดช่องต้นตำรับพร้อมท็อปปิ้งไทย 6 ชนิด), Jade’s Shake (ลอดช่องน้ำกะทิปั่นพร้อมดื่ม), เจลาโต้ 3 รสชาติที่ร่วมมือกับ Home At Last (กะทิมะพร้าว, Es Yen Biscoff, และ Tropical Sunrise) รวมถึงของกินเล่นอย่างเผือกทอดเคลือบน้ำตาลมะพร้าว โดยปรับสูตรลดความหวานเพื่อตอบโจทย์คนรักสุขภาพ      ภาพจาก Jade’s “เราพยายามเอาผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมมาทำให้คนรุ่นใหม่เข้าถึงง่ายมากขึ้น เพราะเราอยากจะเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่กับนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ... แต่เราไม่ได้ต้องการล้างภาพความเป็นของเจษฯ แค่อยากให้ผู้บริโภคเข้าถึงง่ายมากขึ้นเท่านั้น”   2. Price (ราคา): ตั้งราคาอย่างสมเหตุสมผล เมนูซิกเนเจอร์เริ่มต้นที่สองหลักกลางถึงปลาย และบิงซูระดับร้อยบาทกลางๆ ปุญญพัฒน์มองว่าการตั้งราคาสูงเกินจริงไม่ใช่แนวทางที่ยั่งยืนในยุคที่ผู้บริโภคเน้นความคุ้มค่า   3. Place (สถานที่): การเริ่มต้นด้วยร้านสแตนด์อะโลนถือเป็นการช่วยสร้างแบรนด์ดิ้งในก้าวแรก แต่ก็เผชิญข้อจำกัดด้านสภาพอากาศและช่วงเวลาขาย (17.00 - 23.00 น.) จากสาขาบรรทัดทอง แบรนด์จึงวางแผนขยายสาขาเข้าห้างสรรพสินค้า ออกป๊อปอัปสโตร์ และร่วมมือกับร้านพันธมิตรเป็นลำดับต่อไป   4. Promotion (การตลาด): สร้างการรับรู้ผ่าน TikTok, อินฟลูเอนเซอร์สายอาหาร, แพลตฟอร์ม RedNote (เสี่ยวหงซู), TripAdvisor และการทำ Brand Collaboration เช่น เมนูชาไทยลอดช่องร่วมกับแบรนด์ “ชงดี” และพัฒนาของหวานให้ร้าน “ส้มตำนัว”   5. Preserver (หัวใจแห่งการสืบทอดมรดก): การรักษามาตรฐานวัตถุดิบดั้งเดิมอย่างเข้มงวด ทุกเมนูใหม่ต้องผ่านการอนุมัติจากผู้บริหารลอดช่องวัดเจษฯ โดยมีกฎเหล็กต้องใช้วัตถุดิบสดใหม่ส่งตรงจากโรงงานวันต่อวัน ไม่มีของค้างคืน น้ำตาลและกะทิต้องมาจากแหล่งผลิตเฉพาะเพื่อรักษารสชาติอันเป็นเอกลักษณ์ “วัตถุดิบสำคัญอย่างน้ำตาลและกะทิของวัดเจษฯ มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวสูงมาก น้ำตาลต้องมาจากสวนเฉพาะในจังหวัดที่เลือกไว้เท่านั้น เขาเคยบินไปหาน้ำตาลถึงอินเดียเพื่อเพิ่มซัพพลาย แต่ก็ไม่ได้รสชาติที่ต้องการ ทางแบรนด์วัดเจษฯ เข้มงวดเรื่องความสม่ำเสมอและคุณภาพสินค้ามาก ถ้าวันไหนวัตถุดิบไม่ได้มาตรฐาน เขาก็จะไม่ปล่อยออกมา ส่วนสินค้าใหม่ถ้าชิมแล้วรสชาติยังไม่ถึงมาตรฐานก็จะไม่ให้ขาย เพราะนี่คือแบรนด์ระดับตำนานที่เราต้องแบกรับชื่อเสียงไว้”   ความจริงในโลกธุรกิจ และบทเรียนปีแรกของคนรุ่นใหม่ การก้าวสู่สนามธุรกิจจริงทำให้ทีมผู้ก่อตั้งได้เรียนรู้ว่าโลกธุรกิจมีปัจจัยแฝงที่ต้องรับมือ ทั้งพฤติกรรมลูกค้าจริงที่แตกต่างจากที่ตั้งเป้าไว้ตอนต้น โดยกลุ่มลูกค้าหลักกลุ่มแรกที่เข้ามาอุดหนุนกลับเป็น Gen X และ Gen Y ที่มีความผูกพันกับแบรนด์ลอดช่องวัดเจษฯ อยู่แล้ว รวมถึงต้นทุนแฝง เช่น ค่าเช่าพื้นที่ย่านบรรทัดทอง ภาษี และความผันผวนของราคาบรรจุภัณฑ์ ข้อจำกัดของร้านสแตนด์อะโลนริมถนนใหญ่ เช่น ปัญหาฝนตกและข้อจำกัดเรื่องที่จอดรถ ทำให้แบรนด์ต้องปรับยุทธศาสตร์สู่การขยายช่องทางจำหน่ายที่หลากหลายขึ้น เพื่อลดความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้   “ธุรกิจของหวานมีการแข่งขันสูงและเทรนด์เปลี่ยนไวมาก สิ่งสำคัญคือเราต้องคอยพัฒนาและมีอะไรใหม่ๆ เข้ามาเสมอ แต่ไม่ว่าจะต่อยอดไปอย่างไร เรายืนยันว่าจะรักษามาตรฐานและจะไม่ทำให้แบรนด์ระดับตำนานอย่างวัดเจษฯ ต้องเสียชื่อเสียงอย่างเด็ดขาด” แง่คิดสำหรับคนรุ่นใหม่ที่อยากเริ่มต้นทำธุรกิจ จากประสบการณ์จริงในวัย 25 ปี ปุญญพัฒน์ได้ฝาก 3 บทเรียนสำคัญสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเริ่มต้นธุรกิจไว้ว่า Start Small & Leverage Advantages: เริ่มต้นจากจุดเล็กเพื่อลดความเสี่ยง และใช้ความได้เปรียบที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด การลงมือทำคือสิ่งสำคัญที่สุด: แผนงานบนกระดาษจะไม่เกิดผลหากขาดการปฏิบัติจริง ซึ่งจะช่วยให้มองเห็นปัญหาและเข้าใจกลไกตลาดอย่างแท้จริง การประคองธุรกิจระยะยาว: ความท้าทายที่แท้จริงคือการประคองกิจการให้เดินหน้าอย่างมั่นคง พร้อมเปิดมุมมองใหม่ๆ อยู่เสมอเพื่อเติมแรงบันดาลใจ   “หนึ่งในบทเรียนจากการเริ่มทำธุรกิจแรกคือ ค่อยๆ เริ่ม Start Small ไม่จำเป็นต้องแบกความเสี่ยงมหาศาลตั้งแต่แรก ใช้ความได้เปรียบที่เรามีอยู่ให้เป็นประโยชน์ที่สุด และสิ่งสำคัญที่สุดคือต้องลงมือทำ เพราะการลงมือทำจะทำให้เราเห็นปัญหาและเข้าใจโลกธุรกิจจริง” ปุญญพัฒน์ ว่องไวทยา ทิ้งท้าย --- ## Trip.com Group เผยเทรนด์ตลาดเช่ารถขับเองทั่วโลกโต 81% ไทยติดกลุ่มตลาดที่เติบโตเร็วที่สุด - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8045 - เผยแพร่: 2026-09-04T08:52:54.224Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Trip.com Group, เช่ารถ Trip.com Group เผยเทรนด์ตลาดเช่ารถขับเองทั่วโลกโต 81% ไทยติดกลุ่มตลาดที่เติบโตเร็วที่สุด Trip.com Group เผยข้อมูลจากรายงานพบว่า นักเดินทางจำนวนมากขึ้นเลือกที่จะสำรวจจุดหมายปลายทางในแบบของตัวเอง โดยการเช่ารถขับเอง ซึ่งเป็นตัวช่วยให้สามารถเดินทางได้อย่างอิสระ เดินทางไปได้ไกลกว่าเส้นทางเดิม ๆ และยังได้ค้นพบสถานที่ใหม่ ๆ ที่อาจจะเข้าถึงได้ยากกว่าเดิม ข้อมูลจาก Trip.com เผยว่ายอดจองรถเช่าทั่วโลกพุ่งขึ้นถึง 81% ในช่วงปีที่ผ่านมา ซึ่งข้อมูลนี้สะท้อนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของนักเดินทางในวงกว้าง การขับรถเที่ยวเองไม่ได้เป็นแค่การเดินทางจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่งอีกต่อไป แต่กลายเป็นการสร้างประสบการณ์การเดินทางที่ลึกซึ้งและเป็นส่วนตัวมากขึ้น เทรนด์ประเทศไทย: ตลาดในประเทศคึกคัก ขณะที่ยอดจองเดินทางไปต่างประเทศเพิ่มสูงขึ้น ประเทศไทยกำลังก้าวขึ้นมาเป็นทั้งจุดหมายปลายทางในการเช่ารถขับเองที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง และเป็นตลาดต้นทางที่มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยยอดจองรถเช่าเพื่อเดินทางในประเทศไทยเติบโตขึ้น 59% เมื่อเทียบปีต่อปี ขณะที่ยอดจองของนักเดินทางไทยที่มุ่งหน้าไปต่างประเทศพุ่งสูงถึง 78% ซึ่งถือเป็นหนึ่งในกลุ่มตลาดขาออกที่เติบโตเร็วที่สุดในภูมิภาค ผลสำรวจผู้บริโภคตอกย้ำโมเมนตัมนี้อย่างชัดเจน โดย Trip.com เป็นแบรนด์เช่ารถรายเดียวที่มีอัตราการรับรู้แบรนด์สูงกว่า 60% ทั้งในกลุ่มผู้ที่เคยเช่ารถแล้วและกลุ่มที่กำลังพิจารณาเช่ารถ ซึ่งเป็นจุดแข็งที่ไม่มีแพลตฟอร์มอื่นใดในตลาดทำได้ นอกจากนี้ในกลุ่มผู้ใช้งาน Trip.com ที่กำลังตัดสินใจเลือกเช่ารถครั้งต่อไป Trip.com ยังเป็นตัวเลือกอันดับหนึ่งอย่างชัดเจน โดยเฉพาะในกลุ่มนักเดินทางรุ่นใหม่ที่ให้การตอบรับเป็นอย่างดี นักเดินทางไทยที่ชื่นชอบการขับรถเที่ยวเองส่วนใหญ่มีประสบการณ์ขับรถมายาวนาน โดยกว่า 70% มีประสบการณ์ขับรถมากกว่า 5 ปี และหลายคนเช่ารถหลายครั้งต่อปี สำหรับทริปในประเทศ นักเดินทางมักจะทำการจองใกล้ ๆ วันเดินทาง ส่วนใหญ่ภายใน 1 สัปดาห์ก่อนรับรถ ในขณะที่ทริปต่างประเทศ โดยเฉพาะการไปญี่ปุ่น มักวางแผนล่วงหน้านานกว่านั้นมาก โดยทั่วไปอยู่ที่ 1-3 เดือน สะท้อนให้เห็นว่านักเดินทางไทยพิถีพิถันกับการวางแผนทริปขับรถเที่ยวเองในต่างประเทศมากขึ้น และเมื่อเลือกรถเช่า นักเดินทางไทยให้ความสำคัญกับสภาพรถ ความสะดวกของจุดรับ-คืนรถ และความคุ้มครองประกันภัยเป็นอันดับต้น ๆ ขณะที่โปรโมชั่นส่วนลดโดยตรงและเงื่อนไขที่ยืดหยุ่น เช่น ไม่ต้องเติมน้ำมันเต็มถังก่อนคืนรถ เป็นข้อเสนอที่ช่วยกระตุ้นให้ตัดสินใจจองได้มากที่สุด ญี่ปุ่นครองแชมป์จุดหมายปลายทางเช่ารถขับเองอันดับ 1 ของโลก ข้อมูลการเช่ารถของ Trip.com เผยว่า ญี่ปุ่น ครองอันดับ 1 จุดหมายปลายทางเช่ารถขับเองยอดนิยม ด้วยยอดจองที่เติบโตถึง 119% เมื่อเทียบปีต่อปี ตามมาด้วย ไทย, สหรัฐฯ เกาหลีใต้ และ ออสเตรเลีย ซึ่งเป็นจุดหมายยอดนิยมเช่นกัน โดยเติบโต 59% 54% 148% และ 74% ตามลำดับ สะท้อนความต้องการเดินทางแบบอิสระ ที่แข็งแกร่งทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและภูมิภาคอื่น ๆ ในระดับเมือง จุดหมายปลายทางที่โดดเด่น ได้แก่ เชจู (เติบโต 148%) โตเกียว (เติบโต 156%) โอกินาว่า (เติบโต 87%) ซัปโปโร (เติบโต 129%) และ ฟุกุโอกะ (เติบโต 88%) ซึ่งเป็นตัวเลือกยอดนิยมของนักเดินทาง ที่อยากผสมผสานประสบการณ์ในเมืองใหญ่เข้ากับการสำรวจพื้นที่รอบนอกตัวเมือง เสน่ห์ของญี่ปุ่นอยู่ที่ความหลากหลายของเส้นทาง ตั้งแต่ถนนโล่งกว้างในฮอกไกโด ไปจนถึงเส้นทางเกาะในโอกินาว่าและคิวชูรวมถึงเส้นทางชายฝั่งสวย ๆ รอบภูเขาไฟฟูจิ นักเดินทางที่ขับรถเที่ยวเองกำลังค้นพบจุดหมายปลายทางนอกเหนือจากเมืองใหญ่ และไปยังสถานที่ที่เข้าถึงได้ยากด้วยระบบการขนส่งสาธารณะทั่วไป สำหรับประเทศไทยมีการนำเสนอสไตล์การเดินทางแบบขับรถเที่ยวเองที่แตกต่างออกไป โดยนักเดินทางนิยมเส้นทางภาคเหนือ ที่ผสมผสานทิวทัศน์ภูเขาเข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่น บน Trip.Moments แพลตฟอร์มคอมมูนิตี้นักเดินทางของ Trip.com ที่นักเดินทางแชร์เรื่องราวและแรงบันดาลใจในการเดินทางท่องเที่ยว ซึ่งพบว่ามีผู้ใช้งานแชร์ไอเดียทริปขับรถเที่ยวที่นำเสนอเส้นทางเชียงใหม่ พร้อมเคล็ดลับการเที่ยวในภูมิภาคนี้ด้วยรถยนต์มากมาย แม้เอเชียแปซิฟิกจะยังเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของการเติบโตในตลาดเช่ารถขับเอง แต่เทรนด์นี้กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในยุโรปเช่นกัน โดยอิตาลี สเปน และเยอรมนี มียอดจองเติบโตแรงที่สุด ที่ 88% 80% และ 75% ตามลำดับ ข้อมูลจาก Trip.Moments ยังเผยว่าคอนเทนต์ที่เกี่ยวกับการขับรถเที่ยวจากสเปนพุ่งสูงถึง 662% ขณะที่สหราชอาณาจักรและอิตาลีเติบโต 371% และ 211% ตามลำดับ ถนนเลียบชายฝั่งของสเปนชวนให้นักเดินทางแวะเที่ยวเมืองริมทะเลและจุดชมวิวสวย ๆ ส่วนชนบทของทัสคานี มีจุดแวะพักที่ไร่องุ่น โรงบ่มไวน์ท้องถิ่น และบ่อน้ำพุร้อน ขณะที่ในสหราชอาณาจักร เส้นทางชนบทถ่ายทอดบรรยากาศแบบเพลง "Village Green" ของวง The Kinks ด้วยหมู่บ้านดั้งเดิม และถนนเงียบสงบตลอดเส้นทาง นักเดินทางในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกหนุนการเติบโตของตลาดเช่ารถขับเองในต่างประเทศ หากมองในมุมของตลาดต้นทาง เอเชียแปซิฟิกกำลังกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของความต้องการเช่ารถทั่วโลก โดยนักเดินทางจากเกาหลีใต้ ไทย ฮ่องกง ญี่ปุ่น และไต้หวัน ติดอันดับตลาดต้นทางชั้นนำ ด้วยอัตราการเติบโต 85% 78% 62% 113% และ 139% ตามลำดับ นักเดินทางในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีความต้องการเดินทางต่างประเทศแบบอิสระสูงมากโดยการขับรถเที่ยวเองกลายเป็นส่วนหนึ่งของแผนการเที่ยวพักผ่อน โดยเฉพาะทริปที่รวมหลายจุดหมายปลายทางไว้ในทริปเดียว ภายในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ทริปขับรถเที่ยวข้ามพรมแดนกำลังเชื่อมโยงหลายจุดหมายปลายทางไว้ในการเดินทางครั้งเดียว เส้นทางสิงคโปร์-มาเลเซียผสมผสานการเที่ยวเมืองเข้ากับการขับรถเลียบชายฝั่ง ขณะที่เกาะลังกาวีและมะละกา มอบทั้งทิวทัศน์เกาะ แหล่งมรดกทางวัฒนธรรม และวิถีชีวิตท้องถิ่นในจังหวะที่ผ่อนคลายกว่า เส้นทางลักษณะเดียวกัน อย่างทริปขับรถไทย - มาเลเซีย ก็กำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เช่นกัน ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปกำลังปรับโฉมทริปขับรถเที่ยวยุคใหม่ เมื่อการขับรถเที่ยวเองกลายเป็นเทรนด์กระแสหลักมากขึ้น นักเดินทางก็เลือกรถให้เหมาะกับรูปแบบการเดินทางที่หลากหลาย ข้อมูลการเช่ารถของ Trip.com ระบุว่ารถเก๋งครองสัดส่วนการจองสูงสุดที่ 52% ตามมาด้วยรถ SUV ที่ 29% และรถตู้โดยสารที่ 17% ส่วนที่เหลือเป็นรถประเภทอื่น ๆ ความนิยมของรถที่ใช้งานได้จริงสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างของการเดินทางแบบขับรถเอง ที่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ ทริปขับรถเที่ยวแบบดั้งเดิมอีกต่อไป แต่ขยายไปสู่รูปแบบการเดินทางที่หลากหลายขึ้น นักเดินทางเลือกรถประเภทต่าง ๆ ให้เหมาะกับการเที่ยวในเมือง การเดินทางไปต่างจังหวัด และทริปวันหยุดยาว การเดินทางแบบครอบครัวเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ผลักดันการเปลี่ยนแปลงนี้ ข้อมูลของ Trip.com ระบุว่านักเดินทางกลุ่มอายุ 25-44 ปีครองสัดส่วนมากที่สุด และในกลุ่มครอบครัวที่เดินทางด้วยกัน ครอบครัวที่มีลูกเล็กคิดเป็นกว่าครึ่งหนึ่งของยอดจองทริปขับรถเที่ยว โดยคอนเทนต์บน Trip.Moments เกี่ยวกับทริปขับรถเที่ยวของครอบครัวเติบโตขึ้นถึง 309% รูปแบบการเดินทางตามไลฟ์สไตล์อื่น ๆ ก็กำลังขยายตัวเช่นกัน คอนเทนต์ทริปขับรถเที่ยวพร้อมสัตว์เลี้ยง (เติบโต 209%) และคอนเทนต์เกี่ยวกับแคมป์ปิ้งคาร์และ RV (เติบโต 220%) สะท้อนความสนใจที่เพิ่มขึ้นของนักเดินทางในการหาวิธีเที่ยวรูปแบบใหม่ ๆ ร่วมกับเพื่อนร่วมทาง และทำให้รถยนต์กลายเป็นส่วนหนึ่งของการผจญภัย นักเดินทางขับรถเองวางแผนล่วงหน้านานขึ้น เพื่อการเดินทางที่มั่นใจมากขึ้น ข้อมูลการเช่ารถของ Trip.com เผยว่า ระยะเวลาการจองล่วงหน้าโดยเฉลี่ยในปัจจุบันนานกว่าปีก่อนราว 1 สัปดาห์ สะท้อนว่านักเดินทางวางแผนทริปขับรถเที่ยวล่วงหน้ามากขึ้น และนำประสบการณ์ขับรถเที่ยวเองไปผนวกกับแผนการเดินทางในภาพรวม ในขณะเดียวกัน นักเดินทางก็ให้ความสำคัญกับความคุ้มครองและความสะดวกมากขึ้น ยอดซื้อประกันภัยเพิ่มขึ้นถึง 131% สะท้อนความต้องการความช่วยเหลือที่มากขึ้นเมื่อต้องขับรถในพื้นที่ที่ไม่คุ้นเคย ความสะดวกยังคงเป็นปัจจัยสำคัญ โดยรถเกียร์อัตโนมัติครองสัดส่วนการจองถึง 95% และการจองส่วนใหญ่เป็นการชำระเงินล่วงหน้าออนไลน์ สะท้อนว่า นักเดินทางต้องการประสบการณ์การเช่ารถที่ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทริปขับรถเที่ยวกลายเป็นเรื่องราวที่นักเดินทางอยากแชร์ ทริปขับรถเที่ยวไม่ได้เป็นแค่การไปให้ถึงจุดหมายอีกต่อไป แต่ยังเป็นเรื่องของความทรงจำที่เกิดขึ้นระหว่างทางด้วย บน Trip.Moments นักเดินทางแชร์เส้นทางวิวสวย เส้นทางภูเขา อุทยานแห่งชาติ และการหลบหนีความวุ่นวายไปสู่ชนบท โดยทริปขับรถเที่ยวที่เน้นธรรมชาติได้รับการมีส่วนร่วมสูงที่สุด เส้นทางขับรถระดับตำนานอย่างไฮเวย์ 1 ของแคลิฟอร์เนียที่เชื่อมซานฟรานซิสโกกับลอสแอนเจลิส และเส้นทางผ่านหุบเขาแคนยอนในแถบตะวันตกเฉียงใต้ของสหรัฐฯ พานักเดินทางเข้าใกล้สิ่งมหัศจรรย์ทางธรรมชาติที่งดงามที่สุดแห่งหนึ่งของโลก วิดีโอกลายเป็นวิธียอดนิยมในการบันทึกเรื่องราวการเดินทางเหล่านี้ โดยข้อมูลจาก Trip.Moments ระบุว่า โพสต์วิดีโอได้รับการมีส่วนร่วมมากกว่าโพสต์รูปภาพถึง 3 เท่า ขณะที่นักเดินทางแชร์ทิวทัศน์ระหว่างทาง และมุมมองส่วนตัวของตัวเอง ตั้งแต่ถนนเลียบชายฝั่งที่คดเคี้ยวสวยงาม ทิวทัศน์ภูเขา ไปจนถึงการผจญภัยของครอบครัวและการค้นพบใหม่ ๆ ที่ไม่ได้วางแผนไว้ระหว่างทาง การขับรถเที่ยวเองกำลังสร้างความทรงจำที่น่าจดจำแม้ทริปจะจบลงแล้วก็ตาม --- ## จากร้านซูชิบางนา สู่เป้า 73 สาขา MAGURO Group ปั้น 14 แบรนด์ในทศวรรษเดียว - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8033 - เผยแพร่: 2026-09-04T00:52:41.828Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Maguro Group, มากุโระ กรุ๊ป, บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), จักรกฤติ สายสมบูรณ์, Restaurant, Laii, หลาย, MAGURO จากร้านซูชิบางนา สู่เป้า 73 สาขา MAGURO Group ปั้น 14 แบรนด์ในทศวรรษเดียว เพื่อน 4 คนไม่มีประสบการณ์ทำร้านอาหารมาก่อน แต่มีเพียงความหลงใหลในศิลปะอาหารญี่ปุ่น วันนี้ธุรกิจของพวกเขาเติบโตกลายเป็นบริษัทมหาชนที่บริหารร้านอาหารกว่า 58 สาขา ภายใต้ 14 แบรนด์ และกำลังก้าวเข้าสู่ตลาดอาหารไทยเป็นครั้งแรก   ย้อนกลับไปปี 2558 กลุ่มเพื่อนสี่คนเปิดร้าน "MAGURO" สาขาแรกที่โครงการ The Chic Republic บางนา ด้วยแนวคิดจิตวิญญาณแห่งช่างฝีมือแบบญี่ปุ่นที่เรียกว่า "Shokunin" — ปรัชญาที่ให้ความสำคัญกับความพิถีพิถันในทุกรายละเอียดของงานฝีมือ ไม่มีใครในตอนนั้นคาดคิดว่าร้านซูชิเล็กๆ จะเติบโตกลายเป็น MAGURO Group บริษัทมหาชนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ที่เข้าจดทะเบียนตั้งแต่ปี 2567 กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ: จับจุดตัดระหว่าง "พรีเมียม" กับ "จับต้องได้" จักรกฤติ สายสมบูรณ์  หนึ่งในสี่ผู้ร่วมก่อตั้งและปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เคยเล่าถึงจุดตั้งต้นของธุรกิจว่า มาจากการสังเกตความแปลกประหลาดของตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยที่แบ่งออกเป็นสองขั้วชัดเจน คือกลุ่มร้านทั่วไปตามห้างสรรพสินค้าที่คุณภาพปานกลาง กับกลุ่มร้านพรีเมียมใจกลางเมืองที่ราคาสูงลิ่ว คำถามที่ว่าเหตุใดส่วนต่างราคาจึงกว้างขนาดนั้น นำไปสู่การพิสูจน์ว่าวัตถุดิบคุณภาพดีสามารถขายในราคาที่กลุ่มลูกค้ารายได้ปานกลางเข้าถึงได้ นี่เองกลายเป็นแม่แบบทางความคิดที่บริษัทนำไปใช้ซ้ำกับแทบทุกแบรนด์ในเวลาต่อมา นั่นคือการหาจุดตัดระหว่างคุณภาพระดับพรีเมียมกับราคาที่จับต้องได้ ปรัชญานี้ผนวกเข้ากับแนวคิด "การให้มากกว่าที่ขอ" หรือ  Give More  วัฒนธรรมการบริการแบบญี่ปุ่นที่ผู้ก่อตั้งทั้งสี่คนสัมผัสด้วยตัวเอง กลายเป็นแนวทางหลักที่สะท้อนผ่านทุกแบรนด์ในเครือมาจนถึงปัจจุบัน ภาพจาก MAGURO Group MAGURO: จากซูชิคิวยาว สู่ต้นแบบความสำเร็จ แบรนด์ MAGURO เริ่มต้นจากการเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีเอกลักษณ์โดดเด่นด้วย "ซูชิที่เต็มอิ่มทุกสัมผัส" (Sensual Sushi) ซึ่งได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วจากการใช้กลยุทธ์ Digital Marketing ที่จับใจกลุ่มเป้าหมาย นับเป็นหนึ่งในแบรนด์แรกๆ ในวงการที่ใช้กลยุทธ์นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จนเกิดปรากฏการณ์ที่คนพูดถึงกันว่า "MAGURO คือร้านซูชิคิวยาว" ลูกค้ายินดีต่อแถวเป็นชั่วโมง ด้านการเลือกทำเล MAGURO วางกลยุทธ์เปิดร้านในพื้นที่ที่มีกำลังซื้อแต่ยังไม่มีคู่แข่งหนาแน่น แทนที่จะแข่งขันตรงในย่านที่ร้านอาหารญี่ปุ่นพรีเมียมกระจุกตัวอยู่แล้ว ประกอบกับความคุ้มค่า ความสดใหม่ของวัตถุดิบ และบริการที่ใส่ใจ นำไปสู่การบอกต่อกันในหมู่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ปูพรมขยายสาขา: จากบางนา สู่ห้างสรรพสินค้าและใจกลางเมือง หลังความสำเร็จของสาขาแรก MAGURO Group พัฒนาสูตรอาหารและการบริการต่อเนื่องตลอดปีแรก ก่อนเปิดเพิ่มอีก 3 สาขาในปี 2559 โดยเน้นทำเลย่านที่พักอาศัยชั้นนอกของกรุงเทพฯ เช่น ราชพฤกษ์และแจ้งวัฒนะ ปี 2560 ขยายเข้าห้างสรรพสินค้าเป็นครั้งแรกที่เมกา บางนา นับเป็นสาขาที่ 5 และในช่วงปี 2561–2563 เปิดสาขาเพิ่มอีก 4 แห่งในเขตกรุงเทพฯ ชั้นใน ทั้งสยามสแควร์ เอสพลานาดรัชดา และย่านพระราม 2 ภาพจาก MAGURO Group ฝ่าวิกฤตโควิด สู่การขยายพอร์ตแบรนด์ ความแข็งแกร่งของ MAGURO Group ไม่ได้หยุดอยู่แค่แบรนด์เดียว ช่วงวิกฤตโควิด-19 บริษัทปรับตัวผ่านบริการเดลิเวอรี "MAGURO GO" และเปิดตัวแบรนด์ใหม่ "SSAMTHING TOGETHER" ปิ้งย่างเกาหลีสำหรับตลาดเดลิเวอรี ต่อมาในปี 2564 บริษัทฉลองการก้าวเข้าสู่ปีที่ 6 ด้วยการเปิดสาขาแฟลกชิพใจกลางเซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมรีแบรนด์ภาพลักษณ์ให้ดูพรีเมียมและทันสมัยขึ้น ขณะเดียวกันก็ต่อยอด SSAMTHING TOGETHER ให้กลายเป็นร้านอาหารเกาหลีพรีเมียมเต็มรูปแบบ เปิดสาขาแรกที่เมกา บางนาในปีเดียวกัน พร้อมผนึกกำลังกับกลุ่มทุนสถาบันชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย ระดมทุนได้กว่า 300 ล้านบาทเพื่อต่อยอดธุรกิจ เสริมทัพด้วยแบรนด์ที่ 3 และระบบ CRM ปี 2565 บริษัทเปิดตัวแบรนด์ที่ 3 "HITORI SHABU" ชาบู-สุกี้ยากี้หม้อเดี่ยวสไตล์คันไซที่สยามพารากอน พร้อมวางระบบบริหารลูกค้าสมาชิกอย่างเป็นทางการ โดยนำ CRM ระดับสากลอย่าง Salesforce เข้ามาบริหารฐานสมาชิกให้กับทุกแบรนด์ในเครือ ซึ่งเติบโตขึ้นเป็นกว่า 100,000 คนในเวลาต่อมา The Flavorhood และก้าวสู่ตลาดหลักทรัพย์ ปี 2567 MAGURO Group ก้าวสู่อีกขั้นสำคัญ ด้วยการเปิดตัวโครงการ Stand-alone "The Flavorhood" บนถนนประดิษฐ์มนูธรรม รวมแบรนด์หลักไว้ในที่เดียวพร้อมน้องใหม่อย่าง CouCou (All-Day Dining) และก้าวสำคัญที่สุดของปีคือการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ในกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรและอาหาร ด้วยราคาเสนอขาย 15.90 บาทต่อหุ้น ก่อนราคาหุ้นพุ่งขึ้น 44.65% ในวันซื้อขายวันแรก สะท้อนความเชื่อมั่นของนักลงทุนต่อโมเดลธุรกิจที่วางไว้ สองแนวทางคู่ขนาน: นำเข้า + ปั้นเอง จากไทม์ไลน์ข้างต้นจะเห็นว่า MAGURO Group ใช้สองแนวทางคู่ขนานในการขยายพอร์ตโฟลิโอ นำเข้าแบรนด์ชั้นนำจากต่างประเทศ  เช่น Tonkatsu AOKI ร้านทงคัตสึชื่อดังจากญี่ปุ่น, IPPE KOPPE (อิปเป โคเป) ร้านแกงกะหรี่ระดับพรีเมียมจากญี่ปุ่น และ Kaiten Sushi Ginza Onodera ร้านซูชิสายพานระดับพรีเมียมร่วมกับเครือ ONODERA GROUP เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและร่นระยะเวลาสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก ปั้นแบรนด์ขึ้นเอง  เช่น SSAMTHING TOGETHER, HITORI SHABU, BINCHO และล่าสุดคือแบรนด์อาหารไทยแบรนด์แรกในเครือ "หลาย" (Laii) ซึ่งการปั้นแบรนด์ขึ้นเองอาจต้องใช้เวลาและการวิจัยมากกว่า แต่ให้ความยืดหยุ่นในการควบคุมทิศทางแบรนด์ได้เต็มที่ การเดินสองแนวทางนี้พร้อมกันทำให้บริษัทมีจังหวะการเติบโตที่สม่ำเสมอ แนวทางนำเข้าแบรนด์ช่วยสร้างกระแสและรายได้ในระยะสั้นได้เร็ว เห็นได้จากกรณี Kaiten Sushi Ginza Onodera ที่เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 28 กรกฎาคมที่ผ่านมา ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ชั้น 7 ในฐานะแฟลกชิพสโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียของแบรนด์ รองรับลูกค้าได้สูงสุดถึง 30,000 คนต่อเดือน ขณะที่แนวทางปั้นแบรนด์เองช่วยวางรากฐานการเติบโตระยะยาวและสร้างทรัพย์สินทางปัญญาที่เป็นของบริษัทเอง กระจายความเสี่ยงผ่านระดับราคาและประเภทอาหาร อีกมิติหนึ่งของกลยุทธ์ขยายแบรนด์ที่น่าสนใจคือการวางตำแหน่งราคาให้ครอบคลุมหลายระดับ ตั้งแต่ระดับที่เข้าถึงง่ายอย่าง BINCHO ที่เริ่มต้นเมนูเซ็ตที่ 170 บาท ไปจนถึงระดับพรีเมียมแฟลกชิพอย่าง Kaiten Sushi Ginza Onodera การกระจายเช่นนี้ทำให้บริษัทไม่ต้องพึ่งพากำลังซื้อของลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งมากเกินไป และช่วยรักษาการเติบโตของกำไรไว้ได้แม้ในช่วงที่ภาพรวมอุตสาหกรรมร้านอาหารชะลอตัวจากกำลังซื้อในประเทศที่ยังคงระมัดระวังการใช้จ่าย ขณะเดียวกัน การกระจายประเภทอาหารยังเป็นการบริหารความเสี่ยงอีกขั้นหนึ่ง จากอาหารญี่ปุ่นที่เป็นฐานหลัก บริษัทค่อยๆ ขยายไปสู่อาหารเกาหลี (SSAMTHING TOGETHER) อาหารตะวันตกแบบ All-Day Dining (CouCou) และล่าสุดคืออาหารไทย "หลาย" (Laii) ทำให้พอร์ตโฟลิโอไม่ผูกติดกับความนิยมของอาหารสัญชาติใดสัญชาติหนึ่งมากเกินไป "หลาย" (Laii): ก้าวแรกสู่ตลาดอาหารไทย แบรนด์ที่ 14 ของเครือมาพร้อมความหมายที่ลึกซึ้ง — คำว่า "หลาย" ในภาษาอีสานแปลว่า "มาก" หรือ "เยอะ" สื่อถึงความใส่ใจในวัตถุดิบและรสชาติที่ไม่ยอมประนีประนอม ภายใต้แนวคิด  "Authentic Isan Comfort"  ที่ต้องการถ่ายทอดหัวใจของครัวอีสานในรูปแบบร่วมสมัย ผ่านการวิจัยและพัฒนาที่ใช้เวลากว่า 2 ปีก่อนเปิดตัว จุดขายสำคัญคือกลยุทธ์ "Premium yet Accessible" — ส้มตำเริ่มต้นที่ 89 บาท อาหารจานเดียวเริ่มต้น 109 บาท แต่เบื้องหลังคือวัตถุดิบระดับพรีเมียม เช่น เนื้อวากิว และกรรมวิธีปรุงที่พิถีพิถันไม่แพ้ร้านอาหารระดับไฟน์ไดนิ่ง ไม่ว่าจะเป็นคอหมูย่างที่หมักนานถึง 4 ชั่วโมง ลิ้นวัวที่ผ่านการซูวี 16 ชั่วโมง หรือการใช้เตาถ่าน Kopa Charcoal Oven เพื่อดึงกลิ่นหอมเฉพาะตัว ที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือโมเดลธุรกิจ "หลาย" เลือกเปิดตัวแบบ  Collaborative Dining  ร่วมกับร้าน CouCou ที่ Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา โดยใช้พื้นที่ร่วมกันแต่แยกประสบการณ์และครัวออกจากกันโดยสิ้นเชิง เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยลดต้นทุนพื้นที่โดยไม่กระทบคุณภาพและอัตลักษณ์ของแต่ละแบรนด์ ครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายตั้งแต่วัยทำงานที่ต้องการมื้ออาหารรวดเร็ว ไปจนถึงครอบครัวที่มองหาที่นั่งรับประทานร่วมกัน ผลประกอบการหนุนเป้าหมายเติบโต 30% ด้านตัวเลขทางการเงิน ผลประกอบการ 6 เดือนแรกของปี 2569 MAGURO Group ทำรายได้รวม 1,139 ล้านบาท กำไรสุทธิ 74 ล้านบาท เติบโต 14% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน จักรกฤติระบุถึงทิศทางในช่วงที่เหลือของปีว่า "เรามั่นใจว่าทิศทางผลการดำเนินงานของ MAGURO Group จะยังคงเติบโตต่อเนื่องในช่วงครึ่งปีหลัง จากทั้งแผนขยายสาขาใหม่ในหลากหลายแบรนด์ การเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในทุกกลุ่ม และการสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ" สำหรับปี 2569 บริษัทตั้งเป้ารายได้เติบโตไม่ต่ำกว่า 30% พร้อมแผนเปิดสาขาเพิ่มอีกราว 20 สาขา รวมเป็น 73 สาขาภายในสิ้นปี โดยมีทั้ง IPPE KOPPE, "หลาย" และ Age.3 (อาเกะซัง) แบรนด์ขนมทอดจากย่านกินซ่าที่จะเปิดสาขาแรกในไทยที่ดุสิต เซ็นทรัล พาร์คในเดือนตุลาคม เป็นแรงหนุนสำคัญ คำถามที่น่าติดตามต่อจากนี้ไม่ใช่ว่าบริษัทจะขยายแบรนด์ได้เร็วแค่ไหน แต่คือแบรนด์ที่ขยายออกไปเหล่านี้จะสามารถยืนระยะและทำกำไรได้อย่างยั่งยืนเพียงใด โดยเฉพาะ "หลาย" ที่ต้องพิสูจน์ตัวเองในตลาดอาหารไทยที่มีคู่แข่งทั้งรายเล็กรายใหญ่หนาแน่นกว่าตลาดอาหารญี่ปุ่นที่บริษัทคุ้นเคย ซึ่งจะเป็นบทพิสูจน์สำคัญว่าโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาตลอด 11 ปี จะสามารถต่อยอดข้ามสัญชาติอาหารได้จริงหรือไม่ --- ## รายงาน Alipay+ และ S&P Global ชี้ “การเชื่อมโยงระบบ-ความเชื่อมั่น” คือกุญแจสำคัญสู่การค้ายุค AI - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8044 - เผยแพร่: 2026-09-03T10:14:30.087Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ALIPAY, แอนท์ อินเตอร์เนชันแนล, S&P Global, กระเป๋าเงินดิจิทัล รายงาน Alipay+ และ S&P Global ชี้ “การเชื่อมโยงระบบ-ความเชื่อมั่น” คือกุญแจสำคัญสู่การค้ายุค AI รายงานฉบับล่าสุดจาก Alipay+ แพลตฟอร์มกระเป๋าเงินดิจิทัลแบบครบวงจรของ แอนท์ อินเตอร์เนชั่นแนล ซึ่งจัดทำร่วมกับ S&P Global ชี้ให้เห็นถึง "ช่องว่างทางดิจิทัลเชิงพาณิชย์" ที่กำลังขยายตัวกว้างขึ้น โดยระบุว่าแม้ผู้บริโภคจะคาดหวังประสบการณ์การชำระเงินผ่านมือถือที่ไร้รอยต่อและเทคโนโลยีผู้ช่วยดิจิทัลอัจฉริยะมากขึ้น แต่ในความเป็นจริง พวกเขายังคงเผชิญกับอุปสรรคในการใช้งาน ตั้งแต่ระบบการรับชำระเงินที่ไม่ครอบคลุม ไปจนถึงปัญหาความเชื่อมั่นในเทคโนโลยี AI การศึกษาดังกล่าวได้สำรวจพฤติกรรมการใช้จ่ายข้ามพรมแดนของผู้บริโภคจำนวน 6,000 คนใน 9 ตลาดทั่วเอเชีย ยุโรป และสหรัฐอเมริกา โดยผลการศึกษาชี้ให้เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของการค้าโลก ซึ่งกระเป๋าเงินดิจิทัล เทคโนโลยี AI และระบบนิเวศดิจิทัลที่เชื่อมโยงถึงกัน ได้กลายมาเป็นรากฐานสำคัญในการค้นหาสินค้า ทำธุรกรรม และสร้างปฏิสัมพันธ์ข้ามพรมแดนของผู้บริโภค ข้อค้นพบที่สำคัญมีดังนี้: • การท่องเที่ยวเผยให้เห็นช่องโหว่ของโครงสร้างพื้นฐานทางการค้าระดับโลก: ผู้บริโภคกว่าครึ่งระบุว่าไม่แน่ใจว่าร้านค้าจะรองรับการชำระเงินของตนหรือไม่ (53%) หรือไม่สามารถเลือกชำระเงินด้วยวิธีที่คุ้นเคยได้ (54%) ส่งผลให้ 1 ใน 4 ของผู้บริโภคยังคงต้องพกเงินสดไว้เป็นทางเลือกสำรอง • เทรนด์การใช้จ่ายที่เน้นร้านค้าท้องถิ่น และมีความถี่สูง ตอกย้ำความจำเป็นของระบบรับชำระเงินที่ครอบคลุม: ปัจจุบัน นักท่องเที่ยวมีการใช้จ่ายเพิ่มขึ้นสูงสุดในหมวดอาหารและเครื่องดื่ม (67%) และสถานที่ท่องเที่ยวในท้องถิ่น (66%) โดยผู้บริโภคเกินกว่าครึ่ง (54%) เลือกใช้จ่ายกับร้านค้าและร้านอาหารในชุมชนมากกว่าห้างสรรพสินค้าหรือร้านอาหารที่มีสาขาทั่วไป • ผู้บริโภคคาดหวังให้แอปชำระเงินทำได้มากกว่าเดิม: การจองร้านอาหาร (61%) การจองบริการต่างๆ แบบครบจบในที่เดียว (58%) และการซื้อบัตรเข้าชมสถานที่ท่องเที่ยว (57%) ขึ้นแท่นเป็นบริการภายในแอป (in-app services) ที่มีความต้องการสูงสุดในระดับโลก • ผู้บริโภคนิยมใช้ AI เพื่อค้นหาข้อมูลมากกว่าทำธุรกรรมจริง: แม้ผู้บริโภคถึง 81% จะใช้เครื่องมือ AI เพื่อค้นหาข้อมูลและวางแผนการท่องเที่ยวแล้ว แต่ยังมีความระมัดระวังและเลือกใช้งานมากขึ้น เมื่อเทคโนโลยี AI เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับขั้นตอนการจอง การขอคืนเงิน และการชำระเงิน • ความเชื่อมั่นคือหัวใจสำคัญของการใช้เทคโนโลยีผู้ช่วยอัจฉริยะ (Agentic Commerce): ความกังวลด้านความเป็นส่วนตัวของผู้บริโภคทั่วโลกยังคงอยู่ในระดับสูงที่ 43% ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นในการมีแพลตฟอร์มที่น่าเชื่อถือและตอบโจทย์พฤติกรรมในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค ดักลาส ฟีกิน ประธาน แอนท์ อินเตอร์เนชั่นแนล กล่าวว่า “ปัจจุบัน โลกได้ก้าวเข้าสู่ยุคโมบายล์เฟิสต์ (Mobile-first) และไร้พรมแดนอย่างเต็มตัวแล้ว ความท้าทายในขณะนี้จึงอยู่ที่การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางการค้าให้รวดเร็วทันต่อความคาดหวังของผู้บริโภค ก้าวต่อไปของการค้าโลกจะไม่ได้ถูกกำหนดด้วยรูปแบบการชำระเงินดิจิทัลเพียงอย่างเดียว แต่วัดกันที่ความอัจฉริยะของระบบนิเวศ ความสามารถในการทำงานร่วมกัน และการเชื่อมต่อถึงกันในระดับโลก” การเชื่อมโยงระบบเข้าด้วยกันคือรากฐานสำคัญของการค้าข้ามพรมแดน ผู้บริโภคยุคใหม่สามารถสลับใช้งานระบบชำระเงินข้ามพรมแดนรูปแบบต่างๆ ได้อย่างลื่นไหล ไม่ว่าจะเป็นกระเป๋าเงินดิจิทัล บัตร คิวอาร์โค้ด หรือระบบ NFC อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์การจับจ่ายระหว่างเดินทางกลับยังคงขาดความต่อเนื่อง เนื่องจากระบบการรับชำระเงินของแต่ละท้องถิ่นที่มีความแตกต่างกัน ความไม่สอดคล้องกันนี้ได้กลายเป็นอุปสรรคสำคัญที่ถ่างช่องว่าง ระหว่างความคาดหวังของผู้บริโภคที่นับวันจะสูงขึ้น กับโครงสร้างพื้นฐานทางการค้าที่มีอยู่ในปัจจุบัน ปัจจุบัน การชำระเงินผ่านมือถือได้กลายเป็นช่องทางหลักที่ผู้บริโภคนิยมใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน ณ จุดหมายปลายทาง ทั้งสำหรับค่าอาหาร ช้อปปิ้ง และสถานที่ท่องเที่ยว ในขณะที่บัตรเครดิตยังคงเป็นตัวเลือกหลักสำหรับการจองล่วงหน้าก่อนการเดินทาง โดยเฉพาะในกลุ่มนักท่องเที่ยวจากเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา นอกจากนี้ การชำระเงินผ่านมือถือทั้งในรูปแบบคิวอาร์โค้ด (QR) และ NFC ยังได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยผู้บริโภคถึง 63% เลือกใช้วิธีนี้เป็นหลักในการทำธุรกรรมระหว่างเดินทาง อย่างไรก็ตาม ความคุ้นเคยในการใช้งานของแต่ละตลาดยังคงมีความแตกต่างกัน โดยผู้บริโภคจากจีน มาเลเซีย และไทย นิยมการสแกนจ่ายด้วยคิวอาร์โค้ด ในขณะที่ผู้บริโภคจากสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และเยอรมนี นิยมแตะจ่ายด้วยระบบ NFC ที่เชื่อมต่อกับบัตรบนกระเป๋าเงินดิจิทัลมากกว่า ในขณะเดียวกัน กลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามที่ยังไม่เคยใช้ระบบชำระเงินดิจิทัล ต่างแสดงความสนใจอย่างชัดเจนที่จะหันมาใช้งาน โดยระบุว่าตนเอง "มีแนวโน้มสูงมาก" (49%) และ "ค่อนข้างมีแนวโน้ม" (51%) ที่จะเลือกใช้วิธีการชำระเงินรูปแบบนี้ในการเดินทางครั้งต่อไป ความแตกต่างของพฤติกรรมการใช้งานดังกล่าว ได้ก่อให้เกิดอุปสรรคที่เพิ่มสูงขึ้นตลอดการเดินทาง โดยผู้บริโภคเกินกว่าครึ่งแสดงความกังวลเมื่อต้องชำระเงินผ่านมือถือในต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความปลอดภัยในการทำธุรกรรม (62%) อัตราแลกเปลี่ยนและค่าธรรมเนียม (56%) ขั้นตอนการใช้งานเครื่องรับชำระเงินที่ไม่คุ้นเคย (56%) ตลอดจนความไม่แน่ใจว่าร้านค้าจะรองรับการชำระเงินรูปแบบดังกล่าวหรือไม่ (53%) นอกจากนี้ อุปสรรคยังเกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนออกเดินทาง โดย 54% ระบุว่าพบความยุ่งยากเมื่อไม่สามารถใช้วิธีการชำระเงินที่ตนคุ้นเคยได้ในขั้นตอนการจองล่วงหน้า จากปัญหาดังกล่าว ส่งผลให้ผู้บริโภค 1 ใน 4 ยังคงต้องพกเงินสดไว้เป็นทางเลือกสำรอง โดยเฉพาะในกลุ่มผู้บริโภคสูงวัย รวมถึงเมื่อต้องเดินทางไปยังจุดหมายปลายทางที่ระบบรับชำระเงินยังไม่สามารถทำงานเชื่อมโยงกันได้อย่างครอบคลุม ผู้บริโภคหันมาใช้งานระบบนิเวศกระเป๋าเงินดิจิทัลแบบครบวงจร การเดินทางท่องเที่ยวได้เข้ามาเป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนผ่าน จากเดิมที่ใช้เพียงแอปพลิเคชันชำระเงินทั่วไป สู่ระบบนิเวศกระเป๋าเงินดิจิทัลที่รองรับการใช้งานทั่วโลก (Global-native) เนื่องจากผู้บริโภคหันมานิยมแพลตฟอร์มแบบครบวงจร ที่รวบรวมทั้งการค้นหาข้อมูล การจอง การชำระเงิน สิทธิประโยชน์ และบริการต่างๆ ณ จุดหมายปลายทาง ไว้เบ็ดเสร็จเพื่อมอบประสบการณ์ที่ครบจบในที่เดียว การเปลี่ยนผ่านดังกล่าวเป็นผลมาจากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นในทุกขั้นตอนของการเดินทาง โดยผู้บริโภคระบุว่า ตัวเลือกที่มีมากจนเกินไป แพลตฟอร์มการจองที่แยกกันคนละแอป และการขาดข้อมูลแนะนำที่เฉพาะเจาะจงสำหรับจุดหมายปลายทางนั้นๆ คือความยุ่งยากใจหลักในการวางแผนการเดินทาง ในขณะเดียวกัน สิทธิประโยชน์และเครดิตเงินคืน (52%) อัตราแลกเปลี่ยนที่คุ้มค่ากว่า (51%) และฟีเจอร์ช่วยติดตามค่าใช้จ่าย (50%) ได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญอันดับต้นๆ ที่กระตุ้นให้ผู้บริโภคทั่วโลกเลือกใช้งานกระเป๋าเงินดิจิทัล ความต้องการบริการด้านการท่องเที่ยวแบบครบวงจรภายในแอปก็มีแนวโน้มเติบโตอย่างรวดเร็วเช่นกัน โดยผู้บริโภคให้ความสนใจอย่างมากกับบริการจองโต๊ะและชำระค่าร้านอาหาร (61%) บริการจองการเดินทางแบบครบจบในที่เดียว (58%) การซื้อบัตรเข้าชมสถานที่ท่องเที่ยว (57%) และบริการจองรถโดยสารในท้องถิ่น (54%) อย่างไรก็ตาม ความคาดหวังของผู้บริโภคในแต่ละตลาดยังคงมีความแตกต่างกัน โดยผู้บริโภคจากจีน ไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ มีความต้องการแพลตฟอร์มที่มอบประสบการณ์แบบครบวงจรเบ็ดเสร็จในแอปเดียวสูงกว่าตลาดอื่น ในขณะที่กลุ่มผู้บริโภคจากญี่ปุ่นและเยอรมนี จะให้ความสำคัญกับเรื่องความปลอดภัย ความโปร่งใส และความแน่นอนของขั้นตอนการชำระเงินมากกว่า ผู้บริโภคเชื่อมั่น AI ในการค้นหาข้อมูล แต่ยังลังเลที่จะให้ทำธุรกรรมแทน การเปิดรับเทคโนโลยี AI กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด โดยผู้บริโภคถึง 81.3% มีการใช้เครื่องมือ AI เพื่อค้นหาจุดหมายปลายทางและประสบการณ์การท่องเที่ยวใหม่ๆ แล้ว อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคจะมีความระมัดระวังและเลือกใช้งานมากขึ้น เมื่อ AI ต้องเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงผู้ช่วยค้นหาข้อมูลไปสู่การลงมือทำธุรกรรมจริง แม้ว่าผู้บริโภค 73.2% จะเปิดกว้างในการใช้ AI เพื่อจองโรงแรมหรือเที่ยวบินในช่วง 12 เดือนข้างหน้า แต่ความเชื่อมั่นกลับลดลงเมื่อ AI เข้ามามีบทบาทเกี่ยวข้องกับการชำระเงินและการตัดสินใจโดยอัตโนมัติ โดยมีผู้บริโภคเพียง 26% เท่านั้นที่ระบุว่าสนใจให้ AI ทำหน้าที่ดังกล่าว ถึงกระนั้น การเปิดรับการค้าที่ขับเคลื่อนด้วย AI ก็ยังคงอยู่ในระดับสูง โดยเฉพาะในตลาดอย่างจีน มาเลเซีย และไทย โดยเมื่อสอบถามถึงการใช้เทคโนโลยีผู้ช่วย AI ด้านการเดินทางระหว่างทริป ผู้บริโภคทั่วโลกถึง 87.7% ให้ความสำคัญกับฟีเจอร์ AI ที่เข้ามาช่วยจัดการเรื่องการจองและการปรับเปลี่ยนแผนการเดินทาง ตามด้วยการใช้ AI ช่วยอำนวยความสะดวกด้านการชำระเงินและการขอคืนเงิน (86.9%) รวมถึงการให้คำแนะนำและช่วยเหลือด้านการเดินทางแบบเรียลไทม์ (84.6%) อันที่จริงแล้ว ช่องว่างระหว่างการใช้ AI เพื่อค้นหาข้อมูลและการทำธุรกรรมนั้น เป็นเรื่องของความเชื่อมั่นและสิทธิในการควบคุม โดยความกังวลด้านความเป็นส่วนตัวยังคงอยู่ในระดับสูงทั่วโลก (43%) ขณะที่ผู้บริโภค 2 ใน 5 (43%) ระบุว่ายังลังเลที่จะใช้เทคโนโลยีผู้ช่วย AI เนื่องจากชื่นชอบการวางแผนท่องเที่ยวด้วยตนเองมากกว่า และอีก 1 ใน 3 (32%) ระบุว่ายังคงต้องการคำแนะนำจากมนุษย์มากกว่าเช่นกัน ฟีกิน กล่าวเสริมว่า “โอกาสสำคัญในเรื่องนี้ คือการผสานรวมเทคโนโลยี AI เข้ากับระบบนิเวศที่มีความปลอดภัยและน่าเชื่อถือ ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริโภคสามารถทำธุรกรรมตามความต้องการได้อย่างไร้รอยต่อมากยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาความเชื่อมั่นและอำนาจในการตัดสินใจของผู้ใช้งานไว้ได้ตลอดเส้นทางการจับจ่าย” สร้างรากฐานสู่ยุคแห่งการค้าด้วยเทคโนโลยีผู้ช่วยอัจฉริยะ เมื่อพฤติกรรมของผู้บริโภคก้าวสู่ยุคดิจิทัลและโมบายล์เฟิสต์มากขึ้น แอปพลิเคชันชำระเงินจึงกลายเป็นจุดศูนย์รวมของการจับจ่าย สิทธิประโยชน์ และบริการ AI ไปโดยปริยาย แอนท์ อินเตอร์เนชั่นแนล พร้อมสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านดังกล่าวผ่าน Alipay+ แพลตฟอร์มกระเป๋าเงินดิจิทัลแบบครบวงจร ที่เชื่อมโยงบัญชีผู้ใช้งานกว่า 2 พันล้านบัญชีจากพันธมิตรผู้ให้บริการชำระเงินระดับโลก 50 ราย เข้ากับร้านค้าในจุดหมายปลายทางกว่า 220 แห่งทั่วโลก ครอบคลุมทั้งการชำระเงินผ่านคิวอาร์โค้ดและระบบ NFC นอกจากนี้ Alipay+ ยังได้ร่วมมือกับเครือข่ายการชำระเงินระดับชาติกว่า 10 แห่งทั้งในและนอกภูมิภาคเอเชีย เพื่อสนับสนุนการเข้าถึงบริการทางการเงินที่ครอบคลุม และช่วยขับเคลื่อนการเติบโตให้กับร้านค้ารายย่อยในท้องถิ่นหลายล้านแห่ง เพื่อเตรียมความพร้อมสู่ก้าวต่อไปของการค้ายุค AI แอนท์ อินเตอร์เนชั่นแนล ได้เปิดตัวชุดโซลูชันที่ขับเคลื่อนด้วย AI ซึ่งสามารถทำงานสอดประสานกันได้อย่างลงตัว โดยออกแบบมาเพื่อช่วยให้พันธมิตรกระเป๋าเงินดิจิทัลสามารถยกระดับสู่การเป็นระบบนิเวศบนมือถือแบบครบวงจร โซลูชันดังกล่าวประกอบด้วย Alipay+ Agentic Mobile Protocol (AMP) ซึ่งเป็นโอเพนซอร์สเฟรมเวิร์กระบบแรกของโลกที่รองรับการชำระเงินผ่านเทคโนโลยีผู้ช่วยอัจฉริยะบนมือถือ ควบคู่ไปกับเครื่องมืออื่นๆ อย่าง Alipay+ Super App Engine (ASAP 2.0), GenAI Cockpit และ Voyager AI แพลตฟอร์มผู้ช่วยนักท่องเที่ยวอัจฉริยะ ซึ่งทั้งหมดนี้จะเข้ามาช่วยเพิ่มศักยภาพให้พันธมิตรสามารถสร้างสรรค์โซลูชันที่ผสานเทคโนโลยี AI อย่างเต็มรูปแบบเพื่อตอบโจทย์ผู้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ --- ## ทรูมันนี่ ผนึก วีซ่า ปลดล็อกประสบการณ์ชำระเงินรูปแบบใหม่ ชวนผูกบัตร Visa สแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านแอปทรูมันนี่ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8043 - เผยแพร่: 2026-09-03T10:06:12.823Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ทรูมันนี่, TrueMoney, วีซ่า, Visa, การชำระเงินดิจิทัล, QR PromptPay, ธนิดา ซุยวัฒนา, บริษัท ทรูมันนี่ จำกัด, PaymentTech ทรูมันนี่ ผนึก วีซ่า ปลดล็อกประสบการณ์ชำระเงินรูปแบบใหม่ ชวนผูกบัตร Visa สแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านแอปทรูมันนี่ ทรูมันนี่ ผนึก วีซ่า ปลดล็อกประสบการณ์ชำระเงินรูปแบบใหม่ ชวนผูกบัตร Visa สแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านแอปทรูมันนี่ ทรูมันนี่ (TrueMoney) ในเครือแอสเซนด์ มันนี่ ประกาศความร่วมมือครั้งสำคัญกับ วีซ่า (Visa) ผู้นำการให้บริการการชำระเงินดิจิทัลระดับโลก เปิดตัวบริการชำระเงินรูปแบบใหม่ “สแกนจ่าย QR PromptPay ด้วยบัตร Visa” นับเป็นครั้งแรกที่ผู้ใช้ทรูมันนี่สามารถผูกบัตรเครดิตหรือเดบิต Visa กับแอปทรูมันนี่ เพื่อสแกนจ่าย QR PromptPay ณ ร้านค้าที่รองรับบริการได้โดยตรง เพิ่มทางเลือกการชำระเงินให้คล่องตัวและตอบโจทย์การใช้จ่ายในชีวิตประจำวันให้กับคนไทย พร้อมจัดแคมเปญพิเศษมอบสิทธิประโยชน์และกิจกรรมลุ้นรับรางวัลอีกมากมาย ในปัจจุบัน พฤติกรรมการสแกนได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของผู้บริโภคอย่างแพร่หลาย โดยข้อมูลการใช้งาน QR Code ผ่านโทรศัพท์มือถือในปี 2567 ซึ่งเผยแพร่โดย DataReportal ระบุว่า ร้อยละ 61.5 ของผู้ใช้อินเทอร์เน็ตในประเทศไทยอายุ 16 ปีขึ้นไป ใช้โทรศัพท์มือถือสแกน QR Code เป็นประจำทุกเดือน ส่งผลให้ประเทศไทยมีอัตราการใช้งานสูงเป็นอันดับ 3 ของโลก ขณะเดียวกัน ข้อมูลจาก National ITMX ระบุว่า ณ สิ้นเดือนมิถุนายน 2569 PromptPay มีจำนวนการลงทะเบียนกว่า 83 ล้านเลขหมาย และรองรับธุรกรรมการโอนและชำระเงินกว่า 2.39 พันล้านรายการภายในเดือนเดียว คิดเป็นมูลค่ารวมกว่า 4.38 ล้านล้านบาท สะท้อนถึงความคุ้นเคยของคนไทยต่อการทำธุรกรรมดิจิทัล และโอกาสในการต่อยอดประสบการณ์การสแกนจ่ายให้มีทางเลือกที่หลากหลายและตอบโจทย์การใช้จ่ายมากยิ่งขึ้น นางสาวธนิดา ซุยวัฒนา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายธุรกิจและกลยุทธ์ลูกค้า บริษัท ทรูมันนี่ จำกัด กล่าวว่า “ในฐานะผู้นำด้าน PaymentTech ทรูมันนี่มุ่งพัฒนาประสบการณ์การชำระเงินให้ตอบโจทย์ทุกจังหวะของชีวิตประจำวัน ไม่ว่าจะเป็นการแตะ สแกน โอน หรือผูกบัตร เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเลือกวิธีจ่ายที่เหมาะกับตนเองได้อย่างสะดวกและไร้รอยต่อ ภายใต้แนวคิด ‘ทรูมันนี่ จ่ายง่ายได้ทุกที่’ และพันธกิจ ‘EVERYDAY MADE BETTER’ ที่มุ่งทำให้ทุกเรื่องการเงินง่ายและดีขึ้นในทุก ๆ วัน ความร่วมมือกับวีซ่าในครั้งนี้จึงเป็นอีกก้าวสำคัญในการเติมเต็มทางเลือกการชำระเงินบนทรูมันนี่ โดยผู้ใช้สามารถผูกบัตรเครดิตหรือเดบิต Visa และเลือกใช้บัตรเพื่อสแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านแอปทรูมันนี่ได้โดยตรง ช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการใช้จ่ายและบริหารจัดการเงิน พร้อมรับสิทธิประโยชน์สุดคุ้มทุกการใช้จ่าย” ด้าน นายแอนโทนี วัตสัน ผู้จัดการประจำ วีซ่า ประเทศไทย กล่าวว่า “ประเทศไทยเป็นหนึ่งในตลาดการชำระเงินดิจิทัลที่มีการเติบโตและพัฒนาอย่างรวดเร็วที่สุดแห่งหนึ่งของโลก โดยการสแกนจ่ายผ่าน QR ได้กลายเป็นพฤติกรรมหลักของผู้บริโภคในชีวิตประจำวัน ความร่วมมือระหว่างวีซ่าและทรูมันนี่ครั้งนี้สะท้อนความมุ่งมั่นของเราในการเชื่อมต่อรูปแบบการชำระเงินที่ผู้บริโภคคุ้นเคยเข้ากับศักยภาพของเครือข่ายการชำระเงินระดับโลกของวีซ่าเพื่อมอบทางเลือกที่สะดวก ปลอดภัย และยืดหยุ่นยิ่งขึ้นให้แก่ผู้บริโภค พร้อมทั้งสนับสนุนการพัฒนาระบบนิเวศการชำระเงินดิจิทัลของประเทศไทยให้เติบโตต่อเนื่องและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น” ผูกบัตร Visa และเริ่มสแกนจ่ายง่าย ผ่านทรูมันนี่ ผู้ใช้สามารถเริ่มต้นใช้งานได้ง่าย ๆ เพียงผูกบัตรเครดิตหรือเดบิต Visa ที่รองรับกับแอปทรูมันนี่ จากนั้นเลือกบัตร Visa เป็นแหล่งเงิน สแกน QR PromptPay ณ ร้านค้าที่รองรับบริการ ตรวจสอบรายละเอียด และยืนยันการชำระเงินผ่านแอป ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในการเลือกแหล่งเงินและบริหารจัดการค่าใช้จ่ายในแต่ละวัน โดยสามารถศึกษารายละเอียดการใช้งานและเงื่อนไขเพิ่มเติมได้ผ่านช่องทางอย่างเป็นทางการของทรูมันนี่ สแกนจ่ายผ่านบัตร Visa ครั้งแรก รับเงินคืน 30 บาท พร้อมสิทธิ์ร่วมกิจกรรมลุ้นรับรางวัลใหญ่* เพื่อเชิญชวนให้ผู้ใช้เปิดประสบการณ์สแกนจ่ายรูปแบบใหม่ ผู้ถือบัตร Visa รับเงินคืน 30 บาท เมื่อผูกบัตรเครดิตหรือเดบิต Visa กับแอปทรูมันนี่ และใช้สแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านบัตร Visa เป็นครั้งแรก มูลค่าขั้นต่ำ 100 บาทต่อรายการ ณ ร้านค้าที่ร่วมรายการ ตั้งแต่วันนี้จนถึง 31 ธันวาคม 2569 จำกัด 1 สิทธิ์ต่อผู้ใช้ตลอดระยะเวลาแคมเปญ* ตั้งแต่วันนี้ ถึง 30 กันยายน 2569 ทรูมันนี่ยังเสิร์ฟความสนุกและความคุ้มค่าด้วยกิจกรรมลุ้นรับรางวัลใหญ่ ทั้งสร้อยคอทองคำ เงินคืน และ TrueMoney Coin รวมมูลค่ากว่า 6 ล้านบาท เมื่อสแกนจ่าย QR PromptPay ผ่านบัตร Visa หรือช่องทางอื่น ๆ ผู้ใช้งานสามารถกดรับสิทธิ์ร่วมกิจกรรมผ่านข้อความแจ้งเตือนบนแอปทรูมันนี่หลังสแกนชำระเงินสำเร็จ จำกัดสูงสุด 10 สิทธิ์ต่อ 1 ผู้ใช้ต่อเดือน* ยึดพื้นที่สีลม–อโศก สร้างประสบการณ์ Easy Scan & Pay จริง แบบครบวงจร เพื่อสร้างการรับรู้ในวงกว้างและผลักดันให้บริการใหม่เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน ทรูมันนี่และวีซ่าเดินหน้าจัดกิจกรรม "Easy Scan & Pay Caravan" เพื่อบอกต่อประสบการณ์สแกนจ่ายง่ายด้วยบัตร Visa บนทรูมันนี่ ที่พร้อมให้บริการแล้วทั่วประเทศ โดยเริ่มต้นกิจกรรมเชิงรุกใจกลาง 2 ย่านเศรษฐกิจสำคัญของกรุงเทพฯ ได้แก่ สีลมและอโศก ครอบคลุมตลาดนัดสีลมซอย 10 ตลาดละลายทรัพย์ ตลาดหน้าสีลมคอมเพล็กซ์ และตลาดนัด มศว พร้อมนำทีมเข้าถึงกลุ่มพนักงานออฟฟิศ ผู้ประกอบการร้านค้า และผู้บริโภคโดยตรงตลอด 2 วันเต็ม เพื่อแนะนำบริการ สาธิตวิธีใช้งาน และชวนทดลองสแกนจ่ายจริง ณ จุดขาย พร้อมกิจกรรมแจกของรางวัลสุดพิเศษมากมาย หมายเหตุ * สิทธิประโยชน์และเงื่อนไขของบริการและรายการส่งเสริมการขายเป็นไปตามที่บริษัทฯ กำหนด โปรดศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมผ่านแอปทรูมันนี่หรือช่องทางประชาสัมพันธ์อย่างเป็นทางการของทรูมันนี่ --- ## ลาซาด้า ชวนเปิดโหมด ‘ช้อปคุ้มทุกมิติ’ รับมหกรรมช้อปใหญ่ 9.9 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8042 - เผยแพร่: 2026-09-03T08:59:29.027Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ลาซาด้า, Lazada, ลาซาด้า 9.9 ลาซาด้า ชวนเปิดโหมด ‘ช้อปคุ้มทุกมิติ’ รับมหกรรมช้อปใหญ่ 9.9 ลาซาด้า ชวนเปิดโหมด ‘ช้อปคุ้มทุกมิติ’ รับมหกรรมช้อปใหญ่ 9.9 ลดอลัง ปังทุกแบรนด์ อัปเกรดสิทธิสมาชิก ช้อปตรงใจด้วย AI พร้อมนำเสนอคอลเลกชันเอ็กซ์คลูซีฟ ให้ทุกการช้อปได้มากกว่าเดิม 8 ก.ย. 2 ทุ่ม ลาซาด้า ประเทศไทย ตอกย้ำบทบาทผู้นำแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซพรีเมียมที่เข้าใจนักช้อปยุคใหม่ ฉลองแคมเปญ ‘ลาซาด้า 9.9 ลดอลัง ปังทุกแบรนด์’ ยกระดับสิทธิประโยชน์จากพันธมิตร ครอบคลุมทุกไลฟ์สไตล์ สอดรับเทรนด์ของนักช้อปที่มองหาความคุ้มค่าตลอดเส้นทางการช้อป ตั้งแต่การใช้ AI ช่วยค้นหาและเลือกสินค้าที่ตรงใจ การใช้คูปอง สะสมเหรียญ ไปจนถึงการต่อยอดความคุ้มด้วยสิทธิสมาชิก พร้อมจัดเต็มสินค้าแบรนด์แท้ คอลเลกชันเอ็กซ์คลูซีฟ และดีลส่วนลดสุดอลัง ปังทุกแบรนด์ ตั้งแต่วันที่ 8 กันยายน เวลา 2 ทุ่ม ถึง 11 กันยายน 2569 นี้ เจาะลึก ‘ความคุ้มค่าทุกมิติ’ ในมุมของนักช้อปยุคใหม่ ในยุคที่ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ‘ดีลที่ดีที่สุด’ จึงไม่ได้หมายถึงสินค้าราคาที่ถูกที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่ยังครอบคลุมถึงคูปองส่วนลด บริการจัดส่งฟรี ความสะดวกสบาย คุณภาพสินค้า ความน่าเชื่อถือของแบรนด์ ตลอดจนการสะสมสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ โดยข้อมูลจากรายงาน Milieu’s 2026 Consumer Study[1] ระบุว่า แม้ 71% ของผู้บริโภคมอง ‘ราคาที่ดีที่สุด’ เป็นปัจจัยสำคัญในการซื้อสินค้า แต่เมื่อพิจารณาถึงปัจจัยที่สร้างความภักดีต่อแบรนด์ในระยะยาว พบว่า 53% ให้ความสำคัญกับ ‘ความคุ้มค่าเมื่อเทียบกับเงินที่จ่าย’ และ 51% ให้ความสำคัญกับ ‘คุณภาพที่สม่ำเสมอ’ สะท้อนให้เห็นพฤติกรรมของนักช้อปยุคใหม่ที่รู้จักใช้จ่าย โดยมองความคุ้มค่ารอบด้านมากที่สุด ทั้งสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ และสิทธิประโยชน์ที่สามารถนำไปต่อยอดในชีวิตประจำวันได้ คุ้มไปอีกขั้น ลาซาด้าขยายสิทธิพิเศษสมาชิกสู่ทุกหมวดหมู่ไลฟ์สไตล์ ลาซาด้าเดินหน้ายกระดับโปรแกรมสมาชิก โดยไม่มีค่าธรรมเนียมสมาชิกหรือค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม พร้อมอัปเกรดสิทธิพิเศษมากมายให้ความคุ้มไม่ได้จบแค่ในแอปฯ แต่ยังนำไปต่อยอดได้ในชีวิตประจำวัน ครอบคลุมหลากหลายมิติ เอาใจทั้งสายเดินทางท่องเที่ยว สายรักสุขภาพและความงาม สายกิน สายบันเทิง รวมไปถึงบริการไลฟ์สไตล์ต่าง ๆ อีกเพียบ โดยข้อมูลลาซาด้าในปี 2569 ที่ผ่านมา พบว่า สมาชิกระดับ Platinum มียอดการใช้จ่ายเฉลี่ยสูงกว่าค่าเฉลี่ยของนักช้อปบนแพลตฟอร์มถึง 2.5 เท่า และได้รับสิทธิพิเศษโดยรวมเพิ่มเติมสูงสุดกว่า 15% เมื่อเทียบกับสมาชิกระดับอื่นๆ พบกับไฮไลท์สิทธิพิเศษใหม่ล่าสุดจากพันธมิตรชั้นนำ อาทิ o Trip.com รับส่วนลดด้านการเดินทางสูงสุด 30% o Coffee Meets Bagel รับสิทธิ์ใช้งานฟรี 1 เดือน o Tesla รับสิทธิประโยชน์จากมาตรการส่งเสริมการใช้รถยนต์ EV พร้อมส่วนลด 50,000 บาท o AIA รับฟรีประกันชีวิตกลุ่มมูลค่า 200,000 บาท นาน 1 ปี พร้อมทั้งเต็มอิ่มกับสิทธิพิเศษสำหรับสายกิน แลกรับอาหารและเครื่องดื่มจากแบรนด์ยอดนิยมได้ฟรี เมื่อช้อปครบ 100 บาท* อาทิ CHAGEE, McDonald’s, Burger King, Swensen’s, Chester’s และ Potato Corner รวมไปถึงสิทธิประโยชน์จากพันธมิตรชั้นนำ อย่าง Grab, LINE MAN และ ClassPass ที่ยังคงจัดเต็มให้นักช้อปเช่นเคย และเตรียมติดตามสิทธิพิเศษจากพันธมิตรรายใหม่เร็ว ๆ นี้ อาทิ GDH, Whoscall, Hungry Hub และ Duolingo ช้อป 9.9 ตรงใจยิ่งขึ้นด้วย AI และไอเท็มสุดเอ็กซ์คลูซีฟที่ลาซาด้า อีกหนึ่งตัวช่วยของนักช้อปยุคใหม่คือ AI เครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้การเลือกซื้อสินค้าง่ายและตรงใจยิ่งขึ้น โดยผลสำรวจ Consumer Pulse Survey 2026 ของ Accenture พบว่า 68% ของผู้บริโภคปัจจุบันต้องการให้ AI Agent ช่วยเลือกซื้อสินค้า สอดคล้องกับการใช้งานฟีเจอร์ Lazzie บนแพลตฟอร์มลาซาด้า AI ที่ช่วยค้นหาและแนะนำสินค้าเฉพาะบุคคลได้อย่างตรงใจ โดยมีสถิติการใช้งาน Lazzie เพิ่มขึ้นกว่า 49% ในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 เมื่อเทียบกับปีก่อน พร้อมกันนี้ ลาซาด้าได้ร่วมมือกับแบรนด์ชั้นนำเปิดตัวคอลเลกชันเอ็กซ์คลูซีฟ วางขายในแคมเปญ 9.9 เฉพาะที่ลาซาด้า อาทิ ‘FLOWER PLAYLIST’ คอลเลกชันพิเศษฉลองครบรอบ 16 ปี จาก lookbooklookbook ที่ถ่ายทอดตัวตนของ อิ้งค์ วรันธร ผ่านการผสมผสานระหว่างดอกไม้ เสียงเพลง และแฟชั่น และ ‘HELLO SWEET HOLIDAY Season 3’ จาก Endless Holiday ที่หยิบคาแรกเตอร์ไอคอนิกอย่าง Hello Kitty มาตีความใหม่ผ่านดีไซน์ซิกเนเจอร์ของแบรนด์ รวมถึงสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟจากแบรนด์ดังอย่าง ASICS สินค้า New Arrivals และดีลเด็ดจากแบรนด์ชั้นนำ อาทิ Aesop, Estée Lauder, M.A.C, LEGO, Crying Center, Songmont และอื่นๆ อีกมากมาย --- ## “รวยจีวิตี้” เมื่อกรุงศรีนิยาม “ความรวย” ใหม่ สู่กลยุทธ์ Financial Health ในยุค Longevity - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8041 - เผยแพร่: 2026-09-03T02:10:50.098Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: GO Sustainable with krungsri, Krungsri, Sustainability, Longevity, มิ่งขวัญ พัฒนวงศ์, ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน), รวยจีวิตี้, Krungsri Financial Health Check “รวยจีวิตี้” เมื่อกรุงศรีนิยาม “ความรวย” ใหม่ สู่กลยุทธ์ Financial Health ในยุค Longevity เมื่อผู้คนมีชีวิตที่ยาวนานขึ้น (Longevity Economy) โจทย์เรื่อง “สุขภาพ” จึงไม่ได้หยุดอยู่แค่สุขภาพกายหรือสุขภาพใจอีกต่อไป เพราะยิ่งอยู่นาน ระยะเวลาในการบริหารจัดการรายได้ เงินออม หนี้สิน และค่าใช้จ่ายก็ยิ่งยาวตามไปด้วย คำถามสำคัญของคนยุคนี้จึงเปลี่ยนจาก “ฉันมีเงินเท่าไร” ไปสู่ “เงินที่มีจะพอใช้ไปถึงเมื่อไร”   นี่คือที่มาของแคมเปญ “#รวยจีวิตี้” จากธนาคารกรุงศรีอยุธยา ภายใต้แนวคิด “GO Sustainable with krungsri” ที่พยายามเปลี่ยนนิยามคำว่า “รวย” จากตัวเลขในบัญชี ไปสู่ Financial Health หรือ “ความพร้อมทางการเงินที่เหมาะกับชีวิตของแต่ละคน” นางสาวมิ่งขวัญ พัฒนวงศ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสายงานบริหารแบรนด์และการตลาดองค์กร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) อธิบายถึงทิศทางนี้ว่า "การมีชีวิตที่ยืนยาวอย่างมีคุณภาพต้องมีรากฐานทางการเงินที่มั่นคงควบคู่กับสุขภาพที่ดี ความพร้อมทางการเงินไม่ได้มีหน้าที่เพียงรองรับความไม่แน่นอน แต่ยังเกี่ยวกับการวางแผนอนาคตเพื่อเดินไปสู่เป้าหมายชีวิตในแต่ละช่วงวัย" ถอดรหัส Gap ทางพฤติกรรม: “รู้” แต่ “ไม่ทำ” ข้อมูลจากผลสำรวจ Saving Behavior Survey 2568 โดยวิจัยกรุงศรี สะท้อนภาพพฤติกรรมทางการเงินของคนไทยไว้อย่างน่าสนใจ: 38% นำรายได้ไปชำระหนี้เป็นอันดับแรก 24% เลือกนำไปออม 9% เท่านั้นที่นำไปลงทุน 14–20% ในทุกกลุ่มรายได้ มองว่าการขาดความรู้การวางแผนการเงินคืออุปสรรคสำคัญ ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นว่า ผู้บริโภคไม่ได้มองข้ามการออม แต่ขีดจำกัดของแต่ละคนไม่เหมือนกัน การบอกเพียงว่า “ต้องออม” หรือ “ต้องลงทุน” จึงไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป กลยุทธ์ของกรุงศรีจึงไม่ใช่การมุ่งขายผลิตภัณฑ์ แต่เป็นการกระตุ้นให้ผู้บริโภคกลับมา “เช็กสถานะตัวเอง” เพื่อสร้างความพร้อมทางการเงินที่เหมาะกับวิถีชีวิตจริง จาก Financial Product สู่ Financial Companion ชื่อแคมเปญ “รวยจีวิตี้” เกิดจากการผสานคำว่า “รวย” + “Longevity” เพื่อปลุกบทสนทนาเรื่องสุขภาพทางการเงิน โดยกรุงศรีได้นำภาษากลางที่คนคุ้นเคยอย่าง “การดูแลสุขภาพกาย” มาปรับใช้ผ่าน 4 ขั้นตอนที่จับต้องได้จริง ได้แก่ เช็ก – ศึกษา – ลงมือทำ – วัดผล เช็ก: ตรวจสุขภาพการเงินผ่าน ผ่าน LINE Official Account @KrungsriSimple พร้อมคำแนะนำเบื้องต้น ศึกษา: เติมความรู้ย่อยง่ายผ่าน Krungsri The COACH (ซึ่งทำคอนเทนต์ไปแล้วกว่า 221 ชิ้น ยอดชมรวม 12 ล้านวิว) และบทความ Plearn รวมถึงการพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญ ลงมือทำ: แปลงความรู้สู่พฤติกรรมจริงผ่าน Digital Solutions เช่น Krungsri App , UCHOOSE และ Kept by Krungsri วัดผล: ติดตามความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องผ่านการแจ้งเตือน โมเดลนี้ช่วยเปลี่ยนการสื่อสารทางการเงินจากการ “ขายสินค้ารายชิ้น” (Product-Centric) ไปสู่การเป็น “เพื่อนคู่คิดทางการเงิน” (Customer-Centric Companion) ที่เชื่อมโยงเข้ากับพฤติกรรมและ Lifecycle ของลูกค้าอย่างแท้จริง Sustainability ที่เริ่มต้นจาก “เงินในกระเป๋า” ในมุมการตลาด นี่คือการย่นระยะคำว่า Sustainability หรือความยั่งยืน จากเรื่องสิ่งแวดล้อมหรือองค์กร ลงมาสู่เรื่องที่ใกล้ตัวที่สุดอย่าง “ชีวิตและการเงินส่วนบุคคล” เพราะหากผู้บริโภคมีภูมิคุ้มกันทางการเงิน ลดความเปราะบางจากหนี้สิน และมีเงินใช้หลังเกษียณ สังคมและเศรษฐกิจโดยรวมย่อมเติบโตได้อย่างยั่งยืน สุดท้ายแล้ว “รวยจีวิตี้” จึงไม่ใช่แค่แคมเปญการตลาดชั่วคราว แต่เป็นการปรับ Brand Positioning ของกรุงศรี ในการทำหน้าที่เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจาก “รู้ว่าควรทำ” ไปสู่ “ลงมือทำจริง” เพราะในยุคที่ชีวิตยืนยาวขึ้น เป้าหมายทางการเงินอาจไม่ใช่การ “รวยที่สุด” แต่คือการ “พร้อมที่สุด” ในทุกช่วงชีวิต --- ## เจาะกลยุทธ์ชิงเจ้าตลาดของ 2 ยักษ์ใหญ่ เมื่อตลาดอาหารเสริมไทยแตะแสนล้าน! - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8040 - เผยแพร่: 2026-09-03T00:15:51.962Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Blackmores, MEGA We care, vitamin & supplement, วิตามิน, อาหารเสริม, บริษัท แบลคมอร์ส จำกัด เจาะกลยุทธ์ชิงเจ้าตลาดของ 2 ยักษ์ใหญ่ เมื่อตลาดอาหารเสริมไทยแตะแสนล้าน! ปี 2568 มูลค่าตลาดวิตามินและอาหารเสริมไทยแตะระดับ 100,000 ล้านบาท เป็นครั้งแรก และเติบโตเร็วที่สุดในอาเซียน โดยกลุ่มผู้บริโภคอายุ 50 ปีขึ้นไปเติบโตสูงถึง 60% ส่วนกลุ่มผลิตภัณฑ์สมุนไพรครองอันดับ 2 ของตลาด ขณะที่ครัวเรือนไทยมีอัตราการใช้ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารสูงถึง 80% เฉลี่ย 3.7 หมวดหมู่ต่อครัวเรือน ท่ามกลางความร้อนแรงของตลาด ภาครัฐก็อยู่ระหว่างพิจารณาร่าง พ.ร.บ. อาหาร ฉบับใหม่ เพื่อเพิ่มบทลงโทษการโฆษณาเท็จ สะท้อนว่าตลาดนี้กำลังถูกจับตาทั้งในแง่โอกาสและความเสี่ยง ท่ามกลางสมรภูมิที่ดุเดือดนี้ มีผู้เล่นสองรายที่เดินคนละเส้นทางแต่ต่างครองความเป็นผู้นำในมุมของตัวเอง นั่นคือ Blackmores และ MEGA We care Blackmores: จากนักธรรมชาติบำบัดสู่เสาหลักของ Kirin Holdings Blackmores ก่อตั้งขึ้นในปี 1938 โดย Maurice Blackmore นักธรรมชาติบำบัดชาวออสเตรเลีย ก่อนจะเติบโตจนกลายเป็นแบรนด์วิตามินและอาหารเสริมระดับภูมิภาค และในเดือนเมษายน 2566 ถูก Kirin Holdings เข้าซื้อกิจการด้วยมูลค่าราว 1.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อวางให้เป็นเสาหลักของธุรกิจ Health Science ของกลุ่มคิริน ผลตอบรับหลังการควบรวมถือว่าโดดเด่น ในปีงบประมาณ 2567 Blackmores สร้างรายได้เติบโตถึง 116.1% (69.1 พันล้านเยน) และมีกำไรจากการดำเนินงานปกติราว 6 พันล้านเยน กลายเป็นผู้สร้างรายได้และกำไรสูงสุดในกลุ่มธุรกิจ Health Science ของคิรินทั้งหมด โดยประเทศไทยถือเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดของแบรนด์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และเกาหลีรวมกัน ในตลาดไทย Blackmores ครองส่วนแบ่งตลาดวิตามินและอาหารเสริมเฉพาะทางเป็นอันดับ 1 ที่ 24% จากมูลค่าตลาดรวม 12,000 ล้านบาท ปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 18% โดยยอดสะสมตั้งแต่ต้นปีทำได้แล้ว 16% และวางเป้าหมายเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเป็น 26% กลยุทธ์หลักของ Blackmores คือการขยายฐานไปสู่ผู้บริโภครุ่นใหม่ผ่านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ล่าสุดเปิดตัว "ฟิซเซอร์" เกล็ดฟู่ละลายง่ายแบบซอง แบรนด์แรกในไทย ปราศจากน้ำตาล 100% มีให้เลือก 3 สูตร ได้แก่ Immu Plus, Nicotinamide Plus และ Performance Plus โดยทุ่มน้ำหนักไปที่ช่องทางออนไลน์และอินฟลูเอนเซอร์ ทำตลาดผ่าน TikTok Shop เป็นหลัก ส่งผลให้ช่องทางออนไลน์เติบโตถึง 71% สูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่ 50% และคิดเป็นสัดส่วนเกือบ 30% ของรายได้รวมในไทย ด้านการสร้างความน่าเชื่อถือ Blackmores ใช้ชื่อเสียงที่สั่งสมมานานเป็นเกราะป้องกันการแข่งขันจากรายใหม่ ได้รับรางวัล "แบรนด์ที่น่าเชื่อถือที่สุด" ต่อเนื่องถึง 16 ปีในไทย ขณะที่มาตรฐานการขึ้นทะเบียนกับ อย. ที่ต้องใช้เวลาและเงินลงทุนสูง ก็เป็นอุปสรรคสำคัญที่ช่วยให้แบรนด์เก่าแก่อย่าง Blackmores รักษาความได้เปรียบในตลาดไว้ได้ MEGA We care: จากโรงงาน OEM สู่ผู้นำ Nutraceutical ระดับภูมิภาค หากมองเส้นทางของ MEGA We care จะเห็นความแตกต่างชัดเจน บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2525 โดย กิริต ชาห์ นักธุรกิจชาวอินเดีย ในชื่อ "บริษัท วิคาส จำกัด" ก่อนเปลี่ยนชื่อเป็น "เมดิแคป" ในปีเดียวกัน โดยเริ่มต้นจากการเป็นโรงงานรับจ้างผลิต (OEM) ยาและผลิตภัณฑ์สุขภาพให้แบรนด์อื่น ก่อนจะเริ่มปั้นแบรนด์ตัวเองในชื่อ "MEGA We Care" ช่วงปี 2536-2537 และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2548 ในชื่อ "บริษัท เมก้า ไลฟ์ไซแอ็นซ์ จำกัด (มหาชน)" จากจุดเริ่มต้นที่เป็นเพียงโรงงานรับจ้างผลิต วันนี้ MEGA We care ขยายธุรกิจครอบคลุมกว่า 30 ประเทศทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แอฟริกา ออสเตรเลีย ยุโรป และอเมริกาใต้ พร้อมพนักงานกว่า 6,000 คนทั่วโลก ต่างจาก Blackmores ที่เน้นความเร็วและช่องทางออนไลน์ MEGA We care เลือกเดินเกมยาวด้วยกลยุทธ์ Preventive Health Care เจาะกลุ่มโภชนเภสัช (Nutraceutical) รองรับสังคมสูงวัยและผู้ป่วยโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง (NCDs) สร้างความน่าเชื่อถือผ่านมาตรฐานการผลิตยาระดับสากล ควบคู่กับการตั้งศูนย์ Wellness We care Center ให้ความรู้ด้านเวชศาสตร์วิถีชีวิต (Lifestyle Medicine) แก่บุคลากรทางการแพทย์และประชาชน ที่น่าสนใจคือ แม้จะยึดฐานลูกค้ากลุ่มผู้สูงอายุและผู้ป่วย NCDs เป็นหลัก แต่ในปี 2568 MEGA We care ก็ปรับตัวรีแบรนด์ครั้งใหญ่เพื่อเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่เช่นกัน ภายใต้วิสัยทัศน์ "Stay Healthy & Happy as Long as You Live" พร้อมแคมเปญ "Care-Mitment x LingOrm" ดึงหลิงหลิง-ศิริลักษณ์ คอง และออม-กรณ์นภัส มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์คู่แรกของแบรนด์ ภายใต้แนวคิด "แคร์คุณทุกช่วงชีวิต" นอกจากนี้ยังมีกิจกรรมสร้างการมีส่วนร่วมในสังคม เช่น แคมเปญ "MEGA PRIDE 2025" ที่ศูนย์การค้าเมกาบางนา สะท้อนความพยายามขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้นโดยไม่ทิ้งจุดแข็งเดิม โครงสร้างธุรกิจของ MEGA We care แบ่งเป็น 3 ส่วนหลัก ได้แก่ กลุ่มแบรนด์ Nutraceutical ของตัวเอง, ธุรกิจจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมกว่า 35 ประเทศ และธุรกิจรับจ้างผลิต (OEM) ซึ่งเป็นรากฐานดั้งเดิมของบริษัท ด้านผลประกอบการ ปีงบประมาณ 2568 รายได้รวมของบริษัทลดลง 7.8% เมื่อเทียบปีก่อน แต่ Core Profit กลับเพิ่มขึ้น 4.3% และอัตรากำไรขั้นต้นพุ่งสูงถึง 64.6% สะท้อนกลยุทธ์เน้น "คุณภาพกำไรมากกว่าปริมาณยอดขาย" ด้วยการตัดพอร์ตสินค้ามาร์จิ้นต่ำและโฟกัสกลุ่ม Nutraceutical/NCDs ที่ทำกำไรดีกว่าแทน โดยรายได้ที่ลดลงส่วนหนึ่งมาจากธุรกิจจัดจำหน่ายในตลาดเมียนมาร์ (ภายใต้แบรนด์ Max Care) ที่เผชิญความท้าทายจากอัตราแลกเปลี่ยนและภาวะเศรษฐกิจในประเทศมาตลอดครึ่งปีแรก ก่อนจะเริ่มทรงตัวได้ในช่วงปลายปี 2568 ขณะที่ในไตรมาสแรกของปีงบประมาณ 2569 บริษัทกลับมาโชว์ฟอร์มแกร่ง ด้วยรายได้จากการดำเนินงานเติบโต 14.4% และ EBITDA เติบโตแรงถึง 41.8% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันปีก่อน ส่วนหนึ่งได้แรงหนุนจากสถานการณ์เมียนมาร์ที่เริ่มคลี่คลาย ด้วยกระแสเงินสดที่แข็งแกร่งและหนี้สินต่อทุนต่ำเพียง 0.05 เท่า MEGA We care เดินหน้าลงทุนต่อเนื่อง โดย 9 เดือนแรกของปี 2568 ใช้งบลงทุนไปแล้ว 430 ล้านบาท ส่วนใหญ่เพื่อซื้อที่ดินสร้างโรงงานผลิตในเวียดนาม พร้อมวางแผน CapEx ระยะยาวรวม 2.6 พันล้านบาท สำหรับปี 2569-2571 เพื่อขยายกำลังผลิตในภูมิภาคและเดินหน้าสู่เป้าหมายเพิ่มกำไรสุทธิให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง สองเส้นทาง สองปรัชญา แต่เป้าหมายเดียวกัน Blackmores เลือกความเร็วและการเข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่ผ่านดิจิทัลและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ หนุนหลังด้วยเงินทุนและเครือข่ายระดับโลกของ Kirin Holdings ขณะที่ MEGA We care เลือกความมั่นคงและความน่าเชื่อถือทางการแพทย์เป็นฐาน ก่อนค่อยๆ ขยับเข้าหากลุ่มคนรุ่นใหม่ในภายหลัง ทั้งสองแบรนด์ต่างสะท้อนให้เห็นว่าตลาดอาหารเสริมไทยที่กำลังโตทะลุแสนล้านบาทนั้น มีพื้นที่ให้ทั้งผู้เล่นที่เน้นความเร็วและผู้เล่นที่เน้นความลึก — ตราบใดที่ยังตอบโจทย์ผู้บริโภคไทยที่ใส่ใจสุขภาพมากขึ้นทุกวัน --- ## โอสถสภาต่อยอด Babi Mild ข้ามเจเนอเรชัน รุกตลาดดูแลผิววัย 50+ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8039 - เผยแพร่: 2026-09-02T11:05:07.623Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Babi Mild, บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน), Personal Care, สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์, เบบี้ มายด์ โอสถสภาต่อยอด Babi Mild ข้ามเจเนอเรชัน รุกตลาดดูแลผิววัย 50+ โอสถสภาต่อยอด Babi Mild ข้ามเจเนอเรชัน เปิด “Babi Mild & Beyond Immortelle” รุกตลาดดูแลผิววัย 50+ รับเทรนด์ Longevity ภายใต้แนวคิด “อ่อนเยาว์อย่างเป็นธรรมชาติในทุกช่วงวัย” บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) เดินหน้ารุกตลาด Personal Care ต่อเนื่อง ด้วยการต่อยอด DNA ความอ่อนโยนจากแบรนด์แม่และเด็ก สู่การขยายพอร์ตโฟลิโอตอบรับการเติบโตของ Silver Market และกระแส Longevity ทั่วโลก ด้วยการเปิดตัวไลน์ผลิตภัณฑ์ซีรีส์ใหม่ล่าสุด สำหรับผู้ใหญ่วัย 50+ “Babi Mild & Beyond Immortelle” นวัตกรรมเพื่อผิวอ่อนเยาว์อย่างยั่งยืน (Skin Longevity) ครบ 3 หมวด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิวกาย โลชั่น และบอดี้ออยล์ พร้อมชู Immortelle Flower ที่เชื่อมโยงแนวคิด Longevity และ Timeless Youthful Skin ภายใต้คอนเซ็ปต์ “อ่อนเยาว์อย่างเป็นธรรมชาติในทุกช่วงวัย” การเปิดตัวครั้งนี้สะท้อนการขยายบทบาทของ Babi Mild สู่แบรนด์ที่เข้าใจความต้องการของผิวตามวัยที่เปลี่ยนแปลงไป พร้อมรับโอกาสจากการเติบโตของ Silver Generation และเมกะเทรนด์ Longevity อย่างเป็นรูปธรรม คุณสุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ Chief Home & Personal Care and Health Care Officer บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า “การก้าวเข้าสู่ตลาด Silver Market ในครั้งนี้ ไม่ใช่เพียงแค่การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ แต่เป็นการปรับเปลี่ยนบทบาทของแบรนด์ Babi Mild จากผู้เชี่ยวชาญด้านความอ่อนโยน ต่อยอดสู่การเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมเพื่อผิวอ่อนเยาว์อย่างยั่งยืน (Skin Longevity) อย่างเต็มรูปแบบ ผ่าน แบรนด์ Babi Mild & Beyond เราพบว่าผู้หญิงวัย 50+ ในปัจจุบันมีความกังวลเรื่องสุขภาพผิวที่เปราะบางและแห้งกร้านตามวัยอย่างมาก Babi Mild & Beyond จึงใช้จุดแข็งที่เราสั่งสมมาตลอด นั่นคือ ‘ความอ่อนโยนขั้นสุด’ ผสานเข้ากับ ‘นวัตกรรมระดับสากล’ เกิดเป็นซีรีส์ Immortelle ที่ตอบโจทย์การปรนนิบัติผิวให้ดูอ่อนเยาว์อย่างยั่งยืน เรามั่นใจว่านวัตกรรมนี้จะช่วยยกระดับคุณภาพของผู้หญิงวัย 50+ ให้กลับมามีความมั่นใจในสุขภาพผิวของตนเองอีกครั้ง" จาก Consumer Insight สู่ Innovation: Longevity เปลี่ยนนิยามความอ่อนเยาว์ Babi Mild & Beyond Immortelle พัฒนาจาก Consumer Insight ว่า ผู้บริโภควัย 50+ ไม่ได้มองการมีอายุมากขึ้นเป็นข้อจำกัด และไม่ได้ต้องการย้อนวัยให้ดูเด็กลง 10–20 ปี แต่ต้องการมีชีวิตยืนยาวอย่างคุณภาพ ดูดี สุขภาพดี และมั่นใจในแบบของตัวเอง ความต้องการดังกล่าวทำให้ “ความอ่อนเยาว์” ถูกนิยามใหม่จากการฝืนธรรมชาติ สู่การเป็นเวอร์ชันที่ดีที่สุดของตัวเองตามวัย แนวคิดนี้เชื่อมโยงกับการเติบโตของ Silver Generation และเมกะเทรนด์ Longevity ซึ่งไม่ได้ให้ความสำคัญเพียงอายุที่ยืนยาวขึ้น แต่รวมถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ผู้บริโภคกลุ่มนี้มีวิถีชีวิต Active ใส่ใจสุขภาพและการดูแลผิวมากขึ้น และพร้อมลงทุนกับผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงตามวัยอย่างชัดเจน จึงเป็นโอกาสให้แบรนด์พัฒนานวัตกรรมจากความต้องการเฉพาะที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเพียงพอ Immortelle Flower เชื่อม Longevity สู่ Product Promise Babi Mild & Beyond Immortelle นวัตกรรมดูแลผิวกายที่ผสานคุณค่าจากสารสกัดดอกอิมมอร์แตล “ดอกไม้อมตะ” จากประเทศฝรั่งเศส อุดมด้วยสารต้าอนุมูลอิสระทรงพลัง พร้อมฟื้นบำรุงให้ผิวแลดูอ่อนเยาว์ พร้อมเชื่อมแนวคิด Longevity เข้ากับ Product Promise “ปลุกพลังผิวอ่อนเยาว์อย่างเป็นธรรมชาติ” คงความงดงามเหนือกาลเวลา และอ่อนโยนต่อผิววัย 50+ ที่บอบบางมากขึ้น ซึ่ง Product Promise ดังกล่าวส่งมอบทั้ง Functional Benefit และ Emotional Benefit ด้วยการดูแลสภาพผิวที่เปลี่ยนแปลงไปตามวัย ควบคู่กับการเสริมความมั่นใจให้ผู้บริโภครู้สึกดูดีในแบบของตัวเอง โดยไม่ต้องฝืนธรรมชาติ และพร้อมใช้ชีวิตได้อย่างเต็มศักยภาพ ให้ผิวเปล่งประกายดูอ่อนเยาว์ แบบ Beyond ในทุกสตอรี่ Babi Mild & Beyond Immortelle Skin Longevity ประกอบด้วย 1. Immortelle Skin Longevity Organic Bath ผลิตภัณฑ์อาบน้ำ ผสานสารสกัดดอกอิมมอร์แตลจากฝรั่งเศสฟื้นบำรุงผิวให้แลดูอ่อนเยาว์ และเพนทาวิติน® ล็อคความชุ่มชื้นยาวนาน 24 ชั่วโมง ฟองโฟมนุ่มละมุน ผิวสะอาด เนียนนุ่ม ชุ่มชื้น ดูเปล่งประกายอ่อนเยาว์ 2. Immortelle Skin Longevity Organic Lotion ผลิตภัณฑ์โลชั่นบำรุงผิว ผสานสารสกัดดอกอิมมอร์แตลจากฝรั่งเศส ฟื้นบำรุงผิวให้แลดูอ่อนเยาว์ และเพนทาวิติน® ล็อคความชุ่มชื้นยาวนาน 24 ชั่วโมง ให้ผิวรู้สึกเนียนนุ่ม ชุ่มชื้น ดูเปล่งประกายอ่อนเยาว์ 3. Immortelle Skin Longevity Organic Body Oil ผลิตภัณฑ์ออยล์บำรุงผิว ผสานอิมมอร์แตลเอสเซนเชียลออยล์ วิตามินอี และออร์แกนิกอาร์แกนออยล์ 100% พร้อมปราศจากมิเนอรัลออยล์และซิลิโคน เนื้อสัมผัสบางเบา ซึบซาบเร็ว บำรุงผิวล้ำลึก ช่วยให้ผิวเนียนนุ่ม ชุ่มชื้น ดูเปล่งประกายอ่อนเยาว์ --- ## วิดีโอสั้น จาก "เครื่องมือสร้างแบรนด์" สู่ "หน้าร้านที่ไม่มีวันปิด" - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8038 - เผยแพร่: 2026-09-02T02:18:54.017Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: TikTok, วิดีโอสั้น, short video วิดีโอสั้น จาก "เครื่องมือสร้างแบรนด์" สู่ "หน้าร้านที่ไม่มีวันปิด" ลองจินตนาการภาพนี้ดู — ผู้บริโภคคนหนึ่งกำลังเลื่อนฟีดอยู่บนโซฟา นิ้วโป้งขยับขึ้นลงด้วยความเร็วเกือบเป็นสัญชาตญาณ ไม่มีใครสนใจอ่านโฆษณายาวๆ อีกต่อไป สิ่งที่เกิดขึ้นในหน้าจอเล็กๆ นั้นกลับกลายเป็นสมรภูมิที่ดุเดือดที่สุดของธุรกิจยุคนี้ เพราะภายในเวลาไม่ถึงสิบวินาที ทุกอย่างสามารถเกิดขึ้นได้ ตั้งแต่การจดจำแบรนด์ ไปจนถึงการกดสั่งซื้อทันที นี่คือปรากฏการณ์ที่นักการตลาดทั่วโลกเรียกว่า "วิดีโอสั้นคือ Point of Sale" — จุดขายที่ไม่ได้อยู่ในร้านค้าอีกต่อไป แต่อยู่ในหน้าจอมือถือของทุกคน ความสำคัญของไม่กี่วินาทีแรก ในยุคที่ผู้บริโภคเลื่อนหน้าจอเร็วกว่าที่เคย งานวิจัยของ MediaScience ร่วมกับ TikTok พบว่าโฆษณาความยาว 6 วินาทีหรือน้อยกว่านั้นสามารถสร้างการจดจำแบรนด์ได้ถึง 38% เมื่อเทียบกับโฆษณาความยาว 20 วินาทีขึ้นไป ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นชัดเจนว่าการดึงความสนใจของผู้ชมตั้งแต่วินาทีแรกๆ มีผลอย่างมีนัยสำคัญต่อการจดจำแบรนด์ในระยะยาว มากกว่าการยืดความยาวคอนเทนต์ออกไปเพื่อใส่ข้อมูลให้ครบถ้วน พฤติกรรมการรับชมที่เปลี่ยนไป ผู้ชมส่วนใหญ่ในปัจจุบันตัดสินใจว่าจะดูคลิปต่อหรือเลื่อนผ่านภายในไม่กี่วินาทีแรกเท่านั้น โดยความยาวคลิป TikTok โดยเฉลี่ยในปี 2024 อยู่ที่ประมาณ 41 วินาที แต่ระยะเวลาที่ผู้ชมดูจริงต่อคลิปนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละแหล่งข้อมูล บางแหล่งระบุเฉลี่ยราว 8 วินาทีเท่านั้น ซึ่งตอกย้ำแนวโน้มเดียวกันว่าครีเอเตอร์และแบรนด์ต้องออกแบบคอนเทนต์ให้สื่อสารใจความสำคัญได้ตั้งแต่ต้นคลิป มิเช่นนั้นจะเสียโอกาสในการสร้างการจดจำไปอย่างน่าเสียดาย การแข่งขันที่ดุเดือดของแพลตฟอร์มวิดีโอสั้น รายได้จากโฆษณาของ TikTok ทั่วโลกเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยคาดว่าจะแตะระดับ 32-33 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2025 และที่น่าจับตามองยิ่งกว่านั้นคือการคาดการณ์ของ WARC Media ที่ระบุว่า TikTok มีแนวโน้มจะแซงหน้า YouTube ในด้านรายได้โฆษณาทั่วโลกได้ภายในช่วงปี 2028 ถึง 2030 ซึ่งสะท้อนถึงการเปลี่ยนขั้วอำนาจในอุตสาหกรรมวิดีโอออนไลน์อย่างชัดเจน Social Commerce: หน้าร้านที่ไม่เคยปิด ปรากฏการณ์ที่น่าสนใจคือการที่วิดีโอสั้นกลายเป็นช่องทางขายสินค้าโดยตรง ไม่ใช่แค่เครื่องมือสร้างแบรนด์อีกต่อไป ในสหรัฐอเมริกา TikTok Shop ทำยอดขายได้สูงถึง 15.82 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2025 เติบโตถึง 108% จากปีก่อนหน้า คิดเป็นสัดส่วนราว 18.2% ของตลาด Social Commerce ทั้งหมดในสหรัฐฯ สำหรับประเทศไทย ตลาด Social Commerce ก็เติบโตไม่แพ้กัน โดยมีมูลค่าประมาณ 6.48 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2026 และคาดว่าจะเติบโตแตะ 20.67 พันล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2031 ด้วยอัตราเติบโตเฉลี่ยสะสมต่อปี (CAGR) สูงถึง 26.11% ซึ่งเป็นอัตราการเติบโตที่น่าจับตามองอย่างยิ่งเมื่อเทียบกับตลาดค้าปลีกรูปแบบดั้งเดิม อิทธิพลของครีเอเตอร์ต่อผู้บริโภคไทย งานวิจัยที่ TikTok อ้างอิงในงาน Discovery Commerce ระบุว่า 76% ของผู้บริโภคในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีแนวโน้มเชื่อถือคอนเทนต์ที่ครีเอเตอร์นำเสนอ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการค้นพบสินค้าใหม่และการตัดสินใจซื้อ ขณะที่ในประเทศไทยเอง ตัวเลขยิ่งชัดเจนกว่านั้น เพราะคนไทยกว่า 79% ตัดสินใจซื้อสินค้าตามคำแนะนำของอินฟลูเอนเซอร์ ซึ่งติดอันดับ Top 5 ของโลกในเรื่องนี้ นอกจากอินฟลูเอนเซอร์แล้ว รูปแบบการขายผ่านไลฟ์สตรีมก็มีบทบาทสำคัญไม่แพ้กัน โดยข้อมูลจากผู้บริหาร AnyMind Group ระบุว่าการไลฟ์ขายสินค้าสามารถสร้าง Conversion Rate สูงกว่าการซื้อขายผ่าน e-commerce แบบทั่วไปได้ถึง 4-5 เท่า ซึ่งอธิบายได้ว่าทำไมแบรนด์จำนวนมากในไทยจึงหันมาทุ่มงบให้กับการไลฟ์สดมากขึ้นเรื่อยๆ Creator Economy ไทยกำลังเติบโตแบบก้าวกระโดด ระบบเศรษฐกิจของครีเอเตอร์ในประเทศไทยกำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว โดย TikTok Shop คาดการณ์ว่ามูลค่าตลาดนี้จะแตะระดับ 172,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็นเงินไทยราว 5.5 ล้านล้านบาทภายในปี 2573 เติบโตกว่า 1.55 เท่าภายในระยะเวลาเพียง 4 ปี ปัจจุบันระบบนิเวศของ TikTok Shop ในไทยมีผู้ขายลงทะเบียนมากกว่า 5 ล้านราย และมีครีเอเตอร์ที่ทำหน้าที่ติดตะกร้าขายสินค้าอีกกว่า 3 ล้านราย สะท้อนให้เห็นว่าเส้นแบ่งระหว่างการเป็น "ผู้สร้างคอนเทนต์" กับ "ผู้ประกอบการค้าปลีก" นั้นเลือนลางลงเรื่อยๆ   วิดีโอสั้นกำลังเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงเครื่องมือสร้างการรับรู้แบรนด์ มาเป็นหน้าร้านดิจิทัลที่เปิดขายตลอด 24 ชั่วโมง เส้นแบ่งระหว่างคอนเทนต์บันเทิงกับการขายสินค้าเลือนลางลงทุกวัน แบรนด์และครีเอเตอร์จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะสื่อสารคุณค่าให้ชัดเจนภายในไม่กี่วินาทีแรก พร้อมทั้งใช้ประโยชน์จากฟีเจอร์ Social Commerce, การไลฟ์สตรีม และเครือข่ายอินฟลูเอนเซอร์ ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งในระดับโลกและในประเทศไทย ใครที่ปรับตัวได้ก่อน ย่อมมีโอกาสยึดพื้นที่ในใจผู้บริโภคได้ก่อนคู่แข่ง --- ## ถอดรหัส “Made by All of Us” เมื่อกาแฟพิเศษไทยก้าวข้ามเครื่องดื่ม สู่ฟันเฟืองเศรษฐกิจและไลฟ์สไตล์ระดับโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8036 - เผยแพร่: 2026-09-02T00:00:50.066Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: กาแฟพิเศษไทย, Specialty Coffee, ณัฏฐ์ฐิติ อำไพวรรณ, สมาคมกาแฟพิเศษไทย (SCATH) ถอดรหัส “Made by All of Us” เมื่อกาแฟพิเศษไทยก้าวข้ามเครื่องดื่ม สู่ฟันเฟืองเศรษฐกิจและไลฟ์สไตล์ระดับโลก ในยุคที่กลิ่นหอมของเมล็ดกาแฟคั่วบดไม่ได้ทำหน้าที่เพียงแค่ปลุกคนทำงานให้ตื่นจากความหลับใหล หากแต่กำลังกลายเป็นแรงขับเคลื่อนมหาศาลทางเศรษฐกิจและวัฒนธรรมร่วมสมัย ตลาดกาแฟไทยในวันนี้ได้ก้าวข้ามผ่านช่วงเวลาของการบริโภคเพื่อความสดชื่น เข้าสู่อีกหนึ่งฉากทัศน์สำคัญนั่นคือ “ยุคแห่งคุณภาพ” อย่างเต็มภาคภูมิ ภาพสะท้อนที่ชัดเจนที่สุดคงหนีไม่พ้นบทบาทของ “กาแฟพิเศษ” ที่ก้าวขึ้นมาเป็นหัวหอกหลักในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรม ด้วยอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปี (CAGR) สูงถึง 15% ตลอดช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งนับเป็นตัวเลขที่เติบโตแซงหน้าตลาดรวมอย่างโดดเด่น การจัดงาน Thailand Coffee Fest 2026 ภายใต้ความร่วมมือของสมาคมกาแฟพิเศษไทย (SCATH) และ The Cloud ซึ่งก้าวสู่ปีที่ 11 จึงไม่ได้เป็นเพียงแค่มหกรรมขายสินค้าหรือพื้นที่เช่าบูธ หากแต่เป็นหมุดหมายทางยุทธศาสตร์ที่ประกาศชัดถึงแนวคิด “Made by All of Us” ที่ร้อยเรียงผู้คนตลอดห่วงโซ่อุปทานเข้าไว้ด้วยกันอย่างเป็นเอกภาพ ขี่คลื่นเวฟที่สาม: จากเครื่องดื่มชงสำเร็จ สู่งานคราฟต์ที่ผู้บริโภคยอมจ่าย หากย้อนมองวิวัฒนาการของวัฒนธรรมการดื่มกาแฟ เราได้ผ่านยุคเวฟแรกที่เน้นความสะดวกจากกาแฟสำเร็จรูป ขยับสู่วิวัฒนาการเวฟที่สองกับการเข้ามาของเชนกาแฟรายใหญ่จากต่างประเทศและกาแฟสด จนกระทั่งคลื่นลูกที่สามอย่าง Craft Coffee ตลอดจนย่อยลงมาสู่ Specialty Coffee ในปัจจุบัน พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง นิวเจนเนอเรชันและกลุ่มคนที่ใส่ใจเรื่องสุขภาพ ไม่ได้มองหากาแฟเพียงเพื่อดับกระหาย แต่พวกเขามองหา “ประสบการณ์”  และเรื่องราว ที่ซ่อนอยู่หลังแก้ว ศูนย์วิจัยกสิกรไทยคาดการณ์ว่า มูลค่าตลาดธุรกิจเครื่องดื่มและร้านกาแฟในปี 2569 จะขยายตัวขึ้นไปแตะระดับ 66,000–67,000 ล้านบาท ขณะที่อัตราการบริโภคกาแฟของคนไทยซึ่งอยู่ที่ 1.5–1.7 แก้วต่อคนต่อวัน ยังมีช่องว่างให้ขยายตัวได้อีกมากเมื่อเทียบกับชาติตะวันตกหรือญี่ปุ่นที่ดื่มเฉลี่ย 3–6 แก้ว ยิ่งไปกว่านั้น กาแฟพิเศษยังหลอมรวมเข้ากับกระแสการท่องเที่ยว ร้านกาแฟกลายเป็นจุดหมายปลายทางในพื้นที่ท่องเที่ยวทั้งเมืองหลักและเมืองรอง รวมถึงเป็นองค์ประกอบสำคัญในเทรนด์ใหม่อย่าง Longevity หรือ Running Club กาแฟจึงไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่มิติของอุตสาหกรรมอีกต่อไป หากแต่กลายเป็น “ไลฟ์สไตล์” ที่สร้างงานและยกระดับรายได้ให้แก่อาชีพข้างเคียง ตั้งแต่นักออกแบบ ดีไซเนอร์ ไปจนถึงงานวิจัยเชิงลึก “ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นจากใครคนหนึ่ง แต่คือการร้อยเรียงจิ๊กซอว์เข้าด้วยกัน เกษตรกรสร้างรากฐาน ผู้แปรรูปสร้างมูลค่า นักคั่วสร้างรสชาติ บาริสต้าสร้างประสบการณ์ ผู้ประกอบการสร้างตลาด และผู้บริโภคคือพลังที่ทำให้ระบบเดินหน้า” — ณัฏฐ์ฐิติ อำไพวรรณ นายกสมาคมกาแฟพิเศษไทย ความท้าทายเชิงโครงสร้าง ทางรอดในฐานะ “High-Value Processor” ทว่าภายใต้ตัวเลขที่หอมหวาน อุตสาหกรรมกาแฟไทยกลับต้องเผชิญกับกำแพงความท้าทายเชิงโครงสร้างที่ซับซ้อน ปัจจุบันความต้องการบริโภคกาแฟในประเทศสูงเกินกว่า 120,000 ตันต่อปี ขณะที่ผลผลิตต้นน้ำในประเทศกลับไม่เพียงพอ ทั้งยังติดล็อกด้วยข้อจำกัดทางธรรมชาติที่ต้นกาแฟให้ผลผลิตเชอร์รี่ได้เพียงราว 5 กิโลกรัมต่อต้นต่อปี ยิ่งไปกว่านั้น เกษตรกรไทยกว่า 87% กำลังเผชิญแรงกดดันจากกฎระเบียบ EUDR ของสหภาพยุโรป ตลอดจนปัญหาโครงสร้างภาษีนำเข้าที่ลักลั่น เอื้อให้เกิดการนำเข้ากาแฟสำเร็จรูปมากกว่าวัตถุดิบแปรรูป ทางออกเดียวที่จะทำให้กาแฟไทยรอดพ้นจากกับดักนี้ คือการเร่งขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ “High-Value Processor” หรือการเปลี่ยนบทบาทประเทศไทยให้กลายเป็นศูนย์กลางการแปรรูปและสร้างมูลค่าเพิ่มของกาแฟในภูมิภาค การส่งเสริมนวัตกรรมกระบวนการแปรรูปที่สะอาด (Clean / Washed Process) การสร้างระบบตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) การค้นหาอัตลักษณ์เฉพาะถิ่น (Unique Origin) รวมไปถึงการประยุกต์ใช้เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) นำเศษวัสดุเหลือใช้จากกาแฟกลับมาสร้างมูลค่า เพิ่มทั้งมิติเศรษฐกิจและการดูแลป่าต้นน้ำอย่างยั่งยืน ปักธง Global Coffee Destination ในจังหวะ Geopolitics ที่เป็นใจ ความน่าสนใจอย่างยิ่งของนิเวศกาแฟไทย อยู่ที่ความใกล้ชิดอย่างน่าอัศจรรย์ระหว่าง “ต้นน้ำ” และ “ปลายน้ำ” กาแฟหนึ่งแก้วที่ต้องผ่านมือผู้คนกว่า 30 มือ กลายเป็นสายสัจจะที่เชื่อมโยงบาริสต้าและนักคั่วให้รู้จักชื่อของเกษตรกรผู้ปลูกอย่างใกล้ชิด สะท้อนถึงการเป็นวงจรที่โปร่งใสและเป็นธรรม สิ่งนี้เองคือเสน่ห์ที่ทำให้นักลงทุนและกลุ่มทุนขนาดใหญ่หลั่งไหลเข้าสู่ตลาดกาแฟพิเศษ เห็นได้จากการประมูลเมล็ดกาแฟไทยในงานที่พุ่งสูงถึงกิโลกรัมละ 20,100 บาท ในบริบทภูมิรัฐศาสตร์โลก (Geopolitics) ที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งเชิงขั้วอำนาจ ภูมิภาคอาเซียนและประเทศไทยได้รับการมองว่าเป็นพื้นที่จุดยืนเป็นกลางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการค้าและการแลกเปลี่ยน ด้วยความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐาน และศักยภาพในการเป็นพื้นที่จัดงานระดับนานาชาติ ทำให้ Thailand Coffee Fest ไม่เพียงยกระดับขึ้นเป็นงานกาแฟที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และใหญ่เป็นอันดับสองของโลก แต่ยังเป็นก้าวสำคัญในการผลักดันร้านกาแฟสเปเชียลทีไทยให้ก้าวไปปักหมุดในเวทีโลก เปรียบประดุจการคว้าดาว “มิชลินไกด์แห่งวงการกาแฟ” บทสรุปของ Thailand Coffee Fest 2026 จึงไม่ใช่เพียงเรื่องราวของเครื่องดื่มขมเข้ม หากแต่คือบทพิสูจน์ของการยกระดับคุณค่าที่มากกว่ารสชาติ เป็นหมุดหมายสำคัญที่ปักธงให้ประเทศไทยกลายเป็น Global Coffee Destination ที่คนรักกาแฟทั่วโลกต้องออกเดินทางมาสัมผัสด้วยตนเองสักครั้งในชีวิต --- ## Starbucks เอาด้วย เปลี่ยนเหงื่อเป็นส่วนลด! 'เดิน-วิ่งครบ 5 กม. รับสิทธิ์ลดครึ่งราคา' - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8037 - เผยแพร่: 2026-09-01T17:07:44.891Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Starbucks, สตาร์บัคส์ Starbucks เอาด้วย เปลี่ยนเหงื่อเป็นส่วนลด! 'เดิน-วิ่งครบ 5 กม. รับสิทธิ์ลดครึ่งราคา' สตาร์บัคส์ (Starbucks) ปลุกกระแสคนรักสุขภาพจัดแคมเปญสุดพิเศษเอาใจสายแอคทีฟ ส่งแคมเปญ  ‘เดิน-วิ่ง แลกลด 50%’  เพียงแค่ขยับร่างกายสะสมระยะทางให้ครบตามกำหนด ก็เตรียมตัวไปดื่มด่ำกับเครื่องดื่มแก้วโปรดในราคาสุดคุ้มตลอดเดือนกันยายนนี้ หมดยุคการนั่งเฉยๆ แล้วรอรับโปรโมชั่น! สตาร์บัคส์ชวนทุกคนมาร่วมท้าทายตัวเองด้วยเป้าหมายสุขภาพง่ายๆ เพียง  "เดินหรือวิ่งสะสมระยะทางให้ครบ 5 กิโลเมตร"  ภายในสัปดาห์ที่กำหนด ก็รับสิทธิ์ซื้อเครื่องดื่มที่ร่วมรายการในราคาลดทันที 50% ทันทีที่โชว์หลักฐานจาก Health Apps หรือสมาร์ทวอทช์คู่ใจให้บาริสต้าที่หน้าร้าน   ล็อกวันให้พร้อม แล้วมาสนุกกัน! ช่วงเวลาแห่งความฟิต: ·        ช่วงที่ 1: วันศุกร์ที่ 4 – วันอาทิตย์ที่ 6 กันยายน 2569 ·        ช่วงที่ 2: วันศุกร์ที่ 11 – วันอาทิตย์ที่ 13 กันยายน 2569   กติกาการร่วมกิจกรรม: ·       สะสมระยะทาง: เดินหรือวิ่งสะสมระยะทางให้ครบ 5 กิโลเมตร ภายในสัปดาห์นั้นๆ ·       แสดงหลักฐาน: นำผลการเดินหรือวิ่งจากแอปพลิเคชันสุขภาพ (Health Apps) หรือนาฬิกาอัจฉริยะ (Smart Watch) มาแสดงให้บาริสต้าที่หน้าร้าน (ต้องระบุระยะทางและวันที่ชัดเจน) ·       รับความสดชื่น: รับสิทธิ์ส่วนลด 50% สำหรับเครื่องดื่มคาเฟ่ อเมริกาโน่ หรือ โคลด์ บรูว์ ขนาด 16 ออนซ์   เงื่อนไขการรับสิทธิ์: จำนวนจำกัด: จำกัดสิทธิ์ 1 ท่าน ต่อ 1 สิทธิ์ และมีจำนวนจำกัด 100 สิทธิ์ต่อสาขาต่อวัน สาขาที่ร่วมรายการ: ใช้บริการได้เฉพาะการสั่งซื้อที่หน้าร้านสตาร์บัคส์ทุกสาขา (ยกเว้นสาขาสนามบิน และบริการ Drive Thru) --- ## เนสท์เล่ ชี้แจงข้อกล่าวหาเรื่องอดีตผู้บริหารเกี่ยวกับบริษัท QCP ไม่เป็นความจริง - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8035 - เผยแพร่: 2026-08-31T08:59:10.903Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด, Nestle, บริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด - QCP เนสท์เล่ ชี้แจงข้อกล่าวหาเรื่องอดีตผู้บริหารเกี่ยวกับบริษัท QCP ไม่เป็นความจริง เนสท์เล่ ชี้แจงข้อกล่าวหาเรื่องอดีตผู้บริหารเกี่ยวกับบริษัท QCP ไม่เป็นความจริง จากการที่มีข้อความกล่าวถึงอดีตผู้บริหารสองท่านเกี่ยวกับเรื่องที่เกี่ยวกับบริษัท QCP เนสท์เล่ขอปฏิเสธข้อกล่าวหาที่ไม่มีมูลดังกล่าว ตลอดระยะเวลาของความสัมพันธ์ทางธุรกิจระหว่างเนสท์เล่กับบริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด (QCP) เนสท์เล่ได้ดำเนินการโดยยึดมั่นและปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาลที่ดี รวมถึงกฎหมายที่เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วนมาโดยตลอด เนสท์เล่ เข้าใจว่า เมื่อเร็ว ๆ นี้ เจ้าหน้าที่ตำรวจได้ออกหมายเรียกบุคคลสองท่าน ซึ่งหนึ่งท่านเคยทำงานให้กับ บริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด (QCP) ส่วนอีกหนึ่งท่านได้ทำงานประสานกับบริษัทดังกล่าว เพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับคำร้องทุกข์ที่นายประยุทธ มหากิจศิริ เป็นผู้ยื่นไว้ ทั้งนี้ บุคคลที่ได้รับหมายเรียกดังกล่าวไม่ได้ทำงานกับบริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด แล้วในปัจจุบัน โดยหมายเรียกได้ออกหลังจากบุคคลสองท่านดังกล่าวได้ออกจากประเทศไทยไปแล้วหลังจากลาออก และเกษียณอายุ ดังนั้น บุคคลทั้งสองไม่เคยได้รับหมายเรียกแต่อย่างใดเพราะเป็นการส่งหมายเรียกไปยังสถานที่ที่บุคคลดังกล่าวไม่ได้พักอาศัยหรือทำงานอยู่แล้ว บริษัทฯ เข้าใจว่าอาจมีการออกหมายจับเนื่องจากไม่มาตามหมายเรียก และไม่ได้เกี่ยวกับข้อกล่าวหาของนายประยุทธ มหากิจศิริที่ยังไม่มีการตัดสินโดยหน่วยงานใดหรือโดยศาลแต่อย่างใด ภายหลังการสิ้นสุดสัญญาร่วมทุนระหว่างเนสท์เล่และ QCP เมื่อวันที่ 31 ธันวาคม 2567 บริษัท QCP จึงไม่มีสิทธิในการผลิตผลิตภัณฑ์เนสกาแฟอีกต่อไป และได้ยุติการดำเนินงานนับจากนั้นเป็นต้นมา ซึ่งหลังจากที่บริษัทไม่มีการดำเนินงานมาเป็นระยะเวลามากกว่า 1 ปี และในขณะที่ผู้ถือหุ้นของ QCP ยังไม่สามารถตกลงกันได้เกี่ยวกับอนาคตของบริษัท นายรามอน เมนดีวิล กรรมการผู้จัดการของ QCP จึงได้ลาออกเมื่อเดือนมกราคม 2569 ที่ผ่านมา เพื่อหาโอกาสในเส้นทางอาชีพใหม่ ขณะที่นายวิคเตอร์ เซียห์ เคยดำรงตำแหน่งประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหารของเนสท์เล่ อินโดไชน่า และได้เกษียณอายุเมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2569 ที่ผ่านมา หลังจากปฏิบัติงานและประสบความสำเร็จในประเทศไทยมาเป็นระยะเวลา 8 ปี บริษัทฯ ยังคงมุ่งมั่นในการส่งมอบผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงให้กับผู้บริโภคและลูกค้าในประเทศไทย พร้อมทั้งสร้างประโยชน์แก่สังคมไทย เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง บริษัทฯ ยังคงให้ความสำคัญกับการสนับสนุนเกษตรกรไทย และยังคงเป็นผู้รับซื้อเมล็ดกาแฟโรบัสต้ารายใหญ่ของไทยอย่างต่อเนื่อง --- ## iberry Group ฝ่าพายุเศรษฐกิจ สูตรลับคือข้อมูล ความยั่งยืน และความรักในสิ่งที่ทำ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8034 - เผยแพร่: 2026-08-31T04:51:09.920Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: iberry group, อัจฉรา บุรารักษ์ iberry Group ฝ่าพายุเศรษฐกิจ สูตรลับคือข้อมูล ความยั่งยืน และความรักในสิ่งที่ทำ ธุรกิจในวันนี้ต่างเผชิญกับสิ่งที่นักวิเคราะห์เรียกว่า "วิกฤตซ้อนวิกฤต" (Poly-crisis) ปัญหาหลายด้านที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน ทั้งกำลังซื้อที่ชะลอตัวทั่วโลก ต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่ผันผวนไม่หยุดนิ่ง ภาระหนี้ครัวเรือนที่พุ่งสูง รวมถึงการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้นทุกปีจากทั้งผู้เล่นรายเดิมและรายใหม่ที่เข้าตลาดตลอดเวลา ธุรกิจร้านอาหารและค้าปลีกในไทยก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น และหนึ่งในผู้ประกอบการที่สะท้อนภาพความท้าทายนี้ได้ชัดเจนคือ iberry Group เจ้าของแบรนด์อาหารในเครือกว่า 20-22 แบรนด์ พร้อมแผนพัฒนาเพิ่มอีก 3 แบรนด์ในเร็วๆ นี้ มีสาขารวมกว่า 160 แห่งทั่วประเทศ และพนักงานกว่า 4,000 คน ซึ่ง ปลา-อัจฉรา บุรารักษ์ ผู้ก่อตั้ง iberry Group ยอมรับตรงๆ ว่ากำลังอยู่ในภาวะดังกล่าวเช่นกัน แต่แทนที่จะเลือกตัดทอนหรือลดขนาดองค์กร กลุ่มธุรกิจร้านอาหารรายนี้กลับเดินหน้าด้วยแนวทางบริหารจัดการที่ละเอียดขึ้น ควบคู่ไปกับการรักษาโมเดลความยั่งยืนที่ฝังอยู่ในกระบวนการทำงานมาอย่างต่อเนื่อง บริหารต้นทุนด้วยข้อมูล ไม่ใช่การขึ้นราคาทันที เมื่อต้นทุนวัตถุดิบปรับขึ้น แนวทางแรกที่หลายธุรกิจร้านอาหารมักเลือกใช้คือการปรับราคาสินค้าตาม แต่ iberry Group เลือกเดินอีกเส้นทาง โดยใช้ระบบหลังบ้านวิเคราะห์ข้อมูลอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจ ทั้งการล็อกราคาสั่งซื้อล่วงหน้าสำหรับวัตถุดิบที่เก็บรักษาได้นาน และการทบทวนเมนูที่ยอดขายไม่ดีเพื่อตัดออกจากรายการ แทนที่จะผลักภาระต้นทุนไปที่ราคาหน้าเมนูโดยตรง ในด้านกำลังคน บริษัทเลือกวิธีวิเคราะห์สุขภาพธุรกิจผ่านตัวชี้วัดเชิงลึก เช่น จำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงานเทียบกับยอดขายต่อตารางเมตรของแต่ละสาขา เพื่อประเมินประสิทธิภาพที่แท้จริง ไม่ใช่ดูแค่ยอดขายรวม และเมื่อแบรนด์ใดในเครือมียอดขายลดลงชั่วคราว ก็ใช้วิธีหมุนเวียนพนักงานข้ามแบรนด์แทนการลดจำนวนคน ซึ่งช่วยประคองต้นทุนบุคลากรได้โดยไม่กระทบขวัญกำลังใจพนักงาน ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยระบบบัญชีที่ปิดรอบได้รวดเร็ว เพื่อให้ผู้บริหารเห็นตัวเลขจริงและตัดสินใจได้ทันเวลา ไม่ต้องรอข้อมูลย้อนหลังเป็นเดือน เปลี่ยนของเหลือให้กลายเป็นเมนูใหม่ และวัสดุก่อสร้าง หนึ่งในแนวทางที่สะท้อนปรัชญาความยั่งยืนของ iberry Group ได้ชัดเจนคือการจัดการวัตถุดิบเหลือใช้ผ่านการสร้าง "เมนูต่อยอด" ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคือเนื้อไก่ส่วนเกินจากกระบวนการตัดแต่งที่ร้าน โต๊ะคิม (Toh-Kim) แบรนด์ข้าวมันไก่ไทย-ไหหนานในเครือ ถูกนำมาพัฒนาต่อจนกลายเป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกและข้าวต้มไก่ ช่วยลดปริมาณขยะอาหารพร้อมสร้างมูลค่าเพิ่มไปในตัว ในส่วนของขยะจากวัสดุ บริษัทติดตั้งเครื่องคอมโพสต์ในพื้นที่โรงงานขนาด 12 ไร่ เพื่อแปรรูปเปลือกผักและเศษวัตถุดิบให้กลายเป็นปุ๋ย ขณะเดียวกันจานกระเบื้องที่แตกหรือบิ่นซึ่งสะสมมาตลอด 20 ปีของการดำเนินธุรกิจ ก็ถูกนำไปบดและแปรรูปเป็นกระเบื้องปูโต๊ะและพื้นเซรามิกให้กับร้าน "บ้านเก่า" ที่จังหวัดภูเก็ต ส่วนเศษปูนและอิฐจากการทุบตึกเก่าก็ถูกบดอัดกลับมาเป็นอิฐใหม่สำหรับใช้ก่อสร้างออฟฟิศ นอกจากนี้บริษัทยังเริ่มทยอยเปลี่ยนจากขวดพลาสติกมาเป็นขวดแก้วในบางสาขา ซึ่งเป็นอีกก้าวหนึ่งที่สะท้อนทิศทางระยะยาวขององค์กร ทองสมิทธ์บุกฮ่องกง เมื่อสูตรเดิมต้องปรับใหม่ทั้งหมด การขยายสาขาต่างประเทศแห่งแรกของแบรนด์ ทองสมิทธ์ (ThongSmith) ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือชื่อดังที่เปิดในไทยมากว่า 8 ปี เลือกลงหลักที่ฮ่องกง ย่าน Wan Chai โดยนับเป็นสาขาที่ 29 ของแบรนด์ ใช้โมเดลดำเนินการเองร่วมกับพาร์ตเนอร์ท้องถิ่น แทนที่จะขายแฟรนไชส์ให้ผู้ประกอบการบริหารเอง เพื่อรักษามาตรฐานรสชาติให้ใกล้เคียงต้นตำรับมากที่สุด ความท้าทายสำคัญคือการปรับสูตรให้เข้ากับลิ้นผู้บริโภคท้องถิ่น โดยระดับความเผ็ดที่ในไทยมีเพียง 3 ระดับ ต้องขยายเป็น 5 ระดับพร้อมเพิ่มระดับย่อยเข้าไปด้วย เนื่องจากลูกค้าฮ่องกงจำนวนไม่น้อยไม่คุ้นเคยกับความเผ็ดแม้ในระดับต่ำสุดของไทย เช่นเดียวกับสัดส่วนความเค็มที่ต้องคำนวณใหม่ทั้งหมด รวมถึงการเพิ่มเมนูผัดผักเข้าไปในรายการอาหาร เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมการทานผักควบคู่มื้ออาหารของผู้บริโภคท้องถิ่น นอกเหนือจากเรื่องรสชาติ อุปสรรคสำคัญอีกด้านที่ทีมงานต้องศึกษาอย่างละเอียดก่อนขยายสาขาต่อไปคือประเด็นภาษีซ้ำซ้อน (Double Taxation) ซึ่งเป็นโจทย์ทางกฎหมายที่ธุรกิจอาหารไทยต้องทำความเข้าใจให้รอบด้านก่อนตัดสินใจลงทุนในตลาดใหม่แต่ละแห่ง วางระบบพร้อมเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่ยังเลือกไม่เข้า แม้ iberry Group จะวางระบบบัญชีและโครงสร้างหลังบ้านให้พร้อมรองรับมาตรฐานการตรวจสอบของตลาดหลักทรัพย์ไว้เรียบร้อยแล้ว แต่บริษัทยังไม่มีแผนเข้าตลาดในขณะนี้ ด้วยเหตุผลสองด้าน คือสภาพเศรษฐกิจและภาวะตลาดหุ้นที่ยังไม่เอื้ออำนวย และความต้องการรักษาอิสระในการสร้างสรรค์แบรนด์ใหม่ๆ ต่อไป โดยไม่ต้องพะวงกับแรงกดดันด้านผลประกอบการรายไตรมาสที่มาพร้อมสถานะบริษัทมหาชน ซัพพลายเชนที่เน้นความสัมพันธ์ระยะยาว กว่า 90% ของวัตถุดิบที่ใช้ในเครือ iberry Group มาจากแหล่งท้องถิ่นและระบบ Contract Farming ซึ่งเน้นความสัมพันธ์ระยะยาวกับเกษตรกรมากกว่าการไล่หาราคาต่ำสุดในแต่ละรอบสั่งซื้อ แนวทางนี้ช่วยให้บริษัทมีความมั่นคงด้านคุณภาพวัตถุดิบในระยะยาว แม้จะต้องแลกกับต้นทุนที่อาจสูงกว่าตลาดในบางช่วง ปัจจุบันเครือ iberry มีแบรนด์ในมือ ได้แก่ iberry, กับข้าว'กับปลา, รส'นิยม, ทองสมิทธ์, โรงสีโภชนา, โต๊ะคิม, บุรามาลี และอีกหลายแบรนด์ พร้อมเตรียมเปิดแบรนด์ขนมใหม่ที่ดุสิตเซ็นทรัลในเร็วๆ นี้ ความสนุกที่ยังไม่หมดไปตลอด 27 ปี หากมองข้ามตัวเลขรายได้และจำนวนแบรนด์ไปทั้งหมด สิ่งที่ยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนของ ปลา-อัจฉรา บุรารักษ์ ตลอดเส้นทางกว่า 27 ปีที่ผ่านมา คือความสนุกในการคิดค้นแบรนด์ใหม่ และการทำงานร่วมกับเชฟที่มีทั้งฝีมือและนิสัยที่ดี เพื่อยกระดับอาหารไทยให้มีความหลากหลายและมีมาตรฐานมากขึ้นในทุกระดับราคา นี่อาจอธิบายได้ว่าทำไมแนวคิดการสร้างแบรนด์ใหม่ที่มีตำแหน่งทางการตลาดชัดเจนไม่ทับไลน์กัน แทนที่จะขยายสาขาของแบรนด์เดิมซ้ำๆ ถึงยังคงถูกนำมาใช้ต่อเนื่องแม้จำนวนแบรนด์จะเพิ่มขึ้นจนล่าสุดรวมกันมากกว่า 20 แบรนด์ภายใต้บริษัทเดียวกัน เพราะสำหรับเธอ การทำแบรนด์ใหม่แต่ละครั้งไม่ใช่แค่การเพิ่มยอดขาย แต่คือการทำงานสร้างสรรค์ที่ต้องอาศัยความรักในสิ่งที่ทำมากกว่าเงินทุนเพียงอย่างเดียว ท้ายที่สุดแล้ว เรื่องราวของ iberry Group ในวันนี้อาจไม่ได้อยู่ที่ว่าจะมีแบรนด์ครบ 25 หรือ 30 แบรนด์เมื่อไหร่ แต่อยู่ที่ว่าองค์กรจะรักษาสมดุลระหว่างการเติบโต ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม และความยั่งยืนทางธุรกิจไปพร้อมกันได้อย่างไร ในโลกธุรกิจอาหารที่การแข่งขันไม่เคยหยุดนิ่ง คำตอบของคำถามนี้อาจสำคัญกว่าตัวเลขรายได้ที่ประกาศในทุกปีเสียอีก เครดิตภาพจาก iberry Group --- ## ถอดรหัส World Gym จากตำนาน Muscle Beach กับกลยุทธ์ 'Big Box 888 บาท' บุกตลาดไทย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8030 - เผยแพร่: 2026-08-31T02:05:11.677Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: World Gym, Wellness Commerce, Joe Gold, World Gym Taiwan, World Gym Corporation, จอห์น คารัคซิโอ ถอดรหัส World Gym จากตำนาน Muscle Beach กับกลยุทธ์ 'Big Box 888 บาท' บุกตลาดไทย “เราไม่ได้มาเพียงเพื่อเปิดยิม แต่ต้องการทำให้ฟิตเนสระดับเวิลด์คลาสกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของทุกคน โดยนำตำนานความเชี่ยวชาญกว่า 50 ปี และเทคโนโลยีแห่งอนาคตมาขับเคลื่อนเป้าหมายนี้ให้เป็นจริง” คำกล่าวของ จอห์น คารัคซิโอ ประธานกรรมการและประธานบริษัท World Gym Corporation ที่ไม่ได้เป็นเพียงแถลงการณ์เปิดตัวธุรกิจทั่วไป แต่คือการประกาศก้าวสำคัญของแบรนด์ฟิตเนสระดับตำนานที่มีจุดกำเนิดในสหรัฐอเมริกา ก่อนจะถูกเจียระไนจนเติบโตอย่างก้าวกระโดดในไต้หวัน กระทั่งก้าวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ และล่าสุดกับการปักหมุดเปิดตลาดในประเทศไทยอย่างเป็นทางการในปี 2026 ด้วย กลยุทธ์ Big Box 888 บาท การบุกตลาดไทยในครั้งนี้ของ World Gym ไม่ใช่แค่การเปิดสาขาเพิ่มของฟิตเนสต่างชาติทั่วไป แต่คือ Business Case Study ที่น่าจับตาที่สุดกรณีหนึ่งในวงการ Wellness Commerce World Gym คือใคร และเริ่มต้นอย่างไร เราจะพาไปทำความรู้จัก จุดเริ่มต้นของ World Gym เกิดขึ้นในปี 1976 ณ Venice Beach แคลิฟอร์เนีย ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ชายหาด Muscle Beach กำลังเป็นศูนย์กลางของวัฒนธรรมการเพาะกายของอเมริกา ผู้ก่อตั้งคือ Joe Gold (โจ โกลด์) นักเพาะกายระดับตำนานผู้มีความหลงใหลในการประดิษฐ์และสร้างอุปกรณ์ออกกำลังกายด้วยตนเอง ในยุคเริ่มต้น อุปกรณ์หลายชิ้นถูกสร้างขึ้นมาในโรงกลึงเพื่อใช้เอง ก่อนที่เขาจะเปิด World Gym ขึ้นอย่างเป็นทางการ  DNA ยุคแรกจึงเต็มไปด้วยเรื่องของความแข็งแกร่ง วินัย และการสร้างกล้ามเนื้อแบบจริงจัง โดยมีนักเพาะกายระดับโลกอย่าง Arnold Schwarzenegger เป็นสมาชิกประจำ ในทศวรรษ 1980 World Gym ได้เริ่มขยายสาขาผ่านระบบแฟรนไชส์ทั้งในและนอกสหรัฐอเมริกา ค่อยๆ เปลี่ยนภาพจำจากยิมเพาะกายเฉพาะกลุ่มไปสู่แบรนด์ฟิตเนสระดับนานาชาติ โดยใช้โมเดลแฟรนไชส์เป็นเครื่องมือหลักในการขยายสาขาได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องใช้เงินลงทุนของตัวเองในทุกจุด จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นที่ไต้หวัน ทว่าจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้แบรนด์ขยายตัวอย่างก้าวกระโดดกลับเกิดขึ้นในไต้หวัน เมื่อ World Gym Taiwan นำสิทธิ์แฟรนไชส์เข้ามาบริหารในปี 2001 และทำการรีโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่ จากยิมเพาะกายเฉพาะกลุ่ม (Niche) ปรับไปสู่ Fitness & Wellness Center สำหรับคนทั่วไป (Mass) โดยใช้กลยุทธ์ Multi-format ทั้ง Full Service, Sport, Express และ FitZone เพื่อเจาะทุก Segment ของพื้นที่ ความสำเร็จในไต้หวันเติบโตจนมีมากกว่า 140 สาขา นำไปสู่การเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ไต้หวันของ World Fitness Services (World Gym Corporation) ในช่วงต้นปี 2024 และในเดือนตุลาคมปีเดียวกัน ฝั่งไต้หวันก็สร้างปรากฏการณ์ "ลูกซื้อกิจการแม่" ด้วยการเข้าซื้อกิจการ World Gym International ทั้งหมด ส่งผลให้ทุนไต้หวันกลายเป็นผู้ถือสิทธิ์แฟรนไชส์ทั่วโลกครอบคลุม 10 ประเทศ รวมกว่า 297 สาขา และสมาชิกเกิน 1 ล้านคน "เราเติบโตทีละก้าวอย่างระมัดระวัง แต่รักษากำไรและความยั่งยืนไว้ได้เสมอ นั่นคือเหตุผลที่เราเป็นบริษัทฟิตเนสที่ไม่มีภาระหนี้เสีย และพร้อมนำบทเรียนนี้มาปรับใช้กับประเทศไทย" จอห์น คารัคซิโอ ประธานกรรมการและประธานบริษัท World Gym Corporation กล่าวถึงปรัชญาบริหาร ทำไมต้องเป็น 'สำโรง' และช่องว่าง 3% ของตลาดไทย คำถามสำคัญคือ ทำไมแบรนด์ระดับโลกถึงเลือกเปิดสาขาแรกในไทยที่ อิมพีเรียล เวิลด์ สำโรง แทนที่จะเป็นย่าน CBD ใจกลางเมือง? เบื้องหลังการตัดสินใจนี้มาจากตัวเลขสถิติทางอสังหาริมทรัพย์และพฤติกรรมผู้บริโภค: Penetration Rate ที่ยังต่ำ: อัตราการเข้าถึงฟิตเนสของคนไทยอยู่ที่เพียง 3% เมื่อเทียบกับไต้หวัน (5%), ญี่ปุ่น/เกาหลีใต้ (6-8%) หรือสหรัฐฯ (20%+) ตัวเลขนี้สะท้อนว่า "ตลาดคนไม่เคยเข้าฟิตเนส" ในไทยยังมีขนาดมหาศาล การเปลี่ยนแปลงทางอสังหาริมทรัพย์: หลังเฝ้ามองตลาดไทยนานถึง 8 ปี World Gym พบว่าศูนย์การค้าชานเมืองเริ่มเปิดพื้นที่ขนาดใหญ่ในต้นทุนที่บริหารจัดการได้ ต่างจากยุคก่อนที่พื้นที่ระดับหลายพันตารางเมตรในเมืองมีค่าเช่าสูงเกินไป ความหนาแน่นของประชากร: ย่านสำโรงมีประชากรอาศัยหนาแน่นราว 250,000 คน แต่ยังขาดฟิตเนสระดับสากลที่มีอุปกรณ์ครบครัน สงครามราคาแบบ Mass Premium: Big Box ในราคา 888 บาท กลยุทธ์บุกไทยของ World Gym ไม่ใช่การตัดราคา แต่คือการสร้าง Economies of Scale ด้วยรูปแบบ Big Box Fitness บนพื้นที่ขนาดใหญ่ถึง 3,000–4,000 ตารางเมตร อัดแน่นด้วยอุปกรณ์ระดับท็อปสเปก (Matrix, Life Fitness), โซน HYROX, เทคโนโลยี AI Posture Diagnostics วิเคราะห์สรีระ และ MyZone วัดอัตราการเต้นหัวใจ แต่สิ่งที่สร้างแรงกระเพื่อมในวงการคือการตั้งราคาสมาชิกเริ่มต้นเพียง 888 บาท/เดือน (พร้อมเว้นค่าแรกเข้า) นี่คือการถอดโมเดล Mass Premium จากไต้หวันมาใช้อย่างเต็มรูปแบบ รักษามาตรฐานอุปกรณ์และบริการระดับพรีเมียม แต่ใช้ขนาดพื้นที่และจำนวนสมาชิกมาถัวเฉลี่ยต้นทุน เพื่อตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกและดึงราคาลงมาให้คนทั่วไปเข้าถึงได้ง่ายที่สุด นอกจากนี้ World Gym ไทยจะใช้โมเดล Corporate-owned (ลงทุนและบริหารเอง 100%) โดยไม่ขายแฟรนไชส์ เพื่อควบคุมคุณภาพการบริการให้ได้มาตรฐานเดียวกับต่างประเทศ เกมยาว 18 เดือน กับ 6 สาขาใหม่ สาขาแรกที่สำโรงเป็นเพียงจุดเริ่มต้น โดย World Gym วางโรดแมปปักหมุดให้ครบ 6 สาขาภายใน 18 เดือน โดยสาขาที่สองจะเผยโฉมช่วงปลายปี 2026 และจะขยายสาขาใหม่ทุกๆ 3-4 เดือน กระจายไปยังทั้งอาคารสำนักงาน ห้างสรรพสินค้า และคอมมูนิตี้มอลล์ โจทย์ใหญ่ของ World Gym ในไทยจึงไม่ใช่แค่การขยายสาขา แต่คือการพิสูจน์ว่า "สูตรสำเร็จจากไต้หวัน" จะสามารถเปลี่ยนคนไทยอีก 97% ให้ก้าวเข้าสู่ฟิตเนสได้มากน้อยแค่ไหน และนี่คือบทพิสูจน์ครั้งสำคัญว่าแบรนด์ที่มีประวัติศาสตร์เกือบครึ่งศตวรรษ จะสามารถเปลี่ยน "ตำนาน" ให้กลายเป็น "ผลกำไรที่ยั่งยืน" ในตลาดใหม่ได้หรือไม่ --- ## ผลสำรวจ AI ล่าสุด 94% ของพนักงานไทยใช้ AI ในการทำงาน แต่มีเพียงครึ่งหนึ่งที่มั่นใจในทักษะของตนเอง - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8032 - เผยแพร่: 2026-08-30T04:14:50.495Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: AI, บริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส, ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผลสำรวจ AI ล่าสุด 94% ของพนักงานไทยใช้ AI ในการทำงาน แต่มีเพียงครึ่งหนึ่งที่มั่นใจในทักษะของตนเอง 94% ของพนักงานในประเทศไทยใช้ AI ในการทำงาน แต่มีเพียงครึ่งหนึ่งเท่านั้นที่รู้สึกมั่นใจว่าทักษะของตนยังคงสอดคล้องและเหมาะสมกับความต้องการในปัจจุบัน AI ไม่ได้เข้ามาแทนที่งานในเอเชีย แต่ความกังวลยังคงมีอยู่ในหมู่พนักงานไทย ผลสำรวจใน 10 ตลาดทั่วเอเชียเผยให้เห็นว่า AI กำลังเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรจัดการบทบาทหน้าที่และทักษะที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของพนักงานในยุคปัจจุบัน ภาพรวมเอเชีย 58% ขององค์กรได้นำ AI มาใช้ในสถานที่ทำงานแล้ว 93% ของพนักงานกำลังใช้งาน AI ในการทำงานอย่างต่อเนื่อง และ 75% เชื่อว่า AI จะส่งผลดีต่อโอกาสในอาชีพของพวกเขา 33% ขององค์กรระบุว่าเป้าหมายสำคัญของการใช้ AI คือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน งานด้านการบริหารและการสนับสนุนธุรกิจ (business support), เทคโนโลยีสารสนเทศและการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัล (digital transformation), และบัญชีและการเงิน เป็นสามหน้างานหลักที่ได้รับผลกระทบจาก AI มากที่สุด   ภาพรวมประเทศไทย แม้ว่า 94% ของพนักงานจะใช้ AI ในการทำงาน แต่มีเพียง 57% เท่านั้นที่มั่นใจว่าทักษะของตนยังคงสอดคล้องและตอบโจทย์ความต้องการในการใช้งาน AI 72% ของพนักงานเชื่อว่า AI จะส่งผลดีต่อโอกาสในสายอาชีพของพวกเขา ข้อกังวลหลักเกี่ยวกับการนำ AI มาใช้ ได้แก่ ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของ AI, ทักษะบางอย่างที่อาจล้าสมัยหรือไม่จำเป็น, และการใช้และรักษาความลับข้อมูลขององค์กรอย่างไม่เหมาะสม งานที่ AI ช่วยได้มากที่สุด ได้แก่ การค้นคว้าและรวบรวมข้อมูล (53%), การช่วยงานด้านการสื่อสาร (44%), และการวิเคราะห์ข้อมูลพร้อมสร้างข้อมูลเชิงลึก (43%)   มีเพียง 33% ขององค์กรในเอเชียที่มองว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานเป็นเป้าหมายหลักของ AI แต่การนำ AI มาใช้เป็นตัวเร่งให้องค์กรและพนักงานต้องปรัsบมุมมองเกี่ยวกับงาน ทักษะ และเส้นทางอาชีพใหม่ ทั้งนี้เมื่อ AI เข้ามาปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานทั่วทั้งภูมิภาคเอเชีย ทางโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ได้เผยข้อมูลเชิงลึกจากพนักงานและองค์กรกว่า 5,000 ราย (โดยประมาณ 600 รายเป็นข้อมูลจากประเทศไทย) ใน 10 ตลาดหลักของเอเชีย เกี่ยวกับมุมมองและการใช้งาน AI ผ่านคู่มือออนไลน์ “ The Jobs of tomorrow: How AI is reshaping work across Asia ”.   ภาพรวมประเทศไทย: การใช้งาน AI สูง แต่พนักงานยังมีความกังวลด้านทักษะและความรับผิดชอบ ประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 4 จาก 10 ตลาดในเอเชีย และอันดับที่ 3 ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในแง่ของการใช้ AI ในการทำงาน โดย 94% ของพนักงานไทยใช้ AI ในการทำงาน และ 72% เชื่อว่า AI จะส่งผลเชิงบวกต่อโอกาสในสายอาชีพของตน แต่มีเพียง 57% เท่านั้นที่มั่นใจว่าทักษะการใช้งาน AI ของตนยังคงสอดคล้องและตอบโจทย์ความต้องการในปัจจุบัน เช่นเดียวกับภาพรวมของภูมิภาค AI ถูกมองว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและสนับสนุนการทำงาน มากกว่าที่จะเข้ามาแทนที่การตัดสินใจของมนุษย์ คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทย ของบริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส กล่าวว่า "ปฏิสัมพันธ์และความเชื่อมโยงระหว่างมนุษย์ยังคงมีความสำคัญสูงสุด AI จะไม่เข้ามาแทนที่ตำแหน่งงาน แต่พนักงานต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัว อยู่ร่วมกับ AI และนำ AI มาใช้เพื่อพัฒนาและเติบโตต่อไป" เนื่องจาก AI กลายเป็นส่วนสำคัญของการทำงานในแต่ละวันมากขึ้นเรื่อยๆ พนักงานไทยจึงนำ AI มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานประจำวันมากขึ้น โดย AI ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในหลายด้าน ได้แก่ การค้นคว้าและรวบรวมข้อมูล (53%) เพื่อให้เข้าถึงข้อมูลสำคัญได้อย่างรวดเร็ว การสนับสนุนด้านการสื่อสาร (44%) เพื่อให้การสื่อสารราบรื่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น และการวิเคราะห์ข้อมูลพร้อมสร้างข้อมูลเชิงลึก (43%) เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่ดีขึ้น แม้ AI จะได้รับการยอมรับมากขึ้นในฐานะเครื่องมือสนับสนุนที่มีคุณค่า แต่พนักงานไทยยังคงระมัดระวังต่อความท้าทายและความเสี่ยงที่มาพร้อมกับการทำงานร่วมกับระบบเหล่านี้ ความกังวลหลักเกี่ยวกับการนำ AI มาใช้ ได้แก่ ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่อ้างอิงมาจาก AI (46%) เนื่องจากพนักงานอาจตั้งคำถามว่าใครควรรับผิดชอบเมื่อเกิดข้อผิดพลาดหรืออคติ ความกังวลว่าทักษะของตนจะล้าสมัย (43%) จากการเพิ่มขึ้นของระบบอัตโนมัติ และความกังวลเรื่องการนำข้อมูลไปใช้ในทางที่ผิดหรือการรั่วไหลของข้อมูลที่เป็นความลับ (43%) ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อข้อมูลสำคัญ ความกังวลเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นที่ต้องมีแนวทางที่ชัดเจน กรอบจริยธรรมที่เข้มแข็ง และการพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การนำ AI มาใช้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและมีความรับผิดชอบ   ภาพรวมเอเชีย: การใช้งาน AI สูง แต่ความสำคัญอยู่ที่พนักงานใช้ AI อย่างไร จากข้อมูลในตลาดที่ทำการสำรวจ พบว่ามีการนำ AI มาใช้งานเป็นเรื่องปกติ โดย 58% ขององค์กรในเอเชียได้นำ AI เข้ามาใช้ในสถานที่ทำงาน และ 93% ของพนักงานระบุว่าพวกเขากำลังใช้งาน AI อย่างจริงจัง ในจำนวนนี้ 75% เชื่อว่า AI จะส่งผลดีต่อโอกาสในอาชีพของพวกเขา อย่างไรก็ตาม การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับผลกระทบของ AI แตกต่างกันไปในแต่ละตลาด ในเวียดนาม (98%) และฟิลิปปินส์ (95%) ซึ่งเป็นตลาดที่มีการใช้งาน AI สูง มีความเชื่อมั่นสูงว่า AI มีผลกระทบต่ออาชีพ ในขณะที่การพัฒนาทักษะ AI ให้ทันสมัยในทั้งสองตลาดนี้ยังคงตามหลังอยู่ ส่วนจีนแผ่นดินใหญ่เป็นตลาดที่มองโลกในแง่ดีที่สุด (88%) ขณะที่ไต้หวันมีความมั่นใจในทักษะ AI สูงสุด (73%) แต่มีความเชื่อมั่นในผลกระทบของ AI ต่ำกว่าจีนเล็กน้อย ในทางกลับกัน ฮ่องกงและสิงคโปร์รายงานว่าพนักงานมีความเชื่อมั่นว่า AI จะส่งผลเชิงบวกต่อโอกาสในสายอาชีพในระดับที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับตลาดอื่น ๆ (66% และ 67% ตามลำดับ) แม้ว่าจะมีการใช้งานอย่างแพร่หลายก็ตาม องค์กรในเอเชียระบุว่า AI สร้างความเปลี่ยนแปลงมากที่สุดในงานที่เน้นกระบวนการ ข้อมูล หรือการปฏิบัติงาน โดยสามอันดับแรก ได้แก่ งานธุรการและสนับสนุนธุรกิจ (business support) (43%) งานไอทีและการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (35%) และงานบัญชีและการเงิน (32%) ในขณะที่พนักงานเองมักใช้ AI เพื่อสร้างสรรค์เนื้อหา (47%) วิเคราะห์ข้อมูล (40%) และค้นคว้าข้อมูล (38%) นอกจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับตำแหน่งงานเดิมที่มีอยู่แล้ว AI ยังผลักดันให้เกิดความต้องการตำแหน่งงานใหม่ๆ ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว เช่น ตำแหน่งงานที่เกี่ยวข้องกับ AI ที่ต้องการทักษะและความรู้ทั้งทางเทคนิคและทางธุรกิจ (เช่น AI Product Manager) ตำแหน่งงานด้านข้อมูล การวิเคราะห์เชิงลึก และการเปลี่ยนผ่านองค์กร เพื่อให้ผลการวิเคราะห์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริง (เช่น Data Analyst) ตำแหน่งงานด้านการกำกับดูแล จริยธรรม และความน่าเชื่อถือ (เช่น AI Governance หรือ Risk Manager) ผลการค้นพบนี้แสดงให้เห็นว่า AI กำลังปรับเปลี่ยนและก่อให้เกิดตำแหน่งงานใหม่ๆ มากกว่าที่จะทดแทนตำแหน่งงานเดิมทั้งหมด เนื่องจากมีองค์กรเพียง 33% เท่านั้นที่ระบุว่าการเพิ่มประสิทธิภาพกำลังคน (workforce optimisation) เป็นเหตุผลสำคัญในการนำ AI มาใช้   ปรับตัวไปพร้อมกับ AI   คุณปุณยนุช กล่าวเพิ่มว่า "AI กำลังเปลี่ยนวิธีการทำงานของเรา โดยเข้ามาทำงานที่ทำซ้ำๆ แทนคน และช่วยให้พนักงานสามารถรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและใช้วิจารณญาณมากขึ้น เมื่อมี AI เข้ามาช่วย พนักงานจึงต้องตรวจสอบผลลัพธ์อย่างละเอียด เพิ่มบริบท บริหารความคาดหวัง และให้คำแนะนำทางธุรกิจเพื่อการตัดสินใจที่ชาญฉลาดและตรงเป้าหมาย" "เมื่อลักษณะงานเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ การพัฒนาทักษะใหม่ (reskilling) จึงกลายเป็นกลยุทธ์สำคัญที่องค์กรต้องให้ความสำคัญมากขึ้นสำหรับพนักงานของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานเริ่มมีความกังวลมากขึ้นว่าตนเองอาจตามไม่ทันหรือปรับตัวได้ยาก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงบทบาทสำคัญของผู้นำภายในองค์กร ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วย AI ผลสำรวจของเรายังพบอีกว่า การวิเคราะห์ข้อมูล การคิดวิเคราะห์ การตรวจสอบข้อเท็จจริง และความสามารถในการปรับตัว เป็นทักษะที่องค์กรต้องการมากที่สุดในตัวพนักงาน" คุณปุณยนุชกล่าวเสริม --- ## TH-AI Passport เมื่อรัฐจับมือบิ๊กเทค ทลายกำแพงต้นทุน AI - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8031 - เผยแพร่: 2026-08-29T06:16:04.417Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: TH-AI Passport, AI, ไชยชนก ชิดชอบ, กระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม (MDES), สำนักงานคณะกรรมการดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สดช.) TH-AI Passport เมื่อรัฐจับมือบิ๊กเทค ทลายกำแพงต้นทุน AI เมื่อมองย้อนกลับไปในประวัติศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจ คำว่า "โครงสร้างพื้นฐาน" มักถูกผูกติดอยู่กับกายภาพ ในอดีต ประเทศวัดความพร้อมด้วยเส้นทางคมนาคม ยุคต่อมาเปลี่ยนผ่านสู่การกระจายตัวของกระแสไฟฟ้า และเมื่ออินเทอร์เน็ตเข้ามาเปลี่ยนโลก การเชื่อมต่อดิจิทัลก็กลายเป็นเส้นเลือดใหญ่ของเศรษฐกิจทันที   ทว่าในปัจจุบัน นิยามของโครงสร้างพื้นฐานในยุคดิจิทัลกำลังก้าวข้ามจากสายส่งข้อมูลไปสู่ "มันสมองทางปัญญา" ที่ช่วยมนุษย์คิดและลงมือทำ   การเปิดตัวโครงการ TH-AI Passport โดยกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม (MDES) ร่วมกับสำนักงานคณะกรรมการดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สดช.) สะท้อนให้เห็นถึงความต้องการ (Demand) ด้านเทคโนโลยีของตลาดไทยได้อย่างชัดเจน ตัวเลขผู้ลงทะเบียนล่วงหน้าที่พุ่งทะลุ 1.3 ล้านคนภายในเวลาไม่ถึงสองสัปดาห์ นับตั้งแต่เปิดระบบเมื่อวันที่ 19 สิงหาคม 2569 คือดัชนีชี้วัดสำคัญว่าแรงงานไทยตื่นตัวและกำลังมองหาโอกาสในการเข้าถึงเครื่องมือดิจิทัลระดับสูง   นายไชยชนก ชิดชอบ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม สะท้อนวิสัยทัศน์เบื้องหลังโครงการนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า AI คือเส้นทางสายใหม่ที่เศรษฐกิจโลกกำลังขับเคลื่อนอยู่ “AI ในวันนี้ไม่ต่างจากถนน ไฟฟ้า หรืออินเทอร์เน็ตในวันนั้น มันคือถนนที่เศรษฐกิจของโลกกำลังวิ่งอยู่ และประเทศไหนก็ตามที่สามารถเข้าถึงได้ก่อน ก็จะสามารถถึงเส้นชัยได้ก่อน” นายไชยชนกกล่าว   โอกาสการเติบโต และกำแพงแห่งการเข้าถึง หากพิจารณาผ่านข้อมูลเชิงสถิติของ Microsoft AI Economy Institute ในไตรมาสแรกของปี 2569 จะพบพฤติกรรมของแรงงานไทยที่น่าสนใจอย่างยิ่ง สัดส่วนประชากรวัยทำงานของไทยที่ใช้ Generative AI ขยับเพิ่มขึ้นเป็น 12.4% จากเดิม 9.1% คิดเป็นอัตราการเติบโตสูงถึง 36.4% ซึ่งถือเป็นอัตราการเติบโตที่สูงเป็นอันดับ 2 ของโลก รองจากประเทศเกาหลีใต้   นอกจากนี้ ในกลุ่มคนทำงานที่ใช้ AI อยู่แล้ว มีสัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญระดับสูง (Frontier Professionals) อยู่ถึง 32% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่มีเพียง 16% ถึงเท่าตัว ข้อมูลนี้สะท้อนว่า คนไทยที่มีโอกาสเข้าถึง AI สามารถพัฒนาทักษะการใช้งานขั้นสูงได้อย่างรวดเร็ว   อย่างไรก็ตาม ภาพรวมของประเทศยังคงเผชิญความเหลื่อมล้ำอย่างเห็นได้ชัด แม้อัตราการเติบโตจะสูง แต่สัดส่วนการใช้งานรวมที่ 12.4% ยังคงต่ำกว่าค่าเฉลี่ยโลกซึ่งอยู่ที่ 17.8% และยังห่างไกลเมื่อเทียบกับผู้นำเทคโนโลยีในภูมิภาคเดียวกันอย่างสิงคโปร์ที่มีอัตราการใช้งานสูงถึง 63.4%   เมื่อเจาะลึกกลุ่มประชากรผู้ใช้อินเทอร์เน็ตในไทยที่มีราว 44.3 - 50 ล้านคน พบว่ามีผู้ที่นำ AI มาใช้ในการทำงานจริงเพียงประมาณ 5.7 ล้านคนเท่านั้น นั่นหมายความว่า ตลาดที่ยังมีโอกาสการเรียนรู้อีกกว่า 98.8% ยังคงอยู่ในระดับผู้เริ่มต้น (Beginner) และระดับกลาง (Intermediate)   ปัจจัยสำคัญที่เป็นอุปสรรคต่อการขยายตัว ไม่ใช่เรื่องของความสนใจหรือศักยภาพของคนไทย แต่คือ "ต้นทุนในการเข้าถึง" โมเดล AI ระดับสูง หรือรุ่น Pro ซึ่งมีค่าใช้จ่ายบริการรายเดือนค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับค่าครองชีพ สิ่งนี้กลายเป็นกำแพงเหลื่อมล้ำที่ปิดกั้นโอกาสของประชาชนส่วนใหญ่ กลไก 3 ระบบ: เปลี่ยนเทคโนโลยีสู่การพัฒนาทุนมนุษย์ เพื่อทลายกำแพงทางเศรษฐกิจดังกล่าว โครงสร้างโครงการ TH-AI Passport และแพลตฟอร์ม AiPASS จึงถูกวางกรอบความคิดไว้ภายใต้หลักการสำคัญสองประการ คือ การไม่จำกัดสิทธิ์เฉพาะผู้ที่มีกำลังจ่าย และการเปลี่ยนแนวคิดจากการแจกสิทธิ์ใช้งานฟรีมาเป็นการลงทุนระยะยาวในตัวมนุษย์   แพลตฟอร์ม AiPASS ได้รับการออกแบบผ่านการเชื่อมโยง 3 ระบบเข้าด้วยกันอย่างเป็นรูปธรรม: 1.        ระบบ Access (การเข้าถึง): รวบรวมโมเดล AI ชั้นนำระดับโลกจากผู้พัฒนา 14 ค่าย รวมมากกว่า 30 โมเดล เข้ามาไว้ในแพลตฟอร์มเดียว โดยไม่มีค่าใช้จ่ายสำหรับประชาชนไทย ครอบคลุมตั้งแต่นวัตกรรมรุ่นใหม่อย่าง GPT-5.6 Sol, o3 Deep Research, Claude Opus 5, Gemini Pro, Nano Banana Pro, Lyria 3 Pro, Sonar Reasoning Pro, Seedream 4.0 ไปจนถึง Seedance 2.0 ช่วยลดความยุ่งยากในการสมัครหลายบริการและลดภาระค่าใช้จ่ายของประชาชน   2.        ระบบ Learn (การเรียนรู้): เชื่อมโยงสิทธิ์การใช้งานเข้ากับการพัฒนาทักษะ ผ่านหลักสูตรมาตรฐานสากลมากกว่า 96 หลักสูตร ซึ่งได้รับการรับรองและร่วมพัฒนาโดยองค์กรระดับสากลอย่าง UNESCO, ASEAN รวมถึงพันธมิตรเทคโนโลยีอย่าง Microsoft Elevate, Google for Education และ NVIDIA Deep Learning Institute   3.        ระบบ Apply (การประยุกต์ใช้): เน้นย้ำผลลัพธ์เชิงปฏิบัติการ ให้ผู้เรียนสามารถนำทักษะและใบประกาศนียบัตรไปต่อยอดกับการทำงานจริง การศึกษา หรือการบริหารจัดการธุรกิจได้ทันที   นายไชยชนก ยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ที่เห็นภาพชัดเจนของการลดต้นทุนด้านเวลาและเพิ่มผลิตภาพในโลกธุรกิจจริงว่า “สมมุติว่านักศึกษาคนหนึ่งต้องการทำธุรกิจขายกะเพราออนไลน์ AI สามารถช่วยออกแบบเมนู คำนวณวัตถุดิบ บริหารสต๊อก วางกลยุทธ์ราคา และทำแผนการโปรโมตได้ภายในเวลาไม่กี่นาที นี่คือการลดต้นทุนที่สำคัญที่สุดของมนุษย์ นั่นคือ 'เวลา' ซึ่งเกิดขึ้นได้ในทุกอุตสาหกรรม”   แนวคิด Learn • Earn • Plern กับพฤติกรรม Mobile-First ของผู้ใช้ไทย ในมิติทางการตลาด การสร้างพฤติกรรมให้ผู้บริโภคใช้งานเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องเป็นโจทย์ที่ยากกว่าการดึงดูดให้คนมาลงทะเบียน แพลตฟอร์ม AiPASS จึงนำแนวคิด Learn • Earn • Plern มาใช้สร้างแรงจูงใจ   กระบวนการนี้ทำงานผ่านระบบสะสมคะแนนจากการเรียนรู้หลักสูตรและการทดลองใช้งานโมเดลจริง เมื่อผู้ใช้เรียนรู้และทำแบบทดสอบผ่าน จะสามารถสะสมคะแนนเพื่อปลดล็อกสิทธิ์การเข้าถึงโมเดลในระดับสูงขึ้น จนก้าวไปสู่ระดับ "ผู้สร้างสรรค์" (Innovator) วิธีการนี้เปลี่ยนผู้บริโภคจากการเป็นเพียงผู้รับสิทธิ์ (Passive User) ให้กลายเป็นผู้เรียนรู้เชิงรุก (Active Learner) ที่มีการพัฒนาทักษะอย่างเป็นระบบ   นอกจากนี้ ข้อมูลจากผู้พัฒนาเทคโนโลยีชั้นนำอย่าง Google ยังชี้ให้เห็นพฤติกรรมเด่นของคนไทยว่าเป็นกลุ่ม "Mobile First, AI Ready" โดยพบว่า 3 ใน 4 ของผู้ใช้งานในไทยเข้าถึง AI ผ่านโทรศัพท์มือถือ มีการป้อนคำสั่ง (Prompt) เป็นภาษาไทยเป็นหลัก และมีลักษณะการใช้งานแบบ Multi-modal คือใช้ทั้งข้อความ ภาพ เสียง และโค้ดร่วมกัน การออกแบบอินเทอร์เฟซของ AiPASS ให้เรียบง่ายและรองรับการทำงานบนสมาร์ตโฟน จึงตอบโจทย์พฤติกรรมของตลาดในประเทศไทยได้อย่างตรงจุด วิสัยทัศน์ระยะยาว: ปรับโพสิชันนิ่งประเทศจาก 'ผู้ใช้' สู่ 'ผู้สร้างมูลค่า' โครงการ TH-AI Passport ซึ่งตั้งเป้าหมายครอบคลุมประชาชน 5 ล้านคน ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญภายใต้แผนปฏิบัติการด้านปัญญาประดิษฐ์แห่งชาติเพื่อการพัฒนาประเทศไทย พ.ศ. 2565–2570 ในการสร้างความพร้อมให้กับแรงงานและผู้ประกอบการยุคใหม่   ในเชิงเศรษฐกิจ การเปิดโอกาสให้แรงงานทุกระดับตั้งแต่ผู้ประกอบการ SME ไปจนถึงนักศึกษา สามารถเข้าถึง AI รุ่น Pro ได้อย่างทั่วถึง ไม่เพียงแต่ช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานของภาคธุรกิจ แต่ยังเป็นกลไกสำคัญในการยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันและเพิ่มผลิตภาพรวม (Total Factor Productivity) ของประชากร   มุมมองทิ้งท้ายจากนายไชยชนก ชิดชอบ สะท้อนถึงเป้าหมายที่แท้จริงของการขับเคลื่อนครั้งนี้ไว้อย่างคมคาย: “การแข่งขันของประเทศในยุคต่อไป จะไม่ได้ตัดสินกันที่ว่าใครมีเทคโนโลยีที่ล้ำที่สุด แต่อยู่ที่ว่าประเทศไหนพัฒนาคนของตัวเองให้ใช้เทคโนโลยีเป็นได้มากที่สุด AI จะมีค่าก็ต่อเมื่ออยู่ในมือของคนที่รู้จักใช้มัน การลงทุนที่คุ้มค่าที่สุดจึงไม่ใช่การลงทุนในเครื่องมือ แต่คือการลงทุนในศักยภาพของคน TH-AI Passport จึงไม่ใช่เพียงการเปิดให้คนไทยได้ใช้ AI แต่คือการวางรากฐานเพื่อพาประเทศก้าวเข้าสู่ยุคใหม่ ที่คนไทยไม่ได้เป็นเพียงผู้ใช้เทคโนโลยี แต่เป็นผู้สร้างสรรค์และสร้างมูลค่าให้กับประเทศได้ด้วยตัวเอง”   การแจกสิทธิ์ใช้งาน AI ฟรีอาจทลายกำแพงเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจได้ในก้าวแรก แต่คำถามคือ ไทยจะเปลี่ยนจาก 'ผู้ลงทะเบียนใช้งาน' ไปสู่ 'ผู้สร้างรายได้และมูลค่าใหม่' ให้ประเทศได้จริงหรือไม่? --- ## จากวัสดุรีไซเคิลสู่แฟชั่นอย่างมีสไตล์ “ELLE Recycle Nylon Collection” สะท้อนแนวคิดสวย ใส่ใจโลก - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8029 - เผยแพร่: 2026-08-28T16:10:32.150Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน), I.C.C., ELLE จากวัสดุรีไซเคิลสู่แฟชั่นอย่างมีสไตล์ “ELLE Recycle Nylon Collection” สะท้อนแนวคิดสวย ใส่ใจโลก เมื่อตลาดแฟชั่นไม่ได้แข่งกันแค่เรื่องดีไซน์หรือสีสันของแต่ละซีซั่นอีกต่อไป แบรนด์ใหญ่เริ่มหันมาตั้งคำถามกับ "วัสดุ" และ "จุดยืน" ทางสังคมกันมากขึ้น ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล (I.C.C.) ในฐานะผู้บริหารแบรนด์ ELLE ในไทย ขยับตัวตามทิศทางนี้ด้วยการเปิดตัว “ELLE Recycle Nylon Collection” ดึงแนวคิด ELLE Planet Chic เข้ามาจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่แคร์เรื่องสิ่งแวดล้อม แต่ยังต้องการความคล่องตัวในชีวิตประจำวัน หัวใจของคอลเลกชันนี้คือการนำเส้นใยไนลอนที่รีไซเคิลมาจากขวดพลาสติก มาตัดเย็บเป็นกระเป๋าเน้นฟังก์ชันการใช้งานจริง ตัวกระเป๋าน้ำหนักเบาและทนทาน มีทรงพื้นฐานให้เลือกตั้งแต่ Tote Bag, Mini Hobo Bag, Backpack ไปจนถึง Bucket Bag เพื่อรองรับพฤติกรรมการใช้งานที่หลากหลายของผู้หญิงยุคนี้ ดร.รีเบคก้า รัสเซลล์ กรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานสื่อสารองค์กร สรุปทิศทางนี้ว่า การเลือกกระเป๋าสักใบในวันนี้เป็นมากกว่าเรื่องของสไตล์ แต่คือการส่งสัญญาณว่าผู้ใช้ให้ความสำคัญกับอะไร และแฟชั่นที่ตอบโจทย์อนาคตต้องเดินไปพร้อมกับความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมได้จริง การขยับของ ELLE ในครั้งนี้ สะท้อนภาพใหญ่ของอุตสาหกรรมสินค้าไลฟ์สไตล์ที่พยายามเชื่อม Style, Function และ Sustainability เข้าด้วยกัน เพื่อรักษารากฐานแบรนด์พรีเมียมให้ยังยึดพื้นที่ในใจผู้บริโภคที่มองหาคุณค่ามากกว่าแค่ความสวยงาม --- ## ยูนิโคล่ เปิดตัวนิตยสาร LifeWear ฉบับที่ 15 ภายใต้ธีม “Modern City Feelings” - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8028 - เผยแพร่: 2026-08-28T16:06:34.539Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ยูนิโคล่ ( ประเทศไทย ) จำกัด, LifeWear, ทาคาฮิโระ คิโนชิตะ, Uniqlo ยูนิโคล่ เปิดตัวนิตยสาร LifeWear ฉบับที่ 15 ภายใต้ธีม “Modern City Feelings” ยูนิโคล่  เปิดตัว นิตยสาร   LifeWear   ฉบับที่   15 ประจำฤดูใบไม้ร่วง / ฤดูหนาว 2026  ในวันศุกร์ที่   28 สิงหาคมนี้   ซึ่งนิตยสาร   LifeWear เป็นนิตยสารแจกฟรีที่นำเสนอปรัชญาของยูนิโคล่ที่มุ่งยกระดับคุณภาพชีวิตประจำวันของทุกคนให้ดีขึ้นและสะดวกสบายมากยิ่งขึ้น   โดยธีมของนิตยสารฉบับที่   15   คือ “ Modern City Feelings”  ที่นำเสนอการแต่งตัวของผู้คนจากเมืองต่าง ๆ ทั่วโลกทั้งนิวยอร์ก โซล   เบอร์ลิน ปารีส ลอนดอน รวมถึงฮอกไกโด   โดยนิตยสารฉบับล่าสุดนี้นำเสนอคอลเลคชัน LifeWear   สำหรับฤดูใบไม้ร่วง / ฤดูหนาว ผสานความสบายเข้ากับดีไซน์สไตล์โมเดิร์น ในบรรยากาศของเมืองสำคัญทั่วโลก นอกจากนี้   ยังมีบทความหลากหลาย   รวมถึงบทสัมภาษณ์จากศิลปินและยูนิโคล่โกลบอลแบรนด์แอมบาสเดอร์   ทาคาฮิโระ คิโนชิตะ เจ้าหน้าที่บริหารอาวุโสและผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ของฟาสต์ รีเทลลิ่ง  กล่าวว่า “เมืองที่เราชื่นชอบมักทำให้นึกถึงเสื้อผ้าบางชิ้นเสมอ ไม่ว่าจะเป็นเสื้อเชิ้ตที่ผมเคยใส่เมื่อเดินทางไปนิวยอร์ก เสื้อโค้ทที่ผมเลือกหยิบมาใส่ในเช้าหน้าหนาวที่โซล หรือเสื้อฟลีซที่ผมใส่เมื่อไปเยือนประภาคารในฮอกไกโด บางครั้งเสื้อผ้าก็สามารถรักษาความรู้สึกที่เรามีต่อสถานที่นั้น ๆ ไว้ด้วย นิตยสารฉบับนี้จึงนำเสนอเรื่องราวของสไตล์การแต่งตัวที่กำลังเป็นที่นิยมในเมืองต่าง ๆ ทั่วโลก ผมหวังว่าทุกคนจะเพลิดเพลินไปกับการเดินทางรอบโลกผ่านการเปิดอ่านนิตยสารในแต่ละหน้า” นิตยสาร LifeWear   ฉบับที่ 15 ประจำฤดูใบไม้ร่วง/ฤดูหนาว 2026 นิตยสาร:                 ขนาด A4 มีทั้งหมด 124 หน้า นิตยสาร 2 ภาษา (ภาษาไทยและภาษาอังกฤษ)                        แจกฟรี 26 ประเทศทั่วโลก ในฉบับแปล 12 ภาษา สถานที่แจก:            ร้านยูนิโคล่ทุกสาขา และในรูปแบบ e-book บน Amazon Kindle และ Reader Store                               ตั้งแต่วันศุกร์ที่ 28 สิงหาคม 2569 เว็บไซต์:                   https://www.uniqlo.com/th/th/contents/lifewear-magazine/                            พร้อมเนื้อหาเอ็กซ์คลูซีฟที่มีเฉพาะบนเว็บไซต์ วิดีโอ:                       https://youtu.be/eUYEbx6A5Mw เนื้อหาสำคัญของนิตยสาร   LifeWear ประจำฤดูใบไม้ร่วง/ฤดูหนาว   2026 What are Modern City Feelings? 5   คีย์เวิร์ดที่สรุปความเป็น Modern City Feelings   ถ่ายทอดผ่านสีสันและสไตล์เด่นประจำฤดูกาลนี้ พร้อมภาพประกอบโดย Mr. Slowboy   ที่นำเสนอไอเดียและการมิกซ์แอนด์แมตช์ลุคตามเทรนด์ เพื่ออัปเดตสไตล์การแต่งตัวของคุณ   The City Classics นำเสนอไอเทมใหม่สำหรับฤดูใบไม้ร่วงผ่านสไตล์การแต่งตัวของนักแสดงและศิลปินจากนิวยอร์ก โซล และเบอร์ลิน มาร่วมสำรวจสไตล์การแต่งตัวหลากหลายรูปแบบ ตั้งแต่ลุค  Preppy  เรียบโก้ ไปจนถึงการแต่งตัวแบบ โทนสีเดียว ( Tonal Look)  ที่ดูลงตัวและมีเอกลักษณ์   Hello, Emma บทสัมภาษณ์ เอ็มมา ราดูคานู   นักเทนนิสมืออาชีพและยูนิโคล่โกลบอลแบรนด์แอมบาสเดอร์ ณ   บ้านเกิดของเธอในลอนดอน   ผ่าน 16 คำถามที่พูดคุยถึงเรื่องเทนนิสและการร่วมงานกับยูนิโคล่   Fluffy Moments ยูนิโคล่นำเสนอไอเทมฟลีซและสเวตหลากหลายสไตล์สำหรับฤดูใบไม้ร่วง/ฤดูหนาว ผ่านเรื่องราวของผู้คนกลุ่มหนึ่งที่มารวมตัวกันในคาเฟ่เล็ก ๆ พร้อมภาพแฟชั่นที่รวบรวมไอเทมต่าง ๆ ไว้ในหลายหน้า เพื่อให้คุณได้เลือกไอเทมชิ้นโปรดชิ้นใหม่   Visiting with Philippe Weisbecker ฟิลิปป์ เวสเบคเกอร์ ศิลปินผู้สร้างสรรค์ภาพประกอบบนปกนิตยสารฉบับนี้ ยังคงวาดภาพอยู่ที่โต๊ะทำงานแม้จะมีอายุ 82   ปี เราได้ไปเยี่ยมชมสตูดิโอของเขาในย่านอันเงียบสงบของกรุงปารีส เพื่อพูดคุยถึงกระบวนการสร้างสรรค์อันเป็นเอกลักษณ์ รวมถึงแรงบันดาลใจของเขาอีกด้วย   Thank U, Uniqlo U คริสตอฟ เลอแมร์ และซาราห์ ลินห์ ทราน สองผู้อำนวยการฝ่ายศิลป์ ตัดสินใจครั้งสำคัญที่จะร่วมส่งท้ายบทแรกของ Uniqlo U   หลังจากสร้างสรรค์คอลเลคชันนี้มานานถึง 10 ปี โดยทั้งสองได้พูดคุยถึงสิ่งที่พวกเขาจดจำได้มากที่สุดในช่วงเวลาที่ผ่านมา รวมถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต --- ## อสังหาฯ ครึ่งแรกปี 69 ฟื้นยกแผง REIC ชี้มาตรการรัฐช่วยพยุง ดันยอดโอนแตะ 4.2 แสนล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8027 - เผยแพร่: 2026-08-28T06:19:11.273Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: ตลาดอสังหาริมทรัพย์, ดร.มานะ นิมิตรวานิช, ศูนย์ข้อมูลอสังหาริมทรัพย์ (REIC) อสังหาฯ ครึ่งแรกปี 69 ฟื้นยกแผง REIC ชี้มาตรการรัฐช่วยพยุง ดันยอดโอนแตะ 4.2 แสนล้าน ตลาดที่อยู่อาศัยไทยครึ่งแรกปี 2569 ขยับตัวเป็นบวก ชัดเจนจากแรงขับเคลื่อนของมาตรการลดค่าธรรมเนียมโอนและจดจำนอง รวมถึงการผ่อนคลายเกณฑ์ LTV ศูนย์ข้อมูลอสังหาริมทรัพย์ (REIC) รายงานยอดโอนกรรมสิทธิ์ทั่วประเทศช่วง H1/2569 อยู่ที่ 167,665 หน่วย พุ่งขึ้น 17.6% YoY คิดเป็นมูลค่า 429,839 ล้านบาท โต 9.8% YoY ดร.มานะ นิมิตรวานิช ผู้อำนวยการ REIC ระบุว่า โครงสร้างตลาดในปัจจุบันสะท้อนภาพ Real Demand ชัดเจน โดยบ้านมือสองกลายเป็นตัวเลือกหลัก มีสัดส่วนยอดโอนสูงถึง 63% เทียบกับบ้านใหม่ที่อยู่ 37% เนื่องจากได้เปรียบเรื่องราคาต่อตารางเมตรและทำเลใกล้เมือง ขณะที่กลุ่มราคา 2.01–3.00 ล้านบาท ขยับขึ้นมามีสัดส่วน 24% เมื่อแยกตามประเภทโครงการ แนวราบยังคงเป็นแกนหลักด้วยมูลค่า 299,432 ล้านบาท (+6.1%) สัดส่วน 70% ส่วนคอนโดมิเนียมเติบโตในแง่ปริมาณชัดเจน ยอดโอน 56,041 หน่วย (+24.1%) มูลค่า 130,407 ล้านบาท (+19.3%) โฉมหน้าใหม่กำลังซื้อต่างชาติ ภาพรวมการซื้อคอนโดฯ ของชาวต่างชาติชะลอตัวลงเล็กน้อย อยู่ที่ 6,533 หน่วย (-8.8%) มูลค่า 28,267 ล้านบาท (-1.5%) ผลจากแรงกดดันด้านภูมิรัฐศาสตร์และสงครามการค้า ทว่าโครงสร้างผู้ซื้อเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงในแต่ละพื้นที่ • จีน: ยังครองอันดับ 1 ในเชิงมูลค่าที่ 6,874 ล้านบาท (-27.7%) ปักหลักในกรุงเทพฯ และชลบุรี • รัสเซีย: มาแรงในพื้นที่ท่องเที่ยว ยอดโอนพุ่งถึง 3,603 ล้านบาท (+75.9%) ยึดทำเลภูเก็ตและชลบุรี • เมียนมา: รักษาระดับมูลค่าที่ 2,457 ล้านบาท (-16.2%) กระจายตัวในกรุงเทพฯ จากปัจจัยการย้ายถิ่นฐานเพื่อความมั่นคง การศึกษา และสุขภาพ สถาบันการเงินปล่อยกู้เพิ่ม ไตรมาส 2 เร่งตัว ยอดปล่อยสินเชื่อใหม่ครึ่งปีแรกอยู่ที่ 289,315 ล้านบาท โต 12.2% YoY โดยไตรมาส 2 ขยายตัวสูงถึง 18.4% สอดรับกับจังหวะเร่งโอนกรรมสิทธิ์ ส่งผลให้ยอดสินเชื่อที่อยู่อาศัยบุคคลคงค้างสะสมขึ้นไปอยู่ที่ 5.17 ล้านล้านบาท (+2.6%) คาดการณ์ปี 69–70: พยุงตัวด้วยมาตรการ ก่อนเจอราคาประเมินใหม่ การที่ ครม. ต่ออายุมาตรการลดค่าธรรมเนียมโอนและจดจำนองไปจนถึง 30 มิถุนายน 2570 เป็นแรงประคองสำคัญ โดย REIC ประเมินภาพรวมปี 2569 ดังนี้ • ปี 2569: ยอดโอนรวม 323,479 หน่วย (+2.3%) มูลค่า 880,760 ล้านบาท (+1.8%) สินเชื่อใหม่ 571,066 ล้านบาท (+1.4%) • ปี 2570: มูลค่าการโอนจะทะลุ 908,358 ล้านบาท (+3.1%) แม้จำนวนหน่วยจะลดลงเหลือ 320,617 หน่วย (-0.9%) สาเหตุหลักมาจากต้นทุนการก่อสร้างที่ขยับสูงขึ้น และการเริ่มใช้ราคาประเมินที่ดินรอบใหม่ (2570–2573) ในวันที่ 1 มกราคม 2570 ความท้าทายหลักของตลาดหลังจากนี้ยังคงเป็นเรื่องหนี้ครัวเรือน สถาบันการเงินที่ยังเข้มงวดการปล่อยกู้ และต้นทุนก่อสร้าง แต่โอกาสโตยังเปิดกว้างในกลุ่มบ้านมือสอง ตลาดคอนโดฯ เมืองท่องเที่ยวอย่างภูเก็ต-ชลบุรี และเทรนด์บ้านประหยัดพลังงาน (Green Living) --- ## GULF เตรียมเสนอขาย “หุ้นกู้” 3 ชุด พร้อม “หุ้นกู้ดิจิทัล” 1 ชุด คาดเปิดจองซื้อในเดือน ต.ค.นี้ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8026 - เผยแพร่: 2026-08-27T05:34:38.126Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท กัลฟ์ ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน), GULF, ยุพาพิน วังวิวัฒน์, หุ้นกู้ GULF เตรียมเสนอขาย “หุ้นกู้” 3 ชุด พร้อม “หุ้นกู้ดิจิทัล” 1 ชุด คาดเปิดจองซื้อในเดือน ต.ค.นี้ GULF เตรียมเสนอขาย “หุ้นกู้” 3 ชุด พร้อม “หุ้นกู้ดิจิทัล” 1 ชุด อายุ 4 - 10 ปี แก่ประชาชนทั่วไป คาดเปิดจองซื้อในเดือน ต.ค.นี้ พร้อมชูเครดิตเรทติ้ง ‘AA-’ แนวโน้ม ‘Stable’ เดินหน้าขยายการลงทุน เสริมศักยภาพเติบโตระยะยาว(star)(star) บมจ.กัลฟ์ ดีเวลลอปเมนท์ (GULF) เตรียมเสนอขาย “หุ้นกู้” และ “หุ้นกู้ดิจิทัล” รวม 4 ชุด อายุ 4 - 10 ปี แก่ประชาชนทั่วไป ตอกย้ำความแข็งแกร่งด้วยอันดับความน่าเชื่อถือขององค์กรและหุ้นกู้ที่ “AA-” แนวโน้ม “Stable” (คงที่) จากทริสเรทติ้ง สะท้อนถึงความแข็งแกร่งของธุรกิจพลังงานและโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งสร้างกระแสเงินสดอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงรายได้เงินปันผลที่มั่นคงจากการลงทุน โดยเฉพาะการลงทุนใน บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) (AIS) บริษัทคาดว่าจะเปิดให้จองซื้อในเดือนตุลาคมนี้ผ่านสถาบันการเงินชั้นนำ 8 แห่ง และแอปพลิเคชัน “เป๋าตัง” เพื่อเปิดโอกาสให้นักลงทุนรายย่อยเข้าถึงการลงทุนได้สะดวกยิ่งขึ้น นางสาวยุพาพิน วังวิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน GULF เปิดเผยว่า บริษัทเตรียมออกและเสนอขายหุ้นกู้และหุ้นกู้ดิจิทัลรวม 4 ชุดแก่ประชาชนทั่วไป โดยเป็นหุ้นกู้ชนิดระบุชื่อผู้ถือ ประเภทไม่ด้อยสิทธิ ไม่มีประกัน และมีผู้แทนผู้ถือหุ้นกู้ ประกอบด้วย (1) หุ้นกู้ชุดที่ 1 อายุ 4 ปี (2) หุ้นกู้ชุดที่ 2 อายุ 5 ปี (3) หุ้นกู้ชุดที่ 3 (หุ้นกู้ดิจิทัล) อายุ 7 ปี และ (4) หุ้นกู้ชุดที่ 4 อายุ 10 ปี โดยมีกำหนดการจ่ายดอกเบี้ยทุก 6 เดือน ตลอดอายุหุ้นกู้ หุ้นกู้ของ GULF ที่เสนอขายในครั้งนี้ ได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือจากบริษัท ทริสเรทติ้ง จำกัด เมื่อวันที่ 24 สิงหาคม 2569 ที่ระดับ “AA-” แนวโน้ม “Stable” ตอกย้ำถึงศักยภาพและความแข็งแกร่งในการดำเนินธุรกิจพลังงาน ธุรกิจโครงสร้างพื้นฐาน ธุรกิจดิจิทัล และธุรกิจโทรคมนาคม โดยปัจจุบันบริษัทได้ยื่นแบบแสดงรายการข้อมูลการเสนอขายหุ้นกู้และร่างหนังสือชี้ชวน (Filing) ต่อสำนักงาน ก.ล.ต. เพื่อพิจารณาอนุมัติการเสนอขายหุ้นกู้แล้ว ส่วนรายละเอียดเกี่ยวกับอัตราผลตอบแทน (อัตราดอกเบี้ย) จะแจ้งให้ทราบต่อไปในภายหลัง และคาดว่าจะเปิดให้ประชาชนทั่วไปจองซื้อหุ้นกู้และหุ้นกู้ดิจิทัลทั้ง 4 ชุด ในวันที่ 19 - 21 ตุลาคม 2569 ทั้งนี้ “หุ้นกู้ชุดที่ 1, 2 และ 4” จะเสนอขายผ่านสถาบันการเงินชั้นนำ 8 แห่ง ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้จัดการการจัดจำหน่ายหุ้นกู้ ได้แก่ (1) ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) (2) ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) (3) ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) และบริษัทหลักทรัพย์ กสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ในฐานะหน่วยงานขาย (4) ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และบริษัทหลักทรัพย์ อินโนเวสท์ เอกซ์ จำกัด ในฐานะหน่วยงานขาย (5) ธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) (6) ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) (7) ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน) และ (8) บริษัทหลักทรัพย์ เอเซีย พลัส จำกัด โดยหุ้นกู้มีราคาเสนอขายหน่วยละ 1,000 บาท จองซื้อขั้นต่ำ 100,000 บาท และทวีคูณครั้งละ 100,000 บาท ส่วน “หุ้นกู้ชุดที่ 3” (หุ้นกู้ดิจิทัล) มีธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) เป็นผู้จัดการการจัดจำหน่ายหุ้นกู้ โดยจะเสนอขายผ่านแอปพลิเคชัน “เป๋าตัง” ที่ราคาเสนอขายหน่วยละ 1,000 บาท จองซื้อขั้นต่ำ 1,000 บาท และทวีคูณครั้งละ 1,000 บาท สูงสุดไม่เกิน 50 ล้านบาทต่อการทํารายการ 1 ครั้ง นางสาวยุพาพิน วังวิวัฒน์ กล่าวเพิ่มเติมว่า การเสนอขายหุ้นกู้ชุดที่ 3 ซึ่งเป็นหุ้นกู้ดิจิทัล อายุ 7 ปี ผ่านแอปพลิเคชัน “เป๋าตัง” ในครั้งนี้ จะเปิดโอกาสให้ประชาชนทั่วไปที่มองหาทางเลือกการออมที่ให้ผลตอบแทนที่มั่นคง และสม่ำเสมอ โดยกำหนดมูลค่าการจองซื้อขั้นต่ำเพียง 1,000 บาท ทำให้ผู้ลงทุนรายย่อยสามารถเข้าถึงการลงทุนในหุ้นกู้ของ GULF ได้อย่างสะดวกและทั่วถึงยิ่งขึ้น บริษัทจึงคาดว่าการเสนอขายหุ้นกู้ในครั้งนี้จะได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้ลงทุน ทั้งนี้ บริษัทมีเเผนที่จะนำเงินที่ได้จากการระดมทุนในครั้งนี้ไปชำระคืนหุ้นกู้ที่จะครบกำหนดไถ่ถอน และรองรับการขยายการลงทุนของบริษัท โดยมุ่งเน้นการลงทุนในธุรกิจพลังงานหมุนเวียน เช่น โครงการโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม และธุรกิจโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัล (Digital Infrastructure) เช่น Data Center, Cloud และ AI เพื่อรองรับการเติบโตในระยะยาว สำหรับผลการดำเนินงานในไตรมาส 2/2569 GULF ยังคงเติบโตอย่างแข็งแกร่ง โดยมีกำไรจากการดำเนินงาน (Core Profit) ทำสถิติสูงสุดใหม่ที่ 12,332 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 74% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน และมีรายได้รวม 50,294 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 24% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน โดยมีปัจจัยหลักมาจากการเติบโตของธุรกิจพลังงาน ทั้งกลุ่มโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติ, โรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียน, และกลุ่มธุรกิจทรัพยากรโดยการจัดหา และค้าส่งก๊าซธรรมชาติ รวมถึงการรับรู้ส่วนแบ่งกำไรจาก AIS --- ## ถอดกลยุทธ์ Rally x BOYY เดินเกมลิมิเต็ด อิดิชัน สานต่อกระแส Sold Out เปิดตัวดรอปสุดท้ายของปี - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8025 - เผยแพร่: 2026-08-27T05:25:56.823Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Rally Movement, BOYY, Rally x BOYY, Bench Bag ถอดกลยุทธ์ Rally x BOYY เดินเกมลิมิเต็ด อิดิชัน สานต่อกระแส Sold Out เปิดตัวดรอปสุดท้ายของปี ถอดกลยุทธ์ Rally x BOYY เดินเกมลิมิเต็ด อิดิชัน สานต่อกระแส Sold Out เปิดตัวดรอปสุดท้ายของปี ‘Vol.2 The Final Chapter’ เอ็กซ์คลูซีฟที่ลาซาด้า   หลังจากสร้างปรากฏการณ์ Sold Out ภายใน 1 นาที และได้รับกระแสตอบรับอย่างท่วมท้นจากดรอปแรก สองแบรนด์ไทยสุดไอคอนิกอย่าง Rally Movement แบรนด์ไทยเจเนอเรชันใหม่ที่กำลังมาแรง และ BOYY แบรนด์แฟชั่นระดับไฮเอนด์ที่สร้างชื่อในระดับโลก เดินหน้าต่อยอดความสำเร็จอีกครั้งด้วยการเปิดตัว  ‘Rally x BOYY: Vol.2 The Final Chapter’  คอลเลกชันลิมิเต็ดอิดิชัน ส่งท้ายของคอลแลบบอเรชันแห่งปี รอบสุดท้าย! วางจำหน่ายแบบเอ็กซ์คลูซีฟเฉพาะที่ลาซาด้า 31 สิงหาคม 2569 ตั้งแต่เวลา 12:00 น. เท่านั้น   การกลับมาครั้งนี้สะท้อนวิธีคิดในการเปลี่ยนกระแสความนิยมให้เป็นโอกาสในการต่อยอดผลิตภัณฑ์ ผ่าน 3 กลยุทธ์สำคัญ ต่อยอดโมเมนตัมให้ถูกจังหวะ  ตอบรับความต้องการของตลาดอย่างรวดเร็ว ขณะที่คอลแลบฯ ดรอปแรกยังเป็นที่กล่าวถึง และ Demand ของตลาดยังร้อนแรง พร้อมเปลี่ยนกระแสดรอปแรกให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนการเปิดตัวครั้งใหม่ สร้างความเคลื่อนไหวให้วงการแฟชั่นไทยอย่างต่อเนื่อง ให้คอลแลบฯ เป็นพื้นที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่  จากการผสาน DNA ของสองแบรนด์สู่การสร้างรูปทรงและดีไซน์ใหม่ โดยใช้โอกาสจากความสำเร็จในดรอปแรกมาสานต่อ เปิดตัวกระเป๋า Silhouette ใหม่ ‘Bench Bag’ รูปทรงใหม่ของ Rally เป็นครั้งแรกที่ผสาน Silhouette ทรงยาวเข้ากับ Buckle ซิกเนเจอร์ของ BOYY สร้างความสดใหม่ให้คอลแลบฯ พร้อมขยายไลน์สินค้าของ Rally ในคราวเดียว ตอกย้ำความเอ็กซ์คลูซีฟ  ด้วยการนำเสนอสินค้าใหม่แทนการรีสต็อกของเดิม สร้างความพิเศษและแตกต่างให้แต่ละดรอป เพื่อนำเสนอตัวตนของแบรนด์ในมุมใหม่ๆ ให้แฟนๆ ได้ติดตาม ไฮไลต์สำคัญของ  ‘Rally x BOYY: Vol.2 The Final Chapter’  คือการเปิดตัว  ‘Rally x BOYY Bench Bag’  กระเป๋าทรงยาวที่มาพร้อมสายสะพายซึ่งสามารถปรับความยาวได้ตามต้องการ รองรับการใช้งานและรูปแบบการสะพายที่หลากหลาย ตัวกระเป๋ามาในวัสดุ Canvas พร้อมโลโก้สีดำ และ Buckle สีชมพู–เขียว ถ่ายทอดคาแรกเตอร์ที่สนุกสนานและโดดเด่นของทั้งสองแบรนด์   ‘Rally x BOYY: Vol.2 The Final Chapter (Limited) ’ นำเสนอ 2 รูปทรง รวม 3 ดีไซน์ ได้แก่ Rally x BOYY Bench Bag   ราคา 3,290 บาท  กระเป๋าทรงยาวตัวกระเป๋า Canvas พร้อมโลโก้สีดำ และ Buckle สีชมพู–เขียว มาพร้อมสายสะพายที่สามารถปรับความยาวได้ Rally x BOYY Mini Leather Tote   สี Crosswalk ราคา 2,990 บาท  กระเป๋าหนังสีดำ โลโก้สีดำ พร้อม Shadow และ Buckle สีขาวครีม Rally x BOYY Mini Leather Tote สี Playground ราคา 2,990 บาท  กระเป๋าหนังสีเทาอ่อน พร้อม Buckle โลโก้ และดีเทลหนังแบบ multi-color   กระเป๋าทุกใบมาพร้อม Rally x BOYY Tag และ Dust Bag ที่ออกแบบให้เข้าคู่กับสีของกระเป๋าแต่ละใบ รวมถึง Special Edition Paper Bag ซึ่งผลิตขึ้นเฉพาะสำหรับคอลแลบฯ ครั้งนี้ --- ## มี "Jade Dragon" อยู่แล้ว ทำไมซีพีแรมยังต้องปลุก "มังกรหยก"? - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8021 - เผยแพร่: 2026-08-26T23:55:42.712Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: เจด ดราก้อน, Jade Dragon, ซีพีแรม, บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM), CPALL, Mangkorn Yok, มังกรหยก, นันทณัฐ ปิตวิวัฒนานนท์, ทศพล พงศ์สวัสดิ์มานิต มี "Jade Dragon" อยู่แล้ว ทำไมซีพีแรมยังต้องปลุก "มังกรหยก"? เจาะกลยุทธ์สองแบรนด์อาหารจีนของซีพีแรม กับโจทย์ที่ต้องเก็บลูกค้าให้ครบทุกเซกเมนต์  ปลายเดือนสิงหาคม 2569 บนชั้นวางสินค้าแช่เย็นในห้างโลตัส ปรากฏแบรนด์น้องใหม่แต่หน้าเก่าอย่าง "มังกรหยก" ชื่อที่คนไทยคุ้นหูดี โดยผู้อยู่เบื้องหลังไม่ใช่ใครที่ไหน แต่คือ บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM) ยักษ์ใหญ่อาหารพร้อมทานในเครือ CPALL ผู้ป้อนสินค้าให้ 7-Eleven มายาวนานกว่า 30 ปี ประเด็นทางธุรกิจที่น่าสนใจคือ ในเมื่อซีพีแรมมีแบรนด์อาหารจีนที่แข็งแกร่งอย่าง ‘เจด ดราก้อน’ (Jade Dragon) อยู่ในมือแล้ว ทำไมยักษ์ใหญ่รายนี้จึงต้องส่งอีกแบรนด์ลงมาทำตลาดในกลุ่มสินค้าใกล้เคียงกัน? ‘เจด ดราก้อน’ พรีเมียมมื้อพิเศษ vs ‘มังกรหยก’ แมสมื้อประจำวัน หากย้อนกลับไปอย่างน้อยตั้งแต่ปี 2554 ซีพีแรมได้เริ่มต้นทำตลาดติ่มซำแช่เย็นภายใต้แบรนด์ Jade Dragon เพื่อเปิดประตูสู่กลุ่มสินค้าใหม่มาแล้ว เพียง 2 ปีต่อมา ในปี 2556 Jade Dragon พิสูจน์ให้เห็นถึงความสำเร็จด้วยยอดการผลิตติ่มซำสูงถึง 18 ล้านชิ้นต่อวัน สร้างยอดขายกลุ่มติ่มซำราว 2,000 ล้านบาท จากยอดขายรวมของบริษัทประมาณ 11,500 ล้านบาทในขณะนั้น ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนว่า Jade Dragon ไม่ใช่เพียงแบรนด์ประกอบ แต่เป็นหัวหอกสำคัญของซีพีแรม โดยซีพีแรมใช้จุดแข็งทางอุตสาหกรรม ทั้งโรงงานผลิตมาตรฐาน การผลิตปริมาณมาก (Mass Production) และเครือข่ายกระจายสินค้า ทำให้ติ่มซำที่เคยต้องพึ่งพาการปรุงสดจากครัวภัตตาคาร ถูกเปลี่ยนสภาพให้กลายเป็นสินค้า Ready-to-Eat (RTE) ที่วางขายบนห้างค้าปลีกและนำกลับมารับประทานที่บ้านได้ทันที ตลอดกว่าสิบปีที่ผ่านมา ซีพีแรมวางตำแหน่ง Jade Dragon ไว้ในระดับพรีเมียม ชูวัตถุดิบคัดสรร ไร้สารกันบูด และเน้นภาพลักษณ์ "ตำรับจักรพรรดิ" ขายผ่าน 7-Eleven และซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำ อีกทั้งยังถูกนำไปโชว์ศักยภาพในงาน THAIFEX-ANUGA ASIA 2026 เมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา พร้อมการเปิดตัวแพลตฟอร์มจำหน่ายออนไลน์ Fudidiworld ศูนย์วิจัยกรุงศรีประเมินว่า ในช่วงปี 2569–2571 ปริมาณจำหน่ายอาหารพร้อมทานในประเทศมีแนวโน้มเติบโตเฉลี่ย 2.3–3.3% ต่อปี โดยมีปัจจัยสนับสนุนจากวิถีชีวิตที่เร่งรีบ ความต้องการความสะดวก การขยายตัวของช่องทางค้าปลีก และการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ทว่า ท่ามกลางโอกาสย่อมมีความท้าทาย ภาวะเศรษฐกิจและค่าครองชีพกลายเป็นข้อจำกัดต่อกำลังซื้อ ผู้บริโภคเปรียบเทียบความคุ้มค่าและราคามากขึ้น ขณะเดียวกัน วัฒนธรรมจีนผ่านสื่อบันเทิงยุคใหม่ ได้เปลี่ยนมุมมองให้อาหารจีนไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่ "มื้อพิเศษ" หรือ "ของไหว้เทศกาล" อีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นมื้อปกติที่ไม่ต่างจากก๋วยเตี๋ยวหรือข้าวมันไก่ นั่นจึงนำมาซึ่งการเปิดตัว มังกรหยก ในช่วงปลายปี 2569 ที่ต้องบอกเลยว่าไม่ใช่เรื่องฉับพลัน แต่คือการวางแผนล่วงหน้าเพื่อปิดช่องว่างทางการค้า ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่ต้องการความคุ้มค่า และจับกระแสพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปให้เกิดประโยชน์สูงสุด ประเดิมด้วย "ของไหว้" ปูทางสู่ "มื้ออาหารประจำวัน" ซีพีแรมเปิดตัวแบรนด์มังกรหยกอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2569 ในฐานะแบรนด์อาหารจีนและติ่มซำ ภายใต้แนวคิด "กตัญญู" และแท็กไลน์ "อร่อยต้นตำรับ รสชาติที่คุ้นเคย..ได้ทุกวัน" โดยประเดิมด้วย 5 เมนูไฮไลต์รับเทศกาลสารทจีน ได้แก่ ซาลาเปาไส้หมูสับ, ซาลาเปาไส้หมูแดง, ซาลาเปาไส้ครีม, ขนมจีบกุ้ง และขนมจีบหมู กระจายสินค้าผ่านช่องทางโลตัส, โลตัส ช้อปออนไลน์ และ LINE Official Account: @fudidiworld การเปิดตัวช่วงสารทจีนถือเป็นยุทธศาสตร์ที่แยบคาย เพราะเป็นช่วงที่ความต้องการซาลาเปาและขนมจีบสูง ช่วยสร้างการทดลองซื้อครั้งแรกได้ง่าย ขณะเดียวกัน ซีพีแรมชี้ให้เห็นฐานลูกค้าขนาดใหญ่จากประชากรเชื้อสายไทย-จีนกว่า 10 ล้านคน (ราว 14% ของประชากรไทย) ซึ่งมีความคุ้นเคยกับรสชาติอาหารจีนเป็นทุนเดิม ที่น่าสนใจคือ “มังกรหยก” ไม่ใช่ชื่อใหม่ แต่เป็นเครื่องหมายการค้าดั้งเดิมในพอร์ตโฟลิโอของซีพีแรม การนำกลับมาทำตลาดครั้งนี้จึงเป็นการปัดฝุ่นและวาง Positioning ใหม่ให้ชัดเจนเพื่อลุยตลาดแมสโดยเฉพาะ Dual-Brand Strategy: วางคู่กัน...แต่ไม่กินเนื้อตลาดกันเอง หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อน 2 แบรนด์ในหมวดสินค้าใกล้เคียงกัน คือการป้องกันภาวะการกินส่วนแบ่งตลาดกันเอง ซีพีแรมจึงบริหารจัดการโดยแยก ราคา ภาพลักษณ์ และช่องทางจัดจำหน่าย ออกจากกันอย่างเห็นได้ชัด เจด ดราก้อน (Jade Dragon): เน้นภาพลักษณ์พรีเมียม "ตำรับจักรพรรดิ" ขายผ่าน 7-Eleven ตอบโจทย์พฤติกรรมซื้อทานทันที (Immediate Consumption)  ราคาเริ่มต้น 100 บาทขึ้นไป มังกรหยก (Mangkorn Yok): ชูความคุ้มค่า รสชาติที่คุ้นเคย ในราคาจับต้องได้ ขายผ่าน "โลตัส" ตอบโจทย์พฤติกรรมซื้อตุนเข้าบ้าน (Stock-up Consumption) ขวางตำแหน่งเป็นแบรนด์แมสราคาราว  95 บาท คุณนันทณัฐ ปิตวิวัฒนานนท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีพีแรม จำกัด อธิบายถึงทิศทางกลยุทธ์การแบ่งเซกเมนต์ในครั้งนี้ว่า: “ผู้บริโภคยุคใหม่ที่มีวิถีชีวิตเร่งรีบ ต้องการอาหารพร้อมรับประทานที่ง่าย แต่ยังคงคุณค่าทั้งในด้านรสชาติและความพิถีพิถัน อีกหนึ่งอินไซต์ที่เราเห็นอย่างชัดเจน คือ ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับ 'ความคุ้นเคย' และ 'ต้นตำรับ'” “แบรนด์ ‘มังกรหยก’ มาเพื่อรองรับตลาดแมส เติมเต็มช่องว่างตลาดนี้ในเมืองไทย จากอินไซต์ของผู้บริโภคกลุ่มนี้ที่ต้องการรับประทานอาหารจีนอร่อยในราคาที่ตัดสินใจซื้อได้ทันที กินได้ทุกมื้อและทุกวัน โดยอีกกลุ่มหนึ่งจะมองหาประสบการณ์อาหารจีนระดับพรีเมียม ซึ่งซีพีแรมมีแบรนด์ ‘เจด ดราก้อน’ ตอบโจทย์อยู่แล้วด้วยจุดยืนความอร่อยมีระดับ ตำรับจักรพรรดิ” “การแยกเซกเมนต์อย่างชัดเจนนี้สอดคล้องกับภาวะการแข่งขันในธุรกิจอาหารพร้อมรับประทานและร้านอาหารที่ทวีความเข้มข้น การมีสองแบรนด์ที่ทำหน้าที่ต่างกันชัดเจนจะเป็นส่วนช่วยให้ซีพีแรมรักษาความสามารถในการแข่งขันได้ ทั้งในกลุ่มพรีเมียมและกลุ่มแมสไปพร้อมกัน” ในมุมมองของผู้ค้าปลีกอย่างโลตัส ซึ่งเป็นพันธมิตรรายสำคัญนั้น คุณทศพล พงศ์สวัสดิ์มานิต Senior Merchandising Manager - Processed Chilled & Frozen Food บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) กล่าวเสริมว่า   “โลตัสมองเห็นโอกาสของตลาดอาหารจีนและติ่มซำที่ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยแบรนด์มังกรหยกซึ่งเป็นแบรนด์ภายใต้กลุ่มบริษัท ซีพีแรม จำกัด มีจุดเด่นด้านรสชาติที่คุ้นเคย คุณภาพ และราคาที่เข้าถึงง่าย สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน และเรายินดีเป็นส่วนหนึ่งในการนำเสนอสินค้าให้ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงอาหารจีนคุณภาพได้สะดวกในทุกมื้อ” อาวุธลับ Economies of Scale บนมาตรฐาน FOOD 3S แม้มังกรหยกจะถูกวางตำแหน่งให้อยู่ในระดับราคาที่จับต้องได้ง่ายสำหรับตลาดแมส แต่ในแง่กระบวนการผลิต ซีพีแรมยืนยันว่าใช้มาตรฐานเดียวกับสายการผลิตอื่นของบริษัท ตั้งแต่การคัดสรรวัตถุดิบ การตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) ไปจนถึงระบบโลจิสติกส์แบบควบคุมอุณหภูมิ (Cold Chain Logistics) ตามกรอบปณิธาน FOOD 3S (Food Safety, Food Security, Food Sustainability) การชูมาตรฐานการผลิตระดับอุตสาหกรรมในราคาที่จับต้องได้ ถือเป็นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเชิงขนาด (Economies of Scale) ที่เหนือกว่าคู่แข่งรายกลางและรายย่อย การส่ง "มังกรหยก" ลงสู่ชั้นวางของซีพีแรมครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มรายการสินค้าใหม่เข้าสู่ระบบค้าปลีก แต่คือการจัดวางพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ของซีพีแรม เพื่อครอบครองมื้ออาหารของผู้บริโภคให้ครอบคลุมทุกระดับกำลังซื้อ --- ## ซัมซุงยกทัพไลน์อัปอุปกรณ์เกมมิ่งสุดล้ำ จัดเต็มพื้นที่จัดแสดงสุดอิมเมอร์ซีฟในงาน Gamescom 2026 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8024 - เผยแพร่: 2026-08-26T12:23:52.316Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์, Samsung Electronic, Gamescom 2026 ซัมซุงยกทัพไลน์อัปอุปกรณ์เกมมิ่งสุดล้ำ จัดเต็มพื้นที่จัดแสดงสุดอิมเมอร์ซีฟในงาน Gamescom 2026 ซัมซุงยกทัพไลน์อัปอุปกรณ์เกมมิ่งสุดล้ำ จัดเต็มพื้นที่จัดแสดงสุดอิมเมอร์ซีฟในงาน Gamescom 2026 ตั้งแต่เกมมิ่งมอนิเตอร์ไปจนถึงอุปกรณ์พกพา SSD หูฟังเกมมิ่ง ซัมซุงพร้อมยกขบวนไลน์อัปความบันเทิงระดับท็อปไปบุกเมืองโคโลญ จัดเต็มกิจกรรมและประสบการณ์สุดตื่นตา พาผู้ร่วมงานสัมผัสกลิ่นอายวัฒนธรรมเกาหลีผ่านทุกโมเมนต์การเล่นเกมสุดมันส์ ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จัดแสดงไลน์อัปอุปกรณ์เกมมิ่งแบบครบวงจร ครอบคลุมทั้งพีซี คอนโซล และเกมมือถือ ในงาน Gamescom 2026 หนึ่งในมหกรรมเกมที่ใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งจัดขึ้น ณ เมืองโคโลญ ประเทศเยอรมนี ระหว่างวันที่ 26-30 สิงหาคมนี้ งานนี้ ซัมซุงเนรมิตพื้นที่จัดแสดงขนาดใหญ่ถึง 1,090 ตารางเมตร ขนทัพอุปกรณ์เกมมิ่งระดับท็อปภายใต้แนวคิด“#PlaySamsung” ไม่ว่าจะเป็นเกมมิ่งมอนิเตอร์ สมาร์ทโฟนและ SSD แบบพกพา และหูฟังเกมมิ่ง โดยเปิดให้ผู้เข้าร่วมงานได้เข้าร่วมสัมผัสความแรงและประสบการณ์การเล่นเกมยอดฮิตหลากหลายแนวในบรรยากาศอิมเมอร์ซีฟจัดเต็ม สเตฟานี ชอย รองประธานบริหารและหัวหน้าศูนย์แบรนด์ระดับโลก ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ กล่าวว่า “ในยุคนี้ การเล่นเกมได้พัฒนาก้าวข้ามขีดจำกัดเดิมๆ ไปสู่การส่งมอบประสบการณ์การเล่นเกมที่มีคุณภาพระดับสูงและตอบโจทย์เฉพาะบุคคล เราจึงได้ยกทัพอุปกรณ์เกมมิ่งแบบครบวงจรที่เชื่อมโยงกันลงตัวไร้รอยต่อมาจัดแสดงในงาน Gamescom 2026 เพื่อเปิดโอกาสให้เกมเมอร์ทุกคนได้ยกระดับการเล่นเกมของตนเองไปอีกขั้น” ไม่เพียงเท่านี้ ซัมซุงยังเตรียมลุยเปิดตัวไลน์อัปเกมมิ่งมอนิเตอร์ Odyssey เจนใหม่ปี 2027 และ SSD แบบพกพารุ่นใหม่ล่าสุด เพื่อโชว์ศักยภาพพอร์ตผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีระดับท็อปของแบรนด์ ที่พร้อมผนึกกำลังมอบประสบการณ์การเล่นเกมสุดอิมเมอร์ซีฟและเชื่อมต่อกันอย่างไร้ขีดจำกัด ขนทัพไลน์อัปความบันเทิงและเกมมิ่งแบบครบเครื่อง ทั้งมอนิเตอร์ สมาร์ททีวี SSD แบบพกพา และหูฟัง ภายในบูทจะแบ่งพื้นที่ออกเป็น 4 โซนไฮไลต์หลัก ได้แก่ Odyssey Zone, Galaxy Zone, Gaming Hub Zone และ T1 Zone ซึ่งแต่ละโซนถูกออกแบบมาเพื่อรองรับผลิตภัณฑ์และสไตล์การเล่นเกมที่แตกต่างกันอย่างลงตัว เปิดโอกาสให้ผู้เข้าชมได้ลองสัมผัสสมรรถนะการเล่นเกมในหลากหลายรูปแบบด้วยตัวเองอย่างเต็มอิ่ม Odyssey Zone: ทะยานสู่ขีดสุดแห่งภาพและประสิทธิภาพขั้นเทพ โซนที่รวมสุดยอดไอเทมเกมมิ่งระดับโปรเพลเยอร์ นำโดยเกมมิ่งมอนิเตอร์สุดล้ำ เสริมทัพด้วย SSD ความเร็วสูง และหูฟังเสียงทรงพลัง โดยมีไฮไลต์เด็ดที่ไม่ควรพลาด ได้แก่: Odyssey G8 (รุ่น: G80HS): เกมมิ่งมอนิเตอร์ความละเอียดระดับ 6K รุ่นแรกของโลก Odyssey OLED G8 (รุ่น: G80SH): มอนิเตอร์ OLED ความละเอียด 4K มาพร้อมอัตรารีเฟรชเรตลื่นไหลขั้นสุดถึง 240 Hz Odyssey 3D (รุ่น: G90XF): เปิดมิติใหม่แห่งการเล่นเกมด้วยมอนิเตอร์แสดงภาพ 3 มิติ สมจริงทะลุจอโดยไม่ต้องใส่แว่น สาวกเกมมิ่งจะได้ทดสอบความแรงของมอนิเตอร์รุ่นใหม่ล่าสุดผ่านลิสต์เกมฟอร์มยักษ์ระดับโลก อาทิ Call of Duty®: Modern Warfare® 4 จาก Activision, Crimson Desert จาก Pearl Abyss และ Cyberpunk 2077 จาก CD PROJEKT RED ซึ่งรองรับเทคโนโลยี HDR10+ GAMING ถ่ายทอดภาพในเกมออกมาได้สมจริงตรงตามจินตนาการของผู้พัฒนา โดยเฉพาะ Cyberpunk 2077 และ Cronos: The New Dawn จะเปิดให้ทดลองเล่นบนเกมมิ่งมอนิเตอร์ Odyssey 3D กันแบบเต็มตา นอกจากนี้ ในโซนยังจัดเต็มความแรงด้วย 9100 PRO SSD เทคโนโลยีจัดเก็บข้อมูลที่สร้างขึ้นเพื่อเร่งความเร็วในการดึงข้อมูลให้พุ่งถึงขีดสุด ผสานพลังเข้ากับหูฟัง JBL Quantum 950 ที่ให้รายละเอียดเสียงคมชัดระดับการแข่งขันอีสปอร์ตทัวร์นาเมนต์ เพื่อให้ผู้ร่วมงานได้สัมผัสพลังซินเนอร์จีจากอุปกรณ์ซัมซุงแบบอิมเมอร์ซีฟและจัดเต็ม Galaxy Zone: พลังความบันเทิงพกพา แรงลื่นสะใจทุกที่ทุกเวลา ก้าวเข้าสู่พื้นที่แห่งระบบนิเวศเกมมิ่งบนมือถือจากซัมซุง ตอบโจทย์สายพกพาที่ต้องการความเร็ว ลื่นไหล และเสถียรในทุกที่ทุกเวลา นำทัพโดย: Galaxy Z Fold8 Ultra และ Galaxy S26 Ultra: จัดเต็มพลังประมวลผลด้วยขุมพลังชิปเซ็ตระดับท็อปอย่าง Snapdragon® 8 Elite Gen 5 Mobile Platform for Galaxy รีดเฟรมเรตและประสิทธิภาพเกมมือถือออกมาได้สูงสุด Galaxy Buds4 Pro: ดำดิ่งสู่โลกของเกมด้วยมิติเสียงสมจริงแบบไม่มีดีเลย์ ผ่านโหมดความหน่วงต่ำพิเศษ (Low-latency gaming mode) SSD ตัวแรงระดับอัลตร้าแบบพกพารุ่นใหม่: มาพร้อมสปีดการอ่านเขียนข้อมูลระดับทะลุเพดานและอินเทอร์เฟซแห่งอนาคต ยิ่งไปกว่านั้น ซัมซุงยังเปิดตัว Neural Frame Fusion นวัตกรรม AI อัจฉริยะบน Galaxy Z Fold8 Ultra และ Galaxy Z Fold8 ที่ทำหน้าที่สร้างพิกเซลและเฟรมภาพแบบเรียลไทม์ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการประมวลผลกราฟิกและประหยัดพลังงานได้อย่างยอดเยี่ยม รักษาระดับความลื่นไหลในการเล่นเกมให้ยาวนานยิ่งขึ้น นิ่งและเสถียรกว่าที่เคย ซึ่งผู้เข้าร่วมงานจะได้พิสูจน์ความแรงด้วยตัวเองผ่านเกมมือถือระดับโลก เช่น Genshin Impact, Asphalt Legends, Honor of Kings และเกมฮิตอีกมากมาย Gaming Hub Zone & T1 Zone: ฟินกับคลาวด์เกมมิ่งและสัมผัสไอเทมลับจากสตรีมเมอร์ระดับโลก Gaming Hub Zone: สัมผัส Samsung Gaming Hub และสนุกกับคลาวด์เกมมิ่ง (Cloud Gaming) เข้าถึงเกมฮิตได้โดยตรงผ่านสมาร์ททีวีและมอนิเตอร์ที่รองรับ โดยไม่ต้องใช้คอนโซลแยกหรือเสียเวลาดาวน์โหลดเกม จัดแสดงร่วมกับ Samsung OLED TV (รุ่น S95H), Galaxy S26 Ultra และหูฟัง JBL Quantum 650 T1 Zone: ซัมซุง จับมือร่วมกับ T1 ยอดทีมอีสปอร์ตระดับโลก เนรมิตพื้นที่พิเศษให้แฟนๆ ได้ลองเซ็ตอัปอุปกรณ์จริงของ “Faker” (อีซังฮยอก) โปรเพลเยอร์ระดับตำนานแห่งวงการ League of Legends ยกบรรยากาศ “PC Café” สไตล์เกาหลีแท้ๆ มาไว้ใจกลางงาน Gamescom พร้อมระเบิดความมันส์กับอีเวนต์สุดเร้าใจ ซัมซุงยังยกบรรยากาศร้านอินเทอร์เน็ตคาเฟ่ (PC Café) สุดคลาสสิกสไตล์เกาหลีมาไว้กลางงาน Gamescom 2026 เพื่อสร้างพื้นที่ร่วมสนุกสำหรับสายเกมและผู้ที่หลงใหลใน K-culture พร้อมจัดเต็มกิจกรรมหน้างานและอีเวนต์สุดพิเศษให้ผู้ร่วมงานได้มีส่วนร่วม ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันเกมกับอินฟลูเอนเซอร์ชื่อดัง และการทอล์กเปิดตัวไลน์อัปใหม่ โดยผู้เข้าชมสามารถลงทะเบียนผ่านเว็บแอปพลิเคชัน เพื่อทำภารกิจพิชิตความสนุกทั่วทั้งบูท สะสมแต้มมาแลกรับของรางวัลและขนมสุดฮิตจากเกาหลีติดมือกลับบ้าน นอกจากนี้ ยังมีไฮไลต์ Spatial Signage จอแสดงผล 3D แบบไม่ต้องใส่แว่น ที่จะสร้างภาพเสมือน 3 มิติ สมจริง ให้ผู้ร่วมงานได้รู้สึกเหมือนได้กระทบไหล่และพบกับสมาชิกทีม T1 คนโปรดแบบตัวจริงเสียงจริง! 27 - 28 สิงหาคมนี้: ร่วมส่งใจเชียร์ 10 สุดยอดทีมแกร่งระดับอีลิทที่ฝ่าฟันรอบคัดเลือกจากทั่วโลก เข้ามาประชันฝีมือศึกชิงแชมป์รอบไฟนอล #PlayGalaxy Cup ในเกม PUBG Mobile บนเวทีใหญ่ ณ บูทซัมซุง พร้อมความบันเทิงแมตช์พิเศษกับเหล่าเกมอินฟลูเอนเซอร์, โซนจำลองการขับรถแข่งสุดอินเทอร์แอคทีฟ, ช่วงทอล์กเจาะลึกเทคโนโลยี SSD จากกูรูในวงการ และกิจกรรมแจกของรางวัลอีกเพียบ 27 สิงหาคมนี้: ปักหมุดรอชมการเปิดตัวไลน์อัปเกมมิ่งมอนิเตอร์ Odyssey รุ่นปี 2027 ครั้งแรกของโลก ที่จะมาพร้อมนวัตกรรมสุดล้ำแห่งอุตสาหกรรมเกมมิ่ง พร้อมการเปิดตัว SSD แบบพกพารุ่นใหม่ล่าสุด --- ## แกร็บ ส่งฟีเจอร์ Group Ride อัปเกรด Grab EV ชวนใช้คาร์พูล-นั่งรถอีวี ลดคาร์บอน หนุนสิ่งแวดล้อม - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8023 - เผยแพร่: 2026-08-26T12:10:58.202Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท แกร็บ (ประเทศไทย) จำกัด, อริสา หล่อทองไพศาล, Green Mobility, Group Ride, Grab EV, Grab แกร็บ ส่งฟีเจอร์ Group Ride อัปเกรด Grab EV ชวนใช้คาร์พูล-นั่งรถอีวี ลดคาร์บอน หนุนสิ่งแวดล้อม แกร็บ ส่งฟีเจอร์ Group Ride อัปเกรดบริการ Grab EV ชวนใช้คาร์พูล-นั่งรถอีวี ลดคาร์บอน หนุนสิ่งแวดล้อม แกร็บ ประเทศไทย เดินหน้าส่งเสริมเทรนด์การเดินทางที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (Green Mobility) ชู 2 ทางเลือกใหม่ของบริการเรียกรถผ่านแอปฯ เปิดตัวฟีเจอร์ “Group Ride” อย่างเป็นทางการ รองรับการเดินทางเป็นกลุ่ม สามารถเลือกจุดรับ-ส่งได้ถึง 4 จุด โดยใช้ AI จัดเส้นทางและคำนวณค่าโดยสารตามระยะทางจริง ควบคู่ไปกับการอัปเกรดบริการ “Grab EV” ที่ผู้ใช้บริการสามารถเลือกเดินทางด้วยรถยนต์ไฟฟ้า มุ่งตอบโจทย์คนยุคใหม่ที่ต้องการความสะดวกและมีส่วนช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม นางสาวอริสา หล่อทองไพศาล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานธุรกิจการเดินทางและบริหารคนขับ แกร็บ ประเทศไทย  กล่าวว่า “ปัจจุบันคนรุ่นใหม่เริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการเลือกใช้สินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Millennials ที่มากกว่า 60% ยอมจ่ายเงินเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ที่คำนึงถึงความยั่งยืน [1]  ซึ่งสอดคล้องกับแนวโน้มความต้องการเดินทางด้วยรถยนต์ไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนผ่านจำนวนการเปิดฟีเจอร์เลือกใช้รถอีวี (Grab EV Rides) ที่เพิ่มขึ้นกว่า 35% [2]  เพื่อตอบรับเทรนด์ดังกล่าว ในปีนี้แกร็บจึงได้อัปเกรดฟีเจอร์นี้ให้กลายเป็นบริการ Grab EV อย่างเต็มรูปแบบ เพื่อให้ผู้ใช้บริการสามารถเลือกเดินทางด้วยรถยนต์ไฟฟ้าได้โดยเฉพาะ ซึ่งเริ่มทดลองให้บริการแล้วในกรุงเทพฯ และหัวเมืองหลัก”   “นอกจากนี้ เรายังได้เปิดตัวฟีเจอร์ Group Ride อย่างเป็นทางการเพื่อเป็นตัวเลือกให้ผู้โดยสารที่ไปทางเดียวกัน สามารถแชร์รถเพื่อเดินทางไปด้วยกัน โดยเฉพาะในกลุ่มเพื่อน ซึ่งนอกจากจะช่วยลดการปล่อยคาร์บอนแล้ว ยังช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายอีกด้วย โดยหลังทดลองเปิดให้บริการมาตั้งแต่เดือนมีนาคมที่ผ่านมา ฟีเจอร์นี้ได้รับการตอบรับที่ดีมากในกลุ่มนักศึกษา พนักงานออฟฟิศ แก๊งเพื่อนสายกิน-ดื่มที่มักจะเดินทางกลับบ้านด้วยกันในช่วงเวลา 19.00 – 23.00 น.”   Group Ride แชร์ทริปง่าย ลดคาร์บอน ประหยัดค่าเดินทาง ฟีเจอร์ “Group Ride” พัฒนาขึ้นเพื่อรองรับการเดินทางเป็นกลุ่ม โดยเปิดให้ผู้ใช้บริการสามารถเพิ่มจุดรับ-ส่งได้สูงสุดถึง 4 จุดในทริปเดียว โดยผู้ใช้บริการคนแรกที่เริ่มเรียกรถ (Host) จะสามารถแชร์ลิงก์การเรียกรถไปให้กับสมาชิกเพื่อนร่วมทางเพื่อใส่รายละเอียดสถานที่ที่ต้องการจะเดินทางไปได้โดยตรง ฟีเจอร์นี้มีการใช้ AI ในการช่วยจัดลำดับเส้นทาง และคำนวณค่าโดยสารของผู้ร่วมทางแต่ละคนตามระยะทางจริง พร้อมเปิดให้เลือกชำระค่าโดยสารได้ 3 แบบ คือ ผู้สร้างกลุ่มหรือ Host ชำระแทนทุกคน หารค่าโดยสารเท่ากัน หรือแยกชำระตามสัดส่วนระยะทางของแต่ละคน ซึ่งจะช่วยลดความยุ่งยากของการเดินทางเป็นกลุ่ม ทั้งการระบุจุดหมายปลายทางให้ถูกต้องและการจัดการค่าโดยสารระหว่างกัน นอกจากจะช่วยลดคาร์บอนจากคาร์พูลแล้ว ฟีเจอร์นี้ยังช่วยประหยัดค่าโดยสารได้สูงสุดถึง 40% เมื่อเทียบกับการเดินทางคนเดียว พิเศษสำหรับผู้ใช้ฟีเจอร์ Group Ride สามารถรับส่วนลดตามจำนวนจุดรับ-ส่ง โดยรับส่วนลด 10% สำหรับ 2 จุดรับ-ส่ง 15% สำหรับ 3 จุดรับ-ส่ง และ 20% สำหรับ 4 จุดรับ-ส่ง ตั้งแต่วันนี้ถึง 31 ธันวาคม 2569 [3] Grab EV ทางเลือกการเดินทางด้วยรถยนต์ไฟฟ้า แกร็บเริ่มส่งเสริมการใช้ยานยนต์ไฟฟ้าในประเทศไทยมาตั้งแต่ปี 2563 โดยนอกจากจะสนับสนุนให้คนขับและไรเดอร์หันมาใช้รถ EV เพื่อให้บริการผ่านโครงการ GrabEV แล้ว ยังได้พัฒนาฟีเจอร์ Grab EV Rides เพื่อให้ผู้ใช้บริการแสดงความประสงค์ที่จะเดินทางด้วยรถ EV เป็นตัวเลือกหลักได้ โดยปัจจุบันมีผู้ใช้บริการกว่า 2.5 แสนคนเลือกใช้ฟีเจอร์นี้ [4] เพื่อตอบสนองเทรนด์ Green Mobility ในปีนี้ แกร็บจึงได้เปิดตัวบริการ “Grab EV” เพื่อให้ผู้ใช้บริการสามารถเดินทางด้วยรถยนต์ไฟฟ้าได้ตามต้องการ โดยได้นำร่องเปิดให้บริการแล้วในกรุงเทพฯ และหัวเมืองหลัก อาทิ เชียงใหม่ เชียงราย ชลบุรี และภูเก็ต เป็นต้น เพื่อส่งเสริมการใช้บริการ Grab EV แกร็บมอบส่วนลด 15% (สูงสุด 100 บาท) เพียงใส่โค้ด “GRABEV” ตั้งแต่วันนี้ถึง 31 ธันวาคม 2569   หมายเหตุ:  [1]  ข้อมูลจากรายงานของ Mastercard เรื่อง “The next era of conscious consumption” [2]  เมื่อเทียบข้อมูลระหว่างไตรมาส 1 ของปี 2569 เทียบกับไตรมาส 1 ของปี 2568 [3]  บริษัทขอสงวนสิทธิ์ในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและยกเลิกโดยไม่ต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้า [4]  ข้อมูลเดือนสิงหาคมปี 2569 --- ## TS Food เดินเกมใหญ่ คว้าตัว ดร.กุลยา ตันติเตมิท อดีตอธิบดีสรรพากร นำทัพขยายธุรกิจอาหาร - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8022 - เผยแพร่: 2026-08-26T12:03:15.734Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ทีเอส ฟู้ด โฮลดิ้ง จำกัด (TS Food), บริษัท ทีเอสทีอี จำกัด (มหาชน) (TSTE), ดร.กุลยา ตันติเตมิท, กาญจนา ตั้งปกรณ์, อธิบดีกรมสรรพากร, Koriko, ชนะชัย ชุติมาวรพันธ์, บริษัท เนเจอร์เบสถ์ ฟู้ด จำกัด (NBF), บริษัท ทีเอส เซลล์ แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด TS Food เดินเกมใหญ่ คว้าตัว ดร.กุลยา ตันติเตมิท อดีตอธิบดีสรรพากร นำทัพขยายธุรกิจอาหาร TS Food เดินเกมใหญ่ คว้าตัว ดร.กุลยา ตันติเตมิท อดีตอธิบดีสรรพากร นำทัพขยายธุรกิจอาหาร ผนึกกำลัง กาญจนา ตั้งปกรณ์ อดีตข้าราชการกระทรวงการคลัง สร้างแบรนด์รองรับตลาดคนรุ่นใหม่ บริษัท ทีเอส ฟู้ด โฮลดิ้ง จำกัด (TS Food) ในกลุ่มบริษัท ทีเอสทีอี จำกัด (มหาชน) (TSTE) เปิดตัวทีมผู้บริหารและวิสัยทัศน์ธุรกิจอาหารครั้งสำคัญ ดร.กุลยา ตันติเตมิท อดีตอธิบดีกรมสรรพากร และคุณกาญจนา ตั้งปกรณ์ อดีตข้าราชการกระทรวงการคลัง ร่วมขับเคลื่อนธุรกิจสู่เป้ารายได้ 1,000 ล้านบาทภายใน 3 ปี โดยมี Koriko แบรนด์ Snack ที่กล้าคิดนอกกรอบ เป็นแรงสำคัญของการเติบโต คุณชนะชัย ชุติมาวรพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ทีเอสทีอี จำกัด (มหาชน)  เปิดเผยว่า TS Food ก่อตั้งขึ้นเมื่อ 3 ปีที่แล้ว ด้วยทุนจดทะเบียน 500 ล้านบาท ปัจจุบันมีบริษัทในเครือ 5 บริษัท ลงทุนในโรงงานต้นแบบมาตรฐานสากลรวม 8 แห่ง หนึ่งในนั้นคือ บริษัท เนเจอร์เบสถ์ ฟู้ด จำกัด (NBF) ผู้ผลิตสาหร่ายสำหรับกลุ่มลูกค้าอุตสาหกรรม และเป็นเจ้าของแบรนด์ Koriko  โดย TS Food   เข้าซื้อกิจการและได้พัฒนามาอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ สามารถผลักดันยอดขายให้เติบโตกว่า 150% จาก 200 ล้านบาท เป็น 500 ล้านบาท ภายในระยะเวลา 3 ปี พร้อมตั้งเป้าผลักดันรายได้ของกลุ่มบริษัทให้แตะ 1,000 ล้านบาท ภายในปี 2571 ด้วยการเติบโตจากธุรกิจเดิม (Organic Growth) ควบคู่กับการเข้าซื้อกิจการ (M&A) นอกจากนี้ คุณชนะชัยยังกล่าวเสริมถึงทิศทางในระยะยาวว่า บริษัทวางแผนที่จะนำ TS Food เข้าจดทะเบียน ในตลาดหลักทรัพย์ในอนาคตเพื่อเป็นอีกหนึ่งช่องทางระดมทุนรองรับการขยายธุรกิจ โดยจะพิจารณาจังหวะเวลาที่เหมาะสมตามความพร้อมขององค์กรและสภาวะตลาด ทางด้าน  ดร.กุลยา ตันติเตมิท ประธานกรรมการ บริษัท ทีเอส เซลล์ แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (TSS) อดีตอธิบดี 5 กรมหลักของกระทรวงการคลัง  ได้แก่ กรมสรรพากร กรมสรรพสามิต กรมศุลกากร กรมบัญชีกลาง และสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง กล่าวถึงการเปลี่ยนบทบาทหลังก้าวออกจากภาครัฐ ภายหลังรับราชการมา 25 ปี ว่า “ต้องการนำประสบการณ์ด้าน Macroeconomics, Data-driven Management และการบริหารองค์กรจากภาครัฐ มาขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กร บุคลากร ตลอดจนผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคไทยและทั่วโลก รวมถึงการสร้างแบรนด์และการทำงานร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ” “การเปลี่ยนบทบาทจาก Regulator มาเป็น Operator ทำให้เข้าใจมุมของภาคเอกชนมากขึ้น การสร้างแบรนด์ใหม่ในไทยนั้นเงินทุนอย่างเดียวไม่เพียงพอ ยังต้องอาศัยองค์ประกอบอีกหลายด้าน อาทิ ความเชี่ยวชาญด้านการผลิต การสร้างแบรนด์ การบริหารการตลาด และการจัดจำหน่าย ล้วนเป็นความท้าทายของผู้ประกอบการไทยที่ต้องรับมือกับการแข่งขันจากต่างประเทศที่เพิ่มขึ้น” ดร.กุลยา กล่าว วิสัยทัศน์ระยะยาวของ TSS: พา Koriko ก้าวไปไกลกว่าแบรนด์สาหร่าย ดร.กุลยา กล่าวถึงวิสัยทัศน์ในการกำหนด Strategic Direction ว่า TSS และกลุ่มธุรกิจอาหารของเราให้ความสำคัญกับ 3 เรื่องหลัก คือ Growth Governance และ Sustainability ด้าน Growth ต้องสร้าง New Growth Engine นอกเหนือจากธุรกิจเดิม ทั้งการต่อยอดจาก Snack ไปสู่ Ready-to-Eat การพัฒนาผลิตภัณฑ์กลุ่ม Health & Wellness และการขยายตลาดต่างประเทศ ด้าน Governance ต้องสร้างระบบบริหารที่เติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ ทั้งด้านข้อมูล การบริหารความเสี่ยง การลงทุน และกระบวนการตัดสินใจ เพื่อให้เมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น ยังคงตัดสินใจได้รวดเร็วแต่มีหลักเกณฑ์และตรวจสอบได้ ส่วน Sustainability ไม่ได้หมายถึงเพียงสิ่งแวดล้อม แต่หมายถึงการสร้างธุรกิจที่เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง มีฐานการเงินที่แข็งแรง มี Supply Chain ที่มั่นคง และมีแบรนด์ที่ผู้บริโภคเชื่อมั่นในระยะยาว   มองเศรษฐกิจมหภาคกับการบริหารธุรกิจ ดร.กุลยา ยกตัวอย่างการนำข้อมูลเศรษฐกิจมาปรับใช้ในการบริหารธุรกิจ โดยอ้างอิงตัวเลข GDP ไตรมาส 2/2569 ที่สภาพัฒน์ประกาศขยายตัวเพียง 1.9% ชะลอตัวจาก 2.8% ในไตรมาสก่อนหน้า และธนาคารแห่งประเทศไทยคาดว่า GDP ไทยในปี 2569 จะขยายตัวประมาณ 2.3% และกระทรวงการคลังคาดไว้ที่ 2.5% ซึ่งตัวเลขเหล่านี้มีความสำคัญต่อการทำธุรกิจอาหารและ Snack โดยตรง เพราะ Snack เป็นสินค้าที่ผู้บริโภคสามารถเลือกได้ว่าจะซื้อหรือไม่ซื้อ ดังนั้น เมื่อเศรษฐกิจชะลอตัว ผู้บริโภคอาจไม่ได้หยุดบริโภค Snack แต่จะ “เลือกมากขึ้น” และพิจารณามากขึ้นว่าสินค้าที่ซื้อมีความคุ้มค่า มีคุณภาพ และตอบโจทย์เขามากน้อยเพียงใด  “กลยุทธ์ของเราคือทำให้แบรนด์เติบโตไปพร้อมกับผู้บริโภคและในระยะยาวเราอยากพัฒนาจากแบรนด์ที่ผู้บริโภคซื้อเพราะชอบ ไปสู่แบรนด์ที่ผู้บริโภคเลือกและเชื่อมั่น เพราะรู้ว่าสินค้ามีคุณภาพ มีความจริงใจและสร้างคุณค่าให้กับชีวิต ของผู้บริโภคได้” ดร.กุลยา กล่าว   TSS ขับเคลื่อนแบรนด์ Koriko: กลยุทธ์ สินค้าเด่น และความแตกต่าง แบรนด์สาหร่าย Koriko ถือเป็นเรือธงของ TS Food โดยมี TSS บริหารด้านการตลาดและการจัดจำหน่าย คุณกาญจนา ตั้งปกรณ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ทีเอส เซลล์ แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (TSS)  กล่าวว่า เราตั้งเป้าพา Koriko ก้าวไปไกลกว่าการเป็นเพียง “แบรนด์สาหร่าย” สู่การเป็นแบรนด์ที่อยู่ในไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ด้วยการนำ Vision และ Strategy มาทำให้เกิดขึ้นจริงในเชิงธุรกิจ Strategy into Execution ตั้งแต่การเข้าใจผู้บริโภค การพัฒนาสินค้า การสร้างแบรนด์ การวางช่องทางจำหน่าย ไปจนถึงการบริหารยอดขาย ต้นทุน และผลกำไร โจทย์สำคัญคือ เราจะทำอย่างไรให้ธุรกิจเดิมยังแข็งแรง ขณะเดียวกันก็ต้องกล้าสร้างธุรกิจใหม่ เพราะการเติบโตในอีก 5 ปี ไม่สามารถอาศัยผลิตภัณฑ์หรือวิธีการทำตลาดแบบเดิมเพียงอย่างเดียวได้ ในส่วนของ Koriko เราต้องการพัฒนาจากการเป็นแบรนด์สาหร่าย Snack ให้มี Brand Equity ที่ชัดเจนขึ้น สามารถเข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่ และสร้าง Product Innovation อย่างต่อเนื่อง Milestone ที่ใช้ประเมินความสำเร็จจึงต้องเป็นตัวเลขที่จับต้องได้ เช่น การเติบโตของรายได้และกำไร ส่วนแบ่งตลาด อัตราการซื้อซ้ำ จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถสร้างยอดขายได้จริง สัดส่วนรายได้จากธุรกิจใหม่ และการขยายช่องทางจำหน่ายทั้งในประเทศและต่างประเทศ Koriko เป็นแบรนด์ใหม่ในตลาดสาหร่ายที่มีผู้เล่นรายเดิมครองส่วนแบ่งตลาดมานานหลายสิบปี บริษัทจึงวางกลยุทธ์การตลาดรูปแบบใหม่ ใช้ Celebrity Marketing ผ่าน “เก่ง น้ำปิง” เป็นพรีเซนเตอร์ พร้อมออกแบบบรรจุภัณฑ์รุ่นพิเศษเฉพาะเน้นเจาะตลาดกลุ่ม Young Gen ผ่านพรีเซนเตอร์ ที่มีชื่อเสียงในหลายประเทศ สอดรับกับแผนขยายตลาดส่งออกในระยะต่อไป “เราวาง Positioning ของ Koriko ให้เป็นสาหร่ายแซนวิชของคนนอกกรอบ ที่กล้าคิดใหม่ทำใหม่และยกระดับสาหร่ายจากขนมที่คุ้นเคย ให้กลายเป็นประสบการณ์การรับประทานรูปแบบใหม่ เป็นของที่อร่อยและดีต่อสุขภาพไปพร้อมกัน โดยยึดหลัก  ต้องรักษา DNA ของแบรนด์แต่ต้องไม่หยุดอยู่กับที่  มุ่งพัฒนารสชาติทั้งกลุ่มที่เข้าถึงง่าย และกลุ่มที่มีความสนุกโดดเด่น อาทิ รสบะหมี่เกาหลี รสไข่เค็ม รสวาซาบิ รสหมาล่า รสมะเขือเทศ และรสศรีราชา โดยไม่ได้วัดความสำเร็จจากยอดขายเพียงอย่างเดียว แต่มองไปถึงการสร้าง Repeat Purchase อีกด้วย Koriko จึงไม่ได้ตั้งเป้าหมายเป็นเจ้าตลาดสาหร่าย แต่อยากใช้ความเชี่ยวชาญด้านสาหร่ายเป็นจุดแข็งในการสร้าง Category ใหม่ให้กับตลาดสแน็ก” คุณกาญจนา กล่าว ชูความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ 4 ด้านของ Koriko 1) ความแตกต่างของสินค้า และประสบการณ์การทาน ผ่านนวัตกรรมสาหร่ายแซนวิชสอดไส้ข้าวพอง 2) ความแข็งแกร่งของห่วงโซ่อุปทานและฐานการผลิตจาก NBF ที่มีประสบการณ์กว่า 30 ปี ในการผู้นำเข้าวัตถุดิบ สาหร่ายรายแรก ๆ ของไทยที่ทำธุรกิจ B2B ก่อนต่อยอดสู่ตลาดผู้บริโภค B2C 3) การวางตำแหน่งแบรนด์ที่ชัดเจนในฐานะสาหร่ายของคนรุ่นใหม่ที่กล้านอกกรอบ และ 4) การตอบรับเทรนด์ Healthy Snacking หรือ Guilt-Free Snacking ที่กำลังเติบโตในกลุ่มผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพ ปัจจุบันช่องทางจัดจำหน่าย มีช่องทาง 7-Eleven Lawson Gourmet Jiffy Maxmart SF ร้านกาแฟพันธุ์ไทย Lotus's และช่องทาง online Shopee Lazada และ TikTok shop สำหรับ ดร.กุลยา และคุณกาญจนา รู้จักกันมานานกว่า 24 ปี นับตั้งแต่ทำงานร่วมกันที่สำนักงานเศรษฐกิจการคลังและ เคยร่วมผลักดันมาตรการนโยบายระดับประเทศ อาทิ โครงการคนละครึ่ง และบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ เป็นต้น ก่อนคุณกาญจนาจะลาออกจากตำแหน่ง ผู้อำนวยการกองนโยบายภาษี สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง กระทรวงการคลัง เมื่อปลายปี 2567 หลังรับราชการกว่า 24 ปี และทั้งคู่ได้กลับมาร่วมงานกันอีกครั้ง เพื่อบุกเบิกธุรกิจภาคเอกชน สะท้อนความเป็น “Proven Leadership Team” ที่เชื่อใจกันมายาวนาน   ก้าวต่อไปของ TS Food Group ดร.กุลยา และคุณกาญจนา ยืนยันว่าประสบการณ์ด้านนโยบายภาครัฐและการบริหารโครงการขนาดใหญ่ระดับประเทศ จะถูกนำมาปรับใช้เพื่อขับเคลื่อน TS Food Group ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน มุ่งสู่การเป็น Expert-Led Food Innovation Group หรือกลุ่มธุรกิจนวัตกรรมอาหารที่ขับเคลื่อนโดยผู้เชี่ยวชาญตัวจริง พร้อมผลักดันแบรนด์ Koriko ให้เติบโตไปสู่เป้าหมาย 1,000 ล้านบาท ทั้งในตลาดไทยและตลาดต่างประเทศในระยะยาว --- ## เมื่อ CSR แบบเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป CIMB THAI ชี้โจทย์ใหม่ Bankability ปรับเกณฑ์จัดสรรเงินทุนรับ 3 เมกะเทรนด์โลก - URL: https://gotomanager.com/green/8018 - เผยแพร่: 2026-08-26T04:38:15.557Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: CIMB Thai, ESG, ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน), Bankability, เจสัน ลี เมื่อ CSR แบบเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป CIMB THAI ชี้โจทย์ใหม่ Bankability ปรับเกณฑ์จัดสรรเงินทุนรับ 3 เมกะเทรนด์โลก ตลอดหลายปีที่ผ่านมา วงการธุรกิจทั่วโลกขานรับกระแสความยั่งยืนหรือ ESG (Environmental, Social, and Governance) อย่างคึกคัก หลายองค์กรทุ่มงบประมาณจำนวนมากไปกับการสร้างภาพลักษณ์ การทำรายงานความยั่งยืน ตลอดจนการประกาศเป้าหมายปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ (Net Zero) อย่างไรก็ตาม เมื่อบริบททางเศรษฐกิจเริ่มเผชิญกับแรงกดดันรอบด้าน ทั้งความผันผวนของต้นทุน ทิศทางดอกเบี้ย และมาตรการทางการค้าที่เข้มงวดขึ้น บทบาทของภาคการเงินจึงเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ  ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน) ชี้ให้เห็นว่า การเงินเพื่อความยั่งยืนกำลังก้าวข้ามจากยุคที่เน้นเพียงการจัดประเภทหรือกำหนดฉลากของสินทรัพย์ (Labeling Era) เข้าสู่ "ยุคแห่งการจัดสรรเงินทุน" (Capital Allocation Era) อย่างเต็มรูปแบบ  การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เกณฑ์การพิจารณาความน่าเชื่อถือของธุรกิจในการเข้าถึงแหล่งเงินทุน หรือ Bankability ในประเทศไทยปรับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง จากเดิมที่สถาบันการเงินอาจพิจารณาเพียงว่าโครงการหรือสินทรัพย์นั้นๆ เข้าข่าย "สีเขียว" หรือ "ยั่งยืน" หรือไม่ แต่ในปัจจุบัน เกณฑ์ประเมินใหม่จะมุ่งเน้นที่ความพร้อมของโครงการ ศักยภาพทางเศรษฐกิจ เสถียรภาพของโครงสร้างพื้นฐาน ตลอดจนความสามารถในการสร้างมูลค่าและชำระหนี้ในระยะยาว 3 เมกะเทรนด์โลกที่กำลังกำหนดทิศทางเศรษฐกิจไทย การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ Bankability ของภาคการเงินเกิดขึ้นพร้อมกับ 3 เมกะเทรนด์หลักที่กำลังเข้ามามีอิทธิพลต่อทิศทางการเติบโตและการตัดสินใจลงทุนในประเทศไทย: 1. การเงินเพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Transition Finance) และคอขวดด้านความพร้อม ในมิติของการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (Decarbonization) หน่วยงานกำกับดูแลอย่างสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) อยู่ระหว่างการรับฟังความคิดเห็นต่อร่างเกณฑ์การออกตราสารหนี้เพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Transition Bond) และตราสารหนี้ตามมาตรฐาน Thailand Taxonomy (Thailand Amber Bonds)  อย่างไรก็ตาม คอขวดสำคัญของการระดมทุนไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือทางการเงิน แต่ขยับไปอยู่ที่ "ความพร้อมขององค์กร" ก่อนที่จะเข้าสู่ขั้นตอนการออกตราสาร เนื่องจากการระดมทุนจะเกิดขึ้นได้ ภาคธุรกิจต้องทราบชัดเจนว่าตนเองต้องปรับเปลี่ยนสินทรัพย์ใด ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้เท่าใด ต้องใช้เงินลงทุนมากน้อยเพียงใด และมีหลักฐานเชิงประจักษ์รองรับตามความคาดหวังของนักลงทุนและสถาบันการเงิน 2. การขยายตัวของ AI และ Data Center: ย้ายจุดโฟกัสสู่คุณภาพการลงทุน การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล สะท้อนได้จากรายงานของสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ในครึ่งแรกของปี 2569 ที่มียอดขอรับการส่งเสริมการลงทุนในกลุ่มดิจิทัลสูงถึง 1.12 ล้านล้านบาท จากยอดรวม 1.47 ล้านล้านบาท  ทว่านโยบายภาครัฐและสถาบันการเงินเริ่มย้ายจุดโฟกัสจากเพียง "ปริมาณเงินลงทุน" ไปสู่ "คุณภาพของการลงทุน" โดยเพิ่มเกณฑ์คัดกรองในมิติประสิทธิภาพการใช้พลังงานและน้ำ การจัดการผลกระทบสิ่งแวดล้อม และการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด เนื่องจาก Data Center แม้จะทำงานบนระบบคลาวด์ แต่เบื้องหลังต้องพึ่งพาทรัพยากรพลังงานและน้ำมหาศาล ความพร้อมด้านสาธารณูปโภคจึงกลายเป็นตัวแปรทางการเงินที่สำคัญ 3. การรับมือความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Adaptation) มิติด้านการปรับตัวรับมือภัยธรรมชาติถือเป็นเรื่องที่เคยถูกมองข้าม ข้อมูลจากธนาคารโลก (World Bank) ประเมินว่า ประเทศไทยมีความจำเป็นต้องใช้เงินลงทุนด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศรวม 2.19 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐในอีก 25 ปีข้างหน้า โดยในจำนวนนี้เป็นงบประมาณสำหรับการปรับตัวรับมือภัยธรรมชาติ (Climate Adaptation) สูงถึง 1.05 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งสูงกว่างบประมาณด้านการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (9.6 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ)  เหตุการณ์ภัยแล้ง น้ำท่วม หรือความผันผวนของสภาพอากาศ อาจเริ่มต้นจากปัญหาสิ่งแวดล้อม แต่เมื่อใดที่ส่งผลกระทบต่อรายได้ ต้นทุนการดำเนินงาน หรือมูลค่าหลักประกัน สิ่งเหล่านั้นจะกลายเป็น "ความเสี่ยงทางการเงิน" ทันที บทบาทใหม่ของภาคการเงิน จากผู้ประเมินเอกสาร สู่ผู้กำหนดทิศทางตลาด เมื่อปัจจัยความเสี่ยงของธุรกิจเปลี่ยนไป สถาบันการเงินจึงปรับบทบาทจากเดิมที่เป็นเพียง "ผู้ประเมิน" (Evaluator) ทำหน้าที่ตรวจสอบเอกสารความยั่งยืน มาเป็น "ผู้กำหนดเงื่อนไขและทิศทางตลาด" (Market Shaper)   เจสัน ลี หัวหน้าฝ่ายความยั่งยืน ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน) สะท้อนมุมมองเชิงลึกไว้อย่างน่าสนใจว่า "ปรากฏการณ์เหล่านี้สะท้อนจุดเปลี่ยนสำคัญของ Sustainable Finance ที่กำลังเปลี่ยนผ่านจากยุคที่มุ่งเน้นการจัดประเภทหรือกำหนดฉลากของสินทรัพย์ ไปสู่ยุคของการจัดสรรเงินทุน โดยคำถามสำคัญที่มากกว่า 'โครงการจัดอยู่ในกลุ่มสีเขียวหรือยั่งยืนหรือไม่?' คือการพิจารณาความเป็นไปได้ของโครงการ เส้นทางการเปลี่ยนผ่านที่ชัดเจน ความพร้อมด้านพลังงาน น้ำ และโครงสร้างพื้นฐาน ตลอดจนความสามารถของสินทรัพย์ในการดำเนินงานและสร้างรายได้ท่ามกลางความเสี่ยงจากสภาพภูมิอากาศที่เพิ่มขึ้น ซึ่งทั้งหมดกำลังกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการประเมิน Bankability ของธุรกิจและโครงการต่าง ๆ" การพิจารณาสินเชื่อและการสนับสนุนทางการเงินในปัจจุบันจึงตั้งอยู่บน 3 โจทย์หลัก: 1. ความสมเหตุสมผลในการสนับสนุน (Eligibility & Justification): โครงการสอดรับกับเมกะเทรนด์และช่วยแก้ปัญหาความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมหรือสังคมได้อย่างแท้จริงหรือไม่   2. เงื่อนไขทางการเงินที่สะท้อนความเสี่ยงจริง (Conditional Financing): อัตราดอกเบี้ยและระยะเวลาผูกติดกับดัชนีวัดผลความยั่งยืน (KPIs) ที่ชัดเจน   3. การสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจระยะยาว (Long-Term Economic Value): โครงการสามารถเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน หรือป้องกันความเสี่ยงในอนาคตได้จริง การขับเคลื่อนสู่การปฏิบัติและแนวโน้มสำคัญ (ปี 2569–2571) เพื่อตอบโจทย์การเตรียมความพร้อมตั้งแต่ต้นน้ำ ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ได้นำเสนอบริการ Sustainability360 Advisory Program ซึ่งสนับสนุนการระดมทุนเพื่อความยั่งยืนในตลาดไปแล้วกว่า 7,000 ล้านบาท พร้อมพัฒนาเครื่องมือ Climate Transition Canvas เพื่อช่วยให้องค์กรธุรกิจเชื่อมโยงเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศเข้ากับมาตรการลดคาร์บอน แหล่งเงินทุน และความคุ้มค่าทางเศรษฐกิจในรูปแบบที่นำไปปฏิบัติได้จริง   สำหรับทิศทางของภาคธุรกิจและตลาดการเงินไทยในระยะ 2–3 ปีข้างหน้า มี 5 แนวโน้มสำคัญที่ต้องจับตามอง: ความพร้อมของโครงการเป็นข้อจำกัดหลัก: ภาคธุรกิจจะพบว่าอุปสรรคในการเข้าถึง Transition Finance คือความพร้อมของแผนงานมากกว่าตัวเครื่องมือทางการเงิน การแข่งขันด้านพลังงานสะอาด: ความพร้อมและต้นทุนพลังงานสะอาดจะมีอิทธิพลต่อการเลือกตั้งฐานโครงสร้างพื้นฐาน AI ในภูมิภาค ปัจจัย Bankability มิติใหม่: ทรัพยากรน้ำ โครงข่ายไฟฟ้า และความทนทานต่อสภาพอากาศ จะถูกนำมาประเมินความน่าเชื่อถือของโครงการเทคโนโลยีอย่างเข้มข้น การจัดสรรงบ CAPEX ด้าน Adaptation: องค์กรธุรกิจจะดึงงบลงทุนเพื่อบริหารจัดการความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติเข้ามาอยู่ในแผนการเงินหลัก ยกระดับบทบาทฝ่ายความยั่งยืน: บุคลากรสายงานความยั่งยืนในภาคการเงินจะขยับจากการตรวจเอกสาร มาเป็นการนำเสนอข้อมูลเชิงกลยุทธ์เพื่อประกอบการอนุมัติเงินทุน การเปลี่ยนผ่านทางเศรษฐกิจของประเทศไทยภายใต้บริบทเมกะเทรนด์โลก ไม่ใช่ทางเลือกสำหรับการสร้างภาพลักษณ์อีกต่อไป การเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนเหมาะสมในอนาคต ไม่ได้ขึ้นอยู่กับงบการเงินย้อนหลังเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความพร้อมของธุรกิจในการปรับตัวให้สอดรับกับบริบทใหม่   เจสัน ลี กล่าวสรุปทิ้งท้ายอย่างชัดเจนว่า "การขับเคลื่อนเศรษฐกิจยุคใหม่ของไทยต้องพิจารณาทั้ง 3 ปัจจัยไปพร้อมกัน ได้แก่ การลดการปล่อยคาร์บอน การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล และการปรับตัวรับมือต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โดยเชื่อมโยงทั้งสามมิติเข้ากับแผนการเงินและการลงทุนของภาคธุรกิจ ดังนั้น คำถามสำคัญของภาคการเงินนี้จึงไม่ใช่แค่ 'โครงการนี้ยั่งยืนหรือไม่' แต่คือ 'โครงการนี้ควรได้รับเงินทุนหรือไม่ ด้วยเงื่อนไขใด และจะสามารถสร้างมูลค่าให้กับเศรษฐกิจในระยะยาวได้อย่างไร'" --- ## เจาะกลยุทธ์ รพ.สัตว์ทองหล่อ ในวันที่ลูกรัก 4 ขาอายุยืน ธุรกิจโรงพยาบาลสัตว์ต้องเปลี่ยนวิธีคิด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8014 - เผยแพร่: 2026-08-26T01:21:39.260Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: รพ.สัตว์ทองหล่อ, โรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อ, Thonglor Pet Hospital, โรงพยาบาลสัตว์, Pet Humanization, Pet Parent, สัตวแพทย์หญิงกฤติกา ชัยสุพัฒนากุล, พูลเพิ่ม ทองเจริญพูลพร เจาะกลยุทธ์ รพ.สัตว์ทองหล่อ ในวันที่ลูกรัก 4 ขาอายุยืน ธุรกิจโรงพยาบาลสัตว์ต้องเปลี่ยนวิธีคิด ในวันที่โรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อพี่ใหญ่แห่งวงการโรงพยาบาลสัตว์เดินทางมาครบ 32 ปี ตัวเลขสำคัญที่ผู้บริหารมักหยิบขึ้นมาเน้นย้ำไม่ใช่ยอดรายได้หรือจำนวนสาขา หากแต่เป็น “อายุขัยเฉลี่ยของสุนัข” ที่เพิ่มขึ้นอย่างน่าทึ่ง จาก 12 ปีในปี 2558 ขยับขึ้นมาอยู่ที่ราว 16 ปีในปัจจุบัน   ตัวเลขนี้ฉายภาพการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ของอุตสาหกรรมสัตว์เลี้ยง เมื่อสัตว์เลี้ยงมีชีวิตยาวนานขึ้น โรคภัยที่พบจึงซับซ้อนตามไปด้วย ประจวบกับการเติบโตของเทรนด์ Pet Humanization ที่ผู้เลี้ยงยกระดับสัตว์เลี้ยงให้เป็นสมาชิกคนสำคัญของครอบครัว (Pet Parent) ส่งผลให้โจทย์ของ รพ.สัตว์ทองหล่อ ต้องเปลี่ยนจาก Reactive Care (เจ็บป่วยค่อยมารักษา) ไปสู่ Proactive & Longevity Care ที่เน้นการดูแลสุขภาพระยะยาว หรือ Healthspan เพื่อให้สัตว์เลี้ยงมีช่วงชีวิตที่มีคุณภาพยาวนานที่สุด เมื่อ Pet Parent เปลี่ยน วิถีการรักษาก็ต้องขยับ ตลอดช่วง 3 ทศวรรษที่ผ่านมา อุตสาหกรรมโรงพยาบาลสัตว์มีพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง จากช่วงแรกที่เน้นการรักษาพื้นฐานและบริการฉุกเฉินตลอด 24 ชั่วโมง ต่อมาจึงพัฒนาไปสู่ศูนย์รักษาเฉพาะทาง ก่อนเข้าสู่ช่วงที่พฤติกรรมของผู้เลี้ยงกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ยกระดับมาตรฐานการรักษา   สัตวแพทย์หญิงกฤติกา ชัยสุพัฒนากุล ประธานกรรมการบริหาร โรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อ สะท้อนภาพว่า พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่แต่งงานน้อยลง ไม่มีลูก หรือกลุ่มผู้สูงวัยที่มีกำลังซื้อ ทำให้เกิดปรากฏการณ์เลี้ยงสัตว์เป็นลูก เจ้าของสังเกตอาการสัตว์เลี้ยงไวกว่าเดิม มีการใช้กล้องวงจรปิดติดตามดูพฤติกรรม ตลอดจนศึกษาข้อมูลจาก AI และแชตบอตก่อนมาพบแพทย์   "ทิศทางของเจ้าของสัตว์เลี้ยงปัจจุบัน เขาไม่ได้เรียกว่าเจ้าของแล้ว เขาเรียกว่าพ่อแม่หมา พ่อแม่แมว วันนี้เขาไม่ได้มองว่าเจ็บไข้ได้ป่วยแล้วค่อยอุ้มมาโรงพยาบาล แต่เราต้องทำงานย้อนกลับมาตั้งแต่ตอนโตเต็มวัย ตรวจป้องกันและรักษาก่อนที่จะอาการหนัก" สพ.ญ.กฤติกา กล่าว   แนวคิดดังกล่าวทำให้โรงพยาบาลต้องขยับจาก Reactive Care หรือการรักษาเมื่อเกิดอาการ ไปสู่ Proactive & Longevity Care ที่เน้นการป้องกัน การตรวจคัดกรอง และการวางแผนสุขภาพในระยะยาว ที่ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงการเพิ่ม Lifespan หรืออายุขัย แต่รวมถึง Healthspan หรือช่วงเวลาที่สัตว์เลี้ยงยังมีสุขภาพและคุณภาพชีวิตที่ดี  ข้อมูลภายในของ รพ.สัตว์ทองหล่อ สะท้อนเทรนด์ดังกล่าวได้อย่างชัดเจน: •          สัดส่วนผู้ป่วยเปลี่ยน: สัดส่วนเคสแมวพุ่งขึ้นจาก 20% เป็น 40% ขณะที่สุนัขลดลงจาก 80% เหลือ 60% ตอบรับวิถีชีวิตคนเมืองที่อยู่อาศัยในคอนโดมิเนียม •          ค่าใช้จ่ายต่อปี: ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของผู้เลี้ยงอยู่ที่ประมาณ 56,000 บาทต่อตัวต่อปี โดยกรณีผู้ป่วยนอก (OPD) อยู่ที่ 2,000–2,500 บาท/ครั้ง และผู้ป่วยใน (IPD) อยู่ที่ 10,000–13,000 บาท/ครั้ง •          ฐานลูกค้าแข็งแกร่ง: ปัจจุบันมีฐานข้อมูลเจ้าของสัตว์เลี้ยงราว 32,000 รายต่อปี และมีจำนวนครั้งการเข้าบริการเฉลี่ยสูงถึง 50,000 ครั้งต่อเดือน   โรคเปลี่ยน การลงทุนทางการแพทย์จึงหยุดไม่ได้ สพ.ญ.กฤติกา เล่าว่า เมื่อโรคติดเชื้อและปรสิตลดลงตามความรู้ทางการแพทย์ที่เพิ่มขึ้น โรคเสื่อมตามวัยกลับเข้ามาแทนที่ ไม่ว่าจะเป็นโรคหัวใจ โรคข้อ ระบบประสาท รวมถึงมะเร็ง สิ่งนี้บีบให้ รพ.สัตว์ทองหล่อ ต้องเร่งลงทุนในเทคโนโลยีการแพทย์ชั้นสูง   โดยที่ผ่านมาโรงพยาบาลให้การรักษาโรคที่ซับซ้อนดังนี้ •          ผ่าตัดต้อกระจกด้วยอัลตราซาวนด์และใส่เลนส์เทียม: ดำเนินการไปแล้วกว่า 452 เคส •          ใส่เครื่องกระตุ้นไฟฟ้าหัวใจ (Pacemaker): ราคาเครื่องละประมาณ 140,000 บาท ช่วยคืนชีวิตให้สัตว์เลี้ยงที่หัวใจเต้นช้าเหลือเพียง 20 ครั้งต่อนาทีกลับมาแข็งแรงอีกครั้ง •          ผ่าตัดหมอนรองกระดูกทับเส้นประสาท: โดยเฉพาะในพันธุ์เฟรนช์บูลด็อก ซึ่งทำไปแล้ว 292 เคสในปีที่ผ่านมา และมีอัตรากลับมาเดินได้ภายใน 1-2 สัปดาห์สูงถึง 95%   หัวใจสำคัญของการรักษาโรคซับซ้อนเหล่านี้คือ “Speed & Integration” ทองหล่อจึงออกแบบห้องสแกน MRI ให้ตั้งอยู่ติดกับห้องผ่าตัด เพื่อให้วิเคราะห์โรค วางยาสลบ และส่งเข้าผ่าตัดได้ทันทีโดยไม่ต้องเสียเวลารอ "การผ่าตัดระบบประสาท Speed คือสิ่งที่สำคัญที่สุด ถ้ารอตรวจ MRI สองสัปดาห์แล้วค่อยนัดผ่าตัด ผลการรักษาอาจไม่แน่นอน พอสแกนเจอปุ๊บ วางยาต่อแล้วส่งเข้าห้องผ่าตัดได้ทันที เพื่อให้ได้ Best Clinical Outcome" สพ.ญ.กฤติกา อธิบาย    ปฏิเสธทุนต่างชาติ แต่เลือกโตด้วยเงินกู้ธนาคาร ประเทศไทยถือเป็นตลาดสัตว์เลี้ยงที่ใหญ่และมีความก้าวหน้าทางการแพทย์สูงที่สุดในภูมิภาคอาเซียน หลังผ่านช่วงเติบโตอย่างก้าวกระโดดในปี 2564–2565 ตลาดเริ่มเข้าสู่ช่วงชะลอตัวและปรับฐาน อย่างไรก็ตาม เสน่ห์ของตลาดไทยยังคงดึงดูดกองทุนต่างชาติทั้งจากสหรัฐฯ สิงคโปร์ จีน และญี่ปุ่น ให้เข้ามาเสนอซื้อกิจการหรือร่วมทุนอย่างต่อเนื่อง   ทว่า โรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อเลือกที่จะปฏิเสธข้อเสนอทางการเงินเหล่านั้น เหตุผลสำคัญคือผู้บริหารต้องการรักษาความเป็นแบรนด์ไทยและให้น้ำหนักกับคุณภาพการรักษามากกว่าการเร่งขยายธุรกิจเพื่อเป้าหมายทางการเงิน "ทุนต่างชาติติดต่อเข้ามาตลอด มีทั้งจากอเมริกา สิงคโปร์ จีน ญี่ปุ่น แต่เราตัดสินใจไม่เอา เรายังอยากให้ทองหล่อเป็นของคนไทย เป้าหมายชีวิตเราไม่ตรงกัน กองทุนเขาเน้นสปีดความโต เน้นกำไรเพื่อนำเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่เราเน้นส่งมอบ Best Patient Outcome ถ้าเอาแต่เงินมา เรากู้ธนาคารดีกว่า เพราะเราอยากทำงานการแพทย์ที่มีคุณภาพจริงๆ" สพ.ญ.กฤติกา ย้ำจุดยืน   การเลือกเส้นทางนี้จึงไม่ได้หมายความว่าโรงพยาบาลไม่มีแผนขยายธุรกิจ ตรงกันข้าม การลงทุนยังเดินหน้าต่อเนื่อง เพียงแต่เลือกใช้เงินทุนในรูปแบบที่ผู้บริหารมองว่าสอดคล้องกับทิศทางขององค์กรในระยะยาว รายได้โต 13.5% เดินหน้าขยายสาขา พูลเพิ่ม ทองเจริญพูลพร ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน เผยว่า ในปี 2568 รพ.สัตว์ทองหล่อ ทำรายได้รวมประมาณ 1,400 ล้านบาท (โดยมากกว่า 95% มาจากการรักษาพยาบาล) ขณะที่ปี 2569 รายได้เติบโตต่อเนื่องราว 13.5% มุ่งสู่เป้าหมาย 1,700 ล้านบาท สำหรับแผนการขยายธุรกิจของทองหล่อประกอบด้วย 1. เพิ่มสาขาใหญ่: ปัจจุบันมี 21 สาขาหลัก และเตรียมเปิดเพิ่มอีก 2 แห่งที่บางนาและภูเก็ตภายในปีนี้ รวมเป็น 23 สาขา ด้วยงบลงทุน 250–280 ล้านบาท รวมถึงการย้ายสาขาปิ่นเกล้าสู่สถานที่ใหม่ และรีโนเวตสาขาสุขุมวิทเดิม 2. โมเดลต่างจังหวัด: เตรียมรุกตลาดเมืองรองด้วยสาขาขนาดเล็กแต่คงมาตรฐานการรักษาระดับสูง คาดว่าจะเริ่มเห็นแห่งแรกช่วงกลางถึงปลายปี 2570  3. พัฒนาบุคลากร: จัดสรรงบประมาณ 13–15% ของกำไรสุทธิทุกปี เพื่อส่งสัตวแพทย์และพยาบาลไปฝึกอบรมเทคนิคเฉพาะทางในต่างประเทศ 4. ต่อยอดสู่สินค้าและงานวิจัย: ขยายไลน์สินค้าอุปโภคบริโภค เช่น แบรนด์ Dr. Choice (ทรายแมวมันสำปะหลัง, ขนมขัดฟัน) และขนมแมวเลียแบรนด์ Remy ร่วมกับพัทยาฟู้ด รวมถึงพัฒนาระบบวิเคราะห์การเดิน และ AI คัดกรองโรคตาและผิวหนังร่วมด้วย ความท้าทายหลังจากนี้จึงไม่ใช่เพียงการนับจำนวนสาขา แต่คือการพิสูจน์ว่า “โมเดลการเติบโตที่เน้นคุณภาพการรักษาอย่างค่อยเป็นค่อยไป” จะสามารถรักษาสปีดให้ทันกับการเติบโตของตลาด และรับมือกับการเข้ามาของทุนรายใหม่ๆ ได้ดีเพียงใด --- ## บทใหม่ “บ้านปู” หลังควบรวม BPP เดินหน้า 4 ธุรกิจพลังงานแห่งอนาคต - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8020 - เผยแพร่: 2026-08-25T08:33:43.322Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน), BPP, บริษัท บ้านปู เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) - BPP, Energy Symphonics, สินนท์ ว่องกุศลกิจ, Flamo, Energy, Banpu บทใหม่ “บ้านปู” หลังควบรวม BPP เดินหน้า 4 ธุรกิจพลังงานแห่งอนาคต บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ประกาศความพร้อมหลังควบรวมกิจการกับ BPP เดินหน้าขับเคลื่อนองค์กรภายใต้กลยุทธ์ “Energy Symphonics” ด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจใหม่ มุ่งสู่การเป็นผู้ออกแบบและเชื่อมโยงระบบพลังงานผ่านแพลตฟอร์มพลังงานครบวงจร (Integrated Energy Platform) สะท้อนจุดมุ่งหมายแบรนด์ “ขยายขีดความสามารถด้านพลังงานของโลกด้วยความรับผิดชอบ” ครอบคลุมการดำเนินงานในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก และสหรัฐอเมริกา   นายสินนท์ ว่องกุศลกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า บ้านปูกำลังก้าวสู่บทใหม่ของการเติบโตด้วยโครงสร้างธุรกิจพลังงานที่ครอบคลุมตลอดห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ การตั้งอยู่ในภูมิภาคที่มีการเติบโตทางพลังงานสูง และมีความพร้อมรองรับกลุ่มธุรกิจไฮเปอร์สเกลเลอร์ (Hyperscalers) ที่มีความต้องการใช้พลังงานสูง ถือเป็นจุดแข็งสำคัญที่จะสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืนแก่ผู้ถือหุ้นและอุตสาหกรรมพลังงาน   การขับเคลื่อนธุรกิจของบ้านปูแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ประกอบด้วย กลุ่มธุรกิจก๊าซธรรมชาติครบวงจรในสหรัฐฯ (U.S. Closed-Loop Gas): เชื่อมโยงธุรกิจก๊าซธรรมชาติสู่การผลิตไฟฟ้า ตั้งเป้าเพิ่มกำลังการผลิตก๊าซธรรมชาติเป็น 960 ล้านลูกบาศก์ฟุตเทียบเท่าต่อวันในปี 2569 จาก 836 ล้านลูกบาศก์ฟุตเทียบเท่าต่อวันในปีที่ผ่านมา พร้อมต่อยอดกำลังการผลิตไฟฟ้า 1.5 กิกะวัตต์จากโรงไฟฟ้า Temple I&II ไปสู่การพัฒนาโครงการใหม่ใน Jack County รัฐเท็กซัส บนพื้นที่กว่า 6,000 เอเคอร์ ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีดักจับและกักเก็บคาร์บอน (CCUS) ผ่าน BKV ตั้งเป้ากักเก็บ 1.5 ล้านตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่าต่อปีภายในปี 2571 รวมถึงการเจรจาสัญญาซื้อขายไฟฟ้าระยะยาว (PPA) เพื่อรองรับกลุ่มคลาวด์คอมพิวติ้งและศูนย์ข้อมูลขนาดใหญ่   กลุ่มธุรกิจเหมืองยุคใหม่ (Next-Gen Mining): มุ่งเน้นการบริหารจัดการแหล่งพลังงานและแร่เชิงกลยุทธ์เพื่อรองรับโครงสร้างพื้นฐานด้าน AI และการเปลี่ยนผ่านทางพลังงาน ควบคู่กับการลดการปล่อยคาร์บอน เช่น การนำก๊าซมีเทนจากเหมืองใต้ดินมาผลิตไฟฟ้า และการนำเทคโนโลยี AI มาใช้ในเหมืองที่อินโดนีเซีย นอกจากนี้ ยังขยายการลงทุนสู่แร่กลยุทธ์ ได้แก่ นิกเกิล (Nickel) และบอกไซต์ (Bauxite) เพื่อรองรับห่วงโซ่คุณค่าเทคโนโลยีพลังงานแห่งอนาคต   กลุ่มธุรกิจไฟฟ้าและธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง (Power+): ขยายการผลิตไฟฟ้าที่มั่นคงตลอด 24 ชั่วโมง ทั้งจากพลังงานความร้อน พลังงานหมุนเวียน ระบบกักเก็บพลังงานด้วยแบตเตอรี่ (BESS) และการซื้อขายพลังงาน โดยมองหาโอกาสลงทุนในโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติ CCGT ในสหรัฐฯ และเอเชีย พร้อมตั้งเป้าพัฒนาโครงการ BESS รวม 10 โครงการ ความจุรวม 2,340 เมกะวัตต์ชั่วโมงภายในปี 2572 เช่น โครงการ Megamouth (200 เมกะวัตต์ชั่วโมง) ในสหรัฐฯ และโครงการ Wooreen (1,400 เมกะวัตต์ชั่วโมง) ในออสเตรเลีย   กลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีแห่งอนาคต (Future Tech): ส่งมอบ Net-Zero Solutions แบบครบวงจรเพื่อสนับสนุนเป้าหมายปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ของกลุ่มอุตสาหกรรมและโครงสร้างพื้นฐาน AI พร้อมลงทุนในเทคโนโลยี AI และพลังงานอนาคตระยะเริ่มต้นผ่าน Corporate Venture Capital (CVC)   พร้อมกันนี้ บ้านปูได้เปิดตัวมาสคอตประจำแบรนด์ “Flamo” เพื่อใช้เป็นตัวแทนในการสื่อสารภาพลักษณ์องค์กรที่เข้าถึงง่ายและเป็นมิตรกับผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น --- ## ทีทีบี ชวนคนไทยรู้ทัน “บัญชีม้า” ก่อนตกเป็นเหยื่อและผู้ต้องสงสัย - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8019 - เผยแพร่: 2026-08-25T08:01:58.338Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บัญชีม้า, ทีทีบี, ttb ทีทีบี ชวนคนไทยรู้ทัน “บัญชีม้า” ก่อนตกเป็นเหยื่อและผู้ต้องสงสัย เคยไหม...มีคนมาขอให้ช่วยรับเงินเข้าบัญชีชั่วคราว หรือชวนทำงานง่าย ๆ แค่รับโอนเงินแล้วส่งต่อ แลกกับค่าตอบแทนไม่กี่ร้อยบาท  หลายคนอาจคิดว่าเป็นเรื่องเล็ก ๆ ไม่ได้เดือดร้อนใคร แต่รู้หรือไม่ว่า การยอมให้บัญชีธนาคารของตัวเองถูกใช้ในลักษณะนี้ อาจทำให้คุณกลายเป็น “บัญชีม้า” โดยไม่รู้ตัว และต้องเผชิญปัญหาใหญ่ทั้งทางกฎหมาย การเงิน และการใช้ชีวิตตามมา ทีทีบีในฐานะสถาบันการเงินจึงชวนมาทำความรู้จักกับ “บัญชีม้า” และสัญญาณเตือนที่ไม่ควรมองข้าม เพื่อป้องกันตัวเองและคนใกล้ตัวให้ห่างไกลจากกับดักของมิจฉาชีพ   “บัญชีม้า” คืออะไร? บัญชีม้า คือ บัญชีธนาคารที่ถูกนำไปใช้เป็นช่องทางรับ โอน หรือพักเงินที่เกี่ยวข้องกับการกระทำผิดกฎหมาย โดยเจ้าของบัญชีอาจยินยอมหรือถูกหลอกให้เปิดบัญชีและมอบสิทธิ์การใช้งานให้ผู้อื่นนำไปใช้ ไม่ว่าจะเป็นการหลอกลวงของแก๊งคอลเซ็นเตอร์ การหลอกลงทุนออนไลน์ การพนันออนไลน์ การฟอกเงิน หรืออาชญากรรมทางการเงินรูปแบบอื่น ๆ  มิจฉาชีพมักใช้บัญชีของบุคคลอื่นเป็นตัวกลางรับหรือโอนเงิน เพื่อลดโอกาสถูกตรวจสอบและติดตามตัว จึงทำให้เจ้าของบัญชีที่ยินยอมหรือปล่อยให้ผู้อื่นนำบัญชีไปใช้ กลายเป็นผู้ที่ต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางกฎหมายตามไปด้วย จุดเริ่มต้นของบัญชีม้า อาจเป็นเรื่องใกล้ตัวกว่าที่คิด หลายคนไม่ได้ตั้งใจเข้าไปเกี่ยวข้องกับการกระทำผิด แต่ถูกหลอกด้วยข้อเสนอต่าง ๆ เช่น รับโอนเงินแทน แลกค่าตอบแทน ให้เช่าหรือให้ยืมบัญชีธนาคาร เปิดบัญชีใหม่แล้วขายต่อ รับงานออนไลน์ที่ต้องใช้บัญชีรับเงินแทนคนอื่น ฝาก กด ถอน หรือโอนเงินต่อ ให้บุคคลที่ไม่รู้จัก แม้จะเป็นเพียงการช่วยเหลือหรือหวังหารายได้เสริมเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่บัญชีของคุณอาจกลายเป็นช่องทางที่มิจฉาชีพใช้ซ่อนเส้นทางการเงินโดยไม่รู้ตัว   เช็กด่วน! พฤติกรรมแบบไหนเสี่ยงเป็นบัญชีม้า ลองเช็กตัวเองดูว่าเคยเจอสถานการณ์เหล่านี้หรือไม่ มีคนเสนอเงินให้แลกกับการใช้บัญชีธนาคารของคุณ ถูกชักชวนให้เปิดบัญชีใหม่โดยไม่มีเหตุผลจำเป็น มีเงินโอนเข้าบัญชีจากคนไม่รู้จัก แล้วขอให้โอนต่อทันที มีคนขอใช้บัญชีหรือแอปธนาคารของคุณชั่วคราว ถูกชวนสมัครงานที่เน้นรับโอน-ถอนเงิน โดยไม่ระบุรายละเอียดงานชัดเจน หากพบพฤติกรรมเหล่านี้ ควรระมัดระวังเป็นพิเศษ เพราะอาจเป็นสัญญาณของการนำบัญชีไปใช้ในทางที่ผิดกฎหมาย   “ไม่รู้” ไม่ได้แปลว่า “ไม่ผิด” ความเข้าใจผิดที่พบได้บ่อยคือ หลายคนคิดว่าหากไม่รู้ที่มาของเงิน หรือไม่ได้เป็นคนหลอกลวงด้วยตัวเอง ก็คงไม่ต้องรับผิด แต่ในความเป็นจริง หากชื่อบัญชีธนาคารเป็นชื่อของคุณ และยินยอมให้ผู้อื่นนำไปใช้ในทางที่ผิดกฎหมาย การอ้างว่า "ไม่รู้" จึงอาจไม่สามารถช่วยให้พ้นจากความรับผิดได้  ภายใต้พระราชกำหนดมาตรการป้องกันและปราบปรามอาชญากรรมทางเทคโนโลยี พ.ศ. 2566 ผู้ที่เปิดขาย ให้เช่า หรือให้ยืมบัญชีธนาคาร อาจมีโทษจำคุกไม่เกิน 3 ปี หรือปรับไม่เกิน 300,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ ขณะที่ผู้จัดหา โฆษณา หรือชักชวนให้มีการซื้อขายบัญชีธนาคาร อาจมีโทษจำคุกตั้งแต่ 2-5 ปี หรือปรับตั้งแต่ 200,000 – 500,000 หรือทั้งจำทั้งปรับ   นอกจากนี้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับบัญชีม้ายังอาจต้องเผชิญกับผลกระทบอีกหลายด้าน เช่น ถูกดำเนินคดีตามกฎหมาย บัญชีธนาคารถูกอายัดหรือระงับการใช้งาน เปิดบัญชีใหม่ได้ยากขึ้น เสียประวัติทางการเงิน กระทบต่อการขอสินเชื่อในอนาคต ส่งผลต่อความน่าเชื่อถือในการทำงาน วิธีป้องกันตัวเองจากการเป็นบัญชีม้า ไม่ให้เช่า ให้ยืม หรือขายบัญชีธนาคารทุกกรณี ไม่เปิดเผยข้อมูลบัญชี เลขบัตรประชาชน หรือข้อมูล Mobile Banking ให้บุคคลอื่น ปฏิเสธข้อเสนอรับเงิน เพียงเพื่อแลกกับการรับโอนหรือโอนเงินต่อ ตรวจสอบที่มาของงานออนไลน์ที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมทางการเงินอย่างรอบคอบ หากพบความผิดปกติในบัญชี ควรติดต่อธนาคารทันที บัญชีธนาคารเป็นข้อมูลส่วนบุคคลที่สำคัญ อย่าให้ใครยืม อย่าให้ใครใช้ และอย่าปล่อยให้ตัวเองตกเป็น "ม้า" ของมิจฉาชีพโดยไม่รู้ตัว ซึ่งปัจจุบันมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบการหลอกลวงอยู่ตลอดเวลา การมีสติและตรวจสอบให้แน่ใจก่อนทำธุรกรรมทุกครั้ง ถือเป็นเกราะป้องกันที่ดีที่สุด เพราะบางครั้ง "รายได้ง่าย ๆ" ที่ดูคุ้มค่าในวันนี้ อาจกลายเป็นบทเรียนราคาแพงที่ต้องแลกด้วยอนาคตในวันข้างหน้า --- ## รอยรั่วที่มองไม่เห็นใน EEC เมื่อ ‘หนี้สินและภัยไซเบอร์’ บั่นทอนผลิตภาพแรงงานไทย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8012 - เผยแพร่: 2026-08-24T23:30:16.178Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: เขตพัฒนาเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (EEC), อีอีซี, ดร.จุฬา สุขมานพ, คณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (กพอ.), ภัยไซเบอร์, HSBC, ธนาคาร เอสเอสบีซี ไทย, MoneyWise in EEC รอยรั่วที่มองไม่เห็นใน EEC เมื่อ ‘หนี้สินและภัยไซเบอร์’ บั่นทอนผลิตภาพแรงงานไทย หากมองเพียงตัวเลข 1.473 ล้านล้านบาท จากยอดขอรับการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 โดยมีเม็ดเงินเกือบ 5 แสนล้านบาทหลั่งไหลเข้าสู่พื้นที่เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ภาพรวมเศรษฐกิจไทยคงดูสดใสและเต็มไปด้วยความหวัง   ทว่าเบื้องหลังโรงงานอันทันสมัยและเครื่องจักรที่กำลังทำงานตลอด 24 ชั่วโมง ภาคอุตสาหกรรมกำลังเผชิญกับเปราะบางที่ซ่อนอยู่ใต้พรม สิ่งนั้นไม่ใช่ความบกพร่องของเครื่องจักรหรือความล่าช้าของระบบขนส่ง แต่คือ “สมาธิและประสิทธิภาพของกำลังแรงงาน” ฟันเฟืองสำคัญที่สุดในกระบวนการผลิต ที่กำลังถูกสั่นคลอนด้วยภาระหนี้สินและภัยคุกคามออนไลน์ วิกฤตสมาธิ: ต้นทุนแฝงที่มองไม่เห็น ท่ามกลางตัวเลขหนี้ครัวเรือนต่อ GDP ที่ยังคงค้างสูงถึง 85.9% ภาระหนี้สินส่วนบุคคลได้ก้าวข้ามการเป็นเพียงปัญหาสังคมระดับบ้านเรือน แล้วกลายเป็นต้นทุนแฝงที่กัดเซาะเสถียรภาพของภาคการผลิตอย่างเงียบๆ   ข้อมูลจากสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ร่วมกับรายงานสุขภาวะแรงงานระดับโลก สะท้อนภาพที่น่ากังวลว่า แรงงานที่เผชิญความตึงเครียดทางการเงินอย่างรุนแรง จะสูญเสียสมาธิและประสิทธิภาพการทำงานเทียบเท่ากับเวลาเฉลี่ยถึง 7 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ หรือคิดเป็นเกือบ 1 ใน 5 ของเวลาทำงานปกติ พร้อมทั้งเกิดภาวะขาดสมาธิสูงกว่าปกติถึง 5 เท่า ในทางกลับกัน โปรแกรมส่งเสริมสุขภาวะทางการเงินที่มีประสิทธิภาพสามารถช่วยเพิ่มสมาธิในการทำงานของพนักงานได้สูงสุดถึงร้อยละ 84   ในสายการผลิตอุตสาหกรรมขั้นสูง ความผิดพลาดจากภาวะขาดสมาธิเพียงไม่กี่วินาที อาจนำไปสู่ความเสียหายของชิ้นงาน ปัญหาสินค้าไม่ได้มาตรฐาน หรือแม้กระทั่งอุบัติเหตุร้ายแรง   ดร.จุฬา สุขมานพ เลขาธิการคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (สกพอ. หรือ EECO) ให้มุมมองต่อประเด็นนี้ว่า   "หนี้ครัวเรือนเกิดขึ้นได้ และไม่ได้แปลว่าเมื่อมีเงินเดือนสูงแล้วจะไม่เกิดหนี้ เพราะบางครั้งไม่ใช่แค่เราที่ใช้เงิน แต่มีคนอื่นช่วยเราใช้ด้วย... ถ้าพนักงานมีความสุข นายจ้างก็ยิ่งมีความสุข ในภาพรวม พนักงานช่วยเพิ่มผลิตภาพให้บริษัท บริษัทช่วยขับเคลื่อน EEC และ EEC ก็ขับเคลื่อนประเทศไทย นี่คือห่วงโซ่ที่เชื่อมโยงกันทั้งหมด" "ที่ผ่านมาการพัฒนาแรงงานมุ่งเน้นไปที่ทักษะด้าน STEM เพื่อตอบโจทย์อุตสาหกรรมใหม่ แต่ในความเป็นจริง แรงงานใช้เวลาอยู่ในโรงงานเพียง 8 ชั่วโมง ส่วนอีก 16 ชั่วโมงที่เหลือคือการดำเนินชีวิตและดูแลครอบครัว หากแรงงานไม่มีความรู้ในการบริหารจัดการเงินในกระเป๋า ความตึงเครียดจากชีวิตส่วนตัวจะถูกส่งผ่านกลับเข้ามาในสถานที่ทำงานทันที"   เมื่อภัยออนไลน์ ซ้ำเติมความเปราะบาง นอกจากภาระหนี้เดิม ภัยคุกคามรูปแบบใหม่ที่เข้ามารุกรานชีวิตประจำวันของแรงงานคือ “ภัยไซเบอร์” ข้อมูลจากสภาองค์กรของผู้บริโภค (TCC) ระบุว่า เพียงครึ่งแรกของปี 2569 ประเทศไทยพบการฉ้อโกงทางออนไลน์มากกว่า 170,000 คดี สร้างความเสียหายรวมเกือบ 9,000 ล้านบาท   กลุ่มมิจฉาชีพเลือกใช้นวัตกรรมปัญญาประดิษฐ์ (AI) และเทคนิคทางจิตวิทยาเข้าจู่โจมกลุ่มแรงงาน โดยเฉพาะในห้วงเวลาที่ร่างกายอ่อนล้าจากการทำงานเป็นกะ หรือกำลังเผชิญความเครียดทางการเงินเป็นทุนเดิม   ทิศทางการลงทุนที่เติบโตอย่างต่อเนื่องตอกย้ำถึงความจำเป็นในการพัฒนาขีดความสามารถและสร้างความตระหนักรู้ด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ให้แก่ภาคแรงงานควบคู่กันไป ข้อมูลจากสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ระบุว่า ในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 มีโครงการขอรับการส่งเสริมการลงทุนถึง 1,299 โครงการ คิดเป็นมูลค่ารวม 1.473 ล้านล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ37 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนโดยการขอรับการส่งเสริมการลงทุนในพื้นที่ภาคตะวันออก รวมถึงเขต EEC มีมูลค่ารวมสูงถึง 4.96 แสนล้านบาท สะท้อนให้เห็นถึงความสนใจที่แข็งแกร่งและเพิ่มมากขึ้นของนักลงทุนต่างชาติ (FDI) ในพื้นที่ดังกล่าว   ด้วยจำนวนแรงงานกว่า 1,023,351 คนในพื้นที่ EEC (ข้อมูลปี 2568) การยกระดับผลิตภาพแรงงานจึงยังคงเป็นเป้าหมายสำคัญ การสร้างแรงงานที่มีความมั่นคงทางการเงินและรู้เท่าทันภัยไซเบอร์จะเป็นกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนประสิทธิภาพการดำเนินงาน และเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันของไทยบนเวทีระดับโลก นายบาลาซส์ สาสซ์โล ผู้อำนวยการบริหารอาวุโส ฝ่ายเครือข่ายลูกค้าธุรกิจระดับโลก ธนาคารเอสเอสบีซี ไทย (HSBC Thailand) สะท้อนมิติทางจิตวิทยาของปัญหานี้ว่า   "ผู้คนไม่ได้ตกเป็นเหยื่อสแกมเมอร์เพราะความประมาท แต่มักตกเป็นเหยื่อในห้วงเวลาที่รู้สึกท้อแท้ มีความเครียดทางการเงิน หรืออยู่ภายใต้แรงกดดันจากการทำงาน เมื่อไรก็ตามที่แรงงานมีความมั่นคงทางการเงินและรู้เท่าทันภัยไซเบอร์ มันจะส่งผลตรงต่อผลิตภาพ ความปลอดภัย และการทำงานที่มีความเครียดน้อยลง ซึ่งจะช่วยปักหมุดให้ EEC เป็นศูนย์กลางการแข่งขันระดับโลก"   ‘MoneyWise in EEC’ จากแนวคิด CSR สู่ยุทธศาสตร์ ESG เพื่อปิดรอยรั่วดังกล่าว ความร่วมมือระหว่าง ธนาคารเอชเอสบีซี ประเทศไทย (HSBC Thailand) , มูลนิธิคีนันแห่งเอเซีย และ สำนักงานคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EECO) จึงเกิดขึ้นภายใต้โครงการ “MoneyWise in EEC: Building Financial Resilience & Cyber Security for Factory Workers” เพื่อเสริมสร้างความรู้ทางการเงินและภูมิคุ้มกันภัยไซเบอร์ให้แก่กลุ่มแรงงานภาคอุตสาหกรรมในพื้นที่เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC)   ธนาคารเอชเอสบีซี ประเทศไทย (HSBC Thailand) เป็นฝ่าย สนับสนุนงบประมาณหลัก มอบเงินสมทบสร้างวินัยการออม พร้อมถ่ายทอดความเชี่ยวชาญทางการเงินระดับสากล มูลนิธิคีนันแห่งเอเซีย (Kenan Foundation Asia) รับหน้าที่ ออกแบบกระบวนการเรียนรู้ จัดทำหลักสูตรเชิงลึก และดำเนินกิจกรรมคลินิกฟื้นฟูทางการเงินในโรงงาน สำนักงานคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EECO) เป็นผู้เชื่อมโยงสถานประกอบการในพื้นที่ และวางรากฐานให้เป็นยุทธศาสตร์พัฒนาทุนมนุษย์ระยะยาว   ปรับพฤติกรรมระยะยาวผ่าน 'Resilience Clinic' การแก้ปัญหาการเงินแรงงานในอดีตมักไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากการจัดอบรมแบบครั้งเดียวจบ (One-off training) โครงการ MoneyWise in EEC จึงถูกออกแบบเป็นโปรแกรมต่อเนื่องระยะเวลา 17 เดือน (สิ้นสุดเดือนธันวาคม 2570) โดยแบ่งการดำเนินงานเป็นสองระดับ:   ระดับที่ 1 (Foundation): การอบรมเชิงปฏิสัมพันธ์แก่แรงงานนำร่อง 400 คน ในสถานประกอบการชั้นนำ เน้นการจัดทำงบประมาณรายรับ-รายจ่ายที่สอดคล้องกับการทำงานเป็นกะและเงินค่าล่วงเวลา (OT) การบริหารจัดการหนี้ และการสังเกตภัยไซเบอร์   ระดับที่ 2 (Resilience Clinic): คัดเลือกแรงงานกลุ่มเปราะบางจำนวน 60 คน เข้ารับการโค้ชชิ่งเชิงลึกแบบรายบุคคล เพื่อแก้ไขปัญหาหนี้สินและฟื้นฟูวินัยการเงิน โดยมีนวัตกรรมทางการเงินจากธนาคาร HSBC จัดตั้งกองทุนสมทบ (Matching Fund) จำนวน 3,000 บาทต่อคน เพื่อสร้างแรงจูงใจในการสะสมเงินสำรองฉุกเฉิน   ดร.วิมลกานต์ โกสุมาศ ประธานอำนวยการและรักษาการผู้อำนวยการบริหาร มูลนิธิคีนันแห่งเอเซีย กล่าวถึงเป้าหมายว่า   "เป้าหมายตัวชี้วัด (KPI) ของโครงการนี้ตั้งไว้ค่อนข้างสูง คือต้องการเห็นการเปลี่ยนพฤติกรรม 70% ลดความเครียดทางการเงิน 70% และเพิ่มความรู้ 80% ซึ่งการจัดอบรมครึ่งวันไม่มีทางทำสำเร็จได้ เราจึงแบ่งการทำงานเป็นสองระดับ โดยดึงหลักสูตร 'Fin. ดี Happy Life' ของธนาคารแห่งประเทศไทยมาปรับใช้ร่วมกับกรณีศึกษาภัยสแกมในชีวิตจริง"   หมุดหมายใหม่ของการลงทุนที่ยั่งยืน นายจอร์โจ กัมบา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารเอชเอสบีซี ประเทศไทย สรุปภาพรวมไว้อย่างน่าสนใจว่า ในมุมมองของนักลงทุนข้ามชาติ สุขภาวะทางการเงินของแรงงานไม่ใช่เพียงสวัสดิการสังคมอีกต่อไป แต่คือการบริหารจัดการความเสี่ยงในการดำเนินงาน (Operational Risk)   โครงการนำร่องที่ครอบคลุมแรงงาน 400 คน แม้จะเริ่มต้นในกลุ่มนำร่อง แต่ถูกวางโครงสร้างเป็นต้นแบบเพื่อขยายผล (Scale-up) ในอนาคต ซึ่งส่งผลประโยชน์ครอบคลุมไปยังสมาชิกในครอบครัวแรงงานรวมกว่า 1,200 คนในภูมิภาค   การยกระดับกำลังแรงงานกว่า 1 ล้านคนใน EEC ให้มีความแข็งแกร่งทั้งด้านทักษะ วินัยทางการเงิน และภูมิคุ้มกันทางดิจิทัล จึงเป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่จะเปลี่ยนภาคตะวันออกของไทย จากการเป็นเพียงพื้นที่รับการลงทุน สู่การเป็นศูนย์กลางอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างยั่งยืนในระดับสากล --- ## Thailand Printmaking Festival 2026 กลับมาอีกครั้งอย่างยิ่งใหญ่ เนรมิตเซ็นทรัลชิดลมให้เป็นสนามเด็กเล่นของภาพพิมพ์ - URL: https://gotomanager.com/life/8017 - เผยแพร่: 2026-08-24T12:22:52.190Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Thailand Printmaking Festival 2026 (TPMF 2026), เทศกาลศิลปะภาพพิมพ์แห่งประเทศไทย, กนต์ธร สัจจีกูล Thailand Printmaking Festival 2026 กลับมาอีกครั้งอย่างยิ่งใหญ่ เนรมิตเซ็นทรัลชิดลมให้เป็นสนามเด็กเล่นของภาพพิมพ์ Thailand Printmaking Festival 2026 กลับมาอีกครั้งอย่างยิ่งใหญ่ เนรมิตเซ็นทรัลชิดลมให้เป็นสนามเด็กเล่นของภาพพิมพ์ ภายใต้แนวคิด “From Process to Perspective” ชวนสัมผัสภาพพิมพ์ตั้งแต่กระบวนการสู่ความเป็นไปได้ใหม่ ๆ เข้าชมฟรี! ตั้งแต่วันนี้ถึง 30 สิงหาคม 2569 Thailand Printmaking Festival 2026 (TPMF 2026) เทศกาลศิลปะภาพพิมพ์แห่งประเทศไทย ครั้งที่ 2 เปิดฉากอย่างเป็นทางการแล้วเมื่อวันที่ 21 สิงหาคม 2569 ณ The Event Hall ชั้น 2 เซ็นทรัลชิดลม กลับมาอีก ครั้งต่อเนื่องเป็นปีที่สอง ภายใต้ความร่วมมือระหว่าง GROUNDCONTROL, PPP Studio และห้างสรรพสินค้า เซ็นทรัลชิดลม ด้วยความตั้งใจที่จะพาศิลปะภาพพิมพ์ออกจากพื้นที่เฉพาะทาง มาสู่พื้นที่ใจกลางเมือง ที่ทุกคนสามารถเข้าถึง เรียนรู้ ทดลอง และสัมผัสกระบวนการสร้างสรรค์ได้อย่างใกล้ชิด พิธีเปิดได้รับเกียรติจาก นายชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เป็นประธานในพิธี และ นางสาวสรัสนันท์ อรรณนพพร เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวงวัฒนธรรม ร่วมแสดงความยินดี พร้อมด้วย ตัวแทนผู้จัดงานจากทั้งสามภาคี แขกผู้มีเกียรติ ศิลปิน และสื่อมวลชนที่เข้าร่วมงาน ก่อนร่วมกันสร้างสรรค์ Live Print ผลงานพิเศษที่เป็นสัญลักษณ์ของการเปิดเทศกาล และเปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้ออกเดินทางสำรวจ โลกของภาพพิมพ์ตลอด 10 วันของการจัดงาน การกลับมาของ TPMF 2026 ในปีนี้ขยายขอบเขตและความหลากหลายขึ้นจากปีแรก ทั้งจำนวนกิจกรรม ศิลปิน สตูดิโอ และเครือข่ายที่เข้าร่วม ตั้งแต่ Spotlight Artist Exhibition “The Red Puzzle” โดย กิติก้อง ติลกวัฒโนทัย นิทรรศการไฮไลต์ประจำปี ไปจนถึง Young Print Showcase ที่เปิดพื้นที่ให้ศิลปินรุ่นใหม่จากทั่วประเทศได้แสดงผลงาน พร้อมขยายเครือข่ายสู่ระดับนานาชาติเป็นครั้งแรกผ่าน International Print ความร่วมมือระหว่างภาควิชาภาพพิมพ์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (KMITL) และมหาวิทยาลัยศิลปะนาโกยา (Nagoya University of the Arts) ประเทศญี่ปุ่น นอกจากนี้ยังต่อยอดโลกของสิ่งพิมพ์ผ่าน Zine Lab และเชื่อมคนทำภาพพิมพ์กับผู้ชมผ่าน Printmaker’s Market ที่รวม 16 สตูดิโอจากทั่วประเทศ สะท้อนการเติบโตของเทศกาลที่ไม่ได้ใหญ่ขึ้นเพียงในแง่ พื้นที่และกิจกรรม แต่ยังครอบคลุมผู้คนและความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ของวงการภาพพิมพ์มากยิ่งขึ้น การเติบโตของเทศกาลตลอดสองปีที่ผ่านมา ยังเกิดขึ้นจากความร่วมมือของทั้งภาคธุรกิจ ผู้จัดงาน และเครือข่าย คนทำงานภาพพิมพ์ ที่ร่วมกันเปิดพื้นที่ให้ศิลปะเข้ามาใกล้ชิดกับผู้คนมากขึ้น โดย คุณรวิศรา จิราธิวัฒน์ ประธานบริหารฝ่ายการตลาด เซ็นทรัล รีเทล ดีพาร์ทเมนท์ สโตร์ กล่าวว่า “ห้างเซ็นทรัลชิดลม ในฐานะ ‘The Store of Bangkok’ เราอยากต่อยอดจากการเป็นพื้นที่สำหรับการช้อปปิ้ง สู่การเป็น พื้นที่แห่งแรงบันดาลใจ ที่เปิดโอกาสให้ศิลปะ ความคิดสร้างสรรค์ ผู้คน และ Art Community ได้มาเจอกัน และทำให้ศิลปะเข้าถึงผู้คนได้ง่ายขึ้น การสานต่อ Thailand Printmaking Festival เป็นปีที่ 2 จึงเป็นการต่อยอดจากปีแรก เพื่อให้ศิลปะเข้ามาเป็น ส่วนหนึ่งของประสบการณ์ภายในห้างและชีวิตประจำวันของผู้คน พร้อมเปิดโอกาสให้ทุกคนได้พบกับสิ่งใหม่ ๆ มุมมองใหม่ ๆ และแรงบันดาลใจใหม่ ๆ” ขณะที่ คุณผ้าป่าน–สิริมา ไชยปรีชาวิทย์ ตัวแทนผู้จัดงานจาก GROUNDCONTROL กล่าวถึงแนวคิดของเทศกาล ในปีนี้ว่า “From Process to Perspective” เกิดขึ้นจากความตั้งใจ ที่จะทำให้ทุกคนที่เข้ามาในงานเป็นมากกว่าผู้ชม แต่ได้เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ ตั้งแต่การสังเกตวิธีการทำงานของศิลปินไปจนถึงการทดลองลงมือทำด้วยตัวเอง เพราะกระบวนการของภาพพิมพ์ไม่เพียงนำไปสู่ผลงานหนึ่งชิ้น แต่ยังสามารถพาเราไปค้นพบวิธีคิดและมุมมองใหม่ ๆ ผ่านการสร้างสรรค์ได้ด้วย “สิ่งสำคัญของการกลับมาในปีที่สองจึงไม่ใช่เพียงขนาดของเทศกาลที่ใหญ่ขึ้น แต่คือการได้เห็นเครือข่าย ของวงการภาพพิมพ์ขยายตัว ทั้งศิลปินรุ่นใหม่ สตูดิโอจากทั่วประเทศ ตลอดจนความร่วมมือกับสถาบันการศึกษา จากต่างประเทศ เราอยากให้ TPMF เป็นอีกหนึ่งพื้นที่ที่ช่วยเชื่อมโยงผู้คนในวงการเข้าหากัน และสร้างโอกาส ให้ศิลปะภาพพิมพ์ไทยเติบโตต่อไปในหลากหลายมิติ” คุณสิริมากล่าว ในมุมของคนทำงานภาพพิมพ์ อาจารย์แอ็ค–กนต์ธร สัจจีกูล ตัวแทนผู้จัดงานจาก PPP Studio มองว่า หนึ่งในเสน่ห์สำคัญของภาพพิมพ์คือการได้เห็นกระบวนการตั้งแต่ต้นจนกลายเป็นผลงาน และประสบการณ์ นั้นจะยิ่งชัดเจนขึ้นเมื่อได้ทดลองลงมือทำด้วยตัวเอง “ในวันเปิดงานเราได้เห็นทั้งเด็ก และผู้ใหญ่เข้ามาทดลองพิมพ์ หลายคนอาจไม่เคยรู้จักหรือทำภาพพิมพ์มาก่อน แต่เมื่อได้ลองครั้งแรก ก็เริ่มเห็นว่ากระบวนการนี้ สนุกและเข้าถึงได้มากกว่าที่คิด ซึ่งเป็นสิ่งที่เราอยากส่งต่อผ่านเทศกาลนี้” ด้วยเหตุนี้ TPMF 2026 จึงถูกออกแบบให้เป็นมากกว่าเทศกาลสำหรับการชมผลงาน แต่เป็นพื้นที่ที่ผู้ชมสามารถค่อย ๆ ทำความรู้จักภาพพิมพ์ผ่านทั้งการดู ฟัง ทดลอง และลงมือทำจริง ก่อนนำไปสู่การค้นพบมุมมองและความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ของศิลปะแขนงนี้ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ตลอด 10 วันของเทศกาล อาจารย์แอ็ค–กนต์ธร สัจจีกูล ตัวแทนผู้จัดงานจาก PPP Studio จากกระบวนการสู่มุมมองใหม่ สำรวจโลกของภาพพิมพ์ตลอด 10 วัน โดยตลอดเทศกาล Thailand Printmaking Festival 2026 ผู้ชมจะได้ทำความรู้จักภาพพิมพ์จากหลากหลายมิติ ตั้งแต่ผลงานของศิลปินมืออาชีพและศิลปินรุ่นใหม่ กระบวนการทดลองและลงมือทำ ไปจนถึงการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และความร่วมมือระหว่างประเทศ ผ่านกิจกรรมไฮไลต์ อาทิ ● Spotlight Artist Exhibition นิทรรศการ “The Red Puzzle” โดย กิติก้อง ติลกวัฒโนทัย ศิลปินผู้ทำงานครอบคลุมทั้งภาพพิมพ์ จิตรกรรม สื่อผสม และคอลลาจ กับผลงานที่ชวนผู้ชมมีส่วนร่วมผ่านการหมุน จัดวาง และสร้างความหมายใหม่ให้เกิดขึ้นด้วยตัวเอง ● Young Print Showcase พื้นที่จัดแสดงผลงานของศิลปินรุ่นใหม่กว่า 116 คนจากทั่วประเทศ ซึ่งได้รับการคัดเลือกผ่านโครงการ Open Call เพื่อเปิดพื้นที่ให้คนทำงานภาพพิมพ์รุ่นใหม่ได้แสดงผลงานและเชื่อมต่อกับผู้ชมในวงกว้าง ● Live Print & Talk กิจกรรมเสวนาที่พาไปรู้จักประวัติศาสตร์ แนวคิด และเบื้องหลังเทคนิคต่าง ๆ ของงานภาพพิมพ์ ควบคู่กับ Live Print Show ที่เปิดให้ชมกระบวนการสร้างผลงานจริงแบบสด ๆ ● Food to Printmaking Art พื้นที่อินเทอร์แอ็กทีฟที่ชวนทุกวัยมาทดลองเปลี่ยนเศษผักและวัตถุดิบใกล้ตัวให้กลายเป็นเครื่องมือสร้างสรรค์งานภาพพิมพ์ พร้อมค้นพบว่าภาพพิมพ์สามารถเริ่มต้นได้จากสิ่งของรอบตัว ● International Print (NUA x KMITL) นิทรรศการความร่วมมือไทย–ญี่ปุ่นครั้งแรกของเทศกาล ระหว่าง Nagoya University of the Arts และ KMITL นำเสนอผลงานทั้ง Traditional Printmaking และ Riso Print พร้อมเปิดพื้นที่แลกเปลี่ยนมุมมองระหว่างนักศึกษาและคนทำงานภาพพิมพ์จากสองประเทศ ● Zine Lab พื้นที่สำหรับคนรักสิ่งพิมพ์อิสระ รวบรวม Zine Studio และสำนักพิมพ์อิสระ 4 แห่ง ได้แก่ ได้แก่ Wuthipol Designs, Se—ri, Parking Lot Press และ SPACEBAR ZINE & THE INDEPENDENT PRINT CLUB พร้อมเวิร์กช็อปที่ชวนทดลองทำซีนตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดไปจนถึงการเข้าเล่ม ● Printmaker’s Market พื้นที่รวม 16 สตูดิโอภาพพิมพ์จากทั่วประเทศ ได้แก่ CAPPPP, Pariwat Studio, The Archivist, Haptic Editions, PWP PRINT STUDIO, Two in Row, Jaturun.Gyotaku, AA.23 Art Space by EMsign, Phimtaphud, Saratta, Witti Studio, Studio KIENHIN × Made by Gyvendore, พิมพ์เล่น, FrameLab Bangkok, TAKDANAI × POOM.WINYOO และ Quiet Press ภายใต้แนวคิด “Where Print Meets People” ที่ชวนคนทำภาพพิมพ์และผู้ชมมาเจอกันผ่านผลงาน ผลิตภัณฑ์ และบทสนทนา ● GC Experience “Wander & Wonder: A City Walk Where Small Things Bring the Most Joy” กิจกรรมที่ชวนออกเดินสำรวจพื้นที่รอบเซ็นทรัลชิดลม เก็บรายละเอียดและแรงบันดาลใจจากสิ่งรอบตัว ก่อนนำกลับมาต่อยอดเป็น Zine ในแบบของตัวเอง ● Print Passport พาสปอร์ตประจำเทศกาลที่ชวนผู้ชมออกสำรวจพื้นที่และสะสมตราประทับให้ครบ 5 จุด เปลี่ยนการเดินชมงานให้กลายเป็นอีกหนึ่งกิจกรรมสนุก ๆ ที่พาไปรู้จักส่วนต่าง ๆ ของเทศกาล Thailand Printmaking Festival 2026 จัดขึ้นตั้งแต่วันนี้ถึงวันที่ 30 สิงหาคม 2569 เวลา 11:00 - 20:00 น. ณ The Event Hall ชั้น 2 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลชิดลม เข้าชมฟรีตลอดเทศกาล --- ## Antidotes คลื่นลูกใหม่ของแบรนด์น้ำหอมไทย โตด้วยอัตลักษณ์ ยอดขายทะลุร้อยล้าน - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8016 - เผยแพร่: 2026-08-24T11:44:47.779Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: แบรนด์น้ำหอมไทย, น้ำหอม, Antidotes, วุฒินันท์ ปฐมภควันต์, กัญญารัตน์ อาจชน, ทรัพย์กุลธร อุทัยไพศาลวงศ์, Fragrance, Lazada, ลาซาด้า Antidotes คลื่นลูกใหม่ของแบรนด์น้ำหอมไทย โตด้วยอัตลักษณ์ ยอดขายทะลุร้อยล้าน Antidotes คลื่นลูกใหม่ของแบรนด์น้ำหอมไทย โตด้วยอัตลักษณ์ และประสบการณ์พรีเมียม ขยายฐานลูกค้าผ่านลาซาด้า ดันยอดขายทะลุร้อยล้าน เมื่อ “กลิ่นหอม” ไม่ได้มีไว้เพียงสร้างความหอมอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของตัวตนและไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ตลาดน้ำหอมไทยจึงกำลังเติบโตอย่างน่าจับตา ด้วยมูลค่าราว 12,900 ล้านบาท และแนวโน้มเติบโตเฉลี่ยประมาณ 5.86% ต่อปี สะท้อนการเปลี่ยนผ่านจากน้ำหอมในฐานะสินค้าลักชัวรีที่เน้นความหรูหรา สู่การเป็น Identity-driven Product ที่เชื่อมโยงกับตัวตน อารมณ์ และไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคมากขึ้น   Antidotes คือหนึ่งในแบรนด์น้ำหอมไทยพรีเมียมยุคใหม่ที่สะท้อนโอกาสดังกล่าวได้อย่างชัดเจน จากแบรนด์เครื่องหอมที่มีอัตลักษณ์เฉพาะตัว สู่การพัฒนาเป็นแบรนด์พรีเมียมไลฟ์สไตล์ที่สร้างคุณค่าผ่านดีไซน์ที่แตกต่าง อัตลักษณ์ที่ชัดเจน การเล่าเรื่องที่เชื่อมโยง และประสบการณ์กับแบรนด์ที่มากกว่าตัวสินค้า จนสามารถสร้างยอดขายรวมทะลุหลักร้อยล้านบาทต่อปี ซึ่งความสำเร็จนี้สอดรับกับกระแส Masstige (Mass + Prestige) ที่เปิดโอกาสให้ความพรีเมียมเข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้างผ่านคุณภาพที่จับต้องได้   เมื่อกลิ่นหอมกลายเป็นเรื่องราว สร้าง Emotional Value ที่มากกว่าสินค้า Antidotes ก่อตั้งขึ้นในปี 2564 โดย มิกค์-วุฒินันท์ ปฐมภควันต์ และ ฝน-กัญญารัตน์ อาจชน ผู้มีประสบการณ์จากบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกในสิงคโปร์ ก่อนมาร่วมกับ นู่-ทรัพย์กุลธร อุทัยไพศาลวงศ์ เพื่อสร้างแบรนด์เครื่องหอมและไลฟ์สไตล์ที่มีความเป็นสากล จากความหลงใหลในศาสตร์ของเครื่องหอมช่วงโควิด-19 สู่การเรียนรู้และทดลองด้วยตัวเอง ต่อยอดสู่การสร้างสรรค์น้ำหอม โดยทำงานร่วมกับนักปรุงน้ำหอมจากทั้งประเทศไทยและนานาประเทศ เพื่อถ่ายทอดเรื่องราวผ่านโครงสร้างกลิ่นที่มีเอกลักษณ์ มีมิติ แต่เข้าถึงได้ในชีวิตประจำวัน ก่อนขยายแนวคิดดังกล่าวสู่ Body Oil ที่นำประสบการณ์กลิ่นหอมมาผสานเข้ากับเทคโนโลยีพิเศษ Soft Touch Technology จากน้ำมันธรรมชาติเพื่อการดูแลผิวได้อย่างมีประสิทธิภาพและเอกลักษณ์   ชื่อ “Antidotes” ที่หมายถึง “ยาถอนพิษ” จึงสะท้อนแนวคิดของแบรนด์ที่เชื่อว่ากลิ่นหอมไม่ได้มอบเพียงความหอม แต่ยังช่วยเติมเต็มความรู้สึก ลดความหม่นหมองและสร้างความมั่นใจ ซึ่งสอดคล้องกับไปกับแนวคิดปรัชญา  “Fragrance Beyond Function” ที่แบรนด์มองว่าน้ำหอมไม่ใช่เพียงผลิตภัณฑ์ แต่เป็นสื่อกลางในการสะท้อนตัวตน และเชื่อมโยงกับความทรงจำ แนวคิดนี้ถูกถ่ายทอดผ่านทุกองค์ประกอบของแบรนด์ อย่าง Scotland’s Golf Course กลิ่น Signature แรกของแบรนด์ ซึ่งได้แรงบันดาลใจจากอินไซต์ว่ากลิ่นธรรมชาติอย่างดินและหญ้าช่วยสร้างความผ่อนคลาย จึงนำบรรยากาศของสนามกอล์ฟมาถ่ายทอดในแบบฉบับของ Antidotes และกลิ่น Sol & Marine ที่ร่วมมือกับนักปรุงน้ำหอมระดับโลก นำโมเลกุลกลิ่นน้ำทะเลจากสถานที่จริง มารังสรรค์กลิ่นทะเลและแสงแดดเป็นน้ำหอมโทนสะอาดแต่น่าสนใจ  ความใส่ใจดังกล่าวยังขยายไปสู่ทุกมิติของประสบการณ์ ตั้งแต่ตัวสินค้า ประสบการณ์ของลูกค้า ไปจนถึงบรรจุภัณฑ์ โดยสี Seafoam Green บนแพ็กเกจจิ้งสะท้อนอัตลักษณ์ของแบรนด์ ทุกองค์ประกอบจึงไม่ได้มีไว้เพียงเพื่อความสวยงาม แต่ร่วมสร้างโลกของแบรนด์และคุณค่าทางอารมณ์ในมุมมองลูกค้า ทำให้ Antidotes แตกต่างในตลาดพรีเมียมด้วยคุณค่าของแบรนด์ มากกว่าการแข่งขันด้วยสินค้าและราคาเพียงอย่างเดียว จากร้านนิชสู่แบรนด์พรีเมียมไลฟ์สไตล์ผ่านกลยุทธ์ OMO Antidotes ผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ ผ่านกลยุทธ์ OMO (Online-Merge-Offline) ให้ทั้งสองช่องทางทำงานเสริมกันตลอดเส้นทางการตัดสินใจซื้อ โดยหน้าร้านทำหน้าที่สร้างประสบการณ์และการค้นพบ เปิดโอกาสให้ผู้บริโภคได้ทดลองกลิ่นและทำความรู้จักผลิตภัณฑ์ ขณะที่ช่องทางออนไลน์ช่วยขยายการเข้าถึงและสร้างความสะดวกในการซื้อซ้ำ ลูกค้าสามารถกลับมาซื้อกลิ่นเดิม ค้นพบผลิตภัณฑ์ใหม่ และเข้าถึงแบรนด์ได้จากทั่วประเทศ   จากจุดเริ่มต้นในสิงคโปร์ ปัจจุบัน Antidotes ย้ายกลับมาที่ประเทศไทยอย่างเต็มตัว และขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง อาทิ CentralWorld, ICONSIAM, Siam Discovery และ Dusit Central Park รวมถึง Flagship Store ล่าสุดในย่านทรงวาด การผสานประสบการณ์จากหน้าร้านเข้ากับการเข้าถึงผ่านออนไลน์จึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มช่องทางการขาย แต่เป็นการเปลี่ยนประสบการณ์ของแบรนด์ให้กลายเป็นโอกาสทางธุรกิจ ช่วยให้ Antidotes ขยายฐานลูกค้าและก้าวจาก Niche Brand สู่แบรนด์พรีเมียมไลฟ์ไตล์ได้อย่างแข็งแกร่ง โดยยังคงรักษาคุณค่าและเอกลักษณ์ของแบรนด์ไว้จนสามารถสร้างยอดขายรวมทะลุหลักร้อยล้านบาท และยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง   ขยายฐานลูกค้าพรีเมียมบน Lazada การสร้างแบรนด์ให้เข้าถึงผู้บริโภคได้ในทุกช่วงของการตัดสินใจซื้อไม่ได้จำกัดอยู่เพียงหน้าร้าน แต่ยังรวมถึงการเลือกแพลตฟอร์มออนไลน์ที่สามารถตอบโจทย์ทั้งการเข้าถึง ความสะดวกในการเลือกซื้อ และการกลับมาซื้อซ้ำได้อย่างต่อเนื่อง สำหรับ Antidotes การมีร้านค้าบนแพลตฟอร์มลาซาด้า จึงเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญในการต่อยอดการเติบโต โดยสามารถถ่ายทอดทั้งผลิตภัณฑ์และตัวตน ในฐานะแบรนด์ไลฟ์สไตล์พรีเมียมผ่านช่องทางออนไลน์ พร้อมนำเสนอสินค้าแบบเอ็กซ์คลูซีฟ เซตของขวัญ และแคมเปญต่าง ๆ เพื่อเปิดโอกาสให้เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มองหาสินค้าคุณภาพอีกทั้งต่อยอดความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมผ่านช่องทางออนไลน์อย่างทั่วถึง โดยมูลค่าการสั่งซื้อเฉลี่ยต่อคำสั่งซื้อผ่านแพลตฟอร์มลาซาด้าสูงกว่าช่องทางออนไลน์อื่น ๆ 30-50% สะท้อนศักยภาพของช่องทางในการสนับสนุนการเติบโตของ Antidotes พร้อมรักษาคุณค่าและภาพลักษณ์ความพรีเมียมของแบรนด์ไว้ได้อย่างแข็งแรง   เพราะสำหรับ Antidotes “ความพรีเมียม” ไม่ได้อยู่เพียงในขวดน้ำหอม แต่อยู่ในทุกเรื่องราวและประสบการณ์ที่แบรนด์ส่งต่อถึงผู้บริโภค เมื่อความหลงใหลถูกหล่อหลอมด้วยความเข้าใจผู้บริโภค ความพิถีพิถันในทุกรายละเอียด และวิสัยทัศน์ในการสร้างแบรนด์ สิ่งเหล่านี้จึงกลายเป็นพลังที่พา Antidotes เติบโตจากแบรนด์เฉพาะกลุ่ม สู่แบรนด์ไลฟ์สไตล์พรีเมียมที่มีตัวตนชัดเจนและสร้างคุณค่าได้มากกว่าความหอมอย่างเดียว --- ## เมื่อ Blue Bottle มาไทย ทำความรู้จักกาแฟที่เลือกเดินสวนทางความเร็ว - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8013 - เผยแพร่: 2026-08-24T01:53:33.961Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Blue Bottle Coffee, Coffee, กาแฟ, Specialty Coffee, Third Wave Coffee, James Freeman เมื่อ Blue Bottle มาไทย ทำความรู้จักกาแฟที่เลือกเดินสวนทางความเร็ว Blue Bottle Coffee แบรนด์กาแฟที่ถูกยกให้เป็นหนึ่งในต้นแบบของ Specialty Coffee เปิดสาขาแรกในไทยแล้วเมื่อวันที่ 21 สิงหาคม 2026 พร้อมสาขาที่สองซึ่งจะตามมาในอีกไม่ถึงสัปดาห์ การมาถึงครั้งนี้เกิดขึ้นหลังแบรนด์ผ่านการเปลี่ยนมือเจ้าของถึงสองครั้งในรอบไม่ถึงสิบปี และกำลังเข้าสู่บทใหม่ภายใต้เจ้าของที่มีสายสัมพันธ์กับกาแฟจีน   ช่วงนี้หากใครเปิดโซเชียลมีเดียแล้วเห็นชื่อ “Blue Bottle” ปรากฏถี่ผิดปกติ หรือเห็นภาพแถวยาวหน้าร้านตั้งแต่เช้า ก็ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ นั่นคือปรากฏการณ์ที่มาพร้อมการเปิดสาขาแรกในไทยของแบรนด์กาแฟขวดสีฟ้าที่คอกาแฟทั่วโลกจดจำในฐานะหนึ่งในผู้บุกเบิกวงการ Specialty Coffee มานานกว่าสองทศวรรษ   คำถามที่น่าสนใจคือ อะไรทำให้ร้านกาแฟร้านหนึ่งสร้างแรงดึงดูดได้ขนาดนี้ ทั้งที่เพิ่งเข้ามาเปิดตลาดในประเทศที่มีร้านกาแฟคุณภาพดีอยู่แล้วนับไม่ถ้วน   James Freeman จากรถเข็นในโอ๊คแลนด์ สู่แนวคิดที่เปลี่ยนวงการกาแฟ ย้อนกลับไปปี 2002 ที่เมืองโอ๊คแลนด์ รัฐแคลิฟอร์เนีย James Freeman อดีตนักดนตรีคลาริเน็ต ตัดสินใจเปลี่ยนเส้นทางชีวิตจากดนตรีมาสู่กาแฟ จุดเริ่มต้นไม่ได้หรูหรา เขาคั่วเมล็ดกาแฟด้วยตัวเองในพื้นที่ขนาดเล็ก ก่อนเข็นรถเข็นไปขายที่ตลาดเกษตรกร Old Oakland Farmers Market สิ่งที่ทำให้ Freeman ต่างจากคนขายกาแฟทั่วไปคือความเข้มงวดกับคุณภาพ เขาให้ความสำคัญกับความสดของกาแฟและกระบวนการชง แนวคิดที่เน้นแหล่งปลูก การคั่ว และรสชาติเฉพาะตัวของเมล็ดกาแฟแต่ละล็อต ต่อมาถูกจัดอยู่ในกลุ่มแนวคิดที่เรียกว่า “Third Wave Coffee” หรือกาแฟคลื่นลูกที่สาม ซึ่งมองกาแฟในลักษณะใกล้เคียงกับไวน์ชั้นดี มากกว่าจะเป็นเพียงเครื่องดื่มปลุกให้ตื่นในตอนเช้า ชื่อ “Blue Bottle” มีที่มาจาก The Blue Bottle Coffeehouse ร้านกาแฟเก่าแก่ในกรุงเวียนนา ขณะที่แนวทางการชงกาแฟอย่างพิถีพิถันได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมร้านกาแฟญี่ปุ่นแบบ Kissaten Blue Bottle สาขา Jackson Square เมื่อความช้าคือจุดขาย ในยุคที่ร้านกาแฟจำนวนมากแข่งกันที่ความเร็ว Blue Bottle เลือกเดินอีกทาง และทำให้ความพิถีพิถันกลายเป็นเสน่ห์ที่ลูกค้ายอมรอ จุดยืนของแบรนด์วางอยู่บนสามแนวคิดหลักที่ยังเห็นได้ชัดจนถึงทุกวันนี้ ได้แก่ เมล็ดกาแฟที่คัดสรรอย่างเข้มงวดจากแหล่งปลูกทั่วโลก พร้อมความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ผลิต การชงแบบ Hand Brew โดยเฉพาะ Pour Over ที่เน้นการชงทีละแก้วเพื่อดึงรสชาติเฉพาะตัวของเมล็ดแต่ละล็อต และการออกแบบร้านที่เรียบง่ายแต่พิถีพิถัน จนประสบการณ์ในร้านกลายเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ ความสม่ำเสมอในจุดยืนเหล่านี้ค่อย ๆ พา Blue Bottle เติบโตจากร้านเล็กในโอ๊คแลนด์ ไปสู่แบรนด์ที่มีสาขาในซานฟรานซิสโกและนิวยอร์ก ก่อนขยายสู่ตลาดต่างประเทศ   Blue Bottle สาขา Montgomery-Village จุดเปลี่ยนแรก: เมื่อยักษ์ใหญ่อาหารโลกเข้าซื้อกิจการ ปี 2017 คือปีที่พลิกสถานะของ Blue Bottle เมื่อ Nestlé เข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ในบริษัทประมาณ 68% ด้วยมูลค่าราว 425 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งขณะนั้น Blue Bottle มีสาขาราว 29 แห่ง โดย Nestlé ระบุว่าการเข้าถือหุ้นใหญ่จะช่วยเสริมทรัพยากรและศักยภาพในการขยายธุรกิจในตลาดกาแฟระดับ Super Premium Blue Bottle ยังคงดำเนินงานในฐานะธุรกิจแยกจาก Nestlé โดยทีมบริหารเดิมยังมีบทบาท และ James Freeman ยังทำหน้าที่ Chief Product Officer ในช่วงเวลานั้น การเข้ามาของ Nestlé เปิดโอกาสให้ Blue Bottle ต่อยอดผลิตภัณฑ์หลายประเภท ทั้งกาแฟคั่วบด กาแฟพร้อมดื่ม ช่องทางออนไลน์ และแคปซูลที่ทำตลาดร่วมกับ Nespresso รวมถึงขยายเครือข่ายในเอเชียต่อเนื่อง โดยญี่ปุ่นเป็นตลาดสำคัญ ก่อนเข้าสู่เกาหลีใต้ ฮ่องกง และจีนแผ่นดินใหญ่ ซึ่งเปิดสาขาแรกที่เซี่ยงไฮ้ในเดือนกุมภาพันธ์ 2022   Blue Bottle สาขา Ferry Building จุดเปลี่ยนที่สอง: จาก Nestlé สู่ Centurium Capital แม้จะขยายตัวต่อเนื่อง แต่ Blue Bottle ยังเผชิญความท้าทายด้านผลประกอบการในบางตลาด ปลายปี 2025 เริ่มมีรายงานว่า Nestlé กำลังพิจารณาทางเลือกสำหรับธุรกิจนี้ ก่อนที่ในเดือนเมษายน 2026 Nestlé จะประกาศอย่างเป็นทางการว่าได้บรรลุข้อตกลงขาย Blue Bottle ให้กับ Centurium Capital บริษัทไพรเวทอิควิตี้ที่เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของ Luckin Coffee เชนกาแฟรายใหญ่ที่สุดของจีน โดยดีลดังกล่าวไม่ได้เปิดเผยมูลค่าอย่างเป็นทางการ แต่มีรายงานจากหลายสำนักข่าวว่าอยู่ที่ราว 400 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ต่ำกว่ามูลค่าที่ Nestlé เคยจ่ายซื้อกิจการเมื่อปี 2017 ดีลนี้ครอบคลุมธุรกิจคาเฟ่และผลิตภัณฑ์บริโภคของ Blue Bottle ส่วน Nestlé ยังคงถือสิทธิ์ในผลิตภัณฑ์แคปซูลที่ใช้แบรนด์ Blue Bottle บนแพลตฟอร์ม Nespresso ต่อไป โดย Centurium Capital ยืนยันว่าจะบริหารธุรกิจ Blue Bottle และ Luckin Coffee แยกจากกัน และ Blue Bottle จะยังคงรักษาตำแหน่งทางการตลาดของตัวเองในกลุ่ม Specialty Coffee   Blue Bottle สาขา Korea  Blue Bottle สาขา Mainland China จากเอเชียสู่บทใหม่ในกรุงเทพฯ ณ สิ้นปี 2025 Blue Bottle มีสาขารวมกว่า 100 แห่งทั่วโลก ก่อนการเปลี่ยนมือของธุรกิจ โดยเอเชียถือเป็นตลาดสำคัญ ครอบคลุมญี่ปุ่น เกาหลีใต้ ฮ่องกง จีน และสิงคโปร์ สำหรับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สิงคโปร์เป็นตลาดแรกที่ Blue Bottle เปิดคาเฟ่อย่างเป็นทางการ ที่ Raffles City เมื่อเดือนเมษายน 2025   การเข้าสู่ประเทศไทยเกิดขึ้นต่อเนื่องจากการขยายตลาดในภูมิภาคนี้ โดย Blue Bottle ร่วมมือกับ Valiram Group กลุ่มธุรกิจค้าปลีกและตัวแทนจำหน่ายแบรนด์นานาชาติจากมาเลเซีย ซึ่งมี Blue Bottle อยู่ในกลุ่มธุรกิจ Food & Beverages ของบริษัทอยู่แล้ว รวมถึงดูแลสาขาที่ Raffles City ในสิงคโปร์ด้วย   สำหรับประเทศไทย Blue Bottle เปิดสาขาแรกที่ Dusit Central Park เมื่อวันที่ 21 สิงหาคม 2026 และเตรียมเปิดสาขาที่สองที่ EmQuartier ในวันที่ 24 สิงหาคม 2026 ห่างกันไม่กี่วัน โดย EmQuartier ถูกวางตำแหน่งให้เป็นแฟล็กชิปสโตร์แห่งแรกของแบรนด์ในไทย เน้นประสบการณ์ด้านกาแฟและเมนูที่สะท้อนแนวทาง Craft ของ Blue Bottle การที่ทั้งสองศูนย์การค้าให้ความสำคัญกับการมาถึงของแบรนด์ สะท้อนว่า Blue Bottle ไม่ได้ถูกมองเป็นเพียงร้านกาแฟอีกร้าน แต่เป็นแบรนด์ที่สามารถสร้างทราฟฟิกและประสบการณ์ใหม่ให้กับพื้นที่ค้าปลีกได้ การเลือกเปิดสองสาขาในทำเลสำคัญของกรุงเทพฯ ตั้งแต่ช่วงเริ่มต้น ช่วยให้แบรนด์สร้างการรับรู้และทดลองตลาดไปพร้อมกัน โดยไม่จำเป็นต้องเร่งขยายสาขาในวงกว้างตั้งแต่วันแรก สิ่งที่น่าจับตาต่อจากนี้ การมาถึงของ Blue Bottle ในไทยเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่น่าสนใจไม่น้อยไปกว่าตัวแบรนด์เอง ประเด็นแรกคือการเปลี่ยนมือจาก Nestlé บริษัทอาหารและเครื่องดื่มระดับโลก ไปสู่ Centurium Capital ผู้ลงทุนรายใหญ่ของ Luckin Coffee ซึ่งอาจทำให้ทิศทางการขยายธุรกิจของ Blue Bottle ในเอเชียถูกจับตามากขึ้น อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการรักษาตำแหน่งทางการตลาดของแบรนด์ไว้ได้ เพราะคุณค่าของ Blue Bottle ไม่ได้เกิดจากจำนวนสาขา แต่มาจากคุณภาพของกาแฟ กระบวนการชง การออกแบบ และประสบการณ์ที่ผู้บริโภครับรู้ ประเด็นที่สองคือการเลือกเดินหน้าผ่านพันธมิตรอย่าง Valiram ซึ่งมีประสบการณ์ทำตลาดแบรนด์นานาชาติในเอเชียมาก่อน การใช้พันธมิตรที่เข้าใจตลาดภูมิภาคช่วยให้ Blue Bottle เข้าสู่ตลาดใหม่ได้โดยอาศัยทั้งเครือข่ายและประสบการณ์ของผู้เล่นในพื้นที่ สำหรับตลาดกาแฟไทยที่วัฒนธรรมการดื่มกาแฟ Specialty เติบโตต่อเนื่องมาหลายปี การเข้ามาของ Blue Bottle จึงเป็นบททดสอบว่าแบรนด์ที่สร้างชื่อจากความพิถีพิถันและคุณภาพ จะสามารถเปลี่ยนการรับรู้แบรนด์ที่เกิดขึ้นในช่วงเปิดตัว ให้กลายเป็นลูกค้าประจำและธุรกิจที่ทำกำไรได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ ท้ายที่สุด สิ่งที่ Blue Bottle ต้องพิสูจน์ในประเทศไทยอาจไม่ใช่การทำให้คนรู้จัก “ขวดสีฟ้า” มากขึ้น แต่คือการทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่ากาแฟของ Blue Bottle มีเหตุผลมากพอที่จะกลับมาดื่มซ้ำ แม้เมื่อกระแสวันเปิดตัวจะผ่านไปแล้ว --- ## ใครจะคิดว่าวันหนึ่งเราอาจต้องจ่าย “ค่าอากาศ” เคทีซีชี้ Climate Change กำลังกลายเป็นต้นทุนใหม่ของชีวิต - URL: https://gotomanager.com/green/8015 - เผยแพร่: 2026-08-23T06:07:07.077Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Climate Change, Sustainability, ความยั่งยืน, บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด จำกัด (มหาชน), กลุ่มบริษัทเคทีซี, KTC ใครจะคิดว่าวันหนึ่งเราอาจต้องจ่าย “ค่าอากาศ” เคทีซีชี้ Climate Change กำลังกลายเป็นต้นทุนใหม่ของชีวิต ไม่กี่ปีก่อน เวลาพูดถึงค่าครองชีพ เรามักนึกถึงราคาน้ำมัน ดอกเบี้ย เงินเฟ้อ หรือค่าใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน แต่วันนี้กำลังมีต้นทุนอีกประเภทหนึ่งที่ค่อยๆ เข้ามาอยู่ในกระเป๋าเงินของเราโดยไม่รู้ตัว นั่นคือต้นทุนจากสภาพอากาศ   เช้าวันหนึ่งเราเปิดเครื่องปรับอากาศเร็วกว่าปกติเพราะอากาศร้อนจัด ตอนเที่ยงสั่งอาหารเดลิเวอรี่แทนการเดินออกไปซื้อเพราะอุณหภูมิสูงเกินรับไหว ตอนเย็นฝนตกหนักจนต้องเปลี่ยนเส้นทางกลับบ้าน ส่วนวันหยุดที่วางแผนไว้ก็อาจต้องยกเลิกเพราะพายุ น้ำท่วม หรือคุณภาพอากาศที่ไม่เอื้ออำนวย แต่ละเหตุการณ์อาจดูเป็นเพียงความไม่สะดวกเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน ทว่าเมื่อรวมค่าใช้จ่ายเหล่านั้นเข้าด้วยกัน เราอาจพบว่า "สภาพอากาศ” กำลังกลายเป็นรายจ่ายที่ต้องจ่ายเพิ่มโดยไม่รู้ตัว   องค์การอุตุนิยมวิทยาโลก (WMO) ระบุว่าปี 2024 เป็นปีที่ร้อนที่สุดเท่าที่เคยมีการบันทึก และเป็นปีแรกที่อุณหภูมิเฉลี่ยของโลกมีแนวโน้มสูงกว่าระดับก่อนยุคอุตสาหกรรมมากกว่า 1.5 องศาเซลเซียส ขณะที่เหตุการณ์สภาพอากาศรุนแรงสร้างผลกระทบต่อเศรษฐกิจ การดำรงชีวิต และความเป็นอยู่ของผู้คนในหลายภูมิภาคทั่วโลก ความไม่แน่นอนกำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของโลกยุคใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งที่น่าสนใจคือ ผลกระทบเหล่านี้ไม่ได้ปรากฏอยู่เฉพาะในหน้าข่าว หากกำลังค่อยๆ สะท้อนอยู่ในงบประมาณครัวเรือน ผ่านค่าไฟฟ้า ค่าเดินทาง ค่าอาหาร ค่าซ่อมแซมทรัพย์สิน ค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพ และค่าใช้จ่ายฉุกเฉินที่ไม่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้ Climate Change จึงไม่ใช่เพียงเรื่องสิ่งแวดล้อมอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นเรื่องเศรษฐกิจ และในที่สุดก็เป็นเรื่องการเงินของทุกคน “ค่าอากาศ” ไม่มีในหมวดค่าใช้จ่าย ในบัญชีรายรับรายจ่ายของเรา ไม่มีหมวดไหนชื่อว่าค่าอากาศ แต่รายจ่ายประเภทนี้ซ่อนอยู่แทบทุกที่ ซ่อนอยู่ในค่าไฟฟ้าที่สูงขึ้นจากการใช้เครื่องปรับอากาศนานกว่าเดิม ซ่อนอยู่ในราคาผัก ผลไม้ และวัตถุดิบอาหารที่ผันผวนตามสภาพอากาศ ซ่อนอยู่ในค่าซ่อมบ้านหรือรถยนต์หลังฝนตกหนัก และซ่อนอยู่ในค่ารักษาพยาบาลจากโรคที่เกี่ยวข้องกับความร้อน ฝุ่น PM2.5 หรือโรคที่มากับฤดูกาลที่เปลี่ยนแปลงไป   สิ่งที่ทำให้หลายคนไม่ทันสังเกตคือ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน และไม่มีป้ายกำกับว่าเป็นผลจาก Climate Change เราจึงมักมองว่าเป็นรายจ่ายคนละเรื่อง แต่เมื่อเหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้วเกิดบ่อยขึ้น รายจ่ายที่เคยเป็นเหตุการณ์พิเศษก็กำลังเปลี่ยนเป็นต้นทุนประจำของชีวิต   จากค่าครองชีพสู่ค่าปรับตัว ในอดีต เวลาพูดถึงค่าครองชีพ เรามักนึกถึงค่าอาหาร ค่าเดินทาง ค่าเช่าที่อยู่อาศัย หรือค่ารักษาพยาบาล แต่ในโลกที่สภาพอากาศคาดเดาได้ยากขึ้น เราอาจต้องรู้จักกับค่าใช้จ่ายอีกประเภทหนึ่ง นั่นคือค่าปรับตัว (Adaptation Cost) หรือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเพื่อให้เรายังคงใช้ชีวิตได้อย่างปกติในโลกที่ไม่ปกติเหมือนเดิม เช่น บ้านอาจต้องมีระบบป้องกันความร้อนที่ดีขึ้น เครื่องใช้ไฟฟ้าอาจต้องให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพการใช้พลังงานมากขึ้น ขณะที่สุขภาพอาจต้องได้รับการดูแลเชิงป้องกันมากกว่าการรักษา   แม้ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะดูเป็นภาระในระยะสั้น แต่หลายครั้งกลับเป็นการลดความเสี่ยงทางการเงินในระยะยาว เพราะของที่ราคาถูกที่สุดในวันนี้ อาจไม่ใช่ทางเลือกที่มีต้นทุนต่ำที่สุดตลอดอายุการใช้งาน ในมุมของความยั่งยืน การรับมือ Climate Change ไม่ได้หมายถึงการช่วยโลกเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการทำให้ชีวิตและการเงินของเรารับแรงกระแทกจากความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้นด้วย การบริหารเงินในยุคสภาพอากาศผันผวน จึงไม่ใช่แค่การตั้งคำถามว่าจะประหยัดอย่างไรดี แต่ควรถามว่าควรลงทุนอะไรในวันนี้ เพื่อไม่ต้องจ่ายแพงกว่าในวันหน้า   เงินสำรองสำหรับโลกที่คาดเดาไม่ได้ ความหมายของเงินฉุกเฉินกำลังเปลี่ยนไปเช่นกัน เมื่อก่อนหลายคนเตรียมเงินสำรองไว้สำหรับกรณีตกงาน เจ็บป่วย หรืออุบัติเหตุ แต่ในโลกที่เหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้วเกิดถี่ขึ้น เหตุฉุกเฉินอาจรวมถึงน้ำท่วม ความเสียหายต่อที่อยู่อาศัย การเดินทางหยุดชะงัก หรือค่าใช้จ่ายที่ไม่อยู่ในแผนจากเหตุการณ์ทางธรรมชาติ   ในช่วงที่ค่าครองชีพยังเป็นแรงกดดันสำคัญของครัวเรือนไทย การมีค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้อยู่ในแผนเพียงครั้งเดียว อาจส่งผลกระทบต่อเสถียรภาพทางการเงินมากกว่าที่คิด การเตรียมความพร้อมต่อความเสี่ยงจากสภาพอากาศ จึงไม่ใช่เรื่องของนักสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่เป็นส่วนหนึ่งของ Financial Wellness หรือสุขภาพทางการเงินของทุกคน   จากพยากรณ์อากาศสู่พยากรณ์การเงิน เราไม่สามารถกำหนดได้ว่าปีหน้าจะร้อนขึ้นแค่ไหน ฝนจะตกเมื่อไร หรือเหตุการณ์สภาพอากาศรุนแรงจะเกิดขึ้นที่ใด แต่สิ่งที่ทุกคนทำได้ คือการเตรียมความพร้อมทางการเงิน ก่อนซื้อบ้าน เราอาจต้องพิจารณาความเสี่ยงจากน้ำท่วมและความร้อนมากขึ้น ก่อนซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้า เราอาจต้องมองต้นทุนตลอดอายุการใช้งานมากกว่าราคาหน้าร้าน ก่อนวางแผนเดินทาง เราอาจต้องเผื่องบประมาณสำหรับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้เสมอ และก่อนใช้จ่ายจนเต็มรายได้ เราอาจต้องกันพื้นที่บางส่วนไว้สำหรับเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึง   ความยั่งยืน (Sustainability) ในชีวิตประจำวัน อาจเริ่มจากคำถามง่ายๆ ว่า สิ่งที่เราจ่ายวันนี้ ช่วยลดค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงของเราในวันข้างหน้าได้หรือไม่ หลายครั้งสิ่งที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมก็อาจดีต่อกระเป๋าเงินไปพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นการเลือกเครื่องใช้ไฟฟ้าประหยัดพลังงาน การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ หรือการวางแผนการใช้จ่ายที่ช่วยลดต้นทุนในระยะยาว เพราะความยั่งยืนไม่ได้หมายถึงการใช้ให้น้อยที่สุดเสมอไป แต่หมายถึงการใช้ทรัพยากรและเงินอย่างคุ้มค่าที่สุด   “เคทีซี”  หรือ  บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)  มองว่า ความยั่งยืนไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของสิ่งแวดล้อม แต่ยังรวมถึงความสามารถของผู้คนในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบตัว การมีเงินสำรองฉุกเฉิน การบริหารภาระหนี้อย่างรับผิดชอบ การเลือกใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล และการตัดสินใจที่คำนึงถึงผลกระทบระยะยาว ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างภูมิคุ้มกันทางการเงินให้กับชีวิต เพราะเมื่อผู้คนมีความพร้อมทางการเงินมากขึ้น ก็จะสามารถรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดได้ดีขึ้น ตัดสินใจได้อย่างรอบคอบขึ้น และใช้ชีวิตได้อย่างสมดุลมากขึ้นในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงกว่าเดิม   เราอาจเปลี่ยนอากาศในวันพรุ่งนี้ไม่ได้ เราอาจหยุดพายุไม่ได้ และไม่สามารถคาดเดาได้ว่าภัยธรรมชาติครั้งต่อไปจะเกิดขึ้นเมื่อไร แต่เราสามารถเตรียมความพร้อมทางการเงินได้ตั้งแต่วันนี้ ในวันที่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Change) กำลังกลายเป็นต้นทุนใหม่ของชีวิต คำถามสำคัญคือเราพร้อมแค่ไหนที่จะรับมือกับผลกระทบทางการเงินที่ตามมา และบางทีวิธีรับมือกับ Climate Change ที่ใกล้ตัวที่สุด อาจไม่ได้เริ่มจากการเปลี่ยนโลกทั้งใบ แต่อาจเริ่มจากการวางแผนการเงินให้พร้อมสำหรับโลกที่คาดเดาได้ยากขึ้นทุกวัน เพราะเมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต การมีภูมิคุ้มกันทางการเงินที่ดี อาจเป็นความยั่งยืนที่สำคัญที่สุดสำหรับคนธรรมดาอย่างพวกเราทุกคน --- ## นับถอยหลัง2572 ทีวีดิจิทัลไทยไร้โรดแมป "กสทช." ว่าไง เมื่อแพลตฟอร์มข้ามชาติโกยรายได้ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8011 - เผยแพร่: 2026-08-21T04:38:00.408Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: ทีวีดิจิทัล, คณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช.) นับถอยหลัง2572 ทีวีดิจิทัลไทยไร้โรดแมป "กสทช." ว่าไง เมื่อแพลตฟอร์มข้ามชาติโกยรายได้ เข็มนาฬิกาของการประมูลคลื่นความถี่ทีวีดิจิทัลเมื่อปี 2557 กำลังงวดลงไปทุกขณะ ใบอนุญาตประกอบกิจการโทรทัศน์ภาคพื้นดินในระบบดิจิทัลประเภทบริการทางธุรกิจทั้งหมด 19 ช่องที่เหลืออยู่ กำลังจะทยอยหมดอายุลงพร้อมกันในเดือนเมษายน 2572 ทว่าสิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนตลอดระยะเวลากว่าทศวรรษที่ผ่านมา คือความล่าช้าในการกำหนดทิศทางนโยบายของ สำนักงานคณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช.) ที่จนถึงนาทีนี้ยังคงไร้แผนแม่บทและโรดแมป (Roadmap) ที่ชัดเจน แขวนชะตากรรมอุตสาหกรรมสื่อมูลค่าแสนล้านไว้บนความไม่แน่นอน สมรภูมิทีวีดิจิทัลไร้โรดแมป กสทช. ช้าจนค่ายสื่อขู่ฟ้อง สมาคมโทรทัศน์ระบบดิจิตอล (ประเทศไทย) พร้อมตัวแทนช่องทีวีรายใหญ่ ต้องเข้ายื่นหนังสือทวงถาม กสทช. เพื่อเรียกร้องให้เร่งคลอดกติกาหลังปี 2572 การที่ กสทช. ดึงเวลาออกไป ทำให้ผู้ประกอบการไม่สามารถวางแผนการลงทุนระยะยาวได้ ไม่ว่าจะการอนุมัติงบผลิตละครชุดใหญ่ การซื้อลิขสิทธิ์คอนเทนต์จากต่างประเทศล่วงหน้าหลายปี หรือแม้กระทั่งการตัดสินใจว่าจะยังคง "ไปต่อ" บนหน้าจอภาคพื้นดินหรือไม่ แม้ร่างแผนแม่บทฯ ฉบับใหม่จะเริ่มมีการพูดถึงการฉากทัศน์ลดจำนวนช่องธุรกิจจากเดิมลงเหลือประมาณ 17 ช่อง และแยกบริการโครงข่ายส่งสัญญาณ (MUX) ออกจากผู้ผลิตเนื้อหาเพื่อลดภาระต้นทุน แต่คำถามใหญ่ที่ กสทช. ยังไม่มีคำตอบให้ตลาดคือ "รูปแบบการอนุญาตหลังปี 2572 จะเป็นอย่างไร?" ข้อบังคับตามกฎหมายดั้งเดิมระบุว่าการจัดสรรคลื่นความถี่เพื่อการค้าต้องใช้วิธี "ประมูล" เท่านั้น แต่บทเรียนราคาแพงจากการประมูลปี 2557 ที่กวาดเงินเคาะราคาไปสูงถึงหลายพันล้านบาทต่อช่อง กลายเป็นพิษร้ายแรงที่สูบสภาพคล่องของอุตสาหกรรม คำถามคือ หาก กสทช. ยังดึงดันจะใช้การประมูลแข่งราคาแบบเดิม ใครจะยอมจ่าย ในเมื่อมูลค่าของคลื่นฟรีทีวีไม่ได้หอมหวานเหมือนเก่า? แม้จะมีกระแสกดดันให้เปลี่ยนไปใช้ระบบประเมินคุณสมบัติและความคุ้มค่า รวมกับการตั้งราคาตั้งต้นใบอนุญาตในระดับต่ำมากก็ตาม แต่ในทางปฏิบัติ กสทช. ก็ยังไม่ได้เคาะตัวเลขหรือกติกาที่จับต้องได้เลยสักข้อเดียว ถ้าค่ายสื่อถอดใจไม่ต่อสัญญา ประชาชน 39% เสี่ยง "จอดำ" หากข้อเสนอและราคาใบอนุญาตรอบใหม่ไม่จูงใจพอ มีความเป็นไปได้สูงมากที่ผู้ประกอบการหลายช่องโดยเฉพาะช่องข่าวขนาดเล็กและช่องที่แบกรับ Fixed Cost ไม่ไหวจะตัดสินใจ "ไม่ต่อสัญญา" และยอมถอยออกจากหน้าจอทีวีภาคพื้นดิน ตัวเลขเชิงสถิติกำลังฟ้องถึงความเหลื่อมล้ำครั้งใหญ่ ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติระบุว่า คนไทยราวร้อยละ 38–39 ยังคงรับชมโทรทัศน์ผ่านเสาอากาศหรือกล่องทีวีดิจิทัลภาคพื้นดินเป็นหลัก คนกลุ่มนี้คือผู้สูงอายุ ประชาชนในต่างจังหวัด และกลุ่มผู้มีรายได้น้อยที่ไม่สามารถจ่ายค่าบริการอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงหรือสมัครสมาชิกแอปสตรีมมิงได้ หากช่องทีวีพากันคืนคลื่นความถี่ ผลกระทบตกที่ประชาชนกลุ่มนี้ทันที พวกเขาจะเผชิญภาวะ "จอดำ" เสียสิทธิการเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร การแจ้งเตือนภัยพิบัติ และความบันเทิงขั้นพื้นฐานที่เป็นบริการสาธารณะ นี่ไม่ใช่แค่เรื่องของตระกูลธุรกิจสื่อ แต่เป็นเรื่องของ "อธิปไตยทางการสื่อสาร" ที่รัฐกำลังจะปล่อยให้หลุดมือไป กติกาบีบคั้น แบกต้นทุนทีวีดั้งเดิม รอวันไหลสู่ OTT เหตุผลสำคัญที่บีบให้ช่องทีวีดิจิทัลต้องเบนเข็มไปหาแพลตฟอร์มอื่น ไม่ได้มาจากพฤติกรรมคนดูที่เปลี่ยนไปเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก "ความเหลื่อมล้ำทางกฎหมาย"  ที่ กสทช. สร้างขึ้นมาเอง ช่องทีวีดิจิทัลในไทยตกอยู่ในสภาพถูกมัดมือชก ต้องแบกรับภาระค่าเช่า MUX ค่าธรรมเนียมใบอนุญาตรายปี ถูกจำกัดเวลาโฆษณาห้ามเกิน 12 นาทีต่อชั่วโมง ถูกคุมเข้มด้วยกฎ Must Carry และโดนตรวจเซนเซอร์เนื้อหาอย่างหนักหน่วง ในทางกลับกัน แพลตฟอร์มวิดีโอข้ามชาติอย่าง YouTube, TikTok, Netflix, Viu หรือ iQIYI กลับเข้ามาตักโกยเม็ดเงินโฆษณาและค่าสมัครสมาชิกในประเทศไทยปีละหลายหมื่นล้านบาท โดยไม่ต้องเสียค่าใบอนุญาต ไม่ต้องเสียค่า MUX ไม่ถูกคุมเวลาโฆษณา และเกือบไม่ต้องอยู่ภายใต้กรอบการกำกับดูแลเนื้อหาใดๆ ของ กสทช. เลย ช่องใหญ่หลายช่อง เช่น กลุ่มเดอะ วัน เอ็นเตอร์ไพรส์ (oneD), ช่อง 3 (3Plus) และช่อง 7HD (Bugaboo.tv) จึงไม่นั่งรอความหวังจาก กสทช. พวกเขาผันตัวจาก "สถานีส่งสัญญาณ" กลายเป็น "ค่ายผลิตคอนเทนต์" (Content Provider) แบบเต็มตัว ขนานไปกับการจับมือขายลิขสิทธิ์คอนเทนต์ให้ OTT ต่างชาติ และเร่งสร้างฐานแอปพลิเคชันของตัวเอง เพื่อเตรียมความพร้อมที่จะสับสวิตช์ปิดสัญญาณทีวีภาคพื้นดินทันที หากกติกาปี 2572 ออกมาแล้ว "ไม่คุ้มที่จะเล่นต่อ" โจทย์ใหญ่ที่ไม่ควรมองข้าม รัฐไทยเก็บรายได้จากยักษ์ OTT ได้จริงหรือ? อีกประเด็นสำคัญที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในสมรภูมินี้ คือบทบาทของภาครัฐในการจัดเก็บรายได้และการกำกับดูแลแพลตฟอร์มต่างชาติ แม้กรมสรรพากรจะเริ่มมีการเก็บภาษีมูลค่าเพิ่มสำหรับบริการอิเล็กทรอนิกส์จากต่างประเทศ (e-Service) มาได้สักระยะ แต่ในแง่ของภาษีเงินได้นิติบุคคล รายได้ก้อนโตจากการขายโฆษณาและการสมัครสมาชิกของแพลตฟอร์มข้ามชาติเหล่านี้ยังคงถูกโอนออกไปเสียภาษีในประเทศต้นทางหรือดินแดนที่มีอัตราภาษีต่ำ (Tax Haven) เป็นหลัก ข้อเสนอของ กสทช. เรื่องการผลักดัน National Streaming Platform หรือแพลตฟอร์มสตรีมมิงกลางของประเทศ เพื่อรวมคอนเทนต์ไทยไว้ดึงอำนาจต่อรองคืนมา ตลอดจนแผนการจัดทำกรอบกำกับดูแล OTT ร่วมกับหน่วยงานอื่น ยังคงถูกมองว่าเป็นเพียง "ปราสาทในอากาศ" ตราบใดที่ยังไม่มีกฎหมายบังคับใช้ที่เป็นรูปธรรม การประมูลทีวีดิจิทัลปี 2572 จึงไม่ควรมองแค่เรื่อง "รัฐจะได้เงินค่าประมูลกี่บาท" หรือ "จะเหลือทีวีกี่ช่อง" แต่เป็นวาระแห่งชาติที่ กสทช. ต้องเร่งตื่นจากเกียร์ว่าง ร่างกติกาที่เป็นธรรม รักษาสิทธิของประชาชนที่ยังไม่มีอินเทอร์เน็ต และปลดล็อกสลักเกลียวที่ผูกมัดสื่อไทย ก่อนที่อุตสาหกรรมทีวีไทยจะถูกกลืนกินโดยสมบูรณ์ด้วยน้ำมือของแพลตฟอร์มต่างชาติ --- ## “สามารถ” ส่ง “เทด้า” คว้างาน EGAT รวมมูลค่ากว่า 2,080 ล้านบาท ดัน Backlog พุ่งเกือบ 16,000 ล้านบาท - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8010 - เผยแพร่: 2026-08-21T04:36:02.048Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เทด้า จำกัด (TEDA), การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.), EGAT, วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์, บริษัท สามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) “สามารถ” ส่ง “เทด้า” คว้างาน EGAT รวมมูลค่ากว่า 2,080 ล้านบาท ดัน Backlog พุ่งเกือบ 16,000 ล้านบาท บริษัท เทด้า จำกัด (TEDA) เป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัทสามารถ ที่เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานก่อสร้างโครงการสายส่งสถานีไฟฟ้าแรงสูงแบบครบวงจร ถือหุ้นโดย บริษัท สามารถ ยู-ทรานส์ ในสัดส่วน 94.35 % ได้ร่วมกับ บริษัท ซิโนไฮโดร (ไทยแลนด์) จำกัด ในนาม “The Consortium of TEDA and STC” ในสัดส่วน 52% ได้รับหนังสือตกลงว่าจ้างจากการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT) สำหรับโครงการพัฒนาระบบส่งไฟฟ้าบริเวณจังหวัดน่าน แพร่ และอุตรดิตถ์ เพื่อรองรับการรับซื้อไฟฟ้าจากโครงการในสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว โครงการดังกล่าวครอบคลุมงานก่อสร้างสถานีไฟฟ้าแรงสูง 500 kV เด่นชัย (GIS) รวมถึงงานจัดซื้อจัดจ้างก่อสร้างปรับปรุงสถานีไฟฟ้าแรงสูง 500 kV แม่เมาะ 3 และสถานีไฟฟ้าแรงสูง 500 kV ท่าตะโก โดย The Consortium of TEDA and STC ได้รับหนังสือตกลงว่าจ้างจาก EGAT เมื่อวันที่ 10 สิงหาคม 2569 มีมูลค่าสัญญาก่อสร้างรวม 2,080.71 ล้านบาท แบ่งเป็นส่วนของ TEDA มูลค่า 1,101.54 ล้านบาท และส่วนของบริษัท ซิโนไฮโดร (ไทยแลนด์) จำกัด มูลค่า 979.18 ล้านบาท นายวัฒน์ชัย วิไลลักษณ์ รองประธานกรรมการบริหาร ฝ่ายกลยุทธ์องค์กร บริษัท สามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “การได้รับงานโครงการขนาดใหญ่จาก EGAT ในครั้งนี้ นอกจากจะสะท้อนถึงศักยภาพและความเชี่ยวชาญของ TEDA ในงานระบบไฟฟ้าแรงสูงและโครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงานแล้ว ยังช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับงานในมือ (Backlog) ของกลุ่มบริษัทสามารถ โดยปัจจุบันมี Backlog รวม 14,889 ล้านบาท การได้งานครั้งนี้ส่งผลให้กลุ่มสามารถมี Backlog เพิ่มขึ้นเกือบ 16,000 ล้านบาท ซึ่งจะทยอยรับรู้รายได้ตามความคืบหน้าของโครงการในช่วง 2-3 ปีข้างหน้า” สำหรับโครงการดังกล่าวมีกำหนดก่อสร้างแล้วเสร็จภายใน 24 เดือนนับจากวันที่ยืนยันหนังสือตกลงว่าจ้าง โดยปัจจุบัน TEDA อยู่ระหว่างการจัดเตรียมเอกสารที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำและลงนามในสัญญาอย่างเป็นทางการต่อไป --- ## หมดยุคฉายเดี่ยว! จุฬาฯ-PMCU พลิกย่านสยาม-บรรทัดทอง ปั้นโมเดล Landlove เปลี่ยนร้านค้าเป็น ‘แบรนด์ในใจ Gen Z’ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8007 - เผยแพร่: 2026-08-21T00:00:42.457Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: สำนักงานจัดการทรัพย์สิน จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (PMCU), สามย่าน, บรรทัดทอง, สยามสแควร์, จามจุรีสแควร์, รศ.ดร.สิทธิเดช พงศ์กิจวรสิน, ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร, ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล หมดยุคฉายเดี่ยว! จุฬาฯ-PMCU พลิกย่านสยาม-บรรทัดทอง ปั้นโมเดล Landlove เปลี่ยนร้านค้าเป็น ‘แบรนด์ในใจ Gen Z’ ในยุคที่อารมณ์อยู่เหนือเหตุผล และพฤติกรรมผู้บริโภคหมุนไวเกินกว่าตำราเล่มไหนจะตามทัน การขายเพียง “ตัวสินค้า” หรือการหั่นราคาแข่งกัน อาจกลายเป็นกับดักที่ทำให้ผู้ประกอบการรุ่นใหม่เดินไปไม่ถึงฝั่งฝัน  ย่านเศรษฐกิจสุดฮิตอย่างสยามสแควร์ จามจุรีสแควร์ และบรรทัดทอง-สามย่าน กำลังมีความเคลื่อนไหวที่น่าจับตา เมื่อสำนักงานจัดการทรัพย์สิน จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (PMCU) จับมือกับศูนย์สื่อสารองค์กร จุฬาฯ ปรับบทบาทครั้งสำคัญ จากการเป็นเพียง "ผู้ให้เช่า" (Landlord) สู่การเป็น "พันธมิตรผู้สร้างแบรนด์" (Landlove) พร้อมเปิดคัมภีร์องค์ความรู้ที่จะเปลี่ยนวิธีคิดของผู้ประกอบการรุ่นใหม่ให้โตอย่างยั่งยืน มากกว่าแค่ 'ทำเล' แต่คือการสร้าง Ecosystem เติบโตไปด้วยกัน รศ.ดร.สิทธิเดช พงศ์กิจวรสิน รองอธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชี้ว่า ยุคนี้การพัฒนาย่านเศรษฐกิจไม่ได้หยุดอยู่แค่การเก็บค่าเช่าหรือรีโนเวทสถานที่ แต่คือการสร้าง Ecosystem ที่แข็งแกร่งผ่าน "PMCU 4P Strategic Growth Model"   Partnership (พันธมิตร) ผสานความร่วมมือรอบด้าน ทั้งจุฬาฯ ผู้ประกอบการ ภาครัฐ และเอกชน เช่น ททท. เพื่อยกระดับศักยภาพย่านร่วมกัน   Placemaking (การสร้างพื้นที่ที่มีชีวิต) เปลี่ยนพื้นที่กายภาพให้เป็นจุดหมายปลายทางที่มีเอกลักษณ์ ผ่านอีเวนต์ คอนเสิร์ต และพื้นที่สร้างสรรค์   Physical Development (การพัฒนาทางกายภาพ) อัปเกรดโครงสร้างพื้นฐาน ทางเท้า แสงสว่าง และพื้นที่สีเขียว เอื้อต่อการเดินเที่ยวและทำธุรกิจ   Platform (เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มเชื่อมโยง) นำเทคโนโลยีมาช่วยส่งเสริมการตลาด เช่น เพจ "Taste of 3 Yan", Line OA และโครงการ "Career Connect" ดึงนิสิตจุฬาฯ เข้าไปร่วมลุยงานจริงในธุรกิจของผู้ประกอบการ   ความเคลื่อนไหวนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของมหาวิทยาลัย แต่คือสัญญาณเตือนถึงผู้ประกอบการว่า ยุคนี้การพึ่งพาแค่ทำเลเลิศอาจไม่พอ แต่ต้องพึ่งพาพลังแห่งความร่วมมือ และการสร้างชุมชนเศรษฐกิจที่เติบโตไปด้วยกัน ‘อร่อย-ดี-ถูก’ ไม่ใช่จุดขายอีกต่อไป: เปิด 10 คัมภีร์สร้างแบรนด์กระแทกใจคนรุ่นใหม่ ศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อธิการบดีจุฬาฯ และนักการตลาดแถวหน้าของไทย ได้มาขยี้แก่นแท้ไว้ว่า "แบรนด์ไม่ใช่เรื่องระดับไมโคร ไม่ใช่แค่เรื่องของธุรกิจ แต่แบรนด์คือการสร้างเศรษฐกิจ" พร้อมสรุป 10 ข้อคิดเปลี่ยนผ่านจาก “ร้านค้า” สู่ “แบรนด์ในใจผู้บริโภค” ไว้ดังนี้ 1. มองข้าม "อร่อย-คุณภาพดี" เพราะนั่นคือมาตรฐานขั้นต่ำ : ความอร่อยคือสิ่งพื้นฐานที่ต้องมีอยู่แล้ว แต่ “จุดต่าง” ต่างหากคือเหตุผลจริงที่ทำให้ลูกค้าเลือกเรา 2. เลิกตัดราคา แล้วสร้างมูลค่าด้วย "แบรนด์": เมื่อสินค้าเหมือนกัน การแข่งขันจะตกไปอยู่ที่เรื่องราคา ซึ่งนำไปสู่การตัดราคาจนไม่เหลือกำไร การทำธุรกิจที่ยั่งยืนต้องทำให้สินค้าราคาแพงแต่ลูกค้ายินดีจ่าย ซึ่งต้องอาศัยการสร้างแบรนด์ในระยะยาว ไม่ใช่เพียงการอัดโปรโมชันขายของสั้นๆ 3. ก้าวข้ามการเป็น "พ่อค้าแม่ค้า" สู่การเป็น "นักธุรกิจ": เลิกหวงสูตร เลิกทำเองทุกขั้นตอน แต่ต้องสร้างระบบและแบรนด์ที่เติบโตได้โดยไม่ต้องพึ่งพาตัวเราคนเดียว 4. ต้องมี Signature และจุดถ่ายรูป (Instagrammable Spots): ทำธุรกิจยุคนี้ต้องมีสัญลักษณ์จำง่ายและมุมถ่ายรูปเช็กอิน เพื่อสร้างไวรัลและการบอกต่อบนโลกออนไลน์ เช่น ป้ายกูลิโกะที่โอซาก้า หรือข้าวมันไก่โรงแรมมณเฑียร 5. ขาย "ความดัง" (Fame) ไม่ใช่แค่ตัวสินค้า (Food): Soft Power ที่แท้จริงคือความดัง มนุษย์ยุคใหม่ซื้อประสบการณ์และความโดดเด่น ร้านค้าจึงต้องสร้างแสงให้ส่องมาที่ตัวเอง 6. ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Consumer Centric) และเข้าใจจิตวิทยามนุษย์: หยุดเอาตัวเองเป็นตั้ง แต่ต้องเข้าใจจิตวิทยามนุษย์และความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า 7. สร้างประสบการณ์ที่ไม่เกี่ยวกับสินค้าโดยตรง: เช่น ศูนย์การค้าจามจุรีสแควร์ดึงคนด้วยกิจกรรมจับโปเกมอน จนช่วยดันยอดขายร้านอาหารพุ่งขึ้น 5 เท่า เพราะคนจ่ายเงินให้อารมณ์และความบันเทิง 8. ปรับเมนูและกิจกรรมตามช่วงเวลา (Traffic Drive): แก้ช่วงเวลาซบเซาด้วย Set Menu มื้อเที่ยงกินง่าย หรือจัดกิจกรรมยามเช้าเพื่อดึง Traffic เข้าสู่ร้านตลอดวัน 9. เปลี่ยน Customer Journey จากเส้นตรงให้เป็น "วงกลม": การขายไม่ได้จบที่การซื้อ แต่ต้องทำให้เกิดการแชร์ สร้าง Community จนเปลี่ยนลูกค้าธรรมดาให้กลายเป็น "แฟนคลับ" ที่ซื้อซ้ำ 10. พัฒนาความคิด 3 ระดับ: จาก "สินค้า" สู่ "มนุษย์": ยกระดับการทำธุรกิจจาก ระดับ 1: มองแค่ออพชันสินค้า สู่ ระดับ 2: มองความต้องการของลูกค้า และขึ้นสู่ ระดับ 3: มองลึกถึงความเป็นมนุษย์ ที่มีอารมณ์ความรู้สึกและความต้องการทางจิตใจ ตั้งรับปี 2026-2027 ด้วย Shockwave Marketing เพื่อเติมเต็มภาพรวมการตลาดในยุคเศรษฐกิจโตต่ำงบจำกัด ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล นายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย ได้เสนอแนวคิด Shockwave Marketing ผ่านหลัก 5P: Precision (แม่น): ใช้ Data และ AI วิเคราะห์กลุ่มเป้าหมายเฉพาะเจาะจง เลิกการสื่อสารแบบหว่านกว้าง Pause (หมอบ): กล้าที่จะหยุดหรือตัดกิจกรรมการตลาดที่ไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่วัดได้ Push (มุ่ง): ทุ่มเททรัพยากรไปยังกลุ่มลูกค้าและโอกาสธุรกิจที่มีมูลค่าสูงที่สุด Partner (มิตร): จับมือพันธมิตรและเครือข่ายเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ร่วมกัน Planet (มอบ): ดำเนินธุรกิจอย่างใส่ใจสังคมและสิ่งแวดล้อมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นระยะยาว จุฬาฯ-PMCU มองว่า ยุคของการลุยเดี่ยวจบลงแล้ว สนามค้าขายรอบจุฬาฯ ทั้งสยามและบรรทัดทอง กำลังกลายเป็นพื้นที่ทดลองจริงของโมเดลธุรกิจยุคใหม่ ที่ซึ่งความสำเร็จไม่ได้วัดกันที่ขนาดของร้าน แต่วัดกันที่ "พลังของแบรนด์" และ "การมีพันธมิตรที่พร้อมเติบโตไปด้วยกัน" --- ## ล้างภาพจำตลาดผัก! ‘สี่มุมเมือง’ Transform จากตลาดค้าส่ง 350 ไร่ สู่แพลตฟอร์ม 1,200 ล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8008 - เผยแพร่: 2026-08-20T23:55:42.455Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ตลาดสี่มุมเมือง, สี่มุมเมืองออนไลน์, Simummuang Online, อนล ภัทรประสิทธิ์ ล้างภาพจำตลาดผัก! ‘สี่มุมเมือง’ Transform จากตลาดค้าส่ง 350 ไร่ สู่แพลตฟอร์ม 1,200 ล้าน ตลาดสี่มุมเมืองอาจดูเป็นธุรกิจที่อยู่คู่สังคมไทยมานานจนคุ้นตา แต่ในวันที่พฤติกรรมการสั่งซื้อวัตถุดิบของร้านอาหารย้ายจาก “แผงค้า” ไปอยู่บน “หน้าจอ” ตลาดค้าส่งระดับตำนานอายุมากกว่า 40 ปีแห่งนี้ กำลังพิสูจน์ให้เห็นว่า “อายุของธุรกิจ” ไม่ใช่ข้อจำกัดในการปรับตัว   จากจุดเริ่มต้นที่เป็นตลาดกลางสินค้าเกษตรตามนโยบายรัฐบาลในปี 2525 วันนี้ บริษัท ดอนเมืองพัฒนา จำกัด ได้เปลี่ยนพื้นที่ 350 ไร่ ให้กลายเป็น "สี่มุมเมืองออนไลน์" (Simummuang Online) แพลตฟอร์ม B2B ที่เชื่อมผู้ประกอบการร้านอาหาร โรงแรม และกลุ่ม HoReCa เข้ากับเครือข่ายผู้ค้ากว่า 4,000 ร้านค้าได้อย่างไร้รอยต่อ   นี่ไม่ใช่แค่การยกตลาดขึ้นมาไว้บนแอปพลิเคชัน แต่คือบทเรียน Digital Transformation ของธุรกิจค้าส่งระดับประเทศ   จากนโยบายรัฐ สู่ธุรกิจ 43 ปี ย้อนกลับไปในปี พ.ศ. 2525 ซึ่งอยู่ในช่วงระยะเวลาของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 5 รัฐบาลได้กำหนดให้มีตลาดกลางสำหรับสินค้าเกษตรขึ้นในสี่ทิศชานเมืองของกรุงเทพฯ เรียกว่า “ตลาดกลางค้าส่งสี่มุมเมือง” โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อตัดพ่อค้าคนกลาง ทำให้เกษตรกรได้พบกับผู้ซื้อโดยตรง เปิดโอกาสในการแข่งขันอย่างเสรี โดยให้เอกชนเป็นผู้ดำเนินการ ภายใต้การสนับสนุนจากกรมการค้าภายใน กระทรวงพาณิชย์   กระทั่งในวันที่ 1 กรกฎาคม 2526 “ตลาดสี่มุมเมือง” ตลาดกลางค้าส่งแห่งแรกของไทย ภายใต้การบริหารของ บริษัท ดอนเมืองพัฒนา จำกัด ได้เปิดบริการอย่างเป็นทางการบนทำเลคูคต–รังสิต ด้วยจุดแข็งด้านทำเลจุดยุทธศาสตร์ที่เชื่อมการขนส่งสินค้าเกษตรเข้าสู่กรุงเทพฯ ได้อย่างสะดวก พัฒนาการหลังจากนั้นคือการเพิ่มบริการให้ตอบโจทย์การค้าส่งอย่างต่อเนื่อง: ปี 2531: เปิด “ลานรถผัก” แห่งแรกของไทย ปี 2541: เพิ่มบริการห้องเย็นรับฝากผักและผลไม้ ปี 2561-2563: ปรับปรุงพื้นที่ครั้งใหญ่ โดยในปี 2563 ทุ่มงบลงทุนกว่า 4,500 ล้านบาท ปรับปรุงพื้นที่ 350 ไร่ เพิ่มพื้นที่การค้าราว 70% แบ่งเป็นตลาดผักและตลาดผลไม้ยุคใหม่   ปัจจุบันสี่มุมเมืองมีพื้นที่ภายในตลาดรวม 350 ไร่ มีปริมาณสินค้าหมุนเวียนทั้งผัก ผลไม้ และเนื้อสัตว์กว่า 8,000 ตันต่อวัน แผงค้าในตลาด 4,500 แผง และมีผู้คนหมุนเวียนในพื้นที่กว่า 70,000 คนต่อวัน   การเติบโตของสี่มุมเมืองจึงไม่ใช่แค่การขยายพื้นที่ แต่เป็นการขยาย “บทบาท” จากสถานที่พบกันของผู้ซื้อผู้ขาย สู่การเป็นศูนย์รวบรวม กระจายสินค้า คลังเก็บรักษา และช่องทางจัดซื้อวัตถุดิบหลักของธุรกิจอาหาร   ปิด Pain Point ร้านอาหาร ด้วยจุดแข็งค้าส่ง ไม่เพียงเท่านั้น ดอนเมืองพัฒนายังได้สร้างบทบาทใหม่ให้กับตลาดสี่มุมเมือง เดินหน้ายกระดับธุรกิจค้าส่งอาหารสู่ยุคดิจิทัล เปิดตัว "สี่มุมเมืองออนไลน์" (Simummuang Online) แพลตฟอร์มค้าส่งวัตถุดิบอาหารออนไลน์ (B2B Fresh Produce Marketplace) ที่ใหญ่ที่สุดของอาเซียน เชื่อมผู้ประกอบการร้านอาหาร โรงแรม และธุรกิจ HoReCa เข้ากับแหล่งวัตถุดิบค้าส่งครบวงจรจากตลาดสี่มุมเมือง   คุณอนล ภัทรประสิทธิ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ กลุ่มงานดิจิทัล เทคโนโลยี บริษัท ดอนเมืองพัฒนา จำกัด อธิบายว่า การพัฒนาแพลตฟอร์มสี่มุมเมืองออนไลน์ไม่ได้เริ่มจากการอยากทำแค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เริ่มจากการเข้าใจปัญหาของร้านอาหารที่ต้องบริหารเวลาจัดซื้อวัตถุดิบให้ทันเปิดร้าน   “ผู้ประกอบการร้านอาหารไม่ได้ต้องการเพียง ‘บริการส่งฟรี’ แต่ต้องการความมั่นใจว่า วัตถุดิบจะมาถึงตรงเวลา ทันเปิดร้าน และพร้อมใช้งานจริง”   จากโจทย์นี้ บริษัทจึงออกแบบระบบจัดส่งแบบ On-Demand ที่ช่วยลดเวลาจัดหาวัตถุดิบได้ถึง 5 เท่า พร้อมระบบประกันคุณภาพสินค้าที่มีอัตราการเคลมต่ำกว่า 1% ซึ่งตอบโจทย์ธรรมชาติของธุรกิจอาหารอย่างตรงจุด เพราะต้นทุนทุกนาทีที่เสียไปกับการแก้ปัญหาของไม่ครบ ย่อมส่งผลกระทบต่อหน้าร้านทันที   สี่มุมเมืองออนไลน์รวบรวมสินค้ากว่า 10,000 รายการ จากเครือข่ายผู้ค้ากว่า 4,000 ร้าน ครอบคลุมผัก ผลไม้ เนื้อสัตว์ อาหารแห้ง บรรจุภัณฑ์ และอุปกรณ์สำหรับธุรกิจอาหาร พร้อมบริการจัดส่งทุกวันและส่งภายในวันเดียวกัน เพื่อให้ผู้ประกอบการเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพในราคาค้าส่งได้ทุกที่ทุกเวลา ตลอด 24 ชั่วโมง   การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ทำให้ผู้ซื้อไม่ต้องเสียเวลาเดินเลือกสินค้า ขณะที่ผู้ขายก็ไม่ต้องนั่งรอลูกค้าเดินมาที่แผงเพียงอย่างเดียว   โมเดล "หน้าร้านสองแห่ง" ขยายรายได้ให้ผู้ค้าเดิม   คุณอนลเปรียบเทียบสี่มุมเมืองออนไลน์ว่าเป็นการมอบ “หน้าร้านสองแห่งในเวลาเดียวกัน” ให้กับผู้ค้า นั่นคือมีทั้งหน้าร้านกายภาพในตลาด และหน้าร้านดิจิทัลที่เข้าถึงลูกค้าทั่วประเทศ   ข้อมูลชี้ว่า ผู้ค้าที่เข้าร่วมแพลตฟอร์มมียอดขายเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 20-25% โดยผู้ค้าที่เติบโตสูงสุดบางรายทำยอดขายผ่านออนไลน์ได้มากกว่า 40 ล้านบาทต่อปี   นี่คือมิติสำคัญของการทำ Digital Transformation เพราะเทคโนโลยีไม่ได้เข้ามาดิสรัปต์หรือแทนที่ผู้ค้ารายเดิม แต่เข้ามาเสริมศักยภาพและสร้างรายได้เพิ่ม เมื่อผู้ขายเติบโต ตลาดก็ย่อมแข็งแกร่งขึ้นตามไปด้วย ก้าวกระโดดจาก 140 ล้าน สู่เป้าหมาย 1,200 ล้านบาท ตัวเลขการเติบโตของสี่มุมเมืองออนไลน์เริ่มปรากฏชัดเจน 6 เดือนแรกของปี 2569: รายได้พุ่งสูงขึ้นกว่า 150% ขยับมาอยู่ที่ 350 ล้านบาท (จาก 140 ล้านบาทในช่วงเดียวกันของปี 2568) เป้าหมายปี 2569: ตั้งเป้ายอดขายทั้งปีไว้ที่ 760 ล้านบาท (เติบโตเป็นสองเท่าจาก 380 ล้านบาทในปี 2568) เป้าหมายปี 2570: ปักหมุดถัดไปที่ 1,200 ล้านบาท   หากทำได้ตามเป้า นี่จะเป็นข้อพิสูจน์ชั้นดีว่า โมเดลค้าส่งดั้งเดิมสามารถนำสินทรัพย์ที่มีอยู่มาต่อยอดเป็นธุรกิจดิจิทัลระดับหลายร้อยล้านบาทได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยหัวใจสำคัญหลังจากนี้คือการรักษามาตรฐาน ความพร้อมของสินค้า การจัดส่งตรงเวลา บริการ On-Demand และทีม Customer Care ที่ดูแลตลอด 24 ชั่วโมง รวมศูนย์ Physical & Digital สู่ธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วย Data สี่มุมเมืองกำลังสร้างช่องทางค้าส่ง 2 ด้านที่ส่งเสริมกัน 1. Physical Space: พื้นที่จริงที่เป็นแหล่งรวมสินค้าและเครือข่ายผู้ค้าขนาดใหญ่ 2. Digital Platform: ช่องทางออนไลน์ที่นำสินค้าไปหาผู้ซื้อถึงหน้าประตู   นับตั้งแต่การปรับปรุงตลาดผักยุคใหม่ (ปี 2561) ตลาดผลไม้ยุคใหม่ (ปี 2563) บริการ "สี่มุมเมืองจัดหา" (ปี 2566) ที่ช่วยคัด ตัด แต่ง วัตถุดิบพร้อมใช้ และล่าสุด “สี่มุมเมืองออนไลน์” ทั้งหมดสะท้อนการย้ายบทบาทจาก “ผู้ให้เช่าพื้นที่” สู่ “ผู้ให้บริการจัดหาวัตถุดิบแบบครบวงจร”   การลงทุนดิจิทัลของสี่มุมเมืองจึงไม่ต้องนับหนึ่งใหม่เหมือน Marketplace ทั่วไป เพราะมี Supply Chain และสินค้าพร้อมขายรองรับอยู่อย่างมหาศาล   นอกจากนี้ ข้อมูลราคาและปริมาณหมุนเวียนสินค้าเกษตรที่มีการเก็บบันทึกอย่างต่อเนื่อง กำลังกลายเป็นสินทรัพย์ทางธุรกิจที่ทรงคุณค่า ในตลาดที่ราคามีความผันผวนตามฤดูกาล การวิเคราะห์ข้อมูลจะช่วยให้รู้ว่า “อะไรขายดี ที่ไหนต้องการ เมื่อไรต้องใช้ และควรส่งอย่างไร” ต่อยอดจากพื้นที่ค้าขายสู่การเป็น Data Business ได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็นบริษัทเทคโนโลยี กว่า 4 ทศวรรษที่ผ่านมา สี่มุมเมืองผ่านการปรับตัวมาแล้วหลายยุคสมัย แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือการเป็น “จุดเชื่อมโยง” ระหว่างผู้ผลิต ผู้ค้า และผู้ซื้อ จากวันที่เกษตรกรขับรถนำผลผลิตมาจอดขาย สู่ซัพพลายเออร์ที่รองรับคำสั่งซื้อผ่านสมาร์ทโฟนของร้านอาหาร     การปรับตัวครั้งนี้แสดงให้เห็นว่า ตลาดจริงและตลาดออนไลน์ไม่จำเป็นต้องแยกขาดจากกัน และไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปอย่างไร “ตลาด” ก็ยังคงทำหน้าที่เป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจอาหารได้เสมอ --- ## ท็อปส์ เข็นแคมเปญ “แปะอะไรก็ลด พลัส” รับมือเศรษฐกิจซบ-กำลังซื้อชะลอตัว ดักทางพฤติกรรมผู้บริโภคคิดก่อนจ่าย - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8009 - เผยแพร่: 2026-08-20T12:01:06.668Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล, บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด, ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต, ท็อปส์, Tops ท็อปส์ เข็นแคมเปญ “แปะอะไรก็ลด พลัส” รับมือเศรษฐกิจซบ-กำลังซื้อชะลอตัว ดักทางพฤติกรรมผู้บริโภคคิดก่อนจ่าย ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจไทยที่ยังคงฟื้นตัวอย่างช้าๆ และเผชิญแรงกดดันรอบด้าน โดยเฉพาะปัญหาหนี้ครัวเรือนที่ยังคงทรงตัวอยู่ในระดับสูง แตะระดับเกือบ 90% ของ GDP ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคในระดับรากหญ้าและชนชั้นกลาง กลุ่มผู้บริโภคส่วนใหญ่เริ่มเพิ่มความระมัดระวังในการจับจ่ายใช้สอย ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมสู่การเป็น “Strategic Spenders” หรือผู้บริโภคที่วางแผนการเงินและเปรียบเทียบความคุ้มค่าก่อนตัดสินใจซื้อสินค้าทุกครั้ง แม้ภาครัฐจะพยายามเข็นมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจผ่านโครงการ "ไทยช่วยไทยพลัส" เพื่อช่วยประคองการอุปโภคบริโภคภายในประเทศและอัดฉีดสภาพคล่องเข้าสู่ระบบ แต่ในฝั่งของภาคเอกชนและค้าปลีกต่างต้องเร่งปรับตัวและออกมาร่วมหนุนแรงขับเคลื่อนด้วยการคลอดมาตรการส่งเสริมการขายเพื่อกระตุ้นการตัดสินใจซื้ออย่างหนักหน่วง ล่าสุด ท็อปส์ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ได้ประกาศเดินหน้าแคมเปญ “ท็อปส์ แปะอะไรก็ลด พลัส” ระหว่างวันที่ 19 สิงหาคม – 30 กันยายน 2569 เพื่อดึงดูดลูกค้าให้เกิดการจับจ่ายซ้ำในช่วงครึ่งปีหลัง หลังจากผลการดำเนินงานในรอบก่อนหน้าพบว่า กลยุทธ์การให้อิสระผู้บริโภคเลือกส่วนลดด้วยตนเอง ผ่านกลไก Gamification สามารถเพิ่มยอดซื้อต่อใบเสร็จ ได้ 15% และดันความถี่ในการกลับมาใช้บริการเพิ่มขึ้น 16% นายจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ระบุว่าการจัดทำแคมเปญในครั้งนี้สอดคล้องกับผลการศึกษา THAI SMARTSUMER 2026 ของ CMMU ที่ชี้นำว่าผู้บริโภคไทยกว่า 90–97% มีการคิดและพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจซื้อ ขณะที่ 71% พึ่งพาเทคโนโลยี AI ในการเปรียบเทียบราคาสินค้า การปรับรูปแบบแคมเปญในรอบนี้ นอกจากจะนำกลไกการแจกสติ๊กเกอร์คูปองส่วนลดสูงสุด 20% ตามยอดซื้อตั้งแต่ 200 ถึง 1,500 บาท มาแบ่งใช้ 3 รอบเพื่อกระตุ้นการซื้อต่อเนื่องแล้ว ยังได้ดึงแบรนด์พันธมิตรอีกกว่า 200 แบรนด์มาร่วมอุดหนุนส่วนลดสูงสุด 30% พร้อมมอบโบนัสส่วนลดเพิ่ม 25% เมื่อใช้สติ๊กเกอร์แบรนด์ครบ 10 ดวง โดยตั้งเป้าดันยอดขายในกลุ่มแคมเปญให้เติบโตขึ้น 30% ทั้งนี้ ทางท็อปส์ยังได้ดำเนินการแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ทรัพย์สินทางปัญญาทางการตลาดสำหรับแคมเปญดังกล่าว เพื่อสร้างความแตกต่างในเชิงการแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกในระยะยาว --- ## CRG คว้า “Asia Best Employer Brand Awards 2026” เดินหน้าพัฒนาคนควบคู่การเติบโตของธุรกิจ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8006 - เผยแพร่: 2026-08-20T10:45:37.277Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG), Asia Best Employer Brand Awards 2026, World HRD Congress, ซีอาร์จี, จารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล, โชติรส วัฒนวรกิจกุล, Dr. Tarita Shankar Awards for Excellence 2026 CRG คว้า “Asia Best Employer Brand Awards 2026” เดินหน้าพัฒนาคนควบคู่การเติบโตของธุรกิจ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) คว้ารางวัล Asia Best Employer Brand Awards 2026 จาก World HRD Congress เวทีระดับเอเชียที่ยกย่ององค์กรที่มีความโดดเด่นด้านการสร้าง Employer Brand และการพัฒนาศักยภาพบุคลากร สะท้อนแนวทางของ CRG ที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตของคนควบคู่กับการเติบโตของธุรกิจ โดย คุณจารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และ คุณโชติรส วัฒนวรกิจกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Center of Excellence เป็นตัวแทน CRG เข้ารับรางวัล ณ โรงแรม Pan Pacific ประเทศสิงคโปร์ เมื่อวันที่ 3 สิงหาคม 2569 ที่ผ่านมา คุณจารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล กล่าวว่า “สำหรับ CRG การสร้าง Employer Brand ไม่ได้เริ่มจากการสื่อสารว่าเราเป็นองค์กรแบบไหน แต่เริ่มจากประสบการณ์ที่พนักงานได้รับจริง ทั้งในมิติของการทำงาน โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา ไปจนถึงการเปิดพื้นที่ให้แต่ละคนได้ใช้ศักยภาพและสร้างคุณค่าในแบบของตัวเอง รางวัลนี้จึงเป็นความสำเร็จของคน CRG ทุกคน และเป็นแรงผลักดันให้เราสร้างองค์กรที่คนอยากเติบโตไปด้วยกัน” นอกจากนี้ คุณโชติรส วัฒนวรกิจกุล ยังได้รับรางวัล Dr. Tarita Shankar Awards for Excellence 2026 ซึ่งมอบให้แก่ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่มีผลงานโดดเด่นด้านการบริหารและพัฒนาองค์กร ความสำเร็จทั้งสองรางวัลสะท้อนแนวทางของ CRG ที่เชื่อมโยงการพัฒนาคนเข้ากับการเติบโตของธุรกิจ ทั้งการพัฒนาผู้นำและ Talent การยกระดับทักษะ การสร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง และการนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนการทำงาน เพื่อให้คนและองค์กรเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน --- ## “เอ็ม เอกซ์” ขนมไหว้พระจันทร์ระดับตำนานจากฮ่องกง กับซิกเนเจอร์ “คัสตาร์ดลาวา” พร้อมเปิดตัวคอลเลกชันใหม่รับเทศกาลไหว้พระจันทร์ 2569 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8005 - เผยแพร่: 2026-08-20T10:38:06.835Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: เอ็ม เอกซ์, เอ็ม เอกซ์ เค้ก แอนด์ เบเกอรี่, ขนมไหว้พระจันทร์, Mooncake “เอ็ม เอกซ์” ขนมไหว้พระจันทร์ระดับตำนานจากฮ่องกง กับซิกเนเจอร์ “คัสตาร์ดลาวา” พร้อมเปิดตัวคอลเลกชันใหม่รับเทศกาลไหว้พระจันทร์ 2569 ต้อนรับเทศกาลไหว้พระจันทร์ปี 2569  “เอ็ม เอกซ์”  ขนมไหว้พระจันทร์จากร้าน  เอ็ม เอกซ์ เค้ก แอนด์ เบเกอรี่  สานต่อเสน่ห์ขนมไหว้พระจันทร์สไตล์ฮ่องกง ผ่านการผสานความ Craftmanship เข้ากับนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ พร้อมชูซิกเนเจอร์ “คัสตาร์ดลาวา” ที่ครองใจแฟน ๆ เอ็ม เอกซ์มาอย่างต่อเนื่อง พร้อมเปิดตัวคอลเลกชันใหม่ ตอบโจทย์ทั้งการมอบเป็นของขวัญและการแบ่งปันช่วงเวลาแห่งความสุขกับคนที่รัก ในเทศกาลไหว้พระจันทร์ปีนี้ซึ่งตรงกับวันที่  25 กันยายน 2569 “คัสตาร์ดลาวา” ซิกเนเจอร์ระดับตำนาน รสชาติอันเป็นเอกลักษณ์จากฮ่องกง หนึ่งในผลิตภัณฑ์เรือธงของ  เอ็ม เอกซ์  คือ  ขนมไหว้พระจันทร์ไส้คัสตาร์ดลาวา (Lava Custard Mooncake)  ที่โดดเด่นด้วยกรรมวิธี  “อบสองครั้ง” (Double-Baking Technique)  และเทคโนโลยีการรังสรรค์ไส้ลาวา ผสานคัสตาร์ดเนื้อเนียนเข้มข้นกับความหอมมันของไข่แดงเค็ม เมื่อผ่าออกจะเผยให้เห็นไส้ลาวาสีทองที่ไหลเยิ้ม และอีกหนึ่งความพิถีพิถันคือการคัดสรรวัตถุดิบคุณภาพ อาทิ เนยจากฝรั่งเศส และไข่แดงเค็มสดใหม่ เพื่อรสชาติที่เข้มข้น หอมมัน และมีเอกลักษณ์ พร้อมผลิตและบรรจุภายในโรงงานของเอ็ม เอกซ์ ในฮ่องกง เพื่อควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอน สืบสานเสน่ห์ “รสชาติดั้งเดิม” ของขนมไหว้พระจันทร์ไส้เม็ดบัว นอกจากการพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ แล้ว  เอ็ม เอกซ์  ยังคงสืบสานรสชาติคลาสสิคซึ่งเป็นหัวใจของขนมไหว้พระจันทร์แบบดั้งเดิม โดยหนึ่งในรสชาติที่ได้รับความนิยมคือ  ขนมไหว้พระจันทร์ไส้เม็ดบัวขาวไข่คู่ (White Lotus Seed Paste Mooncake with 2 Egg Yolks)  ที่คัดสรรไส้เม็ดบัวขาวเนื้อเนียนละเอียด ผสานไข่แดงเค็มคุณภาพพรีเมียมถึง 2 ฟอง ให้รสหวานละมุนตัดกับความเค็มกลมกล่อม ห่อหุ้มด้วยแป้งเนื้อเนียนสีทอง นอกจากนี้ ยังมี  ขนมไหว้พระจันทร์ไส้เม็ดบัวไข่คู่ (Lotus Seed Paste Mooncake with 2 Egg Yolks)  และ  ไส้เม็ดบัวไข่เดี่ยว สูตรน้ำตาลน้อย (Reduced Sugar Lotus Seed Paste Mooncake with Egg Yolk)  ที่ยังคงเสน่ห์ของรสชาติดั้งเดิม โดยผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้ได้รับรางวัล  Monde Selection Gold Award 2026  ตอกย้ำคุณภาพและมาตรฐานระดับสากล เปิดตัวคอลเลกชันใหม่ เติมสีสันให้เทศกาลไหว้พระจันทร์ ปีนี้ซีรีย์ยอดนิยมอย่างลาวา มาพร้อมคอลเลกชันใหม่ เริ่มจาก  “ลาวา คัสตาร์ด แอนด์ เอิร์ลเกรย์ ซีเล็กชัน” (Lava Custard and Earl Grey Mooncake Selection)  ที่รวม 2 รสชาติไว้ในกล่องเดียว ทั้ง คัสตาร์ดลาวา ซิกเนเจอร์ที่มาพร้อมไส้คัสตาร์ดเนื้อเยิ้มและความหอมมันของไข่แดงเค็ม และเอิร์ลเกรย์ รสชาติใหม่ที่ผสานกลิ่นหอมของชาเอิร์ลเกรย์ อีกหนึ่งไฮไลต์คือ   “ลูน่า-เอ็มเบรซ บันนี่ลาวา” (Lunar - embrace Bunny Lava Mooncake)  ที่นำแรงบันดาลใจจากความรัก ความผูกพัน และการกลับมาอยู่พร้อมหน้ากัน ถ่ายทอดผ่านขนมไหว้พระจันทร์ดีไซน์รูปกระต่าย ประกอบด้วย 2 รสชาติ คัสตาร์ดลาวา และ ช็อกโกแลตลาวา ส่วนกล่องขนมดีไซน์สะดุดตาด้วยกระต่ายน้อยขนปุกปุย เติมความน่ารักและสีสันให้กับเทศกาล โดยวางจำหน่ายเฉพาะช่องทางออนไลน์เท่านั้น นอกจากนี้ ยังมี  “นีออน มูนไลท์ มิด-ออทัมน์ กิฟต์บ็อกซ์” (Neon Moonlight Mid-autumn Gift Box)  รวมขนมไหว้พระจันทร์และขนมอบหลากหลายไว้ในชุดเดียว ได้แก่ ขนมไหว้พระจันทร์ไส้ครีมมี่คัสตาร์ด คุกกี้ข้าวโอ๊ตผสมลูกเกด คุกกี้เฮเซลนัท และเพอทีทออริจินัลเอ้กโรล   เติมความสร้างสรรค์ผ่านแพ็กเกจจิ้งดีไซน์สุดพิเศษจากศิลปินระดับโลก “Victo Ngai” อีกหนึ่งไฮไลต์สำคัญของปีนี้คือการร่วมงานกับ  “Victo Ngai”  นักวาดภาพประกอบชื่อดังระดับโลก ชาวฮ่องกง เพื่อออกแบบแพ็กเกจจิ้งพิเศษสำหรับขนมไหว้พระจันทร์ไส้คัสตาร์ดลาวา ถ่ายทอดภาพดวงจันทร์และไส้ลาวาผ่านลายเส้นอันประณีต สื่อถึงความอบอุ่น ความรัก และความหมายของการกลับมาอยู่พร้อมหน้ากัน สะท้อนแนวคิดของเอ็ม เอกซ์ ในการนำ  “มรดกดั้งเดิมมาบรรจบกับความคิดสร้างสรรค์ร่วมสมัย”  เปลี่ยนขนมไหว้พระจันทร์จากของกินประจำเทศกาลให้กลายเป็นของขวัญที่ถ่ายทอดทั้งรสชาติ เรื่องราว และความรู้สึกดี ๆ ไปยังคนพิเศษ เพิ่มมิติความอร่อยด้วยเทคนิคง่าย ๆ สำหรับบิ๊กแฟนขนมไหว้พระจันทร์ที่ต้องการสัมผัสรสชาติและเนื้อสัมผัสในอีกมิติหนึ่ง สามารถอุ่นขนมไหว้พระจันทร์ในไมโครเวฟที่กำลังไฟ 1,000 วัตต์ ประมาณ 5–10 วินาที เพื่อเพิ่มความละมุนและความเข้มข้นของไส้ลาวา ขณะที่ไส้ครีมมี่คัสตาร์ด สามารถอุ่นที่กำลังไฟ 1,000 วัตต์ ประมาณ 5–8 วินาที เพื่อให้ได้เนื้อสัมผัสที่เข้มข้นและละมุนยิ่งขึ้น   การันตีคุณภาพระดับโลก ด้วยรางวัลและความนิยมต่อเนื่อง ด้วยความมุ่งมั่นในการรักษามาตรฐานคุณภาพแบบฉบับฮ่องกง ขนมไหว้พระจันทร์เอ็ม เอกซ์ ได้รับรางวัลระดับนานาชาติมาอย่างต่อเนื่อง รวมถึง Monde Selection Quality Award จากประเทศเบลเยียม ตั้งแต่ปี 2548 ขณะที่ขนมไหว้พระจันทร์ไส้คัสตาร์ดลาวาได้รับรางวัลเหรียญทองต่อเนื่อง 10 ปี นอกจากนั้น เอ็ม เอกซ์ ยังคงได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภค และครองตำแหน่งขนมไหว้พระจันทร์ไส้คัสตาร์ดที่ขายดีที่สุดต่อเนื่อง 10 ปี (ข้อมูลอ้างอิงจากรายงานการวิจัย NielsenIQ ปี 2558–2568, ฮ่องกง) เทศกาลไหว้พระจันทร์ปีนี้  เอ็ม เอกซ์  สืบสานเสน่ห์ของขนมไหว้พระจันทร์ฮ่องกง ผ่านการผสาน รสชาติดั้งเดิม ความ Craftmanship และนวัตกรรมร่วมสมัย เพื่อส่งต่อทั้งความอร่อย คำอวยพร และความหมายของการกลับมาอยู่พร้อมหน้าพร้อมตา ให้ช่วงเวลาเทศกาลไหว้พระจันทร์เป็นความทรงจำที่น่าประทับใจ --- ## Meta เพิ่มฟีเจอร์เตือนผู้ปกครองบน Instagram เมื่อพบวัยรุ่นค้นหาคีย์เวิร์ดเสี่ยงสภาวะเปราะบาง - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8004 - เผยแพร่: 2026-08-19T15:29:58.026Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Meta, Instagram Meta เพิ่มฟีเจอร์เตือนผู้ปกครองบน Instagram เมื่อพบวัยรุ่นค้นหาคีย์เวิร์ดเสี่ยงสภาวะเปราะบาง Meta เปิดตัวระบบแจ้งเตือนเชิงรุกสำหรับผู้ปกครองบน Instagram ในประเทศไทย มุ่งขยายผลการดูแลความปลอดภัยผ่านบัญชีวัยรุ่น (Teen Accounts) และเครื่องมือการดูแลโดยผู้ปกครอง (Parental Supervision) กลไกนี้จะส่งสัญญาณเตือนไปยังผู้ปกครองทันที หากตรวจพบว่าวัยรุ่นพยายามค้นหาคำศัพท์หรือข้อความที่เกี่ยวข้องกับการทำร้ายตัวเองหรือการฆ่าตัวตายซ้ำๆ ในช่วงเวลาสั้นๆ โดยการแจ้งเตือนจะส่งผ่านอีเมล, SMS, WhatsApp หรือการแจ้งเตือนในแอปพลิเคชัน เพื่อให้ผู้ปกครองรับทราบสถานการณ์อย่างทันท่วงที พร้อมรับคู่มือและแนวทางการเปิดบทสนทนาจากผู้เชี่ยวชาญเพื่อเข้าถึงและช่วยเหลือเยาวชนได้อย่างเหมาะสม บาลานซ์ความปลอดภัยและการแจ้งเตือนที่เป็นประโยชน์ ในการพัฒนาระบบนี้ Meta ได้ทำงานร่วมกับคณะที่ปรึกษาด้านการฆ่าตัวตายและการทำร้ายตัวเอง (Suicide and Self-Harm Advisory Group) เพื่อกำหนดเกณฑ์การแจ้งเตือนที่แม่นยำ โดยมุ่งเน้นการตรวจจับสัญญาณเสี่ยงจริง ควบคู่กับการควบคุมปริมาณการแจ้งเตือนเพื่อไม่ให้สร้างความตื่นตระหนกแก่ผู้ปกครองโดยไม่จำเป็น สำหรับมาตรการคัดกรองเนื้อหาหลัก Instagram ยังคงนโยบายบล็อกผลการค้นหาคำศัพท์เสี่ยงอันตรายอย่างเข้มงวด โดยจะซ่อนเนื้อหาเปราะบางและส่งต่อผู้ใช้งานไปยังหน้าติดต่อสายด่วนช่วยเหลือและองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิตในท้องถิ่นทันที ทั้งนี้ ระบบใหม่นี้เข้ามาเติมเต็มการทำงานเชิงป้องกันให้สมบูรณ์ขึ้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมดิจิทัลที่ปลอดภัยสำหรับเด็กและวัยรุ่น --- ## อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ ผนึก ภาครัฐ - เอกชน เปิดงาน Food & Hospitality Thailand 2026 - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8003 - เผยแพร่: 2026-08-19T14:56:03.080Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Food & Hospitality Thailand 2026, มนู เลียวไพโรจน์, อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ ประเทศไทย, Informa Markets อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ ผนึก ภาครัฐ - เอกชน เปิดงาน Food & Hospitality Thailand 2026 ภาครัฐ - เอกชน และ อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ เปิดงาน Food & Hospitality Thailand 2026 รวม 4 งานใหญ่ ร่วมขับเคลื่อนยกระดับระบบนิเวศธุรกิจท่องเที่ยวไทย กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย สมาคมโรงแรม-ร้านอาหาร และภาคเอกชน ผนึกกำลังขับเคลื่อนท่องเที่ยวไทย ยกระดับระบบนิเวศทั้งห่วงโซ่และเสริมขีดความสามารถในการแข่งขัน ล่าสุดร่วมเปิดงาน Food & Hospitality Thailand (FHT) 2026 ภายใต้แนวคิด “All Sectors, One Destination” เชื่อมทุกภาคส่วนของอุตสาหกรรมไว้ในจุดหมายเดียว พร้อมรวม 4 งานใหญ่ นำเสนอสินค้า เทคโนโลยี และโซลูชันกว่า 3,000 แบรนด์จากกว่า 20 ประเทศ คาดมีผู้เข้าร่วมงานทั้งไทยและนานาชาติกว่า 30,000 คน นางสาวฐาปนีย์ เกียรติไพบูลย์ ผู้ว่าการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ได้กล่าวถึงความสำคัญของการท่องเที่ยวในการเป็นกลไกขับเคลื่อนเศรษฐกิจว่า อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวมีส่วนทั้งในการสร้างรายได้ การจ้างงาน และการกระจายโอกาสทางเศรษฐกิจ ขณะที่ภูมิทัศน์การท่องเที่ยวโลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การยกระดับคุณภาพ และขีดความสามารถในการแข่งขัน จึงเป็นหนึ่งภารกิจสำคัญของ ททท. วันนี้การท่องเที่ยวไม่ได้หมายถึงแหล่งท่องเที่ยวหรือจุดหมายปลายทางเพียงอย่างเดียวแต่เกิดจากความแข็งแกร่งของระบบนิเวศด้านการท่องเที่ยวทั้งห่วงโซ่ ตั้งแต่โรงแรม ร้านอาหาร ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม การบริการ เทคโนโลยี ไปจนถึงบุคลากร ที่มีคุณภาพ ล้วนมีบทบาทในการสร้างประสบการณ์และความประทับใจให้แก่นักท่องเที่ยว ดังนั้นการยกระดับอุตสาหกรรมท่องเที่ยว จึงต้องอาศัยความร่วมมือจากทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน สมาคม และผู้ประกอบการ ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาประยุกต์ใช้ การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ความร่วมมือระหว่างภาครัฐและภาคเอกชน หรือ Public-Private Synergy จึงเป็นกลไกสำคัญในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันและผลักดันประเทศไทย สู่การเป็นจุดหมายปลายทางด้านการท่องเที่ยวและการบริการชั้นนำระดับโลกอย่างยั่งยืน งาน FHT2026 ถือเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่สะท้อนความร่วมมืออย่างเป็นรูปธรรม ด้วยการเชื่อมโยงทุกภาคส่วนมาแลกเปลี่ยนความรู้ ค้นหาเทคโนโลยีและโซลูชันใหม่ สร้างเครือข่ายทางธุรกิจ และต่อยอดโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรมท่องเที่ยว อาหาร และบริการของไทยให้พร้อมสำหรับการแข่งขันของโลก ส่วนภาคธุรกิจโรงแรม นายเทียนประสิทธิ์ ไชยภัทรานันท์ นายกสมาคมโรงแรมไทย กล่าวว่า สมาคมฯ มียินดีอย่างยิ่งในการมีส่วนร่วมพัฒนาผู้ประกอบการในธุรกิจโรงแรมให้ก้าวข้ามทุกความท้าทาย โดยในงาน FHT 2026 ทางสมาคมฯ ได้เตรียมส่งมอบองค์ความรู้ที่จะช่วยพลิกโฉมอนาคตของธุรกิจโรงแรม ทั้งการวิเคราะห์ทิศทางและโอกาสเติบโตของธุรกิจบริการในระดับเอเชียในกิจกรรมสัมมนา AHRA Seminar 2026 หัวข้อ “Hospitality Industry Direction: Where Asian Hospitality is Going and How We Get There” ที่รวมผู้นำจากสมาคมโรงแรมจากไทย ฟิลิปปินส์ และเวียดนาม มาแลกเปลี่ยนมุมมองการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมบริการของเอเชียร่วมกัน และ การนำนวัตกรรม AI มาปฏิวัติระบบการทำงานและการทำการตลาดเพื่อส่งมอบประสบการณ์เหนือระดับให้แก่ผู้เข้าพัก พร้อมขับเคลื่อนแนวคิดความยั่งยืนที่เปลี่ยนจาก "ทางเลือก" มาเป็น "สิ่งจำเป็น" ที่ทุกโรงแรมต้องลงมือทำอย่างจริงจังในสัมมนา “NEXT GEN HOSPITALITY: How Hotels Can Prepare for Tomorrow's Guests” ซึ่งเป็นการรวมตัวกันของมืออาชีพรุ่นใหม่ตัวจริงของวงการธุรกิจโรงแรมไทย จึงอยากให้ผู้ประกอบการเข้ามาร่วมรับฟัง เพื่อเป็นแนวทางในการนำพัฒนาไปปรับใช้ในธุรกิจได้ต่อไป ด้านภาคธุรกิจร้านอาหาร นางฐนิวรรณ กุลมงคล นายกสมาคมภัตตาคารไทย กล่าวว่า อุตสาหกรรมร้านอาหารเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของธุรกิจท่องเที่ยว ซึ่งท่ามกลางความท้าทายของหลายปัจจัยในสถานการณ์ปัจจุบัน ธุรกิจร้านอาหารต้องสู้ด้วยการสร้างจุดขายที่โดนใจลูกค้าและนักท่องเที่ยว ซึ่งประเทศไทยมีทุนทางวัฒนธรรมอาหารอยู่มาก เป็นที่ยอมรับของคนทั่วโลก ซึ่งงาน FHT 2026 ทางสมาคมได้มีการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนความรู้ในหัวข้อ ข้าวแกงไทย จากจานธรรมดา สู่ KHAO GAENG Economy ซึ่งจะเป็นทางเลือกใหม่ของการท่องเที่ยวและเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจทั้งระบบ ตั้งแต่เกษตรกร ผู้ผลิตวัตถุดิบ ร้านอาหาร แรงงาน การท่องเที่ยว และ สัมมนาช่วยเหลือผู้ประกอบการในการสร้างยอดขายในหัวข้อ “เปลี่ยน TikTok ให้เป็นเครื่องมือ เพิ่มยอดขายร้านอาหาร” จึงขอเชิญชวนผู้ประกอบการทุกระดับ ตั้งแต่ SMEs ไปจนถึงเชนร้านอาหารขนาดใหญ่ เข้ามาคว้าโอกาสและนำองค์ความรู้ไปต่อยอด เพื่อร่วมกันยกระดับมาตรฐานธุรกิจบริการอาหารไทยให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน ด้านนายมนู เลียวไพโรจน์ ประธาน อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ ประเทศไทย ผู้จัดงานฯ กล่าวว่า ตลอดระยะเวลากว่า 3 ทศวรรษ ของการจัดงาน Food & Hospitality Thailand (FHT) เรามีความภาคภูมิใจอย่างยิ่งที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการเชื่อมต่อธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญ สมาคม และพันธมิตรในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว อาหาร และบริการของไทยเข้าไว้ด้วยกัน วันนี้การจัดงานยังคงเติบโตและพัฒนาอย่างต่อเนื่องควบคู่ไปกับภาคการท่องเที่ยว ด้วยแนวคิดในการจัดงานครั้งนี้ คือ “All Sectors, One Destination” รวมทุกกลุ่มธุรกิจในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไว้ในงานเดียว โดยได้รวบรวมผู้นำธุรกิจ สินค้า เทคโนโลยี โซลูชั่น และผู้เชี่ยวชาญจากไทยและนานาชาติมาร่วมจัดแสดงใน 8 โซน ได้แก่ Food & Drinks, Cafe & Bakery, Shop & Retail, Sips & Spirits, Foodservice Equipment, Hospitality Technology, Hospitality Style และ Cleaning Supplies & Equipment ทั้งสิ้นกว่า 3,000 แบรนด์ จากกว่า 20 ประเทศ โดยคาดว่าจะมีผู้เข้าร่วมชมงานจากนานาชาติและไทยกว่า 30,000 คน ยิ่งไปกว่านั้น การจัดงานฯ ในครั้งนี้ยังได้ร่วมกับอีก 3 งานใหญ่ ได้แก่ HOTELEX Thailand, Hotel & Shop Plus Thailand สองงานใหญ่ระดับนานาชาติ และ Agri Plus Expo 2026 โดยกรมการค้าต่างประเทศ การรวม 4 งานเข้าด้วยกันนั้น ทำให้เกิดระบบนิเวศทางธุรกิจที่ครอบคลุมและสมบูรณ์ เปิดโอกาสให้ภาคส่วนต่างๆ เชื่อมโยง ร่วมมือ และค้นหาโอกาสใหม่ได้ในจุดหมายเดียว ทั้งธุรกิจโรงแรมที่พัก ร้านอาหาร ธุรกิจบริการ ค้าปลีก นวัตกรรมสินค้าเกษตรกรรม และบริการต่างๆ นายมนู ยังได้กล่าวเพิ่มเติมว่า การที่อุตสาหกรรมภาคการท่องเที่ยวมีการพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยี, AI, ความยั่งยืน และความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทำให้ธุรกิจการท่องเที่ยวต้องปรับตัวและพลิกโฉมในการตอบสนองความต้องการกลุ่มลูกค้าให้ทัน ซึ่งการสร้างความประทับใจและส่งมอบประสบการณ์จะสร้างการบอกต่อ ทำให้เกิดการเดินทางและการใช้บริการซ้ำเป็นผลดีต่อทั้งธุรกิจและการท่องเที่ยวของประเทศ ดังนั้นการร่วมงาน FHT2026 จึงเป็นโอกาสที่เปิดให้ผู้อยู่ในภาคอุตสาหกรรมท่องเที่ยวและผู้สนใจได้มาร่วมตัวกัน เพื่อค้นหาแนวคิดและโซลูชันใหม่ แลกเปลี่ยนความรู้ สร้างความร่วมมือในอนาคต และเป็นเครื่องมือที่มีค่าช่วยให้ธุรกิจก้าวหน้าและประสบความสำเร็จได้มากขึ้น --- ## 60 ปีบนถนนอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย จาก "ฐานประกอบรถ" สู่ "Detroit of Asia" และบททดสอบใหม่จากอินโดนีเซีย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7999 - เผยแพร่: 2026-08-19T01:10:11.690Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: อุตสาหกรรมยานยนต์ไทย, Toyota, โตโยต้า, Detroit of Asia, Automotive Industry 60 ปีบนถนนอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย จาก "ฐานประกอบรถ" สู่ "Detroit of Asia" และบททดสอบใหม่จากอินโดนีเซีย เมื่อโลกกำลังเปลี่ยนจากเครื่องยนต์สันดาปสู่รถยนต์ไฟฟ้า และอินโดนีเซียเปิดเกมชิงฐานการผลิตในภูมิภาค   หากวันนี้ประเทศไทยยังเป็นหนึ่งในฐานการผลิตที่ผู้ผลิตรถยนต์ระดับโลกเลือกใช้ นั่นไม่ใช่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน แต่เป็นผลจากการสั่งสมกว่า 60 ปี นับตั้งแต่ประเทศไทยยังเป็นเพียงผู้นำเข้ารถยนต์ ก่อนจะค่อย ๆ พัฒนาเป็นฐานประกอบรถ ฐานผลิตชิ้นส่วน และในที่สุดคือเครือข่ายอุตสาหกรรมยานยนต์ที่ครบวงจร ทั้งนิคมอุตสาหกรรม ท่าเรือ ระบบโลจิสติกส์ แรงงานฝีมือ และห่วงโซ่อุปทานที่ส่งออกรถยนต์ไปทั่วโลก จากประเทศที่เคยพึ่งพาการนำเข้าเป็นหลัก ไทยขึ้นแท่นผู้ผลิตรถยนต์ระดับ 2 ล้านคันต่อปีในช่วงรุ่งเรืองที่สุด โดยทำสถิติสูงสุดในปี 2555-2556 ด้วยยอดผลิตประมาณ 2.45 ล้านคันต่อปี ซึ่งเป็นผลจากนโยบายรถยนต์คันแรกและการฟื้นตัวหลังเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ปี 2554 จนได้รับฉายาว่า "Detroit of Asia" แต่วันนี้ อุตสาหกรรมที่เคยสร้างชื่อให้ประเทศไทยกำลังเผชิญจุดเปลี่ยนอีกครั้ง เพราะความต้องการของตลาดโลกกำลังเคลื่อนจากเครื่องยนต์สันดาปไปสู่รถยนต์ไฟฟ้า ขณะที่อินโดนีเซีย คู่แข่งสำคัญในอาเซียน กำลังเร่งสร้างระบบนิเวศยานยนต์ใหม่ของตัวเอง ทั้งขนาดตลาดในประเทศ วัตถุดิบสำหรับแบตเตอรี่ การลงทุนจากผู้ผลิตจีนและเกาหลี และสิทธิประโยชน์ที่ออกแบบมาเพื่อดึงผู้ผลิตรถยนต์ระดับโลกเข้ามาตั้งฐาน สัญญาณล่าสุดเกิดขึ้นเมื่อต้นเดือนสิงหาคม 2569 เมื่อนายปูร์บายา ยูธี ซาเดวา รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังของอินโดนีเซีย ออกมาเชิญชวน Toyota ต่อหน้าผู้บริหารของบริษัทในงาน Gaikindo Indonesia International Auto Show ให้ย้ายฐานการผลิตหลักในภูมิภาคจากไทยมาที่อินโดนีเซีย พร้อมเสนอสิทธิประโยชน์เพื่อดึงทั้ง Toyota และเครือข่ายซัพพลายเออร์เข้ามาลงทุน โดยมีเป้าหมายให้อินโดนีเซียก้าวขึ้นเป็นศูนย์กลางการผลิตรถยนต์ของภูมิภาค ประเด็นนี้จึงไม่ใช่เรื่องของ "Toyota จะย้ายฐานออกจากไทยหรือไม่" เพราะจนถึงขณะนี้ Toyota ยังไม่ได้ประกาศถอนฐานการผลิตออกจากประเทศไทยแต่อย่างใด ตรงกันข้าม Toyota ยังคงเดินหน้าลงทุนในโรงงานทั้ง 3 แห่งในประเทศไทย ได้แก่ สำโรง เกตเวย์ และบ้านโพธิ์ ซึ่งมีกำลังการผลิตติดตั้งรวมกันราว 760,000-770,000 คันต่อปี และมีพนักงานกว่า 13,000 คน (ข้อมูลจาก Toyota Motor Thailand) สิ่งที่เกิดขึ้นจึงควรถูกอ่านในอีกมุมหนึ่ง นี่คือการที่อินโดนีเซียกำลัง "เปิดเกมชิงฐานการผลิต" กับประเทศไทย และสิ่งที่อินโดนีเซียต้องการไม่ได้มีเพียงโรงงานของ Toyota แต่หมายรวมถึงผู้ผลิตชิ้นส่วน ซัพพลายเออร์ โลจิสติกส์ เทคโนโลยี และกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดที่อยู่รอบอุตสาหกรรมยานยนต์ เพราะในโลกยานยนต์ยุคใหม่ การมีโรงงานเพียงแห่งเดียวไม่เพียงพอที่จะทำให้ประเทศหนึ่งเป็น Automotive Hub สิ่งที่สำคัญกว่าคือใครสามารถสร้างระบบนิเวศการผลิตที่แข็งแรงกว่า และใครสามารถเก็บมูลค่าจากรถยนต์หนึ่งคันไว้ในประเทศได้มากกว่า คำถามจึงเปลี่ยนจาก "Toyota จะย้ายออกจากไทยหรือไม่?" เป็น "ประเทศไทยจะรักษาความได้เปรียบที่สะสมมานานกว่า 60 ปีไว้ได้อย่างไร เมื่อประเทศเพื่อนบ้านกำลังเข้ามาท้าชิงฐานการผลิตแห่งอนาคต?" จุดเริ่มต้นไม่ได้ยิ่งใหญ่ แต่ค่อย ๆ สร้างขึ้นจาก "การประกอบรถ" ย้อนกลับไปในช่วง พ.ศ. 2500-2509 ประเทศไทยยังไม่มีภาพของมหาอำนาจยานยนต์อย่างที่เห็นในวันนี้ รถยนต์ส่วนใหญ่ยังพึ่งพาการนำเข้า ขณะที่อุตสาหกรรมในประเทศเพิ่งอยู่ในช่วงเริ่มต้น จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อ Toyota Motor Thailand ก่อตั้งขึ้นในปี 2505 และเริ่มผลิตรถยนต์ในประเทศไทยในเวลาต่อมา จากจุดเริ่มต้นนั้น ไทยค่อย ๆ เปลี่ยนบทบาทจากประเทศที่ "นำเข้ารถยนต์" ไปสู่ประเทศที่ "ประกอบรถยนต์" ก่อนจะพัฒนาไปสู่การผลิตชิ้นส่วนในเวลาต่อมา ฐานการผลิตยานยนต์ไม่ได้เกิดขึ้นจากการมีโรงงานขนาดใหญ่เพียงไม่กี่แห่ง แต่เกิดจากปฏิกิริยาลูกโซ่ที่ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่เริ่มดึงผู้ผลิตชิ้นส่วนเข้ามาตั้งฐานตาม โรงงานหนึ่งแห่งนำไปสู่โรงงานอีกหลายแห่ง ผู้ผลิตชิ้นส่วนรายใหญ่สร้างเครือข่าย Tier 2 และ Tier 3 ต่อยอด จากนั้นธุรกิจโลจิสติกส์ บรรจุภัณฑ์ เหล็ก พลาสติก ยาง อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องจักร และบริการอุตสาหกรรมก็เติบโตตามมาเป็นทอด ๆ สิ่งที่ไทยกำลังสร้างขึ้นจึงไม่ใช่เพียง "โรงงานรถยนต์" แต่คือ Automotive Ecosystem ทั้งระบบ จากนโยบายปกป้องอุตสาหกรรม สู่การสร้างอุตสาหกรรมที่แข่งขันกับโลก ในช่วงแรกของการพัฒนา รัฐบาลไทยใช้นโยบายส่งเสริมการผลิตภายในประเทศและลดการพึ่งพาการนำเข้า โดยกำหนดสัดส่วนการใช้ชิ้นส่วนในประเทศ (Local Content) ให้ผู้ผลิตรถยนต์ที่เข้ามาลงทุนต้องเพิ่มสัดส่วนชิ้นส่วนที่ผลิตในประเทศ ผลลัพธ์ที่สำคัญไม่ได้อยู่แค่การลดการนำเข้าชิ้นส่วน แต่คือการสร้าง "ความรู้ในการผลิต" ให้เกิดขึ้นในประเทศ แรงงานไทยได้เรียนรู้กระบวนการผลิต ซัพพลายเออร์ไทยได้เรียนรู้มาตรฐานของผู้ผลิตญี่ปุ่น และโรงงานไทยได้เรียนรู้ระบบบริหารคุณภาพ เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งเหล่านี้กลายเป็นทุนอุตสาหกรรมที่มองไม่เห็นแต่มีมูลค่าสูง และเป็นทุนที่ประเทศคู่แข่งต้องใช้เวลาสะสมไม่น้อยกว่ากัน Eastern Seaboard: เมื่อประเทศไทยไม่ได้สร้างแค่โรงงาน แต่สร้าง "พื้นที่อุตสาหกรรม" หากมีหนึ่งเหตุผลที่อธิบายว่าเหตุใดไทยจึงก้าวขึ้นมาเป็นฐานผลิตรถยนต์ระดับภูมิภาคได้ คำตอบไม่ได้อยู่ที่ค่าแรงเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การลงทุนในพื้นที่ Eastern Seaboard ท่าเรือ ถนน นิคมอุตสาหกรรม ระบบสาธารณูปโภค และการเชื่อมโยงพื้นที่อุตสาหกรรมเข้ากับตลาดโลก กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ทำให้ผู้ผลิตระดับโลกตั้งโรงงานในไทยแล้วส่งสินค้าออกไปยังตลาดต่างประเทศได้อย่างมีประสิทธิภาพ นี่คือความแตกต่างระหว่าง "ประเทศที่มีโรงงานรถยนต์" กับ "ประเทศที่เป็นฐานการผลิตรถยนต์" เพราะฐานการผลิตต้องมีมากกว่าสายการประกอบ (Assembly Line) แต่ต้องมีซัพพลายเออร์ โลจิสติกส์ ท่าเรือ แรงงาน วิศวกรรม และตลาดรองรับควบคู่กันไป วิกฤตปี 2540 กลับกลายเป็นจุดเริ่มต้นของยุคส่งออก หนึ่งในเรื่องย้อนแย้งที่สุดของอุตสาหกรรมรถยนต์ไทยคือ วิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ซึ่งเกือบทำให้อุตสาหกรรมล้มทั้งระบบ กลับกลายเป็นแรงผลักดันให้ไทยเปลี่ยนสถานะในเวลาต่อมา ก่อนวิกฤต ตลาดในประเทศเป็นเป้าหมายหลักของผู้ผลิตรถยนต์ แต่เมื่อเศรษฐกิจทรุดตัว ยอดขายในประเทศหายไปอย่างรุนแรง ผู้ผลิตจึงจำเป็นต้องหาตลาดใหม่ คำตอบคือตลาดโลก เมื่อประเทศไทยไม่สามารถเป็นตลาดปลายทางที่เพียงพอได้อีกต่อไป ผู้ผลิตจึงเปลี่ยนโรงงานในไทยให้เป็นฐานส่งออกแทน ภาพของไทยในสายตาบริษัทข้ามชาติจึงเปลี่ยนจาก "ตลาดรถยนต์" เป็น "ฐานผลิตรถยนต์เพื่อส่งออก" และนี่คือจุดเริ่มต้นของการเติบโตแบบก้าวกระโดดในเวลาต่อมา รถกระบะ 1 ตัน: จุดที่ไทยค้นพบ Product Champion ของตัวเอง ในบรรดานโยบายอุตสาหกรรมทั้งหมด มีหนึ่งนโยบายที่ทรงอิทธิพลต่ออนาคตของไทยเป็นพิเศษ นั่นคือยุทธศาสตร์ Automotive Product Champion ที่ส่งเสริมให้ไทยเป็นฐานการผลิตและส่งออกรถกระบะขนาดบรรทุก 1 ตันระดับโลก ด้วยตลาดภายในประเทศที่มีความต้องการรถกระบะสูงอยู่แล้ว ประกอบกับความได้เปรียบด้านการผลิต ผู้ผลิตญี่ปุ่นจึงเริ่มใช้ไทยเป็นฐานผลิตรถกระบะเพื่อส่งออก ก่อนจะเกิดวงจร Economies of Scale ที่หมุนตัวเอง ผลิตมากขึ้น ต้นทุนลดลง ซัพพลายเออร์ลงทุนเพิ่ม คุณภาพดีขึ้น ส่งออกเพิ่ม และผลิตมากขึ้นอีกครั้ง ในที่สุด รถกระบะไม่ได้เป็นเพียงสินค้าที่ผลิตในประเทศไทย แต่กลายเป็น Product Champion ของอุตสาหกรรมไทยอย่างแท้จริง จากรถกระบะสู่ "Detroit of Asia" เมื่อทุกองค์ประกอบเริ่มต่อกัน ไทยก็เข้าสู่ยุคทองของอุตสาหกรรมยานยนต์ ทั้งรถกระบะ รถยนต์นั่ง Eco Car PPV เครื่องยนต์ เกียร์ ชิ้นส่วน โลจิสติกส์ และการส่งออก ขยายตัวไปพร้อมกันทั้งระบบ ในปี 2555-2556 ไทยผลิตรถยนต์ได้สูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ประมาณ 2.45 ล้านคันต่อปี Toyota เองก็เป็นหนึ่งในเสาหลักของระบบนี้ จากโรงงานแห่งแรกที่สำโรง วันนี้ Toyota มีโรงงานในไทย 3 แห่ง กำลังการผลิตติดตั้งรวมราว 760,000-770,000 คันต่อปี หากมอง Toyota เป็นหนึ่งใน "Anchor Company" ของระบบอุตสาหกรรม ก็จะเห็นว่าการลงทุนไม่ได้จบอยู่ที่โรงงานของ Toyota เอง แต่แผ่ขยายออกไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วนจำนวนมากที่อยู่รอบระบบ นี่คือเหตุผลที่การเชิญชวนของอินโดนีเซียมีความหมายมากกว่าการแข่งขันเพื่อดึงโรงงานเพียงแห่งเดียว เพราะสิ่งที่อินโดนีเซียต้องการจริง ๆ คือทั้ง Cluster แล้วอะไรเปลี่ยนไป? คำตอบสั้น ๆ คือ รถยนต์เปลี่ยน และเมื่อรถยนต์เปลี่ยน ฐานการผลิตก็ต้องเปลี่ยนตาม รถยนต์ยุคเดิม (ICE) สิ่งสำคัญอยู่ที่ เครื่องยนต์ ระบบส่งกำลัง ระบบเชื้อเพลิง ท่อไอเสีย ชิ้นส่วนกลไก ในขณะที่ รถยนต์ยุคใหม่ (EV & Smart Car) สิ่งสำคัญอยู่ที่ แบตเตอรี่ มอเตอร์ อินเวอร์เตอร์ อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์กำลัง ซอฟต์แวร์ เซนเซอร์ ระบบเชื่อมต่อ นี่ไม่ใช่การเปลี่ยนสินค้า แต่คือการเปลี่ยนสถาปัตยกรรมของทั้งอุตสาหกรรม และนี่เองคือจุดที่ความได้เปรียบของไทยเริ่มถูกทดสอบ เมื่อจุดแข็งในอดีตกลายเป็นโจทย์ของอนาคต ไทยมีซัพพลายเออร์ที่เชี่ยวชาญชิ้นส่วนเครื่องยนต์และกลไกจำนวนมาก แต่รถยนต์ไฟฟ้าใช้ชิ้นส่วนเหล่านั้นน้อยลง ขณะที่ชิ้นส่วนซึ่งมีความสำคัญมากขึ้นกลับเป็นแบตเตอรี่ มอเตอร์ อินเวอร์เตอร์ ระบบบริหารจัดการแบตเตอรี่ (BMS) และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ คำถามจึงไม่ใช่ว่า "ไทยมีซัพพลายเออร์เยอะหรือไม่" แต่เป็น "ซัพพลายเออร์ที่ไทยมีอยู่วันนี้ จะเป็นซัพพลายเออร์ที่โลกต้องการในอีก 10 ปีข้างหน้าหรือไม่" ซึ่งเป็นคำถามที่สำคัญกว่าจำนวนโรงงานเสียอีก EV ไม่ได้ทำลายฐานการผลิตไทย แต่กำลัง "จัดระเบียบใหม่" ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ การมาของ EV หมายความว่าฐานผลิตรถยนต์ไทยกำลังหายไป แต่ข้อมูลจริงกลับไม่ได้สะท้อนเช่นนั้น สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ระบุว่ามีโครงการลงทุนในอุตสาหกรรม EV ที่ได้รับอนุมัติส่งเสริมการลงทุนแล้วรวมมูลค่ากว่าแสนล้านบาท ครอบคลุมตั้งแต่ BEV HEV PHEV แบตเตอรี่ ชิ้นส่วนสำคัญ ไปจนถึงสถานีชาร์จ การลงทุนเหล่านี้สะท้อนว่าไทยยังเป็นพื้นที่ที่ผู้ผลิตระดับโลกมองเห็นศักยภาพในการตั้งฐานการผลิต แต่สิ่งที่กำลังเปลี่ยนคือ "องค์ประกอบ" ของฐานผลิต จากเดิมที่เน้นเครื่องยนต์และระบบกลไก กำลังขยับน้ำหนักไปยังแบตเตอรี่ อิเล็กทรอนิกส์ ระบบไฟฟ้า และซอฟต์แวร์ การมาของจีนเปลี่ยนสมการอีกครั้ง การเข้ามาของผู้ผลิตจีนทำให้ภูมิทัศน์ยานยนต์ไทยเปลี่ยนเร็วขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ BYD ซึ่งเปิดโรงงานประกอบรถยนต์ไฟฟ้าอย่างเป็นทางการในไทยเมื่อเดือนกรกฎาคม 2567 ณ นิคมอุตสาหกรรม WHA ระยอง 36 ด้วยมูลค่าโครงการที่ได้รับอนุมัติส่งเสริมการลงทุนจาก BOI ราว 17,891 ล้านบาท (ประมาณ 490 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) และมีการจ้างงานหลักพันคนโดยใช้แรงงานไทยเป็นหลัก ผู้ผลิตจีนจำนวนมากไม่ได้เข้ามาเพียงเพื่อขายรถในไทยเท่านั้น แต่ใช้ไทยเป็นฐานผลิตเพื่อส่งออกด้วย นี่เป็นโอกาสครั้งใหญ่ แต่ก็เป็นความท้าทายไปพร้อมกัน เพราะไทยต้องตอบให้ได้ว่าเราจะเป็นเพียงสถานที่ที่บริษัทต่างชาติมาประกอบรถ หรือจะเป็นส่วนหนึ่งของเทคโนโลยีที่สร้างรถเหล่านั้นขึ้นมาจริง ๆ อินโดนีเซียกับการชิงเค้กยานยนต์แห่งอนาคต อินโดนีเซียมีสิ่งที่ไทยไม่มีในระดับเดียวกัน นั่นคือขนาดตลาดในประเทศ และทรัพยากรแร่นิกเกิลสำหรับห่วงโซ่แบตเตอรี่ อินโดนีเซียต้องการใช้ความได้เปรียบด้านนิกเกิลเพื่อสร้างห่วงโซ่อุปทานแบตเตอรี่ประเภท NMC (Nickel Manganese Cobalt) และก้าวจากผู้ส่งออกวัตถุดิบไปสู่ผู้ผลิต EV แบบครบวงจร ประกอบกับตลาดในประเทศขนาดใหญ่ ทำให้สามารถสร้างทั้งตลาดในประเทศและฐานส่งออกไปพร้อมกัน (ข้อสังเกตเชิงเทคโนโลยี: แม้อินโดนีเซียจะมีความได้เปรียบเรื่องนิกเกิล แต่ผู้ผลิต EV จีนหลายรายนิยมใช้แบตเตอรี่ LFP หรือ Lithium Iron Phosphate ซึ่งไม่ต้องพึ่งพานิกเกิล ดังนั้นแต้มต่อด้านนิกเกิลของอินโดนีเซียจึงมีน้ำหนักมากเป็นพิเศษต่อค่ายรถจากยุโรป เกาหลี หรือญี่ปุ่นบางราย มากกว่าค่ายจีนโดยรวม) นี่คือสิ่งที่ทำให้การเชิญชวนของรัฐมนตรีคลังอินโดนีเซียมีนัยสำคัญเกินกว่าคำพูดในงานเปิดตัวรถยนต์ทั่วไป เพราะเป้าหมายคือการดึงทั้ง Toyota และเครือข่ายซัพพลายเออร์เข้ามาลงทุนพร้อมกัน ซึ่งหมายความว่าอินโดนีเซียไม่ได้กำลังแข่งขันเพื่อแย่งโรงงานเพียงแห่งเดียว แต่กำลังแข่งขันเพื่อแย่ง "ศูนย์กลางของระบบอุตสาหกรรม" ทั้งระบบ ไทยยังไม่ได้แพ้ และนี่คือสิ่งที่ต้องระวังในการตีความ หากดูจากตัวเลขการผลิต ไทยยังมีความแข็งแกร่งอยู่มาก และ Toyota เองก็ยังคงฐานการผลิตขนาดใหญ่ในไทยไว้เช่นเดิม ที่สำคัญ รัฐบาลไทยเองก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ BOI กำลังขยายขอบเขตการส่งเสริมจากรถยนต์เครื่องยนต์สันดาปไปสู่ MHEV HEV PHEV และ BEV รวมถึงแบตเตอรี่ ชิ้นส่วนสำคัญ ระบบอัจฉริยะ ซอฟต์แวร์ ศูนย์วิจัยและพัฒนา และศูนย์ทดสอบ ในอีกด้านหนึ่ง ยังมีการส่งเสริมค่ายรถยนต์ดั้งเดิมควบคู่ไปด้วย เช่น กรณีของ AutoAlliance Thailand บริษัทร่วมทุนระหว่าง Ford และ Mazda ที่ขยายการลงทุนปรับปรุงโรงงานเพื่อรองรับเทคโนโลยีไฮบริดรุ่นใหม่ ดังนั้น สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจึงไม่ใช่ภาพง่าย ๆ อย่าง "ญี่ปุ่นออก จีนเข้า" หรือ "ไทยแพ้ อินโดนีเซียชนะ" เพราะภาพจริงซับซ้อนกว่านั้นมาก เกมใหม่ไม่ได้วัดกันที่ "ใครมีโรงงานมากกว่า" เมื่ออุตสาหกรรมก้าวเข้าสู่ยุค EV ตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันก็เปลี่ยนไปด้วย ความได้เปรียบยุคเดิมวัดกันที่โรงงาน ซัพพลายเออร์ และท่าเรือ ส่วนความได้เปรียบยุคใหม่คือทั้งหมดนั้นบวกกับแบตเตอรี่ อิเล็กทรอนิกส์ ซอฟต์แวร์ งานวิจัยและพัฒนา และขนาดตลาด นั่นหมายความว่าประเทศที่เคยเป็นฐานผลิตที่แข็งแกร่งไม่ได้การันตีว่าจะเป็นฐานผลิตแห่งอนาคตโดยอัตโนมัติ ต้องสร้างความได้เปรียบใหม่ขึ้นมาอีกครั้ง สิ่งที่ประเทศไทยสั่งสมมาตลอด 60 ปีจึงกำลังถูกทดสอบอย่างแท้จริง จาก "Detroit of Asia" ต้องไปให้ไกลกว่า "EV Hub" คำว่า EV Hub อาจฟังดูทันสมัย แต่หากไทยเพียงดึงโรงงาน EV เข้ามาเพิ่มเติมก็ยังไม่เพียงพอ เป้าหมายที่ควรไปให้ถึงอาจต้องเป็น Automotive Technology Hub หรือฐานการผลิตที่มีครบทั้งรถยนต์หลายเทคโนโลยี (Multi-pathway) แบตเตอรี่และชิ้นส่วนสำคัญ อิเล็กทรอนิกส์และซอฟต์แวร์ งานวิศวกรรม วิจัยพัฒนา และการทดสอบ การผลิตอัจฉริยะ (Smart Manufacturing) และเครือข่ายซัพพลายเออร์ในประเทศที่แข็งแกร่ง เพราะสิ่งที่จะทำให้ไทยแข่งขันได้ในระยะยาวไม่ใช่เพียงจำนวนรถยนต์ที่ออกจากโรงงาน แต่คือมูลค่าที่ประเทศไทยสามารถสร้างได้ต่อรถยนต์หนึ่งคัน หรือ Value Addition Toyota จึงเป็น "สัญญาณเตือน" มากกว่า "สัญญาณย้ายฐาน" ข่าวที่อินโดนีเซียเชิญชวน Toyota จึงควรถูกอ่านในบริบทที่กว้างกว่าเรื่องการย้ายโรงงาน จนถึงขณะนี้ยังไม่มีการประกาศว่า Toyota จะถอนฐานการผลิตออกจากไทย แต่สิ่งที่เกิดขึ้นแน่นอนคืออินโดนีเซียกำลังประกาศอย่างชัดเจนว่าต้องการท้าทายตำแหน่งศูนย์กลางยานยนต์ของไทย ขณะเดียวกัน การที่ Toyota ยังคงเดินหน้าผลิตรถยนต์และลงทุนในไทยต่อไป ก็สะท้อนว่าประเทศไทยยังมีความสำคัญในเครือข่ายการผลิตของบริษัทอยู่มาก คำถามที่ควรถามจึงไม่ใช่ "Toyota จะย้ายออกจากไทยหรือไม่" แต่ควรเป็น "ไทยจะทำอย่างไรให้ Toyota และผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นยังมองเห็นเหตุผลที่จะใช้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิตสำคัญต่อไป" ในขณะที่นายศุภกร รัตนวราหะ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ได้ โพสต์เฟซบุ๊กส่วนตัว เพื่อแสดงทัศนะและความคิดเห็นจากกรณีไว้ว่า "สิ่งที่ประเทศไทยต้องทำ ไม่ใช่พยายามรักษาอดีต แต่ต้องตอบให้ได้ว่า อะไรคือเหตุผลที่ในอนาคตนักลงทุนยังอยากเลือกประเทศไทย? สิ่งที่ต้องทำคือคัดเลือกและส่งเสริมนักลงทุนที่จริงใจ ที่จะมาสร้าง ecosystem สร้างความสามารถในการแข่งขันผ่านการถ่ายทอด technology พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน พัฒนาบุคลากร ตลอดจน supply chain แบบครบวงจร และที่สำคัญที่สุดคือ สร้างความมั่นใจว่านโยบายของประเทศมีทิศทางที่ชัดเจนและต่อเนื่อง” เพราะนักลงทุนไม่ได้กลัวการเปลี่ยนแปลงแต่กลัวความไม่แน่นอน" เพราะในอุตสาหกรรมยุคใหม่ ประเทศที่ชนะอาจไม่ใช่ประเทศที่ผลิตรถได้มากที่สุด แต่อาจเป็นประเทศที่สามารถเก็บมูลค่าไว้ในประเทศได้มากที่สุด และนี่คือบทใหม่ของประเทศไทยหลังยุค "Detroit of Asia" ไม่ใช่การเริ่มต้นจากศูนย์ แต่คือการนำทุนอุตสาหกรรมที่สั่งสมมากว่า 60 ปี มาแปรเปลี่ยนให้กลายเป็นความได้เปรียบของอนาคต --- ## เคทีซีวางเกมครึ่งปีหลัง 2569 เน้นโตอย่างมีคุณภาพ เร่งดิจิทัล–ประกัน หลังครึ่งปีแรกกำไร 4,397 ล้านบาท - URL: https://gotomanager.com/new-trend/8002 - เผยแพร่: 2026-08-18T14:55:58.882Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด จำกัด (มหาชน), พิทยา วรปัญญาสกุล, KTC, Credit Card เคทีซีวางเกมครึ่งปีหลัง 2569 เน้นโตอย่างมีคุณภาพ เร่งดิจิทัล–ประกัน หลังครึ่งปีแรกกำไร 4,397 ล้านบาท เคทีซีเปิดเกมครึ่งปีหลัง 2569 มั่นใจยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตและสินเชื่อเติบโตตามเป้าหมาย รับแรงส่งความต้องการใช้จ่ายช่วงไฮซีซันปลายปี พร้อมเดินหน้าหาลูกค้าคุณภาพ เน้น 2 กลุ่มหลัก “รายได้ 50,000 บาทขึ้นไป” และ “First Jobber–คนรุ่นใหม่” ควบคู่การใช้ข้อมูลและ Core System ใหม่เพิ่มประสิทธิภาพ คุมความเสี่ยงไซเบอร์ และต่อยอดธุรกิจนายหน้าประกันภัย หลังครึ่งปีแรกกำไรสุทธิ 4,397 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 17.1% ขณะที่ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรโต 4.7% สูงกว่าอุตสาหกรรมที่ 2.7% และส่วนแบ่งตลาดด้านยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเพิ่มขึ้นเป็น 13.3%   นางพิทยา วรปัญญาสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร “เคทีซี”  หรือ  บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)  เปิดเผยในงานบริษัทจดทะเบียนพบผู้ลงทุน (Earnings Call) 2Q2026 ว่า “ภาพรวมของเศรษฐกิจครึ่งปีหลังไม่น่าจะแตกต่างจากครึ่งปีแรกมากนัก แต่ความต้องการใช้จ่ายและสินเชื่อมีโอกาสเพิ่มขึ้นตามฤดูกาล โดยเฉพาะไตรมาสสุดท้ายซึ่งเป็นช่วงไฮซีซัน เชื่อว่าเป้าหมายการเติบโตของยอดใช้จ่ายผ่านบัตรและสินเชื่อสามารถทำได้ โจทย์ของเราไม่ใช่เพียงเพิ่มจำนวนลูกค้า แต่ต้องได้ลูกค้าที่มีคุณภาพ และบริหารต้นทุนในการหาลูกค้าให้มีประสิทธิภาพ เราลดค่าใช้จ่ายในส่วนที่ไม่จำเป็น ใช้เทคโนโลยีปรับกระบวนการทำงาน และพัฒนาทักษะของคน แต่จะไม่ลดสิทธิประโยชน์ที่มีคุณค่ากับสมาชิก เพราะการเติบโตต้องเกิดขึ้นพร้อมกับการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว”   “การที่ผลประกอบการของกลุ่มบริษัทเคทีซียังเติบโตได้ดีในสภาพแวดล้อมเศรษฐกิจเช่นนี้ เป็นผลจากความร่วมมือของคนทั้งองค์กรในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและบริหารต้นทุนอย่างมีวินัย สิ่งที่เคทีซีให้ความสำคัญคือการสร้างความแข็งแรงให้กับธุรกิจตลอดทั้งกระบวนการ ตั้งแต่การคัดกรองและคัดเลือกลูกค้าคุณภาพ การพัฒนาการบริการของเจ้าหน้าที่ดูแลสมาชิก การยกระดับทักษะของพนักงาน การลงทุนด้านเทคโนโลยีและการป้องกันการทุจริตทางการเงิน ไปจนถึงการดูแลลูกค้าที่เริ่มมีปัญหาในการชำระหนี้ผ่านการให้คำปรึกษาและการไกล่เกลี่ยอย่างใกล้ชิด เราเชื่อว่าการบริหารจัดการแบบครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ทำให้เคทีซีสามารถเติบโตอย่างมีคุณภาพ รักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า และสร้างผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งได้อย่างต่อเนื่อง แม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน"   เจาะ 2 ฐานลูกค้า ผลักดันเคทีซีเป็นบัตรหลัก ธุรกิจบัตรเครดิตครึ่งปีหลังจะเน้นขยายฐานลูกค้าคุณภาพสองกลุ่ม กลุ่มแรกคือ ผู้มีรายได้ตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นไป ซึ่งยังมีกำลังซื้อและความสามารถในการชำระคืนที่ดี อีกกลุ่มคือ First Jobber และคนรุ่นใหม่ โดยเคทีซีต้องการเข้าไปเป็นบัตรเครดิตใบแรก เพื่อสร้างความสัมพันธ์และเติบโตไปกับลูกค้าในระยะยาว สำหรับสมาชิกเดิม เป้าหมายคือทำให้เคทีซีเป็นบัตรหลักในการใช้จ่าย ปัจจุบันสมาชิกเคทีซียังคงมีการใช้จ่ายผ่านบัตรอย่างต่อเนื่อง สะท้อนถึงความแข็งแกร่งของฐานสมาชิกที่มีคุณภาพ และประสิทธิภาพของกลยุทธ์การตลาด ที่มุ่งตอบโจทย์การใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน ทั้งหมวดร้านอาหาร ช้อปปิ้ง ช้อปออนไลน์ ประกันภัยและการท่องเที่ยว ซึ่งยังคงเป็นหมวดที่มีการเติบโตดี โดยเฉพาะยอดใช้จ่ายช้อปออนไลน์ที่เติบโตดีในระดับเลขสองหลัก รวมถึงหมวดที่มีโอกาสเติบโตอย่างหมวดสุขภาพและความงาม และพร้อมทำงานร่วมกับธนาคารกรุงไทยมากขึ้น เพื่อต่อยอดฐานลูกค้าคุณภาพและกลุ่ม Wealth   Core System ใหม่ เปิดทางดิจิทัล–คุม Cybersecurity อีกจุดเปลี่ยนสำคัญ คือการขึ้นระบบ Core System ใหม่ เมื่อวันที่ 15 กรกฎาคม 2569 ซึ่งดำเนินการได้ตามแผนและมีเสถียรภาพ จะทำให้ครึ่งปีหลังเคทีซีสามารถเดินหน้าโครงการเทคโนโลยีที่เตรียมไว้ได้มากขึ้น ทั้งการใช้ข้อมูลเพื่อรู้จักความต้องการของสมาชิกในเชิงลึกเพื่อนำเสนอสิทธิประโยชน์ให้ตรงกลุ่ม การพัฒนาประสบการณ์บนแอป “KTC Mobile” และการนำระบบสมัครผลิตภัณฑ์มาเชื่อมบนแอป รวมถึงการปรับแพลตฟอร์ม “KTC U SHOP” ภายในปีนี้ เพื่อต่อยอดธุรกิจจากฐานสมาชิกเดิม   ระบบใหม่ยังช่วยเพิ่มความสามารถในการรับมือ Cybersecurity และ Scam ซึ่งเคทีซีมองว่าเป็นความท้าทายสำคัญ โดยจะลงทุนต่อเนื่องทั้งด้านความปลอดภัยของลูกค้าและระบบ ควบคู่กับการใช้เทคโนโลยีลดขั้นตอนและบริหารต้นทุน แม้ครึ่งปีหลังจะเริ่มรับรู้ค่าใช้จ่ายจากการลงทุนใน Core System และโครงการด้านเทคโนโลยีเพิ่มเติม แต่การดำเนินงานด้าน Technology Modernization จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและบริหารต้นทุนในระยะยาว ส่งผลให้บริษัทคาดว่า Cost-to-Income Ratio ตลอดทั้งปีจะยังอยู่ในระดับประมาณ 36%   ประกัน–สินเชื่อส่วนบุคคล เพิ่มโอกาสครึ่งปีหลัง ธุรกิจนายหน้าประกันภัยจะเป็นอีกโอกาสสร้างรายได้ใหม่ หลังเริ่มดำเนินงานตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2568 โดยเคทีซีเลือกเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไป เน้นนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับลูกค้ามากกว่าการเร่งยอดขาย และคาดว่าไตรมาส 4 จะมีความพร้อมด้านดิจิทัลมากขึ้น จุดแข็งคือฐานลูกค้าคุณภาพ ความร่วมมือกับพันธมิตรทั้งประกันชีวิตและประกันวินาศภัย และ Digital Ecosystem หรือระบบดิจิทัลของเคทีซี ซึ่งจะช่วยต่อยอดการขายและนำเสนอผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับความต้องการของลูกค้าแต่ละราย   ในส่วนของธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคล เคทีซีมองเห็นโอกาสเติบโตต่อเนื่องจากทั้งบัตรกดเงินสด “เคทีซี พราว” (KTC PROUD) และสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ “เคทีซี พี่เบิ้ม” โดยมีการปรับกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์และการกำหนดอัตราดอกเบี้ยตามระดับความเสี่ยงของลูกค้า (Risk-based Pricing) เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและขยายฐานลูกค้าคุณภาพมากยิ่งขึ้น   ยอดใช้จ่ายเติบโตดีกว่าตลาด หนุนความมั่นใจครึ่งปีหลัง ฐานธุรกิจหลักยังมีแรงส่ง โดยข้อมูลธนาคารแห่งประเทศไทย ณ วันที่ 10 สิงหาคม 2569 ระบุว่า ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตทั้งอุตสาหกรรมครึ่งปีแรกเติบโต 2.7% ขณะที่เคทีซีมียอดใช้จ่าย 153,421 ล้านบาท เติบโต 4.7% ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดด้านยอดใช้จ่ายเพิ่มจาก 13.1% เป็น 13.3% ขณะที่ NPL ของกลุ่มบริษัทอยู่ที่ 1.86% ยังอยู่ในกรอบเป้าหมายไม่เกิน 2%   นางพิทยากล่าวว่า “แม้เศรษฐกิจยังมีความท้าทาย แต่เราค่อนข้างมั่นใจในคุณภาพพอร์ตสินเชื่อ และยังเห็นโอกาสเติบโต ครึ่งปีหลังเคทีซีจะใช้ข้อมูล เทคโนโลยี และความเข้าใจลูกค้า เลือกโอกาสที่เหมาะสม พร้อมบริหารความเสี่ยงอย่างรอบคอบ เพื่อให้การเติบโตเป็นไปตามเป้าหมาย และสร้างกำไรสูงสุดใหม่อย่างต่อเนื่อง” --- ## 18 สิงหาคม “วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ” NSM ชวนตามรอยพระอัจฉริยภาพ ร.4 เที่ยว NST Fair 2026 เปิดโลกวิทยาศาสตร์–นวัตกรรม 99 หน่วยงาน จาก 8 ประเทศ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/8001 - เผยแพร่: 2026-08-18T12:06:49.484Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ, องค์การพิพิธภัณฑ์วิทยาศาสตร์แห่งชาติ (อพวช.), NST Fair 2026, มหกรรมวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ ประจำปี 2569 18 สิงหาคม “วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ” NSM ชวนตามรอยพระอัจฉริยภาพ ร.4 เที่ยว NST Fair 2026 เปิดโลกวิทยาศาสตร์–นวัตกรรม 99 หน่วยงาน จาก 8 ประเทศ เนื่องในวันที่ 18 สิงหาคม “วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ” องค์การพิพิธภัณฑ์วิทยาศาสตร์แห่งชาติ (อพวช.) หรือ NSM ภายใต้กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) เชิญชวนเด็ก เยาวชน ครอบครัว และประชาชน ร่วมรำลึกถึงพระอัจฉริยภาพของพระบาทสมเด็จพระจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 4 “พระราชบิดาแห่งวิทยาศาสตร์ไทย” พร้อมตามรอยพัฒนาการทางวิทยาศาสตร์จากอดีตสู่เทคโนโลยีแห่งอนาคตในงาน “มหกรรมวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ ประจำปี 2569” หรือ NST Fair 2026 ภายใต้แนวคิด “Intelligence in Science for a Sustainable Future” หรือ “วิทยาศาสตร์ฉลาดรู้ ก้าวสู่อนาคตที่ยั่งยืน” ซึ่งจัดขึ้นระหว่างวันที่ 15–23 สิงหาคม 2569 ณ อาคาร 9–11 อิมแพ็ค เมืองทองธานี นายสุวรงค์ วงษ์ศิริ รองผู้อำนวยการ รักษาการแทนผู้อำนวยการ NSM กล่าวว่า วันที่ 18 สิงหาคมของทุกปีมีความสำคัญยิ่งต่อวงการวิทยาศาสตร์ไทย เพื่อรำลึกถึงเหตุการณ์ประวัติศาสตร์ที่รัชกาลที่ 4 ทรงคำนวณการเกิดสุริยุปราคาเต็มดวง ณ บ้านหว้ากอ จ.ประจวบคีรีขันธ์ เมื่อ พ.ศ. 2411 ได้อย่างแม่นยำ ซึ่งต่อมาคณะรัฐมนตรีมีมติเมื่อปี 2525 เทิดพระเกียรติพระองค์เป็น “พระราชบิดาแห่งวิทยาศาสตร์ไทย” และกำหนดให้วันที่ 18 สิงหาคมเป็น “วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ” ก่อนจะยกระดับการจัดงานสัปดาห์วิทยาศาสตร์ฯ สู่ “งานมหกรรมวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ” อย่างยิ่งใหญ่ในปัจจุบัน สำหรับงาน NST Fair 2026 ในปีนี้ จัดขึ้นเพื่อเทิดพระเกียรติรัชกาลที่ 4 พระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเบศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร “พระบิดาแห่งเทคโนโลยีของไทยและพระบิดาแห่งนวัตกรรมไทย” พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว และพระบรมวงศานุวงศ์ทุกพระองค์ พร้อมเป็นพื้นที่เผยแพร่ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ทั้งในและต่างประเทศ กระตุ้นความสนใจ และสร้างแรงบันดาลใจให้เยาวชนเห็นเส้นทางอาชีพในอนาคต ไฮไลต์สำคัญเนื่องในวันวิทยาศาสตร์แห่งชาติ คือ นิทรรศการเทิดพระเกียรติ Royal Pavilion ที่ชวนผู้ชมตามรอยพระปรีชาญาณและพระอัจฉริยภาพของพระมหากษัตริย์ไทยและพระบรมวงศานุวงศ์ ผ่านเรื่องราวการใช้องค์ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อพัฒนาประเทศ ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน นายสุวรงค์ กล่าวว่า NSM ต้องการนำเรื่องราวพระอัจฉริยภาพและพระราชกรณียกิจด้านวิทยาศาสตร์ของแต่ละพระองค์มาถ่ายทอดให้ประชาชนและเยาวชนได้เรียนรู้ใกล้ชิดมากขึ้น เพราะแต่ละพระองค์ทรงมีแนวพระราชดำริและการนำวิทยาศาสตร์ไปใช้ในมิติที่แตกต่างกัน เมื่อร้อยเรียงเรื่องราวเหล่านี้เข้าด้วยกัน จะทำให้เห็นว่าวิทยาศาสตร์มีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาประเทศในหลายด้าน และสามารถเป็นต้นแบบและแรงบันดาลใจให้กับคนไทยได้ โดยเริ่มจาก The Intelligent Science ถ่ายทอดพระอัจฉริยภาพของรัชกาลที่ 4 ด้านวิทยาศาสตร์และดาราศาสตร์ รวมถึงการคำนวณสุริยุปราคาที่หว้ากอ ต่อด้วย The Intelligent Earth พระราชกรณียกิจของรัชกาลที่ 9 ในการใช้วิทยาศาสตร์แก้ปัญหาดินและฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติ และ The Intelligent Rain การสืบสานและต่อยอดศาสตร์ฝนหลวงในรัชกาลที่ 10 ด้วยเทคโนโลยีอากาศยาน เพื่อบริหารจัดการน้ำและช่วยลดปัญหาฝุ่นควัน นอกจากนี้ Royal Pavilion ยังนำเสนอ The Intelligent Forest พระราชกรณียกิจของสมเด็จพระบรมราชชนนีพันปีหลวงด้านการฟื้นฟูป่าและสร้างอาชีพแก่ชุมชน, The Intelligent Biodiversity พระราชกรณียกิจของสมเด็จพระกนิษฐาธิราชเจ้าฯ ด้านการอนุรักษ์ความหลากหลายทางชีวภาพและพันธุกรรมพืช และ The Intelligent Ocean พระกรณียกิจของสมเด็จเจ้าฟ้าฯ กรมพระศรีสวางควัฒน วรขัตติยราชนารี ด้านการอนุรักษ์ทรัพยากรทางทะเลและการศึกษาความหลากหลายทางชีวภาพเพื่อประโยชน์ทางวิทยาศาสตร์และการแพทย์ ภายในงานยังมี 4 นิทรรศการหลัก ที่นำประเด็นวิทยาศาสตร์ใกล้ตัวและเทคโนโลยีแห่งอนาคตมาให้ประชาชนได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริง นิทรรศการ Rare Earth: The Invisible Power หรือ “ตามล่าหาแร่” พารู้จักธาตุหายากที่อยู่เบื้องหลังเทคโนโลยีรอบตัว ตั้งแต่อุปกรณ์ไอที รถยนต์ไฟฟ้า ไปจนถึงเทคโนโลยีแห่งอนาคต พร้อมเรียนรู้ที่มา การสกัด และแนวทางใช้ทรัพยากรอย่างยั่งยืน นิทรรศการ AI Revolution: The New Human Edge ชวนสำรวจโลกของปัญญาประดิษฐ์ ตั้งแต่การเรียนรู้ของเครื่องจักรไปจนถึงการประยุกต์ใช้ AI ในการแพทย์ วิทยาศาสตร์ อุตสาหกรรม ศิลปะ และชีวิตประจำวัน พร้อมตั้งคำถามถึงอนาคตของการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI นิทรรศการ The Hidden World of Rangelands หรือ “ความลับของท้องทุ่ง” เปิดมุมมองใหม่ต่อท้องทุ่งในฐานะหัวใจของระบบนิเวศและความมั่นคงทางอาหาร ผ่านความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ สัตว์ และธรรมชาติ นิทรรศการ Over the Bloom – ดอกไม้เปลี่ยนโลก ชวนค้นพบคุณค่าของดอกไม้ที่มากกว่าความสวยงาม ตั้งแต่การสืบพันธุ์ การเดินทางของเรณู ไปจนถึงบทบาทต่อระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ นายสุวรงค์ กล่าวว่า เราอยากให้วันวิทยาศาสตร์แห่งชาติเป็นมากกว่าวันที่เด็ก ๆ จดจำเหตุการณ์สุริยุปราคา แต่เป็นวันที่ทุกคนได้เห็นว่า วิทยาศาสตร์ที่เริ่มต้นจากการตั้งคำถาม การสังเกต และการพิสูจน์ สามารถเชื่อมโยงมาถึงชีวิตของเราทุกคน วันนี้เด็กคนหนึ่งอาจเข้ามาเที่ยวงานเพราะอยากรู้เรื่อง AI แร่หายาก ดอกไม้ อวกาศ หรือเรื่องที่ตัวเองสนใจ แต่สิ่งที่เราอยากให้เขากลับไปคือความอยากรู้ และเห็นว่าวิทยาศาสตร์สามารถเปิดเส้นทางการเรียน อาชีพ และโอกาสใหม่ ๆ ให้กับชีวิตของเขา รวมทั้งนำไปใช้สร้างประโยชน์ให้กับประเทศได้ NSM ขอเชิญชวนครอบครัวและผู้สนใจ ร่วมสัมผัสประสบการณ์การเรียนรู้ระดับโลกในงาน NST Fair 2026 ระหว่างวันที่ 15–23 สิงหาคม 2569 เวลา 09.00–19.00 น. ณ อาคาร 9–11 อิมแพ็ค เมืองทองธานี (เข้าชมฟรี) --- ## Trade Show ยุค AI 'เจรจาการค้า' และ 'การคุ้มครองนวัตกรรม' ทางรอดเดียวของธุรกิจไทย? - URL: https://gotomanager.com/cover-story/8000 - เผยแพร่: 2026-08-18T00:42:11.838Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee Trade Show ยุค AI 'เจรจาการค้า' และ 'การคุ้มครองนวัตกรรม' ทางรอดเดียวของธุรกิจไทย? ในยุคที่เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์และช่องทางดิจิทัลสามารถเชื่อมต่อการค้าระหว่างประเทศได้เพียงปลายนิ้วสัมผัส หลายองค์กรอาจเริ่มตั้งคำถามถึงความคุ้มค่าของการลงทุนออกงานแสดงสินค้า ทว่าความจริงที่ซ่อนอยู่หลังคลื่นดิสรัปชันกลับชี้ไปในทางตรงกันข้าม ยิ่งเทคโนโลยีเข้าถึงง่ายเพียงใด ค่าเฉลี่ยของความไว้วางใจในการทำธุรกิจกลับยิ่งลดต่ำลงอย่างมีนัยสำคัญ ดิจิทัลดิสรัปชัน กับวิกฤตความน่าเชื่อถือ เมื่อช่องทางออนไลน์เต็มไปด้วยปัญหาการโฆษณาเกินจริง และกลุ่มมิจฉาชีพข้ามชาติ สื่อดิจิทัลรวมถึงการประชุมออนไลน์จึงทำหน้าที่ได้เพียงการรักษาสายสัมพันธ์ขั้นพื้นฐาน แต่ไม่สามารถสร้างข้อตกลงทางการค้ามูลค่าสูงได้สมบูรณ์ งานแสดงสินค้าจึงเปลี่ยนบทบาทจากเพียง "พื้นที่ตั้งบูธขายของ" ไปสู่ Trust Engine หรือกลไกการสร้างความเชื่อถือผ่านปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ การได้เห็นตัวตน สินค้าจริง และการเจรจาแบบ Face-to-Face กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงสุดในการค้า B2B ยุคใหม่ รุ้งเพชร ชิตานุวัตร์ ผู้อำนวยการกลุ่มโครงการ-ภูมิภาคอาเซียน อินฟอร์มา มาร์เก็ตส์ สะท้อนภาพการเปลี่ยนแปลงนี้ว่า การเจรจาทางการค้าในปัจจุบันยังจำเป็นต้องพึ่งพาปฏิสัมพันธ์จริงเพื่อสร้างความมั่นใจในยุคที่มิจฉาชีพระบาด "ธุรกิจอาหารหรือการ Sourcing การคุยออนไลน์มันทำได้หลังจากรู้จักกันแล้ว เรามองเรื่องความน่าเชื่อถือ เพราะเดี๋ยวนี้มิจฉาชีพหรือสแกมเมอร์เยอะ การได้เจอคู่ค้าในงานทำให้เห็นตัวตนกันจริง รู้จักแล้วทำธุรกิจกันต่อได้ เรื่อง Relationship การได้เห็น ได้สัมผัส ได้ดูของจริง Exhibition ยังคงมีมนุษย์เป็นส่วนสำคัญ เป็นพื้นที่ให้คนมาเจอกัน แลกเปลี่ยนกัน" ขณะเดียวกัน การจัดสัมมนา ภายในงานแสดงสินค้า โดยดึงผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมารวมตัวกัน ยังเป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการดึงสมาธิของผู้บริหารระดับตัดสินใจ ซึ่งมักจะสูญเสียไปได้ง่ายเมื่อร่วมประชุมผ่านหน้าจอออนไลน์ "Conference ในออนไลน์มันก็ On-off สมาธิคนไม่ได้อยู่นาน การทำ Exhibition ตัวหนึ่งที่ดึงคนมาได้ คือการสร้าง Conference แล้วเอา Expert ในจุดต่างๆ มา ทำให้คนรู้สึกว่าอยากมาเจอ อยากมาฟัง และได้พูดคุย อินเทอร์เน็ตหรืออีเมล Informa ก็ทำ แต่ทำในลักษณะของตัวเสริม" รุ้งเพชร ชี้ให้เห็นถึงบทบาทที่แท้จริงของช่องทางออนไลน์ พฤติกรรมผู้ซื้อเปลี่ยนผ่าน สู่การเชื่อมโยง Bleisure Travel โมเดลการจัดงานแสดงสินค้ายุคใหม่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่พื้นที่ภายในศูนย์แสดงสินค้า แต่ต้องมองครอบคลุมถึงพฤติกรรมผู้เข้าร่วมงานข้ามชาติ ตัวอย่างกลุ่มผู้ซื้อจากประเทศฟิลิปปินส์หรือในภูมิภาคอาเซียน มองการเดินทางมาร่วมงาน Exhibition ควบคู่ไปกับการท่องเที่ยวและการพักผ่อน (Bleisure Travel) ยุทธศาสตร์ของผู้จัดงาน รวมถึงผู้ประกอบการที่เข้าร่วม จึงต้องขยายขอบเขตจากการโปรโมทเพียงตัวสินค้า ไปสู่การนำเสนอประสบการณ์โดยรวม ตั้งแต่กิจกรรมเชิงธุรกิจไปจนถึงบริการสันทนาการในประเทศ เพื่อสร้างแรงดึงดูดให้คู่ค้าตัดสินใจเดินทางมาเจรจาด้วยตนเอง "อย่างประเทศฟิลิปปินส์ เขายังมองว่าอยากเดินทาง เพราะการได้มา Exhibition เขาได้ใช้เวลาที่เหลือในการท่องเที่ยวในประเทศนั้นๆ ด้วย เวลาเราทำ นอกจากจะโปรโมทงานเราแล้ว เรายังต้องโปรโมทว่าคุณมาแล้วทำอะไรต่อได้ โปรโมท Recreation ในบ้านเราควบคู่ไปด้วย" กับดักกฎหมายและข้อจำกัดการค้าต่างแดน ปัญหาใหญ่ของผู้ประกอบการไทยเมื่อออกสู่เวทีระดับนานาชาติ คือขาดการเตรียมพร้อมเรื่องกฎระเบียบเฉพาะถิ่น (Regulatory Compliance) หลายบริษัทเดินทางไปออกงานโดยปราศจากความเข้าใจในโครงสร้างการค้าของประเทศเป้าหมาย เช่น ตลาดอินโดนีเซียที่ไม่เปิดให้ขายตรงสู่ผู้บริโภค แต่ต้องผ่านผู้ได้รับใบอนุญาต หรือผู้มีใบอนุญาตนำเข้าเท่านั้น การทำการบ้านก่อนออกงานจึงเป็นหัวใจสำคัญ ผู้ประกอบการต้องกำหนดจุดประสงค์และรูปแบบความร่วมมือที่ต้องการให้ชัดเจนตั้งแต่บนป้ายนำเสนอ เพื่อให้กระบวนการจับคู่ธุรกิจ เป็นไปอย่างตรงเป้าและไม่เสียเวลาเปล่า "สิ่งที่ตกหล่นเวลามางาน คือความกังวลและยังไม่เข้าใจว่าถ้าจะขาย เช่น คนอินโดฯ มาที่บูธ บางทีอาจยังไม่รู้ว่าไปขายที่อินโดฯ ต้องมีอะไรบ้าง ถ้าผู้ประกอบการไทยมีโอกาสศึกษาว่าประเทศไหนมีโอกาส การเตรียมตัวเวลามางานอาจจะเขียนเลยว่า Indonesia, Distributor, One Pack มันจะช่วยให้เตรียมพร้อมได้ชัดเจน เวลาคู่ค้ามาคุยจะง่ายขึ้น อย่างอินโดนีเซียมีกฎระเบียบว่าถ้าจะขายของเข้าบ้านเขา คนที่จะทำต้องมี Licensee, Importing License คุณจะขายตรงไม่ได้" ช่องโหว่ทรัพย์สินทางปัญญา และความเสี่ยงของนวัตกรรมไทย สำหรับอุตสาหกรรมสุขภาพ อาหารนวัตกรรม และ Superfood ไทยกำลังเผชิญความเสี่ยงสูงจากการขาดระบบคุ้มครองสิทธิบัตรทางการเกษตรและการแปรรูปเชิงลึก การนำสินค้านวัตกรรมอย่าง "ผำ" (Wolffia) หรือผลิตภัณฑ์สุขภาพใหม่ๆ ไปเปิดตัวบนเวทีการค้าโดยไม่มีการจดสิทธิบัตรคุมไว้ก่อน กลายเป็นการเปิดโอกาสให้คู่แข่งในประเทศที่กฎหมายคุ้มครองสิทธิบัตรยังไม่ครอบคลุม นำแนวคิดไปคัดลอกและผลิตแข่งในตลาดอย่างรวดเร็ว "บางประเทศที่ไม่ค่อยมีเรื่องสิทธิบัตร เข้าไปปุ๊บก็ก๊อปปี้ปั๊บก็มีอย่างข้างบ้านเรา ก็คงต้องศึกษาเรื่องพวกนี้ให้ดี... ตอนนี้เรามีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ Superfood อย่าง Wolffia แต่เรายังไม่มีสิทธิบัตรด้านการเกษตร ถ้าใครเอาก็อปปี้ไปปลูก เขาก็อาจจะเคลมได้ อันนี้คิดว่ายังไม่ลื่นเท่าไหร่" รุ้งเพชร เตือนถึงช่องโหว่ด้านทรัพย์สินทางปัญญา นอกจากนี้ การเลือกงาน Exhibition ต้องพิจารณาเชิงลึกเกินกว่าตัวเลขสถิติทางการตลาดที่ผู้จัดงานนำเสนอ แต่ต้องตรวจสอบประเภทสินค้า กลุ่มเป้าหมายจริง รวมถึงพันธมิตรที่มาร่วมจัด เพื่อหลีกเลี่ยงการลงทุนที่สูญเปล่า "ผู้ประกอบการที่อยากจะขาย ต้องเลือก Exhibition ที่เหมาะว่าเขาขายอะไร ถ้าขาย Food Ingredient พี่ก็ไม่แนะนำ Vital Food ถ้าขายผลิตภัณฑ์ที่เป็น Food สำหรับ HORECA พี่ก็ไม่แนะนำ Food Ingredient สิ่งสำคัญคือต้องเลือก Target กลุ่มเป้าหมายที่เราอยากเจรจาขาย ต้องศึกษางานให้ดี ดูประวัติการจัดงาน ตัวเลขการตลาดจากผู้จัดงานอาจจะ Overclaim ได้หมด ควรศึกษาเนื้อแท้ว่าเขามีอะไรเสนอมากกว่าการจัด Exhibition เช็กว่าเขามี Content อะไร มี Partner เป็นใคร สิ่งนี้จะสะท้อนว่า Organizer ทำการบ้านมามากน้อยแค่ไหน" ทางออกเชิงโครงสร้าง ก้าวข้าม Silo Trap และนโยบายที่ขาดความต่อเนื่อง ในมิติระดับนโยบาย ความท้าทายสำคัญของไทยคือการทำงานแยกส่วนของภาครัฐ การจะขับเคลื่อนอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าสูงอย่าง Health & Wellness หรือ Medical Hub ให้แข่งขันได้ในระดับโลก ไม่สามารถปล่อยให้กระทรวงใดกระทรวงหนึ่งดำเนินงานเพียงลำพัง ภาครัฐจำเป็นต้องบูรณาการยุทธศาสตร์ร่วมกันเป็นระนาบเดียว ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ก. อว. การวิจัยและพัฒนานวัตกรรมฐานราก ก.สาธารณสุข และ อย. การกำกับดูแล มาตรฐานความปลอดภัย และการอนุมัติที่รวดเร็ว ก.อุตสาหกรรม การยกระดับกำลังการผลิตสู่สเกลอุตสาหกรรม ก.พาณิชย์ การขยายตลาดและการเจรจาการค้าระหว่างประเทศ "เมืองไทยอาจจะเป็นไซโล บางเวทีอาจจะเห็นการร่วมมือของกระทรวงต่อกระทรวง แต่ถ้าจะทำเป็น Integrated มันต้องทำงานเป็นระนาบเดียวกัน นโยบายควรต่อเนื่อง ไม่ใช่เปลี่ยนรัฐก็เปลี่ยนนโยบาย Medical Hub เดี๋ยวเปลี่ยน ไม่ใช่ Medical Hub" ทางรอดของธุรกิจไทยในเวทีการค้ายุคดิจิทัล ไม่ใช่การพึ่งพาเทคโนโลยีออนไลน์เพียงอย่างเดียว หากแต่คือการใช้ประโยชน์จาก Exhibition เป็นเครื่องมือสร้างความน่าเชื่อถือจริง ควบคู่ไปกับการทำการบ้านเรื่องกฎระเบียบการค้าข้ามชาติ การปกป้องทรัพย์สินทางปัญญาอย่างรัดกุม และการผลักดันให้ภาครัฐขับเคลื่อนนโยบายบูรณาการที่ต่อเนื่องอย่างเป็นรูปธรรม --- ## “BYD HYROX Bangkok” ปรากฏการณ์ Fitness Racing จากเทรนด์สุขภาพ สู่โมเดลธุรกิจหมื่นล้าน - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7998 - เผยแพร่: 2026-08-17T08:01:36.302Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: BYD HYROX Bangkok, HYROX, ไฮร็อก, กีฬา, Sport, Functional Fitness, Fitness Racing, วิลเลียม เพตตี, William Petty “BYD HYROX Bangkok” ปรากฏการณ์ Fitness Racing จากเทรนด์สุขภาพ สู่โมเดลธุรกิจหมื่นล้าน การเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมสุขภาพและฟิตเนสในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่ใช่เพียงแค่เรื่องของคลาสแอโรบิก การยกเวทในยิมปิด หรือการวิ่งมาราธอนระยะไกลแบบเดิมอีกต่อไป แต่กำลังถูกเขย่าด้วยคลื่นลูกใหม่ที่เรียกว่า “Fitness Racing” หรือการแข่งขันวัดความแข็งแกร่งของร่างกายที่ผสมผสานระหว่างการวิ่งและการออกกำลังกายแบบฟังก์ชันนัล (Functional Fitness) การแข่งขัน BYD HYROX Bangkok ที่เพิ่งปิดฉากลง ณ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ได้กลายเป็นหมุดหมายสำคัญที่สะท้อนการเติบโตนี้อย่างชัดเจน ด้วยจำนวนผู้เข้าร่วมแข่งขันกว่า 20,000 คน จากกว่า 60 ประเทศทั่วโลก สร้างสถิติเป็นการจัดการแข่งขัน HYROX ที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมาในภูมิภาคเอเชีย ตัวเลขดังกล่าวมิได้เป็นเพียงชัยชนะของฝ่ายจัดงานในแง่ของจำนวนตั๋วที่ขายได้เท่านั้น แต่คือดัชนีชี้วัดที่สะท้อนถึงการเติบโตของนิเวศธุรกิจฟิตเนสรูปแบบใหม่ ที่กำลังเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจข้ามแดน และเปิดพื้นที่การสื่อสารแบรนด์รูปแบบใหม่สำหรับสปอนเซอร์ระดับโลก จากสนามแข่งสู่ไลฟ์สไตล์: โมเดลธุรกิจที่ออกแบบให้ "ทุกคนเข้าถึงได้" หัวใจสำคัญที่ทำให้ HYROX ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วนับตั้งแต่ก่อตั้งในประเทศเยอรมนีเมื่อปี 2017 โดย คริสเตียน โทตซ์เก้ (Christian Toetzke) ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดอีเวนต์มวลชนระดับโลก และ โมริตซ์ เฟอร์สเต้ (Moritz Fürste) อดีตนักกีฬาทีมชาติเยอรมนีเจ้าของเหรียญทองโอลิมปิก คือการวางกรอบแนวคิด “Fitness Racing for Everybody” ต่างจากการแข่งขันเอ็กซ์ตรีมหรือไตรกีฬาที่ต้องใช้อุปกรณ์เฉพาะทางราคาแพง หรือการแข่งขันเพาะกายที่จำกัดเฉพาะกลุ่มผู้หลงใหลในกล้ามเนื้อ HYROX ใช้มาตรฐานเดียวกันทั่วโลกด้วยสูตร “วิ่ง 1 กิโลเมตร สลับกับสถานีออกกำลังกายแบบฟังก์ชันนัล 1 สถานี ทำซ้ำทั้งหมด 8 รอบ” ซึ่งเป็นท่าออกกำลังกายพื้นฐานที่ผู้คนในยิมคุ้นเคย เช่น การพายเรือ (Rowing), การผลัก sled, การพุ่งตัว หรือ Wall Balls  วิลเลียม เพตตี (William Petty) ผู้จัดการฝ่ายอีเวนท์ประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ของ HYROX ให้มุมมองถึงความสำเร็จในครั้งนี้ว่า  “การจัดการแข่งขัน HYROX ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยจัดขึ้นในเอเชียนับเป็นอีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญ ไม่เพียงสำหรับ HYROX แต่ยังรวมถึงวงการฟิตเนสของประเทศไทยด้วย สิ่งที่น่าประทับใจที่สุดคือการได้เห็นการเติบโตอย่างต่อเนื่องของ HYROX โดยประมาณ 2 ใน 3 ของผู้เข้าแข่งขันเลือกกลับมาลงสนามอีกครั้ง ขณะที่อีกหลายพันคนได้ร่วมสัมผัสประสบการณ์ HYROX เป็นครั้งแรก สิ่งนี้พิสูจน์ให้เห็นว่า HYROX ไม่ใช่แค่การแข่งขันอีกต่อไป แต่ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกซ้อม การท้าทายตัวเอง และการเชื่อมโยงผู้คนเข้าด้วยกัน” การจัดรูปแบบการแข่งขันที่หลากหลาย ทั้งประเภทเดี่ยว (Singles), ประเภทคู่ (Doubles), ประเภททีมผลัด (Relay Teams) ไปจนถึงประเภท Adaptive สำหรับผู้พิการ ช่วยปลดล็อกเพดานการเข้าร่วมให้นักกีฬามืออาชีพสามารถท้าทายขีดจำกัดเพื่อคว้าสิทธิ์ไปแข่งขันชิงแชมป์โลก ขณะที่คนทำงานและกลุ่มคนรุ่นใหม่สามารถใช้การแข่งประเภทคู่หรือทีมผลัดเป็นกิจกรรมกระชับความสัมพันธ์กับเพื่อนฝูงหรือเพื่อนร่วมงานได้อย่างลงตัว HYROX Training Club: การสร้างคอมมูนิตี้ที่ยั่งยืน ความท้าทายของงานอีเวนต์กีฬาส่วนใหญ่คืออาการ "จุดติดแล้วดับ" หมายถึงความคึกคักที่เกิดขึ้นเพียงแค่ช่วงสัปดาห์ที่มีการแข่งขัน แต่ HYROX แก้โจทย์นี้ด้วยการสร้างระบบนิเวศการฝึกซ้อมตลอดทั้งปี (Year-round Ecosystem) ผ่านโมเดลพันธมิตร HYROX Training Club  ในประเทศไทย ปัจจุบันมียิมและฟิตเนสคลับที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการมากกว่า 180 แห่งทั่วประเทศ ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด ฟิตเนสเหล่านี้ไม่อาจมอง HYROX เป็นเพียงคู่แข่ง แต่กลับนำโปรแกรมการฝึกซ้อมของ HYROX เข้าไปเป็นคอร์สหลักในยิม เปลี่ยนอุปกรณ์ในพื้นที่ออกกำลังกายให้รองรับรูปแบบการฝึกซ้อม และจัดตั้งกลุ่มนักกีฬาในยิมตนเองเพื่อเตรียมตัวลงแข่ง การสร้างเครือข่ายระดับฐานรากเช่นนี้ ก่อให้เกิดผลประโยชน์สามทาง (Win-Win-Win): 1. สำหรับยิมและผู้ประกอบการ: ได้รับโปรแกรมการฝึกซ้อมที่มีมาตรฐาน มีเครื่องมือดึงดูดสมาชิกใหม่ และสร้างอัตราการคงอยู่ของสมาชิก (Retention Rate) ที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้รับบริการมีเป้าหมายการซ้อมที่ชัดเจน 2. สำหรับผู้บริโภค: มีแรงจูงใจในการออกกำลังกาย มีสังคมกลุ่มเพื่อนที่ฝึกซ้อมร่วมกัน และเห็นพัฒนาการของตนเองอย่างเป็นรูปธรรมผ่านสถิติเวลาที่เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วโลก 3. สำหรับแบรนด์ HYROX: เกิดความผูกพันกับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง โดยการแข่งขันจริงกลายเป็นเพียง “ปลายทาง” ของการเดินทางฝึกซ้อมตลอดทั้งปี  ตัวเลขผู้แข่งขันในครั้งนี้ที่พบว่าเกือบ 2 ใน 3 (ประมาณ 67%) คือคนที่เคยผ่านสนาม HYROX มาแล้วและกลับมาแข่งซ้ำ สะท้อนอย่างชัดเจนว่า HYROX สามารถเปลี่ยนผู้เข้าร่วมให้กลายเป็น "ลูกค้าประจำ" ได้สำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่กิจกรรมวิ่งมาราธอนจำนวนมากยังคงต้องดิ้นรนเพื่อสร้างความผูกพันในระดับเดียวกัน Sports Tourism: แรงขับเคลื่อนเศรษฐกิจสุขภาพและการท่องเที่ยวข้ามแดน   มิติที่ไม่ควรมองข้ามของ BYD HYROX Bangkok คือบทบาทในการขับเคลื่อนการท่องเที่ยวเชิงกีฬา (Sports Tourism) ซึ่งเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของรัฐบาลและภาคเอกชนไทยในการดึงดูดนักท่องเที่ยวคุณภาพสูง จากผู้เข้าร่วมกว่า 20,000 คน พบว่ามีถึง 29% หรือประมาณเกือบ 6,000 คน ที่เดินทางมาจากต่างประเทศทั่วโลก ครอบคลุมกว่า 60 ประเทศ การเดินทางมายังกรุงเทพฯ ของนักกีฬาเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงแค่วันแข่งขัน แต่เกิดการใช้จ่ายครอบคลุมทั้งค่าตั๋วเครื่องบิน ค่าที่พักโรงแรม ค่าอาหาร และการท่องเที่ยวพักผ่อนต่อเนื่อง การปิดท้าย event ด้วยอาฟเตอร์ปาร์ตี้อย่างเป็นทางการ 'Station 9' ณ Tribe Sky Beach Club เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างที่เชื่อมโยงประสบการณ์กีฬาเข้ากับไนท์ไลฟ์และไลฟ์สไตล์ระดับพรีเมียมของกรุงเทพฯ ภาคธุรกิจโรงแรมและบริการรอบศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ตลอดจนพันธมิตรระดับภูมิภาคอย่าง AirAsia (สายการบิน) และ World of Hyatt (โรงแรม) ต่างได้รับผลประโยชน์โดยตรงจากการขยายตัวของกลุ่มผู้เข้าแข่งขันระดับนานาชาตินี้  ยิ่งไปกว่านั้น การจัดการแข่งขันในระดับเอเชียยังเป็นการวางตำแหน่ง (Positioning) ให้ประเทศไทยกลายเป็น “ศูนย์กลางคอมมูนิตี้ฟิตเนสระดับภูมิภาค” ก่อนที่ฤดูกาลแข่งขัน 2026/27 จะสัญจรไปยังเมืองใหญ่อย่าง เพิร์ธ, โซล, สิงคโปร์, เมลเบิร์น, กัวลาลัมเปอร์, ฮ่องกง, โอซาก้า และจะวนกลับมาจัดที่กรุงเทพฯ อีกครั้ง ณ ศูนย์นิทรรศการและการประชุมไบเทค (BITEC) ระหว่างวันที่ 11-14 กุมภาพันธ์ 2027 สนามทดลองการตลาดของสปอนเซอร์ยุคใหม่ ในยุคที่ผู้บริโภคยุคใหม่เริ่มเมินเฉยต่อโฆษณาแบบดั้งเดิม (Traditional Advertising) พื้นที่แข่งขันกีฬาที่เปี่ยมด้วยพลัง ความมุ่งมั่น และอารมณ์ความรู้สึกของผู้เล่นและกองเชียร์ กลายเป็นพื้นที่สีทองของการทำ Experiential Marketing หรือการตลาดผ่านประสบการณ์ตรง การที่ BYD ค่ายรถยนต์พลังงานไฟฟ้าชั้นนำ ก้าวเข้ามาเป็น Title Partner ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 สะท้อนถึงการปรับกลยุทธ์ของแบรนด์ยานยนต์ที่ต้องการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายยุคใหม่ ซึ่งเป็นกลุ่มคนสปอร์ต ใส่ใจสิ่งแวดล้อม มีกำลังซื้อ และเปิดรับเทคโนโลยี เช่นเดียวกับพันธมิตรระดับโลกอย่าง PUMA (เครื่องแต่งกาย), Myprotein (โภชนาการ), Concept2 และ CENTR (อุปกรณ์), Red Bull (เครื่องดื่มชูกำลัง) และ Amazfit (สมาร์ทวอทช์) นอกจากนี้ แบรนด์ในประเทศไทยยังหลั่งไหลเข้ามามีส่วนร่วมในนิเวศนี้อย่างหลากหลาย ตั้งแต่แบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภคระดับแมส เช่น Clear, Singha, Purra ไปจนถึงแบรนด์ผลิตภัณฑ์ดูแลผิวพรรณพรีเมียมอย่าง Kiehl’s, ธุรกิจบริการอย่าง Grab, และสถาบันการเงินอย่างเมืองไทยประกันภัย ความหลากหลายของสปอนเซอร์แสดงให้เห็นว่า ผู้บริโภคที่เข้าร่วม HYROX ไม่ใช่เพียงแค่นักกีฬา แต่คือผู้บริโภคกลุ่ม Active Lifestyle ที่มีมูลค่าทางชีวิตสูง (High Lifetime Value) แบรนด์ต่างๆ ไม่ได้มาเพียงเพื่อติดป้ายโลโก้บนบอร์ด แต่สร้างจุดสัมผัส (Touchpoints) ให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ แจกตัวอย่างสินค้า และสร้างความจดจำแบรนด์ในโมเมนต์แห่งความสุขและความสำเร็จของการก้าวข้ามขีดจำกัด การปักหมุดเตรียมกลับมาจัดงานอีกครั้งในเดือนกุมภาพันธ์ 2027 ณ ศูนย์นิทรรศการและการประชุมไบเทค จึงไม่ใช่แค่เรื่องของอีเวนต์กีฬา แต่คือภาพสะท้อนอนาคตของอุตสาหกรรมสุขภาพและไลฟ์สไตล์ที่กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดดในเอเชีย โดยรายชื่อพันธมิตรในการแข่งขัน BYD HYROX Bangkok ล้วนเป็นเบอร์ใหญ่ทั้งสิ้น ผู้สนับสนุนหลักอย่างเป็นทางการ:  BYD พันธมิตรชุดกีฬาและรองเท้ากีฬาอย่างเป็นทางการ:  PUMA พันธมิตรด้านโภชนาการระดับโลกอย่างเป็นทางการ:  Myprotein พันธมิตรด้านอุปกรณ์การแข่งขันระดับโลกอย่างเป็นทางการ:  Concept2 ผู้ให้บริการอุปกรณ์ฝึกความแข็งแรงระดับโลกอย่างเป็นทางการ:  CENTR พันธมิตรด้านเครื่องดื่มชูกำลังระดับโลกอย่างเป็นทางการ:  RED BULL พันธมิตรด้านอุปกรณ์สวมใส่อัจฉริยะระดับโลกอย่างเป็นทางการ: Amazfit พันธมิตรด้านการกุศลระดับโลกอย่างเป็นทางการ:  HIA พันธมิตรสายการบินระดับภูมิภาคอย่างเป็นทางการ:  AirAsia พันธมิตรโรงแรมระดับภูมิภาคอย่างเป็นทางการ:  World of Hyatt พันธมิตรด้านผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมและหนังศีรษะระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Clear พันธมิตรด้านกายภาพบำบัดระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Form Recovery พันธมิตรด้านบริการเรียกรถผ่านแอปพลิเคชันระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Grab พันธมิตรด้านผลิตภัณฑ์ดูแลผิวระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Kiehl’s พันธมิตรด้านประกันภัยระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  เมืองไทยประกันภัย พันธมิตรด้าน eSIM ระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Nomad eSIM พันธมิตรด้านเครื่องดื่มเสริมความสดชื่นระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Pocari Sweat พันธมิตรระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Singha พันธมิตรด้านน้ำแร่มีฟองระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Singha Sparkling Water พันธมิตรด้านน้ำดื่มระดับประเทศอย่างเป็นทางการ:  Purra   กำหนดการแข่งขัน HYROX APAC ฤดูกาล 2026/27 ที่กำลังจะมาถึง AirAsia HYROX Perth - 21-23 สิงหาคม 2026 AirAsia HYROX Seoul - 14-15 พฤศจิกายน 2026 AIA HYROX Singapore - 26-29 พฤศจิกายน 2026 BYD HYROX Melbourne - 9-13 ธันวาคม 2026 AirAsia HYROX Kuala Lumpur - 11-13 ธันวาคม 2026 AIA HYROX Hong Kong - 7-10 มกราคม 2027 BYD HYROX Osaka - 21-24 มกราคม 2027 BYD HYROX Auckland - 4-7 กุมภาพันธ์ 2027 BYD HYROX Bangkok - 11-14 กุมภาพันธ์ 2027 HYROX Taipei - 12-14 มีนาคม 2027 BYD HYROX Brisbane - 31 มีนาคม-4 เมษายน 2027 HYROX Nagoya - 16-18 เมษายน 2027 BYD HYROX Incheon - 13-16 พฤษภาคม 2027 --- ## JobThai เปิด Salary Survey 2026 “งานขาย” มาแรงกว่า 1 แสนอัตรา ไอทีครองแชมป์เงินเดือนสูง - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7997 - เผยแพร่: 2026-08-17T07:31:59.154Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ตลาดแรงงานไทย, Salary Survey 2026, JobThai, แสงเดือน ตั้งธรรมสถิตย์ JobThai เปิด Salary Survey 2026 “งานขาย” มาแรงกว่า 1 แสนอัตรา ไอทีครองแชมป์เงินเดือนสูง JobThai เปิด Salary Survey 2026 “งานขาย” มาแรงกว่า 1 แสนอัตรา ไอทีครองแชมป์เงินเดือนสูง–เปิด 5 สายงานดาวรุ่งที่ตลาดยังขาดคน ตลาดแรงงานไทยปี 2026 ยังเผชิญความท้าทายรอบด้าน แม้องค์กรจำนวนมากต้องการบุคลากรเพิ่ม แต่คนทำงานกลับรู้สึกว่าการหางานยากขึ้น ท่ามกลางแรงกดดันจากภาวะเศรษฐกิจ หนี้ครัวเรือน สังคมสูงวัย ต้นทุนพลังงานและการผลิต ตลอดจนเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ทั้งนายจ้างและคนทำงานต้องเร่งปรับตัว นางสาวแสงเดือน ตั้งธรรมสถิตย์ ผู้ร่วมก่อตั้งและหัวหน้าผู้บริหารด้านปฏิบัติการ JobThai เปิดเผยข้อมูลจากรายงาน “Salary Survey 2026” ซึ่งรวบรวมและวิเคราะห์ประกาศงานทั่วประเทศบนแพลตฟอร์ม JobThai ระหว่างเดือนมกราคม–มิถุนายน 2569 พบว่า ความต้องการบุคลากรในหลายสายงานยังเติบโต โดยเฉพาะงานขาย งานผลิต/ควบคุมคุณภาพ และงานช่างเทคนิค “งานขาย” ครองอันดับหนึ่งสายงานที่ตลาดต้องการมากที่สุด ด้วยจำนวนเปิดรับ 109,018 อัตรา เงินเดือนเฉลี่ย 20,295–30,898 บาท ตามด้วยงานผลิต/ควบคุมคุณภาพ 62,652 อัตรา เงินเดือนเฉลี่ย 20,121–27,914 บาท และงานช่างเทคนิค 51,917 อัตรา เงินเดือนเฉลี่ย 15,655–21,117 บาท สายงานอื่นที่ติด 10 อันดับแรก ได้แก่ งานจัดซื้อ/ธุรการ 34,137 อัตรา งานวิศวกรรม 33,352 อัตรา งานบริการลูกค้า 28,816 อัตรา งานขนส่ง/คลังสินค้า 27,514 อัตรา งานบัญชี 27,187 อัตรา งานการตลาด 21,122 อัตรา งานบริการอาหารและเครื่องดื่ม 17,949 อัตรา ด้านงานคอมพิวเตอร์/ไอที ถึงแม้ไม่ติดอันดับ 10 สายงานที่มีการเปิดรับสูงสุด แต่เป็นสายงานที่มีเงินเดือนเฉลี่ยสูงสุดที่ 26,896–39,524 บาท สะท้อนว่าองค์กรยังให้ความสำคัญกับบุคลากรด้านเทคโนโลยี ซึ่งมีบทบาทสำคัญต่อการเพิ่มประสิทธิภาพและขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยเฉพาะงานด้าน AI, Automation, Cloud Infrastructure, Cyber Security, Software Architecture และFull Stack สำหรับ 5 สายงานที่มีแนวโน้มเงินเดือนเติบโตโดดเด่น เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน ได้แก่ งานการเงิน/ธนาคาร +7.6% งานประกันภัย +7.5% งานกฎหมาย +6.1% งานเลขานุการ/ผู้ช่วยผู้บริหาร +5.6% และงานอีคอมเมิร์ซ +4.8% โดยค่าตอบแทนปรับเพิ่มชัดเจนในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางและผู้บริหารระดับกลางถึงระดับสูง มากกว่าตำแหน่งเริ่มต้น ตัวอย่างตำแหน่งที่เงินเดือนเติบโต ได้แก่ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน (CFO) งานวางแผนและวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Planning and Analysis) และ Relationship Manager ในธุรกิจการเงิน งาน Claims และ Claim Management ในธุรกิจประกันภัย รวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้าน Compliance และ Mergers and Acquisitions (M&A) ในสายกฎหมาย ขณะเดียวกัน บทบาทของเลขานุการและผู้ช่วยผู้บริหารได้ขยายจากงานประสานงานไปสู่การติดตามโครงการ วิเคราะห์ข้อมูล และสนับสนุนการตัดสินใจ ส่วนสายงานอีคอมเมิร์ซต้องการบุคลากรด้าน Operations และ Back Office เพื่อบริหารสินค้า คำสั่งซื้อ และสต็อกที่มีความซับซ้อนมากขึ้น นางสาวแสงเดือน เปิดเผยข้อมูลต่อว่า จากรายงานยังพบ 5 สายงานที่ทั้งจำนวนตำแหน่งงานเพิ่มขึ้นและเงินเดือนเติบโตสูงกว่าค่าเฉลี่ยของทุกสายอาชีพ แต่ตลาดยังขาดแคลนบุคลากร ได้แก่ งานกฎหมายมีตำแหน่งเพิ่มขึ้น 58.29% ตามมาด้วยงานช่างเทคนิค 16.71% งานการเงิน/ธนาคาร 4.61% งานก่อสร้างสถาปัตยกรรม 3.74% และงานอีคอมเมิร์ซ 3.50% ตามลำดับ สะท้อนว่ายังคงความต้องการแรงงานและกำลังในการจ้างงาน จึงยังเป็นโอกาสสำคัญสำหรับผู้หางาน เมื่อพิจารณาตามภูมิภาค กรุงเทพฯ และปริมณฑลมีเงินเดือนเฉลี่ยสูงสุดที่ 20,938–32,426 บาท รองลงมาคือภาคกลาง 16,500–27,320 บาท ส่วนภาคตะวันออกอยู่ที่ 15,867–30,237 บาท และมีเพดานเงินเดือนสูงเป็นอันดับ 2 ของประเทศ เนื่องจากเป็นฐานอุตสาหกรรมการผลิต พลังงาน ปิโตรเคมี และโลจิสติกส์ ซึ่งนิคมอุตสาหกรรม 304 จังหวัดปราจีนบุรี เป็นพื้นที่ที่มีอัตราเงินเดือนเฉลี่ยสูงที่สุด และพบตำแหน่งที่ให้ค่าตอบแทนสูงถึง 160,000 บาท โดยตลาดต้องการผู้เชี่ยวชาญด้าน Operations, Quality Control และ Supply Chain รวมถึงบุคลากรสายสนับสนุนธุรกิจที่มีทักษะด้านภาษา การเงิน และระบบ ERP ด้านภาคตะวันออกเฉียงเหนือ มีเงินเดือนเฉลี่ย 14,485–25,534 บาท ภาคใต้ มีเงินเดือนเฉลี่ย 14,179–30,200 บาท สะท้อนว่ามีบางอุตสาหกรรมที่สามารถเสนอค่าตอบแทนในระดับสูงได้ แม้เงินเดือนเริ่มต้นจะไม่สูงนัก และภาคเหนือ มีเงินเดือนเฉลี่ย 14,057-25,596 บาท ซึ่งเป็นระดับใกล้เคียงกับภาคตะวันออกเฉียงเหนือ สำหรับเด็กจบใหม่ งานล่ามและแปลมีเงินเดือนเริ่มต้นเฉลี่ยสูงสุดที่ 24,524–35,378 บาท โดยเฉพาะผู้มีทักษะภาษาจีนหรือภาษาญี่ปุ่น ควบคู่กับความเข้าใจด้านธุรกิจและบริบทของอุตสาหกรรม รองลงมาคืองานบริการด้านการแพทย์ 20,288–28,657 บาท งานเลขานุการ/ผู้ช่วยผู้บริหาร 20,190–27,311 บาท งานคอมพิวเตอร์/ไอที 19,500–28,110 บาท และงานวิศวกรรม 19,424–26,818 บาท ตอกย้ำว่าทักษะด้านภาษา เทคโนโลยี วิศวกรรม และวิชาชีพเฉพาะทาง ยังคงช่วยเพิ่มโอกาสและมูลค่าให้แก่ผู้เริ่มต้นทำงาน ในทางตรงกันข้ามสายงานที่เด็กจบใหม่เงินเดือนเฉลี่ยนเริ่มต้นน้อยที่สุด ได้แก่ งานช่างเทคนิค งานบริการอาหารและเครื่องดื่ม งานการเงิน/ธนาคาร งานขนส่งและคลังสินค้า และงานจัดซื้อ/งานธุรการ แม้ว่างานช่างเทคนิคเด็กจบใหม่เงินเดือนเริ่มต้นอาจไม่สูงนัก แต่เป็นสายงานที่ตลาดต้องการ และมีโอกาสที่ค่าตัวเติบโตตามทักษะและประสบการณ์ได้ นางสาวแสงเดือน กล่าวทิ้งท้ายว่า ตลาดแรงงานปี 2026 และในอนาคตจะเปลี่ยนแปลงรวดเร็วยิ่งขึ้น บุคลากรที่องค์กรต้องการจึงไม่ใช่เพียงผู้มีความรู้เฉพาะด้าน แต่ต้อง “เก่งงานรอบด้านและพร้อมปรับตัว” ทั้งรู้ลึกในงานของตน เปิดรับการเรียนรู้สิ่งใหม่ และประยุกต์ใช้เทคโนโลยีได้อย่างเหมาะสม ความสามารถที่จะกลายเป็นข้อได้เปรียบสำคัญ ได้แก่ ความสามารถด้านภาษา ทักษะการสื่อสาร การทำงานร่วมกับผู้อื่น การคิดวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ผู้ที่ผสานทักษะเหล่านี้เข้าด้วยกันได้ จะเป็นบุคลากรที่องค์กรต้องการตัวมากที่สุด --- ## ทีทีบี ปลดล็อกข้อจำกัดธุรกิจยุคดิจิทัลด้วย “ttb business one” ก้าวสู่บทบาท “Growth Navigator” - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7996 - เผยแพร่: 2026-08-17T05:27:40.659Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ทีทีบี, SME, กนกพร จูฑา, ttb business one, ttb, บุษรัตน์ เบญจรงคกุล, รัชกร ชยาภิรัต ทีทีบี ปลดล็อกข้อจำกัดธุรกิจยุคดิจิทัลด้วย “ttb business one” ก้าวสู่บทบาท “Growth Navigator” ทีทีบี ปลดล็อกข้อจำกัดธุรกิจยุคดิจิทัลด้วย “ttb business one” ก้าวสู่บทบาท “Growth Navigator” หนุนลูกค้าสู่การเติบโตอย่างแท้จริง ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ทั้งเศรษฐกิจผันผวน ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และการแข่งขันที่รุนแรง ผู้ประกอบการไทยต้องมีเครื่องมือที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตอย่างมีทิศทาง ทีทีบีจึงเดินหน้ายกระดับบทบาทจากสถาบันการเงินสู่การเป็น “Growth Navigator” ช่วยลูกค้าธุรกิจปลดล็อกข้อจำกัด ผ่านโซลูชันที่เชื่อมโยงเงินทุน เครื่องมือดิจิทัล และองค์ความรู้ โดยมี ttb business one ธนาคารดิจิทัลเพื่อโลกธุรกิจ เป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มสำคัญที่ช่วยยกระดับการบริหารธุรกิจและสนับสนุนผู้ประกอบการในทุกจังหวะของการเติบโต ในมุมของลูกค้าธุรกิจ โดยเฉพาะ SME ความท้าทายสำคัญคือการต้องบริหารหลายมิติของธุรกิจภายใต้ข้อจำกัด นางกนกพร จูฑา ประธานกลุ่มบริหารผลิตภัณฑ์ธุรกิจ ทีทีบี กล่าวว่า ผู้ประกอบการจำนวนมากยังต้องทำงานผ่านหลายระบบในการรับเงิน-จ่ายเงิน มีกระบวนการทำงานที่เป็น Manual จำนวนมาก ส่งผลให้เสียเวลา เกิดข้อผิดพลาด และจำกัดประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ ขณะเดียวกัน ข้อมูลสำคัญของธุรกิจยังคงกระจัดกระจายอยู่หลายที่ ไม่สามารถนำมาเชื่อมโยงเพื่อสร้างมุมมองภาพรวมของธุรกิจและใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างทันท่วงที ทีทีบีจึงพัฒนา ttb business one ให้เป็นแพลตฟอร์มดิจิทัลที่รวมทุกการบริหารธุรกิจไว้ในที่เดียว ครอบคลุมทุกประเภทธุรกรรม เชื่อมต่อข้อมูลแบบ End-to-End ช่วยให้ลูกค้าสามารถทำงานได้อย่างต่อเนื่องโดยไม่ต้องสลับหลายระบบ พร้อมมองเห็นภาพรวมของธุรกิจเพื่อให้การบริหารธุรกิจทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ ทีทีบียังเชื่อมต่อกับพันธมิตรใน Ecosystem ต่าง ๆ อาทิ LINE MAN Wongnai เพื่อตอบโจทย์เฉพาะของกลุ่มธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่ม ช่วยให้ทั้งการดำเนินงานและข้อมูลไหลลื่นตั้งแต่การขาย การรับเงิน ไปจนถึงการเข้าถึงแหล่งเงินทุนเพื่อรองรับการเติบโตและการต่อยอดทางธุรกิจ นางสาวบุษรัตน์ เบญจรงคกุล ประธานกลุ่มบริหารธุรกิจตลาดเงินและธุรกรรมระหว่างประเทศ ทีทีบี กล่าวว่า สำหรับผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจนำเข้า–ส่งออก ต้องเผชิญแรงกดดันมากกว่าที่เคย ทั้งจากมาตรการทางการค้า (Tariff) และความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical) ที่ส่งผลให้ต้นทุนซัพพลายเชนปรับตัวสูงขึ้นต่อเนื่อง ผู้ประกอบการจำนวนมากจึงเริ่มมองหาตลาดใหม่ในภูมิภาคเอเชีย พร้อมกับปรับรูปแบบการทำธุรกรรม ไปสู่การใช้ “หลายสกุลเงิน” มากขึ้น เพื่อเพิ่มความคล่องตัวและประสิทธิภาพในการซื้อขาย อีกหนึ่งความเสี่ยงที่เห็นได้ชัดในปีนี้ คือความผันผวนของค่าเงินดอลลาร์ ซึ่งปรับตัวมากกว่า 10% ตั้งแต่ต้นปี “โจทย์ของผู้ประกอบการในวันนี้ ไม่ใช่แค่การรับ-จ่ายเงิน แต่คือการบริหารต้นทุน และลดความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน” แนวทางที่ช่วยลดความผันผวนได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือการใช้สกุลเงินท้องถิ่น (Local Currency) ซึ่งมีความเคลื่อนไหวใกล้เคียงกับเงินบาทมากกว่า ซึ่งทีทีบีช่วยให้ธุรกิจสามารถบริหารต้นทุนได้แม่นยำขึ้น ผ่านบัญชีสำหรับบริหารหลายสกุลเงิน ทีทีบี (ttb multi-currency account) ที่รองรับธุรกรรมได้ถึง 11 สกุลเงินหลักภายในบัญชีเดียว ครอบคลุมทั้งการซื้อ-ขาย-รับ-จ่าย ทั้งในและต่างประเทศ ในส่วนของธุรกรรมการเงินทั้งในประเทศและระหว่างประเทศ ถูกเชื่อมต่อให้อยู่ในที่เดียวผ่าน ttb business one ตั้งแต่การโอนเงินไปให้คู่ค้าต่างประเทศที่รองรับถึง 24 สกุลเงินครอบคลุมกว่า 240 ประเทศทั่วโลก ทั้งการบริหารอัตราแลกเปลี่ยน ไปจนถึงสินเชื่อเพื่อการค้าที่รองรับทั้งสกุลเงินบาท ดอลลาร์ และสกุลท้องถิ่น อย่างเช่นสกุลเงินหยวน ทีทีบีมีบริการ Yuan Full Pay ที่ออกแบบมาเพื่อผู้ประกอบการที่มีธุรกรรมกับคู่ค้าจีนโดยเฉพาะ ttb business one จึงเป็นเครื่องมือช่วยจัดการธุรกิจได้อย่างคล่องตัว พร้อมตอบโจทย์ทุกจังหวะของธุรกิจ ด้านนายรัชกร ชยาภิรัต ประธานกลุ่มเทคโนโลยี ทีทีบี กล่าวย้ำว่า ttb business one ถูกออกแบบโดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และพัฒนาจากความเข้าใจ Pain Point ของผู้ประกอบการ ผ่านการทำงานร่วมกันของทีมผลิตภัณฑ์ ทีมธุรกิจ และทีมเทคโนโลยี ตั้งแต่การช่วยให้ SME เข้าถึงธุรกรรมการเงินผ่านโมบายแบงก์กิ้งได้ง่ายขึ้น ไปจนถึงการพัฒนาระบบอินเทอร์เน็ตแบงก์กิ้งสำหรับธุรกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้น พร้อมต่อยอดข้อมูลการเงินร่วมกับข้อมูลภายนอกเพื่อสร้าง Insight ที่เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจ ลูกค้าจึงสามารถเห็นภาพรวมรายรับ–รายจ่ายและสถานะวงเงินสินเชื่อทุกผลิตภัณฑ์ผ่านแดชบอร์ดเดียว โดยในระยะถัดไป ทีทีบีเตรียมนำ AI มาช่วยเพิ่มความแม่นยำในการวิเคราะห์และสร้างโอกาสใหม่ให้กับธุรกิจ ttb business one ยังรองรับการจัดทำรายงานหลากหลายรูปแบบ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าตั้งแต่ธุรกิจขนาดเล็กไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ โดยสามารถดาวน์โหลดรายงานตามวัตถุประสงค์การใช้งานได้อย่างสะดวก นอกจากนี้ ยังมีฟังก์ชันการจัดการสิทธิ์ด้วยตนเอง ที่ช่วยให้ลูกค้าบริหารข้อมูลบริษัท ผู้ใช้งาน สิทธิ์การใช้งาน และวงเงินต่าง ๆ ได้โดยไม่ต้องส่งเอกสารผ่านส่วนกลาง ช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการจัดการธุรกรรมและลดขั้นตอนการดำเนินงานของธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในระยะต่อไป ttb business one จะต่อยอดสู่บทบาท “Digital CFO” ที่ช่วยสรุป วิเคราะห์ และให้คำแนะนำเชิงธุรกิจ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของผู้ประกอบการได้แม่นยำยิ่งขึ้น ด้วยการเชื่อมโยงเครื่องมือดิจิทัล ข้อมูลเชิงลึก และโซลูชันทางการเงินไว้ในแพลตฟอร์มเดียว ttb business one จึงไม่เพียงช่วยให้ผู้ประกอบการบริหารธุรกิจได้คล่องตัวขึ้น แต่ยังสะท้อนบทบาทของทีทีบีในฐานะ Growth Navigator ที่พร้อมสนับสนุนธุรกิจไทยให้ตัดสินใจได้แม่นยำ และเติบโตได้อย่างมั่นใจในทุกจังหวะของธุรกิจ --- ## PROPFINN เปิดเกม FinTech อสังหาฯ ปลุกสภาพคล่องด้วยโมเดล 'Hybrid Trust' - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7995 - เผยแพร่: 2026-08-17T03:51:02.363Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: PROPFINN, บริษัท พร็อพฟินน์ อินเตอร์ กรุ๊ป จำกัด, CARFINN, เกียรติศักดิ์ กีรติยากรสกุล, Fintech PROPFINN เปิดเกม FinTech อสังหาฯ ปลุกสภาพคล่องด้วยโมเดล 'Hybrid Trust' เมื่อการเข้าถึงแหล่งเงินทุนผ่านช่องทางปกติกลายเป็นเรื่องยาก ตลาดสินเชื่ออสังหาริมทรัพย์ไทยจึงเริ่มเห็นโมเดลใหม่ๆ เกิดขึ้น โดย บริษัท พร็อพฟินน์ อินเตอร์ กรุ๊ป จำกัด ได้เปิดตัว “PROPFINN” แพลตฟอร์มที่วางตำแหน่งเป็น Financial Advisor Marketplace ทำหน้าที่เชื่อมเจ้าของอสังหาริมทรัพย์ที่ต้องการเงินทุน เข้ากับนักลงทุนที่มองหาโอกาสสร้างผลตอบแทนจากสินทรัพย์ที่มีหลักประกันชัดเจน   จากฐานราก “CARFINN” สู่การแก้ Pain Point ในตลาดอสังหาริมทรัพย์ แนวคิดของ PROPFINN ไม่ได้เริ่มต้นจากการนับหนึ่งใหม่ในธุรกิจการเงิน หากเป็นการต่อยอดจากประสบการณ์ของ “CARFINN” ซึ่งดำเนินธุรกิจเข้าสู่ปีที่ 9 ในการเป็นตัวกลางค้นหาสินเชื่อรถยนต์ที่เหมาะสมตามเงื่อนไขของสถาบันการเงิน โดยตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา CARFINN ได้ทำงานร่วมกับพันธมิตรที่เป็นสถาบันการเงินทั้งธนาคารและ Non-Bank รวมประมาณ 40 แห่ง ทำให้ทีมบริหารเข้าใจเงื่อนไขและความต้องการของแหล่งเงินทุนแต่ละประเภทมากขึ้น  คุณเกียรติศักดิ์ กีรติยากรสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พร็อพฟินน์ อินเตอร์ กรุ๊ป จำกัด ย้อนถึงจุดเริ่มต้นว่า “จาก CARFINN เราเปิดดำเนินธุรกิจมาเข้าปีที่ 9 แล้ว CARFINN ไปช่วยคนที่มีปัญหาเรื่องสภาพคล่องของรถยนต์ เป็นตัวกลางในการค้นหาสินเชื่อรถยนต์ที่เหมาะสมตามเงื่อนไขของสถาบันการเงิน”   CARFINN จึงกลายเป็นฐานประสบการณ์สำคัญ ก่อนขยับมาสู่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ โดยบริษัทระบุว่ามีพันธมิตรเป็นสถาบันการเงินประมาณ 40 แห่ง และมองว่าประสบการณ์ในการทำงานกับผู้ให้บริการสินเชื่อหลายรูปแบบเป็นข้อได้เปรียบ เพราะแต่ละแห่งมีนโยบายและเงื่อนไขการพิจารณาสินเชื่อแตกต่างกัน จากรถยนต์มาถึงอสังหาริมทรัพย์ ความเหมือนอยู่ที่ “สภาพคล่อง” แต่ความแตกต่างอยู่ที่ขนาดและความซับซ้อนของธุรกรรม เมื่อขยับจากตลาดรถยนต์มาสู่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ แม้จุดร่วมสำคัญจะอยู่ที่ปัญหา “สภาพคล่อง” ของผู้กู้ แต่สิ่งที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงคือ ขนาดและความซับซ้อนของธุรกรรม อสังหาริมทรัพย์หนึ่งแปลงอาจมีมูลค่าตั้งแต่หลักล้านไปจนถึงหลักร้อยล้านบาทหรือมากกว่านั้น การพิจารณาจึงไม่อาจจบลงเพียงคำถามพื้นฐานว่า “มีหลักประกันหรือไม่” แต่ต้องวิเคราะห์เจาะลึกทั้งกรรมสิทธิ์ มูลค่าทรัพย์ สภาพคล่องของทำเล สถานะทางกฎหมาย ความสามารถในการชำระหนี้ของผู้กู้ และการเลือกเงื่อนไขของแหล่งเงินทุนที่เหมาะสมที่สุด บริษัทมองเห็นปัญหาสำคัญสองฝั่งในตลาดอสังหาฯ ดังนี้ ฝั่งเจ้าของทรัพย์: มีอสังหาริมทรัพย์ศักยภาพดีที่สามารถใช้เป็นหลักประกันได้ แต่ขาดสภาพคล่องระยะสั้น ฝั่งนักลงทุน: มีเงินทุนพร้อมลงทุน แต่ขาดช่องทางในการเข้าถึงดีลที่มีคุณภาพ ตรวจสอบได้ และมีความปลอดภัย โจทย์ของตลาดจึงไม่ได้อยู่ที่การมี "ทรัพย์" หรือ "เงิน" เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่กระบวนการสร้างกลไกให้ทั้งสองฝั่งมาพบกันบนฐานข้อมูลที่เพียงพอ ผ่านกระบวนการตรวจสอบที่ชัดเจน โดยมีผู้เชี่ยวชาญเข้ามาช่วยประเมินความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ โครงสร้างบริการและกระบวนการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) PROPFINN วางขอบเขตการให้บริการไว้อย่างครอบคลุม ตั้งแต่การจับคู่แหล่งทุน (Matchmaking) การให้คำปรึกษาด้านสินเชื่อ ไปจนถึงการคัดสรรทรัพย์ NPL (หนี้เสีย) และ NPA (ทรัพย์สินรอการขาย) จากสถาบันการเงิน รวมถึงการรับฝากขายทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูง ปัจจุบันบนแพลตฟอร์มมีรายการทรัพย์รวบรวมไว้มากกว่า 1,000 รายการ โดยทรัพย์บางกลุ่มจากสถาบันการเงินมีระดับราคาต่ำกว่าราคาตลาดประมาณ 30–50% ซึ่ง PROPFINN ทำหน้าที่คัดกรอง คัดสรร และนำเสนอให้นักลงทุนพิจารณา อย่างไรก็ตาม หัวใจของโมเดลนี้ไม่ได้อยู่ที่ปริมาณทรัพย์บนระบบเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การสร้าง “ความเชื่อมั่น” ในธุรกรรมที่มีความเสี่ยงสูงกว่าการซื้อขายอสังหาริมทรัพย์ทั่วไป สำหรับนักลงทุน การเห็นทรัพย์ราคาต่ำกว่าตลาดอาจไม่เพียงพอ หากปราศจากความชัดเจนในประเด็นสำคัญ 1. กรรมสิทธิ์ถูกต้องตามกฎหมายหรือไม่ 2. สัญญามีความเป็นธรรมต่อทุกฝ่ายหรือไม่ 3. การจดทะเบียนจำนองดำเนินการถูกต้องตามขั้นตอนกฎหมายหรือไม่ 4. ทรัพย์สินนั้นสามารถเปลี่ยนกลับเป็นสภาพคล่องเงินสดได้จริงเพียงใดในอนาคต  เพื่อตอบโจทย์ดังกล่าว PROPFINN จึงพัฒนาระบบตรวจสอบทรัพย์และวิเคราะห์ความเสี่ยงก่อนนำเสนอ โดยมีการจัดระดับความเสี่ยงของทรัพย์ออกเป็นกลุ่ม สีเขียว (ความเสี่ยงต่ำ) สีเหลือง (ความเสี่ยงปานกลาง) และ สีแดง (ความเสี่ยงสูง) เพื่อให้นักลงทุนสามารถตัดสินใจบนข้อมูลเชิงวิเคราะห์ที่โปร่งใสและชัดเจน  ในมุมมองของผู้กู้ PROPFINN ให้ความสำคัญกับการพิจารณาบริบทปัจจุบัน คุณเกียรติศักดิ์ชี้ให้เห็นว่า ผู้กู้ที่ถูกธนาคารปฏิเสธไม่ได้หมายความว่าทุกรายจะมีปัญหาทางธุรกิจที่รุนแรง บางรายอาจติดขัดเพียงประวัติเครดิตในอดีตของกรรมการบริษัท ในขณะที่ผลประกอบการปัจจุบันฟื้นตัวดีขึ้นแล้ว หน้าที่ของ PROPFINN คือการพิจารณาสถานการณ์ปัจจุบันของผู้กู้ควบคู่กับคุณภาพของหลักประกัน เพื่อดูว่าปัญหาข้อจำกัดเหล่านั้นสามารถแก้ไขหรือออกแบบโครงสร้างทางการเงินใหม่ได้หรือไม่  ขอบเขตดีลของ PROPFINN ครอบคลุมทั้งกลุ่มบุคคลธรรมดาและธุรกิจ SME โดยมีวงเงินตั้งแต่ประมาณ 1 ถึง 50 ล้านบาท ระยะเวลาผ่อนชำระตั้งแต่ 1 ถึง 10 ปี ขณะที่ผลตอบแทนของนักลงทุนในดีลโดยเฉลี่ยอยู่ในระดับไม่เกิน 15% ต่อปี ขึ้นอยู่กับความเสี่ยงเฉพาะกรณี ทั้งนี้ บริษัทเน้นย้ำว่าตัวเลขดังกล่าวเป็นข้อมูลประกอบการอธิบายโมเดลธุรกิจ ไม่ใช่การรับประกันผลตอบแทน เนื่องจาก PROPFINN ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นผู้ลงทุนเอง แต่เป็นผู้ประเมิน วิเคราะห์ และให้คำปรึกษา โดยสิทธิ์การตัดสินใจลงทุนสุดท้ายยังคงเป็นของนักลงทุนหรือสถาบันการเงิน  เมื่อ FinTech ไม่ได้หมายถึงการตัดคนออกจากกระบวนการ ในขณะที่เทรนด์ FinTech ทั่วโลกพยายามตัดขั้นตอนของมนุษย์ออกแล้วแทนที่ด้วย AI เพื่อความเร็ว PROPFINN กลับเลือกเดินบนกลยุทธ์ "เทคโนโลยีควบคู่ผู้เชี่ยวชาญ" โดยวางตำแหน่งให้ AI เป็นเครื่องมือช่วยประเมินและรวบรวมข้อมูล ก่อนส่งต่อให้ผู้เชี่ยวชาญและทีมบริหารพิจารณาในชั้นสุดท้าย   ด้านโครงสร้างพื้นฐานเทคโนโลยี บริษัทให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของข้อมูลและข้อกฎหมาย โดยพัฒนากระบวนการรักษาความปลอดภัยร่วมกับทีมกฎหมายอย่างใกล้ชิด เพื่อให้ข้อมูลของผู้ถือครองทรัพย์และนักลงทุนได้รับการคุ้มครองตามมาตรฐานและข้อกำหนดทางกฎหมายที่เกี่ยวข้อง สะท้อนว่าในธุรกิจการเงินปัจจุบัน เทคโนโลยีไม่ใช่เครื่องมือสร้างความแตกต่างเพียงลำพัง แต่คือความสามารถในการผสมผสานระหว่าง "ความเร็วของเทคโนโลยี" เข้ากับ "ประสบการณ์ของคน"  กลยุทธ์การตลาดและการสร้าง 'Trust' ในทุก Segmentation การตลาดของธุรกิจการเงินอสังหาริมทรัพย์มีความท้าทายเฉพาะตัว ไม่สามารถใช้เพียงคอนเทนต์ที่สร้างความสนใจชั่วคราว แต่ต้องสร้าง "ความเชื่อมั่น" (Trust) จนผู้ใช้กล้าส่งมอบข้อมูลทรัพย์สินหรือนำเงินทุนเข้ามาในระบบ การตลาดของ PROPFINN วางอยู่บนหลักการแบ่งกลุ่มผู้บริโภค (Segmentation) ตามพฤติกรรม ได้แก่ กลุ่ม Gen Z และ Gen Y: สื่อสารด้วยคอนเทนต์สั้น เข้าใจง่าย และเข้าถึงสะดวกผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัลยอดนิยม ทั้ง Facebook, Instagram, TikTok และสื่อคอนเทนต์ออนไลน์ต่างๆ กลุ่ม Gen X และนักลงทุนระดับสูง: ให้ความสำคัญกับความน่าเชื่อถือ ประวัติผลงานบริหาร (Track Record) ของผู้เชี่ยวชาญ และความมั่นคงขององค์กร   ด้วยเหตุนี้ PROPFINN จึงดึงเอาต้นทุนความน่าเชื่อถือจากการดำเนินธุรกิจ CARFINN มาตลอด 9 ปี มาเป็นรากฐานสำคัญ พร้อมมุ่งสร้าง Community ของ "คนจริง ทรัพย์จริง และทุนจริง" เพื่อตัดความเสี่ยงเรื่องข้อมูลไม่ครบถ้วนและการแอบอ้างในตลาด โอกาสทางเศรษฐกิจและการขยายบทบาทในอนาคต การขับเคลื่อนของ PROPFINN สะท้อนภาพการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจการเงิน จากเดิมที่เป็นเพียงผู้ปล่อยสินเชื่อ ขยับมาสู่การเป็น Financial Advisor Marketplace ที่ช่วยจัดสรรเงินทุนไปสู่สินทรัพย์และผู้ประกอบการที่เหมาะสม กลุ่มผู้ใช้บริการของ PROPFINN ในปัจจุบันครอบคลุมตั้งแต่ผู้ประกอบการรายย่อย SME ไปจนถึง บริษัทขนาดกลางและบริษัทมหาชน ที่เผชิญข้อจำกัดในการระดมทุนผ่านช่องทางปกติในช่วงที่สถาบันการเงินเข้มงวด นอกจากนี้ การเข้ามาร่วมคัดกรองทรัพย์ NPL และ NPA จากสถาบันการเงินเพื่อส่งต่อให้นักลงทุน ยังช่วยปลดล็อกสินทรัพย์ที่ถูกแช่แข็งให้กลับมาสร้างมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ไม่ว่าจะเป็นการนำไปพัฒนาต่อยอด การก่อสร้าง และการจ้างงานในระบบ ความท้าทายสำคัญหลังจากนี้คือการสร้าง "มาตรฐาน" ให้แก่ตลาดที่มีผู้เล่นหลากหลาย ตั้งแต่ธนาคาร, Non-Bank, นักลงทุนรายย่อย ไปจนถึง Family Office คุณเกียรติศักดิ์สรุปทิ้งทายถึงแนวคิดการเติบโตว่า สิ่งสำคัญของธุรกิจการเงินในยุคนี้คือการเชื่อมโยงเครือข่ายอย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับหลักการที่ว่า “Know who” อาจมีความสำคัญมากกว่า “Know how” เพราะความรู้เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากไม่สามารถเชื่อมโยงผู้กู้ ทรัพย์สิน นักลงทุน และผู้เชี่ยวชาญเข้าด้วยกันได้จริง บทพิสูจน์ระยะยาวของ PROPFINN จึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มจำนวนทรัพย์หรือผู้ใช้งานบนแพลตฟอร์ม แต่คือการพิสูจน์ว่าสามารถเปลี่ยนข้อมูลและเครือข่ายให้กลายเป็นธุรกรรมที่มีคุณภาพ โปร่งใส และสร้างความไว้วางใจได้อย่างยั่งยืนเพียงใด เพราะในโลกการเงิน ความเร็วอาจเรียกลูกค้าเข้ามาได้ในครั้งแรก แต่ความถูกต้องและความเชื่อมั่นเท่านั้นที่จะทำให้ธุรกิจคงอยู่ได้ --- ## กฟผ. จับมือ 8 ยักษ์ใหญ่ ดันนวัตกรรม ‘เถ้าลอย’ สู่คอนกรีตไร้คาร์บอน เปลี่ยนขยะอุตสาหกรรมเป็นสินทรัพย์เศรษฐกิจ - URL: https://gotomanager.com/green/7994 - เผยแพร่: 2026-08-17T02:55:53.813Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.), การผลิตไฟฟ้า, Green Innovation, EGAT Green i ปีที่ 3, ความยั่งยืน, Sustainability กฟผ. จับมือ 8 ยักษ์ใหญ่ ดันนวัตกรรม ‘เถ้าลอย’ สู่คอนกรีตไร้คาร์บอน เปลี่ยนขยะอุตสาหกรรมเป็นสินทรัพย์เศรษฐกิจ เมื่อทุกกิจกรรมทางเศรษฐกิจถูกคิดคำนวณเป็นต้นทุนสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนผ่านสู่ยุคคาร์บอนต่ำจึงไม่ใช่เพียงเรื่องของภาพลักษณ์องค์กรอีกต่อไป แต่คือตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันและโจทย์ธุรกิจภาคบังคับที่ทุกองค์กรต้องเร่งหาคำตอบ สะท้อนผ่านการปรับตัวครั้งสำคัญของ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) ที่กำลังก้าวข้ามบทบาทผู้ผลิตไฟฟ้า สู่การเป็นผู้สร้าง Green Innovation Ecosystem ผ่านโครงการ "EGAT Green i ปีที่ 3" แพลตฟอร์มที่เปลี่ยนงานวิจัยในห้องแล็บ ให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าเชิงพาณิชย์ในตลาดจริง จากแผ่นกระดาษ สู่ "ตู้สินค้าจริง" จุดเปลี่ยนของ EGAT Green i หากปี 2567 คือจุดเริ่มต้นของการประกวดไอเดียสิ่งแวดล้อม ในปีที่ 3 นี้ กฟผ. ได้ยกระดับยุทธศาสตร์ใหม่ทั้งหมด เพราะเป้าหมายไม่ใช่แค่การสร้าง "ต้นแบบ (Prototype)" แต่คือการทดสอบในสภาวะจริง เพื่อนำไปสู่การจัดซื้อจัดจ้างเชิงพาณิชย์ ผ่าน 5 เสาหลักยุทธศาสตร์ Innovation Drive: เฟ้นหานวัตกรรมและโมเดลธุรกิจคาร์บอนต่ำที่ขยายผล (Scale-up) ได้จริง Value Addition: เปลี่ยนวัตถุพลอยได้และของเสียอุตสาหกรรมให้กลายเป็นวัสดุก่อสร้างแห่งอนาคต Standards & Market Access: ดันผลิตภัณฑ์เข้าสู่ "ตะกร้าเขียว" (บัญชีสินค้าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม) ของกรมควบคุมมลพิษ เพื่อสิทธิประโยชน์จัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ Ecosystem Networking: เชื่อมโยง กฟผ. นักวิจัย สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมก่อสร้าง Capability Building: ปรับทักษะคนรุ่นใหม่และบุคลากรให้ตอบโจทย์ Green Economy   เจาะ 2 โจทย์ท้าทาย: ปลุกพลัง AI และปฏิวัติวงการก่อสร้างด้วย "คอนกรีตไร้ปูนซีเมนต์" การแข่งขันในปีนี้โฟกัสไปที่ 2 ประเด็นสำคัญ ได้แก่ 1. Circular Innovation Challenge: ชวนนิสิต นักศึกษา ดึงเทคโนโลยี AI, IoT และ Data Analytics มาจัดการวงจรชีวิตพลังงานและขยะอุตสาหกรรม 2. Sustainable Concrete (Decarbonization Challenge): โจทย์ใหญ่สำหรับสตาร์ทอัพ นักวิจัย และผู้ประกอบการวัสดุก่อสร้าง โดยให้นำ "เถ้าลอยลิกไนต์" (Fly Ash) และ "เถ้าหนัก" (Bottom Ash) จากเหมืองแม่เมาะ มาพัฒนาเป็น "คอนกรีตจีโอโพลิเมอร์" (Geopolymer / AAM) ทำไมเทคโนโลยีนี้ถึงเป็น Game Changer? เพราะคอนกรีตจีโอโพลิเมอร์เป็นเทคโนโลยีที่ไม่พึ่งพาปูนซีเมนต์ จึงช่วยตัดวงจรการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ในภาคก่อสร้างได้อย่างมหาศาล ที่ผ่านมา กฟผ. ได้ส่งมอบเถ้าลอยไปใช้ประโยชน์แล้วกว่า 28 ล้านตัน ช่วยลดการปล่อยคาร์บอนสะสมได้สูงถึง 23.8 ล้านตัน!   ผนึกกำลัง 8 พันธมิตร: ทลายกำแพงกฎหมายและมาตรฐานวิศวกรรม คอขวดที่ใหญ่ที่สุดของนวัตกรรมสายกรีนไม่ใช่เรื่อง "ไอเดีย" แต่คือ "มาตรฐานวิศวกรรม" และ "การเข้าถึงตลาด" กฟผ. จึงจับมือกับ 8 พันธมิตรรอบด้านเพื่อปลดล็อกอุปสรรคนี้ ได้แก่ TGO, GIZ Thailand, สมาคมคอนกรีตแห่งประเทศไทย, สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอ (สรอ.), Taisei (Thailand), CPAC Concrete และ Siam City Concrete - TGO (องค์การบริหารจัดการก๊าซเรือนกระจก): ประเมินคาร์บอนและผลักดันสินค้าเข้าสู่ระบบจัดซื้อจัดจ้างสีเขียว - สมาคมคอนกรีตแห่งประเทศไทย: ร่วมแก้ไขมาตรฐาน มอก. 2135 เพื่อเปิดทางให้ใช้สัดส่วนเถ้าลอยทดแทนในคอนกรีตได้สูงขึ้น -  GIZ Thailand: เชื่อมโยงมาตรฐานและเทคโนโลยีคาร์บอนต่ำระดับสากล -  Taisei, CPAC, Siam City Concrete: ยักษ์ใหญ่แห่งวงการที่จะนำนวัตกรรมไปทดลองผลิตและใช้งานจริงในเชิงพาณิชย์    มุมมองจากเวทีเสวนา: ทำไมต้องเปลี่ยน และเปลี่ยนอย่างไรให้ยั่งยืน? ภายในงานเปิดตัว ได้มีการจัดเสวนา "GREEN INNOVATION FOR ESG & CIRCULAR FUTURE JOURNEY" โดย 3 ผู้เชี่ยวชาญร่วมฉายภาพความท้าทาย   "ไฟฟ้า 1 หน่วยที่เราใช้อยู่ มีคาร์บอนแอบแฝงประมาณ 0.5 กิโลกรัม หากไทยจะบรรลุ Net Zero กว่า 70% ของคาร์บอนมาจากภาคพลังงาน ความท้าทายคือจะลดคาร์บอนต่อหน่วยให้เหลือเพียงไม่กี่กรัมได้อย่างไร... นอกจากนี้ ใน Energy Transition Index (WEF) ไทยอยู่อันดับที่ 50 นักลงทุนยุคใหม่มองหาประเทศที่มีพลังงานสะอาด มั่นคง และราคาเหมาะสม หากต้องการยกระดับประเทศ เราต้องมีนวัตกรรมที่ยืดหยุ่นรองรับ New Green S-Curve" — ศ.ดร.พิสุทธิ์ เพียรมนกุล (กรรมการ กฟผ. / ประธานกรรมการธรรมาภิบาลและความยั่งยืน)   "คาร์บอนไดออกไซด์เกือบ 30–40% ของโลกมาจากกระบวนการผลิตคอนกรีต เราไม่อาจปฏิเสธการใช้คอนกรีตในการสร้างเมืองได้ แต่เราเลือกใช้คอนกรีตสีเขียวที่ไม่คายคาร์บอนได้ หากไทยคิดค้นคอนกรีตจีโอโพลิเมอร์จากเถ้าลอยได้สำเร็จ นี่จะไม่ใช่แค่ความสำเร็จของ กฟผ. แต่เป็นโซลูชันที่คนทั้งโลกกำลังรอคอย" — ดร.กชกร วรอาคม (ภูมิสถาปนิกผู้ออกแบบเมืองเพื่อรับมือ Climate Change)   "นวัตกรรมต้องเริ่มต้นจากความฝันของคนรุ่นใหม่ แล้วให้ผู้ใหญ่และผู้เชี่ยวชาญเข้าไป Collaborate เพื่อทำให้เกิดขึ้นจริง ความยั่งยืนไม่ได้หมายถึงการห้ามใช้ทรัพยากร แต่คือการเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกันระหว่างมนุษย์และธรรมชาติอย่างรับผิดชอบ" — คุณอเล็กซ์ เรนเดลล์ (ทูตสันถวไมตรี UNEP และ CEO ของ EEC Thailand) ก้าวต่อไปของ EGAT Green i ปีที่ 3 โครงการ EGAT Green i ปีที่ 3 เปิดรับสมัครผลงานตั้งแต่วันนี้ จนถึงวันที่ 4 กันยายน 2569 โดยจะทำการคัดเลือกโครงการละ 8 ทีม เพื่อเข้าร่วมกิจกรรม Boot Camp และเข้มข้นขึ้นด้วยการคัดเหลือโครงการละ 3 ทีมเข้าสู่รอบการพัฒนาต้นแบบจริง (Prototype Development) พร้อมรับคำปรึกษาผ่าน Innovation Clinic และ Industrial Validation จากภาคอุตสาหกรรม   การแข่งขันรอบ Demo Day & Award Ceremony จะจัดขึ้นในวันที่ 16 ธันวาคม 2569 ชิงเงินรางวัลรวมกว่า 325,000 บาท โดยผลงานที่มีศักยภาพจะได้รับการสนับสนุนจาก กฟผ. ในช่วงมกราคม – มีนาคม 2570 เพื่อนำไปทดลองใช้งานจริงในพื้นที่ กฟผ. ต่อสเกลสู่ธุรกิจนวัตกรรมสีเขียวเต็มรูปแบบ EGAT Green i ปีที่ 3 จึงไม่ใช่แค่การประกวดงานวิจัย แต่คือการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ที่จับเอา 'ขยะอุตสาหกรรม' 'งานวิจัย' และ 'ความต้องการของตลาด' มาบรรจบกันอย่างลงตัว --- ## ปริญญาเสื่อมความหมาย? ถอดรหัสทางรอด 'ABAC' ในยุค AI ดิสรัปต์-เด็กเกิดใหม่ลดครึ่ง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7993 - เผยแพร่: 2026-08-17T00:00:19.734Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ABAC, มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ, Education, อุดมศึกษา, Assumption University, เอแบค, AI, ภราดา ดร.ศิริชัย ฟอนซีกา, ดร.ชญาดา ธนวิสุทธิ์, ดร.ชัยณรงค์ รุ่งเรืองอาภรณ์ ปริญญาเสื่อมความหมาย? ถอดรหัสทางรอด 'ABAC' ในยุค AI ดิสรัปต์-เด็กเกิดใหม่ลดครึ่ง "เมื่อเด็กเกิดใหม่ลดลงกว่า 50% AI ตอบได้ทุกคำถาม และเด็กรุ่นใหม่มองว่าใบปริญญาไม่ใช่คำตอบเดียวของชีวิต... มหาวิทยาลัยยังจำเป็นอยู่อีกหรือไม่?"   เจาะลึกมุมมองและกลยุทธ์ของ 'มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ' (ABAC) สถาบันอุดมศึกษานานาชาติแห่งแรกของไทย กับการปรับตัวครั้งใหญ่เพื่อสร้าง 'Entrepreneur DNA' และ 'Human Skills' ที่ AI ไม่สามารถทดแทนได้ พร้อมตอบโจทย์อนาคตของการศึกษายุคใหม่ที่คุณต้องรู้!   โครงสร้างประชากรพลิกผัน: แรงกระแทกถึงอุดมศึกษาไทย การเรียนต่อระดับอุดมศึกษาของไทยกำลังเผชิญคลื่นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เพราะไทยกำลังก้าวเข้าสู่ภาวะโครงสร้างประชากรพลิกผันอย่างสมบูรณ์ อัตราการเกิดลดลงอย่างต่อเนื่อง จากเดิมเมื่อ 10 ปีก่อนที่มีเด็กเข้าสู่ระบบอุดมศึกษาราว 1 ล้านคน ปัจจุบันกลับลดลงเหลือเพียง 400,000 กว่าคน ขณะที่สถาบันอุดมศึกษาอุดมศึกษาที่มอบปริญญาตรีได้ทั่วประเทศกลับมีสูงถึงเกือบ 400 แห่ง   โจทย์ของสถาบันอุดมศึกษาที่ผู้เรียนหายไปเกินครึ่ง ไม่ใช่แค่เรื่องการแย่งชิงนักศึกษา แต่เป็นวิกฤตความเชื่อมั่นเมื่อ "คุณค่าของใบปริญญา" กำลังถูก Gen Z และ Gen Alpha ตั้งคำถามอย่างหนัก เมื่อ Perception เปลี่ยน: AI ดิสรัปต์ ทักษะเปลี่ยนทิศ เด็กรุ่นใหม่เติบโตมาในฐานะ Digital Native มองว่าความรู้สามารถแสวงหาได้ทุกที่ทุกเวลาผ่าน Generative AI, YouTube หรือคอร์สออนไลน์สั้นๆ ประกอบกับกระแสความสำเร็จของการเป็นผู้ประกอบการยุคใหม่ อินฟลูเอนเซอร์ และครีเอเตอร์ ทำให้เกิดคำถามสำคัญว่า “การเสียเวลา 4 ปีในรั้วมหาวิทยาลัย ยังจำเป็นต่อการสร้างรายได้และประสบความสำเร็จจริงหรือ?” ในขณะเดียวกัน AI ได้เข้ามาดิสรัปต์โครงสร้างการทำงานเดิมอย่างสิ้นเชิง ตลาดแรงงานไม่ได้ต้องการผู้ที่ท่องจำเนื้อหาวิชาการอีกต่อไป แต่ต้องการแรงงานที่มีทักษะหลากหลาย (Multi-skilled) ยืดหยุ่นสูง และพร้อมรับมือกับโลกที่ผันผวน ภราดา ดร.ศิริชัย ฟอนซีกา อธิการบดี มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ (ABAC) ภราดา ดร.ศิริชัย ฟอนซีกา อธิการบดี มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ (ABAC) สะท้อนมุมมองไว้อย่างน่าสนใจว่า ปัญหาใหญ่ของระบบการศึกษาไทยไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการเตรียมคนให้ทันโลก "ตอนนี้ไปที่ไหนผมถูกถามตลอดเวลาว่า อนาคตของ ABAC เป็นอย่างไร ยอมรับครับว่าสถาบันการศึกษาอาจได้รับผลกระทบไปตามกาลเวลา แต่ผมจะตอบกลับเสมอว่า เราจะไม่ถามแค่ว่าอนาคตของเราคืออะไร เพราะมันฟังดูหดหู่ แต่เราต้องถามว่า 'เราจะอยู่อย่างไรในอนาคต' (How to do and to be in the future) เราไม่สามารถเปลี่ยนความคิดคนในเวลาหนึ่งนาทีได้ แต่เราต้องยืนหยัด ทันโลก ทันเหตุการณ์ โดยไม่สูญเสียจุดยืนและมรดกทางปัญญาที่เรามี" สภาวะทั้งหมดนี้กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่อุดมศึกษาไทยต้องขบคิด หากมหาวิทยาลัยยังวางตัวเป็นเพียง "ผู้ให้ความรู้" (Knowledge Provider) มหาวิทยาลัยย่อมหมดความหมาย แต่ถ้าปรับตัวเป็น "ระบบนิเวศแห่งการเรียนรู้" (Learning Ecosystem) มหาวิทยาลัยจะยังคงเป็นรากฐานสำคัญที่ไม่สามารถทดแทนได้ บรรยากาศภายในห้องเรียน ABAC    The Future of University: 3 สิ่งที่ AI มอบให้ไม่ได้ คำถามที่ว่า "ในเมื่อ AI สรุปบทเรียน ค้นหาข้อมูล และช่วยทำงานได้เกือบทุกอย่าง มหาวิทยาลัยยังจำเป็นอยู่อีกหรือ?"  หากมองมหาวิทยาลัยเป็นเพียง "สถานที่ถ่ายทอดความรู้" (Knowledge Disseminator) ความจำเป็นย่อมลดลงอย่างมหาศาล แต่สำหรับ ABAC มหาวิทยาลัยในอนาคตต้องก้าวข้ามห้องเรียนแบบเดิม ไปสู่ 3 บทบาทสำคัญที่ AI ไม่มีวันทำแทนได้  1. การสร้าง "Human Experience" และทักษะสังคม: มนุษย์ต้องการปฏิสัมพันธ์ การทำงานเป็นทีม การเจรจาต่อรอง ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) และภาวะผู้นำ ซึ่งไม่สามารถบ่มเพาะผ่านหน้าจอหรืออัลกอริทึมได้ แต่ต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงในรั้วมหาวิทยาลัย 2. "Sandbox" ทางสังคมและเครือข่ายคอนเนกชัน: มหาวิทยาลัยคือห้องทดลองทางสังคมและธุรกิจที่เปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ทดลองคิด ทำ ล้มเหลว และเรียนรู้โดยมีผู้เชี่ยวชาญคอยดูแล รวมถึงเป็นศูนย์รวมของ "Connection" และเครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญในชีวิตการทำงาน 3. การปลูกฝังจริยธรรมและดุลยพินิจ (Ethics & Sound Judgement): AI อาจป้อนข้อมูลให้เราได้นับแสนรูปแบบ แต่ไม่สามารถตัดสินได้ว่าสิ่งใดถูกต้องตามหลักจริยธรรมหรือเหมาะสมกับบริบทมนุษย์ การบ่มเพาะ "ความเป็นมนุษย์" จึงเป็นภารกิจหลักเพื่อไม่ให้คนรุ่นใหม่กลายเป็นเพียงผู้บริโภคเทคโนโลยีอย่างงมงาย อนาคตของมหาวิทยาลัยจึงไม่ใช่การล้มเลิก แต่คือการ "นิยามบทบาทใหม่" (Redefining the Role of University) ไปสู่การเป็น "ศูนย์กลางการบ่มเพาะมนุษย์และการเรียนรู้ตลอดชีวิต" (Lifelong Human Flourishing Center)   ดร.ชญาดา ธนวิสุทธิ์ คณบดีคณะศิลปศาสตร์ สร้าง 'Entrepreneur DNA' แต้มต่อของสถาบันนานาชาติแห่งแรกของไทย ย้อนมองประวัติศาสตร์เกือบ 60 ปี ของ ABAC ถูกวางรากฐานขึ้นภายใต้การดูแลของมูลนิธิคณะเซนต์คาเบรียลแห่งประเทศไทย ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร (Non-profit Organization) ถือเป็นสถาบันอุดมศึกษานานาชาติแห่งแรกของไทยที่จัดการเรียนการสอนด้วยภาษาอังกฤษเต็มรูปแบบ เพื่อเตรียมความพร้อมให้เยาวชนก้าวสู่การเป็น "พลเมืองโลก" (International Citizen) ABAC ขับเคลื่อนองค์กรด้วยคติพจน์ภาษาละติน "Labor Omnia Vincit" ซึ่งหมายความว่า “ความวิริยอุตสาหะ นำมาซึ่งความสำเร็จ” โดยเน้นระเบียบวินัย การสู้ชีวิต และการเคี่ยวกรำตนเอง โดยหัวใจสำคัญที่ฝังอยู่ใน DNA ของที่นี่คือการหล่อหลอม "Entrepreneurial Spirit" (ความเป็นผู้ประกอบการ) ในทุกสาขาวิชา ซึ่งถือเป็นจุดแข็งของ ABAC ดร.ชญาดา ธนวิสุทธิ์ คณบดีคณะศิลปศาสตร์ อธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์นี้ว่า "คำว่า Entrepreneurial Spirit ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับนักศึกษาเท่านั้น แต่มันหยั่งรากลึกเป็น DNA ของบุคลากรและอาจารย์ผู้สอนด้วย วัฒนธรรมที่นี่หล่อหลอมให้เรามี DNA ผู้ประกอบการ รู้จักปรับตัว เปิดกว้าง และทำงานข้ามสายงานเพื่อตอบโจทย์ผู้เรียน" ปัจจุบัน ABAC มีนักศึกษารวมทุกระดับประมาณ 7,500 คน เป็นนักศึกษาไทยราว 3,800 คน และนักศึกษาต่างชาติราว 3,500 คน จากกว่า 60 ประเทศทั่วโลก โดยมีนักศึกษาเมียนมาเป็นอันดับหนึ่ง (ราว 2,200 คน) ซึ่งเป็นกลุ่มศักยภาพสูง ขณะที่นักศึกษาจีน (ราว 865 คน) ส่วนใหญ่ศึกษาในระดับปริญญาโท-เอกเพื่อพัฒนาเป็นอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญ บรรยากาศใน 2 วิทยาเขต (หัวหมากและสุวรรณภูมิ) จึงถือเป็นมินิโมเดลของสังคมโลกเพราะรวมผู้คนหลากหลายชาติไว้ด้วยกัน ดร.ชัยณรงค์ รุ่งเรืองอาภรณ์ คณบดีคณะบริหารธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ 5 กลยุทธ์ก้าวต่อไป: ปรับตัวเพื่อการอยู่รอด เพื่อรับมือกับยุคที่ความรู้สืบค้นได้เพียงปลายนิ้ว ABAC ได้วางกลยุทธ์ 5 เสาหลักในการขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต ไว้ดังนี้ 1. เปลี่ยนบทบาทอาจารย์สู่ "Navigator & Coach": เน้นสอนทักษะมนุษย์และกระบวนการคิด ดร.ชัยณรงค์ รุ่งเรืองอาภรณ์ คณบดีคณะบริหารธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ ระบุว่า "ความรู้เสิร์ช AI พรอมต์เดียวก็หาได้ แต่ทักษะการทำงานร่วมกับผู้อื่น การบริหารคน และ Teamwork มาจากการลงมือทำ มหาวิทยาลัยจึงต้องเน้น Active Learning และ Project-based Learning" 2. สร้าง Ecosystem ดึงอุตสาหกรรมจริงมาร่วมสอน (Experiential Learning): คณะวิศวกรรมศาสตร์: จับมือกับ MG ตั้ง Research Center ดึงเทคโนโลยี EV และแล็บจริงมาให้นักศึกษาลงมือทำ คณะบริหารธุรกิจ: ทำ MOU กับองค์กรชั้นนำอย่าง Central, CP, L'Oreal และเครือโรงแรม Marriott เพื่อให้นักศึกษาฝึกงานและมีรายได้ระหว่างเรียน คณะศิลปศาสตร์: เป็นพาร์ตเนอร์แห่งแรกและแห่งเดียวในไทยกับ Disney World ส่งนักศึกษาไปฝึกงานที่สหรัฐฯ ควบคู่กับการเรียนคอร์สออนไลน์จาก Harvard Business School 3. หลักสูตรยืดหยุ่น ปรับไวด้วยโมเดล 3+1: ใช้ Minor Revision ปรับหลักสูตรปีต่อปี นำเทรนด์ใหม่อย่าง ESG, Sustainability, Social Commerce และ Wellness เข้ามาแทรกทันที พร้อมเปิดโครงสร้าง "3 Plus 1" เรียนตรี 3 ปี และโท 1 ปี รวมถึงจับมือพันธมิตรระดับโลกอย่าง Thunderbird School of Global Management (ASU) และ SMU มอบ Double Degree 4. ระบบ Credit Bank และ Short Courses: รองรับกลุ่มคนที่ต้องการ Upskill / Reskill ผ่านคอร์สระยะสั้นและสะสมหน่วยกิตที่ได้รับการรับรองจากกระทรวง อว. 5. รุกเข้าหาผู้เรียน "เมื่อเขาไม่มา เราต้องไปหาเขา": ก้าวข้ามการตั้งรับ สู่การสร้าง Perception เชิงรุก หลังประสบความสำเร็จจากงาน Open House ที่สยามพารากอนเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ล่าสุด ABAC เดินหน้าจัดงานใหญ่ "ABAC CONNECT 2026" ณ SCBX NEXT TECH ชั้น 4 สยามพารากอน พื้นที่ค้นพบตัวตน (Self-Discovery) ที่มีทั้งระบบ AI Career Match & Entrepreneurial DNA Test คณาจารย์ 10 คณะให้คำปรึกษาตัวต่อตัว และศิษย์เก่าระดับผู้บริหารจาก AWS, Grab มาร่วมแชร์ประสบการณ์ มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ วิทยาเขตหัวหมาก การปรับตัวของมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ กำลังสะท้อนให้เห็นว่า อนาคตของมหาวิทยาลัยไม่ได้ขึ้นอยู่กับกระดาษปริญญาบัตร แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างคุณค่าที่แท้จริงให้แก่ผู้เรียน ในขณะเดียวกันใบปริญญายังคงทำหน้าที่สำคัญในการเป็นเครื่องรับรองความสามารถของผู้เรียน มหาวิทยาลัยอาจไม่ใช่สถานที่เดียวในการค้นหาความรู้อีกต่อไป แต่จะยังคงทำหน้าที่เป็น "สถานที่ศักดิ์สิทธิ์ทางปัญญา" —พื้นที่ที่มนุษย์มาปฏิสัมพันธ์ บ่มเพาะประสบการณ์ สร้างเครือข่าย และค้นหาความหมายของการมีชีวิต เพื่อออกไปสร้างประโยชน์ให้แก่สังคมในยุค AI --- ## ปรากฏการณ์ HYROX แพลตฟอร์มแข่งกีฬา สมการทางธุรกิจที่แบรนด์ต้องรีบตีโจทย์ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7992 - เผยแพร่: 2026-08-16T13:16:24.628Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: HYROX ปรากฏการณ์ HYROX แพลตฟอร์มแข่งกีฬา สมการทางธุรกิจที่แบรนด์ต้องรีบตีโจทย์ ท่ามกลางกระแสการบริโภคยุคใหม่ที่ผู้คนพยายามมองหาความสบาย  และความรวดเร็วในการเสพสุข กลับมีปรากฏการณ์หนึ่งที่ย้อนศรตรรกะเดิมอย่างสิ้นเชิง ผู้คนนับหมื่นยอมตื่นแต่เช้า จ่ายเงินค่าสมัครหลักพันถึงหลักหมื่น เพียงเพื่อจะเข้าไปอยู่ในฮอลล์ติดแอร์ขนาดมหึมา วิ่งสลับกับการลากเหล็กหนักนับร้อยกิโลกรัม ดันตัวเองไปจนถึงจุดที่ร่างกายทนไม่ไหว เหงื่อโทรมกายและหายใจไม่ทัน นี่ไม่ใช่ฉากการฝึกทหาร แต่คือสนามแข่งขัน HYROX ปรากฏการณ์ Indoor Hybrid Fitness ที่เติบโตเร็วที่สุดในโลก สำหรับคนนอก HYROX อาจเป็นเพียงแค่ Event ออกกำลังกายฉูดฉาดที่มีแสง สี เสียง ดีเจ และแท่นแข่งขัน แต่สำหรับนักวางกลยุทธ์และผู้บริหารที่มองผ่านแว่นตา Business Insight HYROX ไม่ใช่แค่เรื่องของกีฬา หากแต่เป็น "โครงสร้างสถาปัตยกรรมพฤติกรรมมนุษย์" (Human Behavior Architecture) ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์วิกฤตความเหงา วิกฤตอัตลักษณ์ และความต้องการสถานะทางสังคมในยุคดิจิทัลอย่างแยบยล 1. Gamification of Pain: เปลี่ยน "ความทรมาน" ให้เป็น "สินทรัพย์ทางสังคม" หัวใจสำคัญที่ทำให้ HYROX แตกต่างจากฟิตเนสยุคเก่า หรือแม้กระทั่งการวิ่งมาราธอน คือเรื่องของ Standardization และ Accessibilityมาราธอนเน้นความอึดไร้ขอบเขต CrossFit เน้นเทคนิคที่เสี่ยงต่อการบาดเจ็บสูงจนสร้างกำแพงกั้นคนธรรมดา แต่ HYROX เลือกวางตำแหน่งตัวเองตรงกลางด้วยกติกาเดียวกันทั่วโลก: วิ่ง 1 กิโลเมตร สลับ 1 สถานี ทำซ้ำ 8 รอบ ความแยบยลทางธุรกิจตรงนี้คือ การสร้าง "ภาษากลางระดับโลก" ·    ทุกตัวเลขมีบทบาท: เวลาที่ทำได้ในสนามกรุงเทพฯ สามารถนำไปเปรียบเทียบกับนักกีฬาในลอนดอน โตเกียว หรือนิวยอร์กได้ทันที การแข่งขันจึงเปลี่ยนจาก "การออกกำลังกาย" ไปสู่ "การแข่งขันระดับโลกส่วนบุคคล" ·    การสร้าง Social Currency: HYROX รู้ดีว่าคนรุ่นใหม่ไม่ได้ต้องการแค่วิ่งเข้าเส้นชัย แต่ต้องการ "หลักฐานการมีอยู่ของความสำเร็จ" บรรยากาศในสนามจึงถูกออกแบบประหนึ่งมิวสิกเฟสติวัล จุดถ่ายภาพ ป้ายสถิติ ช่างภาพมืออาชีพตามมุมต่างๆ ถูกจัดวางอย่างมีนัยสำคัญเพื่อเปลี่ยนความเหนื่อยล้าให้กลายเป็น Content บน Social Media ที่สร้าง Brand Equity ให้กับตัวผู้แข่งเอง นี่คือการแปลงความเจ็บปวด ให้กลายเป็น สินทรัพย์ทางสังคม ที่ผู้บริโภคเต็มใจจ่ายเพื่อให้ได้มันมา 2. เชิงเศรษฐกิจ จาก Event Marketing สู่ Ecosystem 365 วัน โมเดลธุรกิจกีฬาในอดีตมักประสบปัญหา "เห่อเป็นพักๆ" มีรายได้เฉพาะช่วงวันจัดงาน แต่ HYROX วางโครงสร้างรับรายได้และสร้างแรงกระพือทางเศรษฐกิจแบบ B2B2C Ecosystem ที่สมบูรณ์แบบ  1.           เครือข่ายยิมพันธมิตร  HYROX ไม่ได้สร้างศูนย์ซ้อมของตัวเองให้เป็นภาระสินทรัพย์ แต่เปิดให้ยิมทั่วโลกจ่ายค่าลิขสิทธิ์เพื่อเป็นพันธมิตร ส่งผลให้ยิมท้องถิ่นต้องปรับตัว เกิดคลาสซ้อมเฉพาะทาง เกิดรายได้จากการขายชั่วโมงเทรนเนอร์ และสร้างความผูกพันของลูกค้ายิมล่วงหน้า 3-6 เดือนก่อนวันแข่งจริง 2.  การกระจายเม็ดเงินสู่ธุรกิจเกี่ยวเนื่อง  ผู้แข่งขัน 1 คน ไม่ได้จ่ายแค่ค่าสมัคร 3,000 - 5,000 บาท แต่เกิดกระบวนการสะสมความพร้อมที่สร้าง Value Chain มหาศาล ·      รองเท้าและอุปกรณ์: การแข่งขันที่ต้องทั้งวิ่งและดัน Sled บีบให้เกิดความต้องการรองเท้าประเภท Hybrid ที่ตลาดเดิมไม่เคยตอบโจทย์ ·      โภชนาการและการฟื้นฟู: โภชนาการสาย Performance (Electrolytes, Creatine, Energy Gels) ไปจนถึงคลินิกกายภาพบำบัด สปอร์ตมาสสาจ และ Ice Bath รับอานิสงส์อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย ·      Sports Tourism: การขยายสนามแข่งระดับภูมิภาค ดึงดูดนักกีฬานับพันบินข้ามประเทศพร้อมครอบครัว เกิดการสะพัดของเม็ดเงินในธุรกิจโรงแรม ร้านอาหาร และการเดินทางรอบพื้นที่จัดงาน 3.  Sponsorship ยุคใหม่ ไม่ใช่เรื่องของ "ป้ายโฆษณา" การที่แบรนด์ยานยนต์ไฟฟ้าอย่าง BYD หรือค่ายสินค้าบริโภคระดับโลก กระโดดเข้ามาเป็น Title Sponsor ในหลายสนามทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย สะท้อนการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกลยุทธ์ Sponsorship ในอดีต แบรนด์จ่ายเงินเพื่อเอาโลโก้ไปติดบนเสื้อ หรือข้างสนาม เพื่อสร้าง Brand Awareness แต่ในบริบทของ HYROX แบรนด์กำลังจ่ายเงินเพื่อซื้อ Brand Association และ High-Emotional Moments ·      ช่วงเวลาแห่งความทรงจำ ภาพของแบรนด์ที่ปรากฏอยู่ ณ เส้นชัย หรือจุดที่นักกีฬาก้าวผ่านขีดจำกัดของตัวเอง จะถูกบันทึกเข้าไปในความทรงจำระดับจิตใต้สำนึก  แบรนด์ไม่ได้ดูเป็น "ของตั้งโชว์" แต่กลายเป็น "ผู้ร่วมชะตากรรมและผู้สนับสนุนชัยชนะ" ·      การเข้าถึงกลุ่ม High-Yield Audience: ผู้เล่น HYROX กว่า 65% คือกลุ่มคนทำงานระดับมืออาชีพ ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการ อายุ 30-45 ปี กลุ่มนี้คือแรงขับเคลื่อนเศรษฐกิจหลักที่มีกำลังซื้อสูง ไม่ไหวหวั่นต่อภาวะเงินเฟ้อ และมองหาแบรนด์ที่สะท้อนภาพลักษณ์ความแอคทีฟ ทันสมัย และไม่ยอมแพ้ โอกาสและโจทย์หินที่แบรนด์ไทยต้องตีให้แตก HYROX ไม่ได้เป็นแค่กระแสแฟชั่นชั่วคราว แต่เป็นโครงสร้างทางธุรกิจที่ปักหลักอย่างมั่นคงจากการสร้าง Community และการวางมาตรฐานระดับโลก โจทย์สำคัญสำหรับผู้บริหาร แบรนด์ดิ้ง และนักการตลาดในไทยวันนี้ ไม่ใช่การถามว่า "เราควรไปออกบูธในงาน HYROX ดีไหม?" แต่คือการตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งกว่านั้น "เราจะนำคุณค่าเรื่อง Discipline, Community และ Personal Achievement ที่ HYROX จุดติด ไปเชื่อมโยงกับ DNA ของแบรนด์เราได้อย่างไร โดยไม่ดูเป็นยีนแปลกปลอม?" แบรนด์ที่มองเห็นเพียงแค่ป้ายโฆษณาข้างสนาม จะได้กลับไปเพียงแค่ยอด Impression ชั่วคราว แต่แบรนด์ที่เข้าใจสถาปัตยกรรมทางอารมณ์และ Ecosystem ของ HYROX จะสามารถเปลี่ยนผู้บริโภคจากเพียงแค่ "ผู้ซื้อ" ให้กลายเป็น "สาวก" ที่พร้อมจะเติบโตและลุยไปกับแบรนด์อย่างยั่งยืน --- ## GUNKUL – LH Bank ลงนามสัญญาสินเชื่อสีเขียว 1,000 ล้านบาท เดินหน้าลงทุนโรงไฟฟ้าพลังงานสะอาด - URL: https://gotomanager.com/green/7991 - เผยแพร่: 2026-08-15T08:36:12.064Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท กันกุลเอ็นจิเนียริ่ง จำกัด (มหาชน), GUNKUL, ธนาคารแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์, LH Bank, Sustainability, ความยั่งยืน, ดร. กัลกุล ดำรงปิยวุฒิ์, โรงไฟฟ้าพลังงานสะอาด GUNKUL – LH Bank ลงนามสัญญาสินเชื่อสีเขียว 1,000 ล้านบาท เดินหน้าลงทุนโรงไฟฟ้าพลังงานสะอาด GUNKUL – LH Bank ลงนามสัญญาสินเชื่อสีเขียว 1,000 ล้านบาท เดินหน้าลงทุนโรงไฟฟ้าพลังงานสะอาด รับเป้าหมาย Carbon Neutrality และ Net Zero Emissions ของประเทศ บริษัท กันกุลเอ็นจิเนียริ่ง จำกัด (มหาชน) หรือ GUNKUL ลงนามในสัญญา กับธนาคารแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) หรือ LH Bank เพื่อรับการสนับสนุนวงเงินสินเชื่อที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืน (Sustainability-Linked Loan) มูลค่ารวม 1,000 ล้านบาท ต่อยอดศักยภาพในการขับเคลื่อนโครงการพลังงานสีเขียวและโครงสร้างพื้นฐานใหม่ๆ ทั้งในไทยและต่างประเทศ รวมทั้งสอดคล้องกับพันธกิจของ LH Bank ในการขับเคลื่อนสู่ Green Banking อย่างเต็มรูปแบบ โดยฝ่าย GUNKUL มี ดร. กัลกุล ดำรงปิยวุฒิ์ ประธานกรรมการ ในขณะที่ฝ่าย LH Bank มี นายเฉิน จิง-หมิง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มลูกค้าธุรกิจ เป็นผู้ร่วมลงนามในครั้งนี้ ดร. กัลกุล ดำรงปิยวุฒิ์ ประธานกรรมการบริษัท บริษัท กันกุลเอ็นจิเนียริ่ง จำกัด (มหาชน) (“บริษัทฯ”) กล่าวว่า “การได้รับการสนับสนุนในรูปแบบ Sustainability-Linked Loan วงเงิน 1,000 ล้านบาทในครั้งนี้ บริษัทฯ จะสามารถนำมาต่อยอดสร้างการเติบโตจากการลงทุนและพัฒนาโครงการพลังงานสะอาดทั้งในไทยและต่างประเทศของ GUNKUL ที่อยู่ในระหว่างการพัฒนา ลงทุนและรอรับรู้รายได้อยู่ราวกว่า 1,400 เมกะวัตต์ อาทิ โครงการพลังงานแสงอาทิตย์และพลังงานลมในประเทศที่มีแผนทยอยดำเนินการเชิงพาณิชย์ช่วงปี 2570 – 2573 รวมถึงโครงการโรงไฟฟ้าแสงอาทิตย์แบบทุ่นลอยน้ำที่ฟิลิปปินส์ ซึ่งมีกำหนดดำเนินการเชิงพาณิชย์ปลายปี 2570 ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจระลอกใหม่ในการขยายการลงทุนโรงไฟฟ้าพลังงานสะอาดในประเทศ สอดคล้องกับแผน PDP 2026 ที่จะมุ่งเน้นเพิ่มอัตราส่วนโรงไฟฟ้าจากพลังงานสะอาดอย่างมีนัยสำคัญ สะท้อนความมุ่งมั่นของ GUNKUL ในการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน ตอบโจทย์เป้าหมาย Net Zero ของประเทศ” นายมาร์ค เฉิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มลูกค้าธุรกิจ ธนาคารแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) หรือ LH Bank กล่าวว่า ธนาคารให้การสนับสนุนสินเชื่อที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืน (Sustainability-Linked Loan) วงเงิน 1,000 ล้านบาท แก่บริษัท กันกุลเอ็นจิเนียริ่ง จำกัด (มหาชน) เพื่อขับเคลื่อนบริการทางการเงิน เพื่อความยั่งยืนแก่ผู้ประกอบการที่ดำเนินธุรกิจโดยคำนึงถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม โดย GUNKUL เป็นผู้นำธุรกิจพลังงานสะอาดที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญในการพัฒนาโครงการพลังงานหมุนเวียน ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางของ LH Bank ที่พร้อมส่งเสริมการลงทุนในโครงการที่ช่วยเพิ่มสัดส่วนการใช้พลังงานหมุนเวียนและลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก สำหรับสินเชื่อที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืน นับเป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ของการผนึกกำลังระหว่างภาคธุรกิจพลังงานสะอาดและสถาบันการเงิน ที่ไม่เพียงช่วยเสริมสร้างศักยภาพด้านเงินทุนให้กับผู้ประกอบการ แต่ยังเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยให้เติบโตควบคู่ไปกับการรักษาสิ่งแวดล้อม สอดคล้องกับกรอบมาตรฐาน Thailand Taxonomy ที่สถาบันการเงินไทยหลายแห่งนำมาใช้เป็นเกณฑ์พิจารณาสินเชื่อเพื่อความยั่งยืนในปัจจุบัน เพื่อสนับสนุนโครงการที่สร้างผลลัพธ์เชิงบวกด้านสิ่งแวดล้อม ความร่วมมือระหว่าง GUNKUL และ LH Bank ในครั้งนี้ สะท้อนความเชื่อมั่นในศักยภาพของบริษัทฯ ในฐานะผู้ประกอบการพลังงานสีเขียวที่มีพอร์ตโฟลิโอโครงการพลังงานหมุนเวียนรวมกว่า 2,121 เมกะวัตต์ และประสบการณ์ด้านวิศวกรรมพลังงานยาวนานกว่า 40 ปี ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้เงินทุนที่ได้รับถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายในระยะยาว สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทฯ ในการเป็นพาร์ตเนอร์ด้านพลังงานสีเขียวและโครงสร้างพื้นฐานของภูมิภาค --- ## เมื่อตัวการ์ตูนเดบิวต์เป็นป๊อปสตาร์ พลิกมาสคอตแบรนด์ สู่ธุรกิจลิขสิทธิ์และแฟนด้อมยุคใหม่ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7990 - เผยแพร่: 2026-08-15T07:12:17.104Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Character Fest Thailand 2026, พิมพ์พิชา อุตสาหจิต, กลุ่มบริษัทวิธิตากรุ๊ป, Character, Character IP, คาแรกเตอร์, ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา, บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) - CPN เมื่อตัวการ์ตูนเดบิวต์เป็นป๊อปสตาร์ พลิกมาสคอตแบรนด์ สู่ธุรกิจลิขสิทธิ์และแฟนด้อมยุคใหม่ เมื่อตัวการ์ตูนเดบิวต์เป็นป๊อปสตาร์ วิธิตากรุ๊ป x เซ็นทรัลเวิลด์ ปั้นคาแรกเตอร์ไทยสู่เวทีโลก เปลี่ยนลายเส้นและมาสคอตแบรนด์ สู่ธุรกิจลิขสิทธิ์และการสร้างแฟนด้อมยุคใหม่ หากเอ่ยถึงภาพจำของ "การ์ตูนไทย" ในอดีต หลายคนอาจนึกถึงเพียงหนังสือเล่มละไม่กี่บาทที่วางขายตามแผงหนังสือ หรือความบันเทิงเฉพาะกลุ่มเด็กและวัยรุ่น แต่วันนี้บริบททางธุรกิจได้เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง เมื่อสินทรัพย์ทางปัญญาในรูปแบบคาแรกเตอร์ (Character IP) ได้ยกระดับกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือทางการตลาดและการสร้างแบรนด์ที่มีทรงพลังที่สุดของยุคสมัย สามารถสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจในระดับมหาศาล และกลายเป็นสะพานเชื่อมโยงระหว่างผู้บริโภค แบรนด์ และวัฒนธรรมป๊อปได้อย่างแนบแน่น   การจัดงาน Character Fest Thailand 2026 ซึ่งจัดขึ้นเป็นปีที่ 2 ติดต่อกัน ณ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ระหว่างวันที่ 14-17 สิงหาคม 2569 คือหลักฐานที่สะท้อนถึงการเติบโตอย่างก้าวกระโดดนี้ จากความสำเร็จในปีแรกที่มีผู้เข้าร่วมงานมากกว่า 600,000 คน สู่การขยายพื้นที่จัดงานเต็มรูปแบบภายใต้แนวคิด 'Pop Star Party' เพื่อสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystem) ที่ต่อยอดจากงานสร้างสรรค์สู่อุตสาหกรรม Licensing และ Experience Economy ระดับภูมิภาค จากลายเส้นบนหน้ากระดาษ สู่สินทรัพย์ทางปัญญาที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจ จุดเริ่มต้นของปรากฏการณ์นี้มาจากวิสัยทัศน์ของผู้นำสื่อบันเทิงระดับตำนานอย่าง "กลุ่มบริษัทวิธิตากรุ๊ป" ผู้สร้างสรรค์หนังสือการ์ตูน 'ขายหัวเราะ' ที่อยู่คู่สังคมไทยมานานหลายทศวรรษ การเดินทางของวิธิตากรุ๊ปไม่ใช่เพียงการปรับตัวเพื่อความอยู่รอดในยุคดิจิทัลดิสรัปชัน แต่คือการมองเห็นมูลค่าที่ซ่อนอยู่ในตัวละครเอกแต่ละตัว ซึ่งสามารถนำมาเจียระไนให้กลายเป็น Cultural IP หรือทรัพย์สินทางปัญญาทางวัฒนธรรมที่มีชีวิต   พิมพ์พิชา อุตสาหจิต กรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทวิธิตากรุ๊ป ได้ฉายภาพพัฒนาการของอุตสาหกรรมนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า "ตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษที่ผ่านมา 'ขายหัวเราะ' เติบโตมาพร้อมกับการสร้างสรรค์คาแรกเตอร์ การ์ตูน และนักวาดไทยหลายรุ่น จึงได้เห็นพัฒนาการของวงการอย่างต่อเนื่อง จากวันที่คาแรกเตอร์เป็นเพียงผลงานสร้างสรรค์บนหน้ากระดาษ มาสู่วันที่ Character IP สามารถต่อยอดเป็นธุรกิจ สร้างชุมชนของผู้ติดตาม และกลายเป็นทรัพย์สินทางปัญญาที่มีคุณค่าทางเศรษฐกิจ"   ในมุมมองทางการตลาด อุตสาหกรรมลิขสิทธิ์ (Licensing) ทั่วโลกถือเป็นเค้กชิ้นใหญ่ที่มีมูลค่ามหาศาลหลายแสนล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยมีหมวด Character และ Entertainment เป็นหัวเจาะสำคัญ ในประเทศไทย เรากำลังเห็นระลอกคลื่นของครีเอเตอร์รุ่นใหม่ ทั้งนักวาดอิสระ สตูดิโอสร้างสรรค์ และศิลปินดิจิทัล ที่ไม่ได้มองการวาดภาพเป็นเพียงงานอดิเรก แต่คือการสร้างแบรนด์ส่วนบุคคล (Personal Branding) ที่สามารถต่อยอดไปสู่สินค้า Merchandise, การร่วมมือกับองค์กร (Collaboration) และการสร้างคอมมูนิตี้แฟนคลับที่เหนียวแน่น   พิมพ์พิชา อธิบายเพิ่มเติมถึงหัวใจสำคัญของการแข่งขันในตลาดยุคใหม่ว่า: "วันนี้อุตสาหกรรมคาแรกเตอร์ไม่ได้แข่งขันกันที่การขายสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่แข่งขันกันที่การสร้างเรื่องราว การสร้างแฟนด้อม และการทำให้คาแรกเตอร์เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้คน เพราะสิ่งเหล่านี้คือรากฐานของการต่อยอดไปสู่ธุรกิจ Licensing, Merchandise, Collaboration และประสบการณ์รูปแบบใหม่ ๆ"   "สิ่งที่เราเห็นในหลายประเทศคือ เทศกาล Pop Culture ไม่ได้เป็นเพียงงานสำหรับแฟนคลับ แต่เป็นเวทีที่ทำให้ผู้สร้าง เจ้าของ IP แบรนด์ นักลงทุน และผู้บริโภค ได้มาพบกันเกิดการแลกเปลี่ยนไอเดีย เกิดความร่วมมือ และเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ เราเชื่อว่าประเทศไทยก็มีศักยภาพไม่แพ้กัน เพียงแต่ยังขาดพื้นที่กลางที่เชื่อมทุกภาคส่วนเข้าด้วยกัน"   การสร้างระบบนิเวศใหม่: เมื่อ Character ปะทะ Experience Economy การยกระดับงาน Character Fest Thailand 2026 ภายใต้ธีม 'Pop Star Party' ถือเป็นกลยุทธ์การตลาดที่ชาญฉลาดในการเปลี่ยนตำแหน่งของตัวการ์ตูน จาก "ของสะสม" มาเป็น "Pop Star" ที่มีบุคลิกภาพ (Persona) มีเรื่องราว และมีอิทธิพลต่อความคิดและความรู้สึกของผู้คนไม่แพ้ดารานักร้องที่มีตัวตนจริง การปฏิบัติต่อคาแรกเตอร์ในฐานะศิลปิน เปิดโอกาสให้เกิดรูปแบบการทำการตลาดที่หลากหลายและลึกซึ้งยิ่งขึ้น   ปัจจัยสำคัญที่ทำให้แนวคิดนี้ประสบความสำเร็จ คือการสนับสนุนจากพันธมิตรพื้นที่อย่าง "ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์" ซึ่งวางตำแหน่งตัวเองจากการเป็นเพียงพื้นที่เช่าเพื่อการค้าปลีก สู่การเป็น Creative Platform ที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจฐานประสบการณ์ (Experience Economy) อย่างเต็มตัว   ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาด บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) ได้สะท้อนมุมมองด้านการบริหารพื้นที่ทางการตลาดไว้ว่า "วันนี้โลกกำลังเข้าสู่ยุคที่ 'Character' พัฒนาเป็นทรัพย์สินทางปัญญาที่สร้างคุณค่าทั้งในมิติเศรษฐกิจ วัฒนธรรม และธุรกิจ ผ่าน Licensing, Collaboration และการต่อยอดสู่ประสบการณ์รูปแบบใหม่ ขณะเดียวกัน ผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ได้เลือกเพียงสินค้า แต่เลือกสิ่งที่สะท้อนตัวตนและ Community ที่อยากเป็นส่วนหนึ่ง ทำให้ Character และ Pop Culture กลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของ Experience Economy และ Creative Economy"   ความร่วมมือระหว่างวิธิตากรุ๊ปและเซ็นทรัลพัฒนา สะท้อนให้เห็นว่า พื้นที่รีเทลสมัยใหม่จำเป็นต้องสร้าง "เหตุผลในการมาเยือน" (Reason to Visit) ที่มากกว่าการมาซื้อของ แต่คือการเปิดพื้นที่ให้ผู้คนได้มาสัมผัสประสบการณ์ที่หาไม่ได้จากช่องทางออนไลน์ การใช้คาแรกเตอร์เป็นตัวเชื่อมโยง ช่วยดึงดูดทั้งแฟนคลับชาวไทยและนักท่องเที่ยวต่างชาติ สร้างความคึกคักและหมุนเวียนเศรษฐกิจในย่านใจกลางเมืองได้อย่างมีประสิทธิภาพ Character Marketing: กลยุทธ์การเชื่อมโยงแบรนด์กับคนรุ่นใหม่ อีกหนึ่งปรากฏการณ์ที่น่าสนใจในงาน Character Fest Thailand 2026 คือการตื่นตัวขององค์กรระดับประเทศ ทั้งภาครัฐและเอกชน ที่หันมาใช้ Mascot & Character Marketing เป็นสะพานเชื่อมช่องว่างระหว่างองค์กรกับผู้บริโภครุ่นใหม่ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในงานนี้ คือการขนทัพคาแรกเตอร์ระดับองค์กรมาเปิดตัวและร่วมกิจกรรมอย่างคับคั่ง   แบรนด์สินค้าและองค์กรชั้นนำต่างนำตัวมาสคอตของตนมาสร้างสีสันบนพื้นที่กว่า 1,000 ตารางเมตร อาทิ: แบรนด์องค์กรเอกชนและสถาบันการเงิน: พี่โก๋ (โก๋แก่), น้องวี (Visa), น้องตังค์โต (ธนาคารไทยเครดิต), แมวมอง (แว่นตามองเด้), Snow King (MIXUE), น้องเปา (CP ALL), พี่ทาโรกับน้องหมีคริสปี้ (TARO) และน้องม๊วฟ (AD ADDICT)   รัฐวิสาหกิจและหน่วยงานภาครัฐ: Watt-D (การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค PEA), เจิดจ้า (การไฟฟ้านครหลวง MEA), เอนจี้ (EGAT), Connect (NT), น้องสุขใจและรักยิ้ม (การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย - ททท.) และ ทวิชชี่ (DEPA)   พันธมิตรสายเอนเตอร์เทนเมนต์: คาแรกเตอร์จาก GMMTV (โพก้าซัง - เพิ่มพูน) และ Lulu The Piggy จาก TOYZERO+   4 ไฮไลต์กลยุทธ์เปลี่ยน Character เป็น Pop Star 1.        Character Pop Carpet: การสร้างพรมแดงเปิดตัวคาแรกเตอร์เหมือนการเดบิวต์ของศิลปินไอดอล เปลี่ยนภาพจำมาสคอตเดิมๆ ให้ดูมีเสน่ห์และมีมูลค่าเพิ่ม   2.        Character Show: การเปิดพื้นที่สเตจโชว์ให้ตัวละครแสดง Persona และถ่ายทอดเรื่องราวเฉพาะตัว สร้างความผูกพันทางอารมณ์ (Emotional Bond) กับแฟนคลับ   3.        Character Collab vs Battle: การข้ามจักรวาลมาเจอกันของคาแรกเตอร์ต่างแบรนด์ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการต่อยอด Licensing และธุรกิจร่วมในอนาคต   4.        Character Market & Landmark: การจำหน่ายสินค้า Limited Edition ร่วมกับไอคอนยอดฮิตแห่งยุคอย่าง น้องหมีเนย (Butterbear) และแบรนด์ยืดเปล่า ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดนักสะสม   ปรากฏการณ์นี้ชี้ให้เห็นว่า แบรนด์ในยุคปัจจุบันไม่ได้มอง Character เป็นเพียง "ภาพมาสคอตประจำบริษัท" ที่มีไว้ใส่ในเอกสารหรือสติกเกอร์ไลน์อีกต่อไป แต่มองเป็น Brand Ambassador ที่มีตัวตน มีเสียง และมีบุคลิกที่สามารถมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนได้จริง กลยุทธ์นี้ช่วยลดความแข็งกระด้างขององค์กรขนาดใหญ่ และทำให้การสื่อสารแบรนด์เป็นเรื่องที่เข้าถึงง่าย น่ารัก และสร้างความผูกพันในระยะยาว งาน Character Fest Thailand 2026 ไม่ได้เป็นเพียงงานเทศกาลเพื่อความบันเทิงชั่วครั้งชั่วคราว แต่คือหมุดหมายสำคัญที่แสดงให้เห็นถึงความพร้อมของประเทศไทยในการผลักดันอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ (Creative Economy) ให้กลายเป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนเศรษฐกิจตัวใหม่   การเชื่อมโยงระหว่าง 4 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ Creator (ผู้สร้าง) , Character (ผลงาน IP) , Community (แฟนด้อมและผู้บริโภค) และ Business Partner (แบรนด์และนักลงทุน) ถือเป็นสูตรสำเร็จที่จะช่วยยกระดับวงการคาแรกเตอร์ไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน   พิมพ์พิชา อุตสาหจิต ได้กล่าวทิ้งทายถึงเป้าหมายในระยะยาวไว้ว่า "การยกระดับ Character Fest Thailand ในปีนี้ ไม่ได้ตั้งเป้าเป็นเพียงงานที่มีคาแรกเตอร์มารวมตัวกันจำนวนมาก แต่เราอยากเห็นงานนี้เติบโตเป็นเทศกาล Pop Culture ของประเทศไทย เป็นพื้นที่ที่คนในวงการรอคอยในทุกปี ซึ่งแสดงให้เห็นถึงพัฒนาการของวงการ Character ไทยที่กำลังก้าวจากการเป็นตลาดของนักสะสมและผู้สร้าง สู่ระบบนิเวศที่เชื่อมโยงผู้พัฒนา IP แบรนด์ ภาคธุรกิจ และแฟนคลับเข้าไว้ด้วยกัน และเป็นเวทีที่ช่วยผลักดันให้คาแรกเตอร์ไทยก้าวไปได้ไกลกว่าการเป็นที่รู้จักในประเทศ" --- ## "SARNSARD" ปลุกลายสาน “เตยปาหนัน” พลิกหัตถกรรมพื้นบ้านใต้ สู่งานดีไซน์ลักชูรีระดับโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7980 - เผยแพร่: 2026-08-15T03:01:56.028Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: SARNSARD, สานสาด, DERMOND, เดอมอนด์, เตยปาหนัน, วิศรุต ทวีวรสุวรรณ "SARNSARD" ปลุกลายสาน “เตยปาหนัน” พลิกหัตถกรรมพื้นบ้านใต้ สู่งานดีไซน์ลักชูรีระดับโลก “หัตถกรรมท้องถิ่นไม่จำเป็นต้องจบลงที่ของที่ระลึกราคาถูก” นี่คือจุดยืนของ SARNSARD (สานสาด) แบรนด์หัตถกรรมร่วมสมัยที่ลุกขึ้นมาฉีกกรอบธุรกิจเดิมๆ ด้วยการนำงานสาน “เตยปาหนัน” จากชุมชนมุสลิม อำเภอสิเกา จังหวัดตรัง มาตีความใหม่ผ่านมุมมองของนักออกแบบอุตสาหกรรม จนสามารถส่งมอบงานฝีมือชาวบ้านข้ามแดนไปปรากฏอยู่ในโรงแรมระดับ 5 ดาว และล่าสุดกับการจับมือคอลแลปส์ข้ามอุตสาหกรรมร่วมกับ DERMOND แบรนด์ไฟน์จิวเวลรีชั้นนำ ‘สาด’ จากเครื่องใช้ในพิธีกรรม สู่ดีไซน์ร่วมสมัย SARNSARD" (สานสาด) ก่อตั้งโดย มนัสนันท์ ทวีวรสุวรรณ (Art Director) และ วิศรุต ทวีวรสุวรรณ (Product Designer) คำว่า "สาด" ในภาษาถิ่นภาคใต้หมายถึง "เสื่อ" ผืนหัตถกรรมที่ผูกพันกับวิถีชีวิตของชาวมุสลิมชายฝั่งทะเลมาอย่างยาวนาน เสื่อปาหนันไม่ได้เป็นเพียงเครื่องใช้ในครัวเรือน แต่ยังเป็นตัวกลางทางวัฒนธรรมในพิธีกรรมสำคัญ ตั้งแต่การปูรองละหมาด งานแต่งงาน ไปจนถึงพิธีศพ คุณเป็ด - วิศรุต ทวีวรสุวรรณ ย้อนเล่าถึงจุดเริ่มต้นเมื่อประมาณ 8 ปีก่อน (ราวปี 2019) หลังได้ไปเยือนชุมชนบ่อหิน อำเภอสิเกา จังหวัดตรัง และเกิดคำถามสำคัญในฐานะนักออกแบบ "เตยปาหนันเป็นพืชตระกูลปาล์มขึ้นตามริมทะเล ให้สัมผัสนุ่ม ละเอียด และมีเอกลักษณ์เฉพาะเพราะทำจากใบ ต่างจากไผ่หรือหวาย แต่น่าแปลกที่ชื่อเสียงกลับจำกัดอยู่ในวงแคบมาก นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นที่เราอยากใช้มุมมองดีไซเนอร์เข้าไปพัฒนา เพื่อเปิดพื้นที่ให้งานคราฟต์ชนิดนี้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง" ชุบชีวิต ‘ลายบ้า’ มรดกทางปัญญาที่เกือบสูญหาย ภารกิจแรกของ SARNSARD ไม่ใช่การผลิตสินค้าอุตสาหกรรมปริมาณมาก แต่คือการลงพื้นที่เพื่อแกะรอยและรื้อฟื้นเทคนิคการสานโบราณ โดยเฉพาะ “ลายบ้า” ซึ่งเป็นแพทเทิร์นการสานโครงสร้าง 3 แกน ( Geometric 6-directional pattern ) ที่มีรูปทรงเรขาคณิตล้ำสมัย ทว่าเกือบสูญหายไปเนื่องจากช่างสานยุคหลังเลิกทำ เพราะต้องใช้เวลาและความพยายามสูงมาก กระบวนการสาน ‘ลายบ้า’ ต้องใช้สมาธิมากกว่าลายทั่วไปถึง 2–3 เท่า หากหลุดเพียงเส้นเดียว งานทั้งผืนจะคลาดเคลื่อนทันที คุณเป็ดจึงต้องใช้เวลาคลุกคลีในพื้นที่เป็นปี เพื่อศึกษาเทคนิค ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่น และสร้างความไว้วางใจกับชุมชน ความประณีต 7 วัน กว่าจะมาเป็นเส้นปาหนัน กว่าจะมาเป็นเส้นปาหนันพร้อมสาน ต้องผ่านกระบวนการภูมิปัญญาดั้งเดิมนานถึง 4–7 วัน ประกอบด้วย 1. การเก็บเกี่ยว บุกป่าชายเลนเพื่อคัดสรรใบเตยปาหนันอย่างละเอียด 2. การแปรรูป นำใบไปปิ้งไฟเพื่อรีดน้ำมันธรรมชาติออกมา สร้างความเงางาม จากนั้นจักหนามริมใบออก แล้วขีดเป็นเส้นตามขนาดที่ต้องการ 3. การถนอมเนื้อไม้ นำเส้นปาหนันไปหมักน้ำธรรมชาติ 2 คืน เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น (Moisturizer) และป้องกันเชื้อรา ก่อนนำไปตากแดดให้แห้งสนิทเพื่อย้อมสี ยุทธศาสตร์ B2B และ B2C: ลบภาพจำงานสานราคาถูก เพื่อทลายค่านิยมเดิมที่มองว่างานสานไทยต้องมีราคาถูก SARNSARD ได้วางกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ สินค้ากลุ่ม B2C (Lifestyle Items): สินค้าที่ใช้ในชีวิตประจำวัน เช่น กระเป๋าสตางค์, Card Holder และเคสมือถือ เพื่อให้คนรุ่นใหม่เข้าถึงวัสดุปาหนันได้ง่ายขึ้น สินค้ากลุ่ม B2B (Studio & Installation Work): ร่วมมือกับสถาปนิก กลุ่มธุรกิจ Hospitality (โรงแรมและรีสอร์ตระดับลักชูรี เช่น ในเกาะสมุย) รวมถึงองค์กรชั้นนำอย่าง AIA ที่มองหากระเช้าหรือของขวัญองค์กร ( Corporate Gift ) ในมิติความยั่งยืน ( Sustainability ) "โจทย์สำคัญคือทำอย่างไรให้งานคราฟต์ไทยได้รับการยกย่องเท่าเทียมกับงานคราฟต์ญี่ปุ่น เราจึงก้าวข้ามข้อจำกัดของปาหนัน ด้วยการใส่กลิ่นอายความล้ำสมัย ผสมผสานวัสดุอุตสาหกรรมอย่างโลหะเข้าไปในการสาน ทำให้งานพื้นบ้านโดดเด่นและมีมูลค่าสูงขึ้น" ผลลัพธ์ตลอดเกือบ 8 ปีที่ผ่านมาของ SARNSARD ไม่เพียงสร้างชื่อเสียงในวงการออกแบบ แต่ยังสร้างผลกระทบเชิงบวกที่จับต้องได้ในอำเภอสิเกา จากจุดเริ่มต้นที่มีช่างสานเพียงคนเดียว ปัจจุบันขยายเป็นเครือข่ายกว่า 20 ครัวเรือน ชุมชนมีรายได้ที่มั่นคง สามารถสร้างบ้าน ส่งลูกหลานเรียนหนังสือ และชะลอการย้ายถิ่นฐานของคนรุ่นใหม่ ให้ได้กลับมาทำงานที่รักพร้อมหน้ากับครอบครัว SARNSARD x DERMOND: เมื่อหัตถกรรมพื้นบ้านโคจรพบไฟน์จิวเวลรี ก้าวสำคัญล่าสุดคือการคอลแลปส์ข้ามอุตสาหกรรมร่วมกับ DERMOND (เดอมอนด์) แบรนด์ไฟน์จิวเวลรีชั้นนำที่มีประวัติยาวนานกว่า 34 ปี นำโดย จอน - สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์ (ผู้บริหารรุ่นที่ 2) ที่ต้องการนำเสนอมิติความเป็นไทยสู่ตลาดสากล โดยเฉพาะในแถบตะวันออกกลาง (Middle East) คุณสิรพัฐ เผยว่า สิ่งที่สร้างความแตกต่างในตลาดลักชูรีระดับโลก ไม่ใช่แค่เพชรเกรดสูง ( Internally Flawless ) แต่คือ “อัตลักษณ์และความเป็นไทย” (Thai Identity) ที่เปี่ยมด้วยเรื่องราว "DERMOND เป็นแบรนด์ไทยที่เราปฏิเสธความเป็นไทยไม่ได้ และคนต่างชาติก็หลงรักงานฝีมืออันพิถีพิถันของคนไทย เมื่อได้มารู้จัก SARNSARD เราประทับใจในแพชชันและการโฟกัสที่การพัฒนาชุมชนจริงๆ ของคุณเป็ด จึงเกิดเป็นโปรเจกต์ Art Installation ในร้านแฟลกชิปสโตร์ ตลอดจนการพัฒนาของขวัญพรีเมียมอย่าง Jewelry Pouch จากเตยปาหนัน และอุปกรณ์ดิสเพลย์จิวเวลรีในอนาคต" ความร่วมมือครั้งนี้เปรียบเสมือนการให้ DERMOND ทำหน้าที่เป็น ‘หน้าด่าน’ นำเสนองานคราฟต์ไทยสู่สายตาโลกร่วมสมัย ขณะที่ SARNSARD และชุมชนช่างสานทำหน้าที่เป็น ‘ฉากหลัง’ ที่ทรงคุณค่า เติมเต็มมิติทางวัฒนธรรม และมอบประสบการณ์ระดับลักชูรีที่เปี่ยมด้วยความหมายอย่างแท้จริง --- ## ถอดกลยุทธ์ "พีช พชร" จาก Potato Corner ถึง DOS! Matcha - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7974 - เผยแพร่: 2026-08-14T00:00:25.239Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: พีช พชร จิราธิวัฒน์, Potato Corner, Khao-Sō-i, UNO Coffee, MAW, DOS! Matcha, ชาเขียว, มัทฉะ, F&B ถอดกลยุทธ์ "พีช พชร" จาก Potato Corner ถึง DOS! Matcha การเคลื่อนทัพทางธุรกิจของ “พชร จิราธิวัฒน์” หรือ “พีช” ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ถือเป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ที่น่าจับตามองอย่างยิ่งในวงการ Food & Beverage (F&B) ของไทย ในตลาดที่ร้านกาแฟและเครื่องดื่มเกิดขึ้นใหม่แทบทุกสัปดาห์ การเปิดแบรนด์ใหม่ไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่อีกต่อไป หากแต่สิ่งที่ทำให้เส้นทางของเขามีความโดดเด่นและแตกต่าง คือ “โครงสร้างความคิดเชิงกลยุทธ์” ที่อยู่เบื้องหลัง   เมื่อพชรเลือกวางเส้นทางธุรกิจตั้งแต่ Potato Corner, Khao-Sō-i, UNO Coffee, MAW จนถึง DOS! Matcha ไว้บนเส้นเวลาเดียวกัน สิ่งที่ปรากฏไม่ใช่การกระโดดข้ามธุรกิจอย่างสะเปะสะปะตามกระแส แต่คือการทดลองซ้ำของ “สูตรกลยุทธ์” เดียวกัน นั่นคือ 1.  เลือกสินค้าที่มีโอกาสซื้อซ้ำสูง (High Frequency) 2. สร้างความแตกต่างด้วยการวางตำแหน่งและภาพลักษณ์แบรนด์ 3. กำหนดราคาในระดับที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้บ่อย (Accessible Price) 4. ขับเคลื่อนธุรกิจด้วย Volume และ Scale ภาพจาก  Potato Corner   โรงเรียน Potato Corner และบทเรียนโครงสร้างการเงิน เส้นทางธุรกิจ F&B ของพชรเริ่มต้นขึ้นในปี 2559 ด้วยการจับกับพาร์ทเนอร์ “ชยภัทร ทองเจริญ” นำเข้า Potato Corner แบรนด์เฟรนช์ฟรายส์ปรุงรสชื่อดังจากฟิลิปปินส์ สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่การเลือกสินค้าตามความนิยมฉาบฉวย แต่คือการวางกรอบคิดแบบนักการตลาดที่มองหา "สินค้าพื้นฐานที่สร้างคุณค่าเพิ่มได้ ขยายสาขาได้ง่าย และผู้บริโภคซื้อซ้ำได้ยาวนาน"   พชรไม่ได้พึ่งพาเพียงทุนครอบครัว แต่เลือกขยับเข้าสู่ระบบสินเชื่อธนาคารพาณิชย์อย่างเป็นทางการ เพราะเขามองว่าหากตั้งเป้าขยายสู่ 100–200 สาขา การเรียนรู้โครงสร้างสินเชื่อ ดอกเบี้ย และแรงกดดันจากการบริหารกระแสเงินสดจริง คือเงื่อนไขจำเป็นของนักสร้างธุรกิจที่ต้องการ Scale ในระดับอุตสาหกรรม   ผลประกอบการในช่วงแรกของ บริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด (Rocks PC) ผู้บริหาร Potato Corner ในปี 2561 ทำรายได้ประมาณ 170 ล้านบาท แต่มีผลขาดทุนสุทธิราว 5.1 ล้านบาท ซึ่งได้กลายเป็นบทเรียนสำคัญที่สร้าง Pattern ความคิดให้กับเขาว่า   "ในธุรกิจที่พึ่งพาการขยายเครือข่าย รายได้ที่เติบโตสูง (Revenue Growth) ไม่ได้หมายความว่ากำไรสุทธิ (Profit Growth) จะต้องเติบโตทันทีในเฟสแรก"   ธุรกิจสาขาวัดผลกันที่ความแข็งแกร่งของ “ระบบหลังบ้าน” ที่ทำให้สาขาที่ 10, 50 หรือ 100 มีมาตรฐานใกล้เคียงสาขาแรก การขาดทุนในเฟสแรกจึงเกิดจากการลงทุนหนักในระบบส่วนกลาง เพื่อสร้างฐานที่ใหญ่พอสำหรับ Economies of Scale ในอนาคต Potato Corner จึงเป็นเหมือน “โรงเรียนบริหารธุรกิจ” ฉบับลงมือจริงที่ฝึกฝนเขาเรื่อง Operation, ระบบแฟรนไชส์, การเลือกทำเลที่ตั้ง และ Supply Chain ภาพจาก  UNO Coffee UNO Coffee: การนิยาม Mass Premium ด้วย Necessary Luxury ปลายเดือนพฤษภาคม 2568 พชรขยับเข้าสู่ตลาดเครื่องดื่มด้วยการเปิดตัว UNO Coffee ร่วมกับทีมงานผู้เชี่ยวชาญ โจทย์ของ UNO ไม่ใช่ “การทำกาแฟให้ถูกที่สุด” แต่คือการตอบโจทย์เชิงยุทธศาสตร์ว่า หากกาแฟคุณภาพสูงถูกนำเสนอให้ผู้บริโภคดื่มได้ทุกวัน ตลาดจะมีขนาดใหญ่เพียงใด?   UNO ชูแนวคิด “Great Coffee For All” และ “Necessary Luxury” (ความหรูหราที่จำเป็น) โดยตัดต้นทุนโครงสร้างที่ไม่จำเป็นออก เช่น ร้านขนาดใหญ่ที่มีพื้นที่นั่งแช่ แล้วทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดไปที่ตัว Product และคุณภาพในแก้ว “จุดเริ่มต้นของ UNO มาจากการตั้งคำถามในฐานะคนดื่มกาแฟวันละหลายแก้วว่า เหตุใดกาแฟคุณภาพดีถึงต้องถูกจำกัดไว้เฉพาะสินค้าที่มีราคาสูง? เราต้องการทำให้กาแฟพรีเมียมกลายเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้จริงทุกวัน” พชร จิราธิวัฒน์ ผู้ร่วมก่อตั้ง UNO Coffee เคยกล่าวเอาไว้ ปรากฏการณ์ที่สร้างภาพจำให้แบรนด์คือการนำกาแฟสายพันธุ์ Geisha มาขายในระดับราคาประมาณ 85 บาท เปลี่ยนความหมายของคำว่า Premium จากของแพงที่ซื้อได้นานๆ ครั้ง ให้กลายเป็น Mass Premium ที่คุณภาพสูง จับต้องได้ และซื้อซ้ำได้ทุกวัน   ภาพจาก  UNO Coffee วิเคราะห์งบการเงินและพัฒนาการของ UNO: - ปี 2568: สร้างยอดขายระดับ 65 ล้านบาท โดยมีผลขาดทุนสุทธิประมาณ 13.9 ล้านบาท ซึ่งในมุมมองการวิเคราะห์ทางธุรกิจ ตัวเลขนี้ไม่ได้สะท้อนความล้มเหลวของแบรนด์ หากแต่เป็นโครงสร้างทางเศรษฐศาสตร์ (Economics) ของโมเดลกาแฟราคาต่ำกว่า 100 บาท เนื่องจาก UNO วางตำแหน่งราคาไว้ให้เข้าถึงง่าย อัตรากำไรขั้นต้นต่อแก้วย่อมมีข้อจำกัด ขณะที่ค่าใช้จ่ายส่วนกลาง การพัฒนาระบบหลังบ้าน ค่าการตลาด และต้นทุนการเปิดสาขาใหม่ ไม่ได้ลดลงตามปริมาณแก้วในทันที สมการของ UNO จึงขึ้นอยู่กับ Contribution ต่อแก้ว × Volume × จำนวนสาขา – Fixed Cost - มีนาคม 2569: ขยายเครือข่ายเป็น 14 สาขา ยอดขายเฉลี่ยประมาณ 714 แก้ว/สาขา/วัน (รวมราว 10,000 แก้ว/วัน) - กลางปี 2569: เพิ่มเป็น 18 สาขา โดยยังรักษายอดขายเฉลี่ยได้ที่ 600–800 แก้ว/สาขา/วัน การขยายจาก 14 เป็น 18 สาขาโดยที่ยอดขายเฉลี่ยต่อร้านไม่ตก (ไม่มี Cannibalization) สะท้อนว่าแบรนด์กำลังสร้างเครือข่ายที่เข้มแข็ง ซึ่งจะนำไปสู่ข้อได้เปรียบด้านฐานข้อมูลและอำนาจการต่อรองใน Supply Chain ภาพจาก  UNO Coffee จาก UNO ถึง DOS!: การทดลองบทที่สองบนสนาม "มัทฉะ" ความเคลื่อนไหวล่าสุดเมื่อวันที่ 7 สิงหาคม 2569 พชรได้เปิดตัวแบรนด์ใหม่ DOS! Matcha Company ในรูปแบบ Pop-up Store ณ ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ที่วางแผนว่าจะเปิดตั้งแต่วันที่ 7-28 สิงหาคมเท่านั้น  การแยก DOS! ออกมาเป็นแบรนด์เดี่ยวแทนที่จะเพิ่มเมนูใน UNO Coffee เป็นกลยุทธ์รักษาโพซิชั่นนิ่งที่ชัดเจน โดย UNO คือผู้เชี่ยวชาญด้านกาแฟ ส่วน DOS! ทำหน้าที่เจาะตลาดมัทฉะภายใต้สโลแกน "Great Matcha for All" ชูจุดขายมัทฉะรสชาติดี เข้มข้น เข้าถึงง่าย ในราคาเริ่มต้นเพียง 60 บาท และยังมาพร้อมสโลแกนน่ารักๆ อย่าง "โดสที่เป็นน้องของอูโน่" DOS! เปิดตัวด้วย DOS! Matcha Classic Menu 3 เบลนด์ 3 โปรไฟล์ ได้แก่: 1. KUNG FU MATCHA: มัทฉะจากเมืองฝูเจี้ยน รสเข้มข้น นุ่มลึก ดื่มง่ายทุกวัน 2. NUTCRACKER MATCHA: คาแรกเตอร์โทนถั่วชัดเจน 3. NUARRR MATCHA: มัทฉะคัดพิเศษ หลังจาก UNO ได้พิสูจน์แล้วว่าความต้องการกาแฟ Mass Premium มีอยู่จริง วันนี้ DOS! Matcha กำลังทำหน้าที่พิสูจน์บทถัดไปว่า "สูตรกลยุทธ์" เดียวกันนี้ จะสามารถนำมาใช้ซ้ำเพื่อสร้างตระกูลแบรนด์ F&B ให้ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องได้หรือไม่ --- ## เมื่อลู่วิ่งกลายเป็นรันเวย์ ส่องกลยุทธ์ 'ลาซาด้า-อาดิดาส' ดึงไอคอนิกซีรีส์ ZENBOOST ปักธงสปอร์ตพรีเมียม - URL: https://gotomanager.com/life/7989 - เผยแพร่: 2026-08-13T16:16:40.277Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Active Lifestyle, อาดิดาส, adidas, สปอร์ตแวร์, sportsware, adidas Regional Super Brand Day (RSBD), adidas ZENBOOST, ลาซาด้า, Lazada เมื่อลู่วิ่งกลายเป็นรันเวย์ ส่องกลยุทธ์ 'ลาซาด้า-อาดิดาส' ดึงไอคอนิกซีรีส์ ZENBOOST ปักธงสปอร์ตพรีเมียม ยุคนี้ถ้าถามคนรุ่นใหม่ว่าเสาร์-อาทิตย์ไปไหน? คำตอบคงไม่ใช่แค่เดินห้างหรือคาเฟ่ฮ็อปปิ้ง แต่คือการตื่นเช้าไปลงสนามวิ่ง รันนิ่งคลับ หรือตระเวนซิตี้รันกับก๊วนเพื่อน การวิ่งในยุคปัจจุบันไม่ได้เป็นแค่เรื่องของ "สถิติระยะทาง" หรือ "ความเร็ว" อีกต่อไป แต่ละก้าวบนท้องถนนคือการสร้างคอนเทนต์ สะท้อนรสนิยม และผสมผสานกลมกลืนไปกับสตรีทแฟชั่นอย่างแยกไม่ออก ความคึกคักของกลุ่ม Active Lifestyle ไม่เพียงเปลี่ยนสวนสาธารณะให้กลายเป็นพื้นที่ปล่อยของ แต่ยังกระตุกตัวเลขในโลกธุรกิจให้โตแบบกราฟพุ่งกระฉูด ข้อมูลพฤติกรรมการช้อปปิ้งล่าสุดจากแพลตฟอร์ม ลาซาด้า (Lazada) ในไตรมาสที่สองของปี 2569 ชี้ให้เห็นอินไซท์สุดพีค: ยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคำสั่งซื้อ (Average Order Value: AOV) ในหมวดรองเท้ากีฬา พุ่งสูงขึ้นถึง 30% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า ดัชนี 30% ที่เพิ่มขึ้นนี้ สะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ว่า พวกเขาไม่ได้มองหารองเท้าผ้าใบธรรมดาๆ แต่พร้อมที่จะ "เปย์" ให้กับนวัตกรรมระดับพรีเมียมที่ตอบโจทย์ชีวิตแบบ Hybrid คือต้องใส่วิ่งจริงจังได้ดีเยี่ยม และใส่เท่เข้าประชุมหรือสังสรรค์ต่อได้ทันทีโดยไม่ต้องเปลี่ยนคู่! เมื่อความต้องการของตลาดปังขนาดนี้ มีหรือที่ขาใหญ่แห่งวงการจะพลาด ลาซาด้า จึงลุกขึ้นมาจับมือกับ อาดิดาส (adidas) ยักษ์ใหญ่สายสปอร์ตแวร์ เปิดฉากความร่วมมือครั้งใหญ่ในแคมเปญ adidas Regional Super Brand Day (RSBD) ขนทัพสินค้ามาเอาใจสายสปอร์ตทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ พร้อมไม้เด็ดในการเปิดตัวรองเท้าวิ่งรุ่นไฮไลท์ "adidas ZENBOOST" แบบเอ็กซ์คลูซีฟบนลาซาด้าก่อนใคร 'ZENBOOST' สลัดภาพรองเท้าวิ่งแบบเดิม ด้วยคอนเซ็ปต์ Comfort Energized ถ้าพูดถึงรองเท้าวิ่งสาย Performance ในอดีต หลายคนอาจนึกถึงดีไซน์ที่ดูจริงจัง พื้นแข็ง ลุคเน้นแข่งขัน จนนำมาแมตช์กับการแต่งตัวประจำวันได้ยาก แต่สำหรับ adidas ZENBOOST อาดิดาสทำการบ้านมาเพื่อทลายกรอบเดิมๆ ด้วยแนวคิด "Comfort Energized" รองเท้าที่จะเปลี่ยนการวิ่งธรรมดาให้เต็มไปด้วยพลังและความสนุก อะไรคือทีเด็ดที่ทำให้ ZENBOOST กลายเป็นไอเทมที่สายวิ่งและสายแฟต้องมี? 1.        พื้นชั้นกลาง Lightboost (Boost+) แบบเต็มแผ่น: หัวใจสำคัญของการส่งแรงสะท้อน! นวัตกรรมโฟมในตำนานถูกนำมาเกลาดีไซน์ให้เพรียวบางลง แต่ให้ความรู้สึกนุ่ม เด้ง คืนพลังงานในทุกสเต็ป ช่วยซัพพอร์ตให้การวิ่งลื่นไหล ไร้แรงกระแทกที่ทำร้ายเข่า 2.        หน้าผ้าถัก (Knit Upper) เบาและระบายอากาศลื่นไหล: สวมใส่สบายเหมือนใส่ถุงเท้าชั้นดี กระชับเข้ากับรูปเท้า ดีไซน์มินิมอลที่ใส่ง่าย ไม่ว่าจะจับคู่กับกางเกงวิ่งขาสั้น หรือกางเกงสแล็คทำงาน ลุคก็ออกมาดูเข้ากันอย่างตั้งใจ 3.        ยึดเกาะหนึบด้วยพื้นยาง Continental™: เทคโนโลยียางเกรดเดียวกับยางรถยนต์ระดับโลก เพิ่มความมั่นใจในทุกการเลี้ยวโค้งหรือวิ่งบนพื้นผิวที่หลากหลาย การวางตำแหน่งโปรดักต์ของ ZENBOOST จึงไม่ได้เจาะแค่กลุ่ม "นักวิ่งวิ่งมาราธอนล่าเหรียญ" แต่พุ่งเป้าไปที่ "Daily Active Performers" คนรุ่นใหม่ที่ต้องการรองเท้าคู่ใจคู่เดียวที่เอาอยู่ทุกกิจกรรม ตั้งแต่เช้าจรดค่ำ ทำไมสปอร์ตไททันอย่าง 'อาดิดาส' ถึงปักป้าย Exclusive บน e-Commerce? ก้าวนี้ของอาดิดาสและลาซาด้า ไม่ใช่แค่การจัดโปรโมชั่นลดราคาตามฤดูกาล แต่คือการวางสเกลการตลาดแบบดิจิทัลเนทีฟที่น่าสนใจ สเกลโมเมนตัมระดับภูมิภาค (Regional Power): แคมเปญ adidas Regional Super Brand Day ถูกจุดชนวนพร้อมกันใน 6 ประเทศยุทธศาสตร์ ได้แก่ ไทย, อินโดนีเซีย, มาเลเซีย, สิงคโปร์, เวียดนาม และฟิลิปปินส์ การผนึกกำลังกับลาซาด้าทำให้แบรนด์สร้างอิมแพ็กทางการตลาดได้มหาศาล ปักธงความเป็นผู้นำในตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้ในคราวเดียว กลยุทธ์ Exclusivity ดึงดูดสายช้อป First Adopter: การให้สิทธิ์ชาวลาซาด้าได้กดสั่งซื้อ adidas ZENBOOST ตั้งแต่วันที่ 18 สิงหาคม –19 กันยายน 2569 ก่อนช่องทางอื่น เป็นการสร้างคุณค่าความพิเศษ และความรู้สึก "ต้องมีก่อนใคร" ซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของนักช้อปยุคใหม่ Targeting ที่แม่นยำด้วย Data Ecosystem: ลาซาด้ามีฐานผู้ใช้งานประจำราว 160 ล้านราย การพึ่งพาเทคโนโลยี AI และอัลกอริทึมของแพลตฟอร์ม ช่วยให้อาดิดาสส่งตรงสินค้าและคอนเทนต์ไปยั่วน้ำลายกลุ่มเป้าหมายที่กำลังมองหารองเท้ากีฬาได้อย่างถูกคน ถูกที่ และถูกเวลา ปรับวิธีคิด จาก 'การลดราคา' เป็น 'ความคุ้มค่าสุดสนุก' อีกหนึ่งไฮไลท์ คือการออกแบบกลไกการซื้อขายที่มากกว่าแค่เรื่องราคา ลาซาด้าและอาดิดาสเข้าใจดีว่า พฤติกรรมของนักช้อปยุคดิจิทัลชอบความท้าทายและความรู้สึก "ชนะ" ในการรวบรวมส่วนลด จึงเกิดเป็น Promotion Mix สุดคุ้ม: ส่วนลดใหญ่ทั้งร้านสูงสุด 45%: สร้างแรงจูงใจขั้นแรก ดึง Traffic เข้าสู่หน้า Official Store มหกรรมคูปองลดหลายต่อ (Stackable Coupons): ผสมผสานคูปองร้านค้า คูปองแพลตฟอร์ม ส่วนลด LazCoins และจัดส่งฟรีแบบไม่มีขั้นต่ำ ยิ่งกด ยิ่งคำนวณ ยิ่งรู้สึกคุ้มค่า สายล่ารางวัล Top Spender: เพิ่มสีสันกระตุ้นยอดซื้อตะกร้าใหญ่ (AOV) ด้วยการแจกสมาร์ทวอทช์สุดฮิตอย่าง Samsung Galaxy Watch 7 ให้กับผู้ที่มียอดซื้อสูงสุดในแคมเปญ ซึ่งเป็น Gadget ที่ตอบโจทย์คนชอบออกกำลังกายได้อย่างตรงจุด การแท็กทีมระหว่าง ลาซาด้า และ อาดิดาส ในแคมเปญ RSBD ครั้งนี้ ชี้ให้เห็นว่า โลกของการตลาดสปอร์ตแวร์ได้ก้าวเข้าสู่ยุค "Seamless Lifestyle Integration" เต็มรูปแบบ แบรนด์ระดับโลกไม่เพียงแต่ต้องผลิตสินค้าที่มีนวัตกรรมล้ำสมัยเท่านั้น แต่ต้องรู้วิธีเสิร์ฟสินค้านั้นให้ถึงมือผู้บริโภคด้วยประสบการณ์ที่สะดวก รวดเร็ว เอ็กซ์คลูซีฟ และสร้างความตื่นเต้นได้ตลอดเวลา --- ## หลอนเบอร์แปลกจนตัดสายเกลื่อน! Whoscall เลยส่งแคมเปญ “ไหว้ล่ะ โหลดเถอะ” มาเซฟสายดี - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7988 - เผยแพร่: 2026-08-13T15:49:38.666Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Whoscall, แก๊งคอลเซ็นเตอร์ หลอนเบอร์แปลกจนตัดสายเกลื่อน! Whoscall เลยส่งแคมเปญ “ไหว้ล่ะ โหลดเถอะ” มาเซฟสายดี ยุคนี้เบอร์แปลกโทรเข้าทีไร ใจหายแวบทุกที... จากปัญหามิจฉาชีพระบาดหนักจนคนไทยเกิดพฤติกรรม " ไม่รู้จัก = ไม่รับไว้ก่อน " ทำให้ตอนนี้ไม่ได้มีแค่เหยื่อที่โดนหลอก แต่ยังเกิดกลุ่ม "สายดีผู้ประสบภัย" ที่โดนตัดสายทิ้งเป็นว่าเล่น ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาลโทรแจ้งผลตรวจ บริษัทประกันติดตามเคลม หรือไรเดอร์ส่งของ ทุกคนกลายเป็นผู้ต้องสงสัยไปหมดเพียงเพราะใช้เบอร์ที่ผู้รับไม่คุ้นเคย จากเรื่องจริงในชีวิตประจำวัน Whoscall เลยจับจุดนี้มาทำแคมเปญใหม่ "ไหว้ล่ะ โหลดเถอะ จะได้รับสายถูก!" ชวนคนไทยเปลี่ยนพฤติกรรมจากการ "กดตัดสายทิ้งไว้ก่อน" มาเป็นการ "รับสายจริง ตัดสายโจร" โดยไม่ต้องมานั่งเดาหรือเสี่ยงดวงเอาเอง สื่อสารแบบครบวงจร ตอบโจทย์คนยุคนี้ หนังโฆษณาจี้จุดแบบน่าเอ็นดู: ถ่ายทอดมุมมองของคนที่โทรหาแล้วโดนตัดสาย ทั้งโรงพยาบาลและเมสเซนเจอร์ที่โดนความระแวงทำร้าย จนต้องรวมตัวกันมา "ยกมือไหว้" ขอร้องให้ทุกคนโหลดแอปไว้ติดเครื่อง ขบวนรถแห่ On-ground ชวน Gen Z: นำทีมโดยตัวแม่ขวัญใจคนรุ่นใหม่อย่าง ฮาย-อาภาพร นครสวรรค์ ออกเดินสายไหว้ขอร้องคนไทยให้ดาวน์โหลดแอป ประเดิมที่แรกจังหวัดนครปฐม วันที่ 29 สิงหาคมนี้ ดึงพาร์ทเนอร์องค์กรติด "ติ๊กเขียว": จับมือกับแบรนด์และสถาบันการเงินที่เจอรับมือกับปัญหานี้ ผ่านโซลูชัน Whoscall Verified Number (Whoscall ติ๊กเขียว) เพื่อยืนยันตัวตนเบอร์องค์กร ช่วยให้ผู้รับสบายใจได้ทันทีว่านี่คือสายจริง ไม่ใช่โจร ยุคนี้ความปลอดภัยไม่ต้องแลกกับการพลาดสายสำคัญ แค่มีตัวช่วยสกรีนเบอร์ตั้งแต่แรก ก็เลือกรับเฉพาะสายที่ใช่ได้ง่ายขึ้น --- ## MGC-ASIA ทำนิวไฮ 4 ไตรมาสติด กำไร Q2 พุ่ง 554% - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7987 - เผยแพร่: 2026-08-13T15:36:34.865Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย) จำกัด (มหาชน), MGC-ASIA, Motor, ดร.สัณหวุฒิ ธรรมชวนวิริยะ MGC-ASIA ทำนิวไฮ 4 ไตรมาสติด กำไร Q2 พุ่ง 554% MGC-ASIA ทำนิวไฮ 4 ไตรมาสติด กำไร Q2 พุ่ง 554% จ่ายปันผลระหว่างกาล 0.24 บาทต่อหุ้น เดินหน้าการเติบโตรอบใหม่ ต่อยอด Ecosystem สร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน บริษัท มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย) จำกัด (มหาชน) หรือ MGC-ASIA ประกาศผลการดำเนินงานไตรมาส 2 ปี 2569 มีกำไรสุทธิ 352 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 554% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน (YoY) ทำสถิติกำไรสูงสุดต่อเนื่องเป็นไตรมาสที่ 4 ขณะที่รายได้รวม 8,680 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 83% (YoY) กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 120% เป็น 1,006 ล้านบาท และ EBITDA เพิ่มขึ้น 97% เป็น 849 ล้านบาท สะท้อน MGC Ecosystem ที่แข็งแกร่ง โดยเฉพาะ Alpha X โชว์กำไรครึ่งปีแรกเติบโต 688% (YoY) ต่อยอดการเติบโตของรายได้ควบคู่กับความสามารถในการทำกำไรที่ดีขึ้น สำหรับผลการดำเนินงานงวด 6 เดือนแรก บริษัทมีรายได้รวม 14,760 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 68% (YoY) กำไรขั้นต้น 1,883 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 105% (YoY) EBITDA 1,662 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 93% (YoY) และกำไรสุทธิ 675 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 521% (YoY) ขณะที่อัตรากำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นจาก 10.5% เป็น 12.8% และอัตรากำไรสุทธิเพิ่มขึ้นจาก 1.2% เป็น 4.6% สะท้อนคุณภาพของรายได้ การบริหาร Product Mix และประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ปรับตัวดีขึ้น MGC Ecosystem มีบทบาทต่อการเติบโตของผลประกอบการอย่างชัดเจนมากขึ้นในช่วงครึ่งปีแรก โดย Alpha X มีกำไรสุทธิเติบโต 688% YoY จากการขยายพอร์ตสินเชื่อและธุรกิจ Wealth Lending ขณะที่ Howden Maxi Insurance Broker มีรายได้เติบโต 12% YoY จากฐานลูกค้า จำนวนกรมธรรม์ และอัตราการต่ออายุประกันภัยที่เพิ่มขึ้น สะท้อนศักยภาพในการต่อยอดฐานลูกค้าไปสู่ธุรกิจสินเชื่อ ประกันภัย Aftermarket และบริการที่เกี่ยวเนื่อง พร้อมเพิ่มโอกาสในการสร้าง Recurring Income และ Cross-selling ทำให้โครงสร้างรายได้และกำไรของกลุ่มมีความหลากหลายและสมดุลมากขึ้น ล่าสุด บริษัทฯ เปิดให้บริการ MMS Body & Paint สาขาราชพฤกษ์ เพื่อขยายขีดความสามารถด้านงานซ่อมสีและตัวถัง และต่อยอดธุรกิจ Aftermarket โดยช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างรายได้จากบริการตลอดอายุการใช้งานของรถ รวมถึงเชื่อมโยงกับธุรกิจประกันภัยและบริการอื่นภายใน MGC Ecosystem นอกจากนี้ บริษัทฯ อยู่ระหว่างการพัฒนาธุรกิจใหม่ที่ต่อยอดจากศักยภาพของกลุ่มบริษัทและฐานลูกค้าคุณภาพ ทั้งในกลุ่มลูกค้ารายย่อยและลูกค้าองค์กร โดยมุ่งเน้นการเชื่อมโยง Ecosystem ที่มีอยู่ เพื่อเพิ่มโอกาสในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริการ และแพลตฟอร์มธุรกิจใหม่ ซึ่งจะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้าและผู้ถือหุ้นในระยะยาว บริษัทฯ สร้างกระแสเงินสดจากการดำเนินงาน (Operating Cash Flow) ได้ 2,953 ล้านบาท สะท้อนคุณภาพของผลประกอบการและความสามารถในการสร้างกระแสเงินสด ขณะที่กำไรต่อหุ้น (EPS) เพิ่มขึ้นเป็น 0.61 บาท จาก 0.10 บาท และผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) เพิ่มขึ้นเป็น 12.4% จาก 2.8% สะท้อนประสิทธิภาพในการใช้เงินทุนที่ดีขึ้น ส่งผลให้คณะกรรมการบริษัทมีมติจ่ายเงินปันผลระหว่างกาล 0.24 บาทต่อหุ้น โดยกำหนดวันที่ไม่ได้รับสิทธิปันผล (XD) วันที่ 26 สิงหาคม 2569 และกำหนดวันที่จ่ายเงินปันผลวันที่ 11 กันยายน 2569 สะท้อนนโยบายการจัดสรรเงินทุนที่สมดุลระหว่างการลงทุนเพื่อการเติบโตและการสร้างผลตอบแทนให้แก่ผู้ถือหุ้น “ในระยะต่อไป บริษัทฯ จะยังคงบริหารเงินลงทุนอย่างมีวินัย โดยมุ่งต่อยอดธุรกิจที่สอดคล้องกับจุดแข็งของกลุ่มบริษัท และสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมในระยะยาว ควบคู่กับการขยายความร่วมมือกับพันธมิตรธุรกิจระดับโลก เพื่อพัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่บนฐานของ Ecosystem และฐานลูกค้าที่บริษัทมีอยู่ โดยให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสด การใช้เงินลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างผลตอบแทนที่ยั่งยืนแก่ผู้ถือหุ้น” การเติบโตของผลประกอบการได้รับแรงสนับสนุนจากธุรกิจรถยนต์ไฟฟ้า ที่ได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นด้านเทคโนโลยี ซอฟต์แวร์ ระบบ AI และระบบอัจฉริยะ ซึ่งตอบโจทย์การใช้งานของผู้บริโภคยุคใหม่ ควบคู่กับการจัดกิจกรรมทางการตลาดเพื่อสร้างการรับรู้ของแบรนด์และเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ทั้งการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า กิจกรรมด้านไลฟ์สไตล์ และการสนับสนุนกิจกรรมกีฬา โดยล่าสุดการจัดการแข่งขัน XPENG International Ice Hockey Cup 2026 ซึ่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมของบริษัท ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี ช่วยเพิ่มการรับรู้ของแบรนด์และขยายการเข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่และครอบครัว ขณะเดียวกัน บริษัทฯ จะเดินหน้าขยายเครือข่ายผู้จำหน่ายและศูนย์บริการ รวมถึง Network ให้ครอบคลุมมากขึ้น ควบคู่กับการลงทุนในธุรกิจใหม่ที่ต่อยอดจากศักยภาพของ Ecosystem และฐานลูกค้าที่มีอยู่ พร้อมขยายความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจระดับโลก เพื่อสร้างโอกาสการเติบโตในระยะยาว และเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจในอนาคต ภายใต้แนวทางการลงทุนที่รอบคอบ มีวินัยทางการเงิน และมุ่งสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่ผู้ถือหุ้นอย่างต่อเนื่อง อีกทั้ง BMW Millennium Auto ยังเตรียมนำเสนอและถ่ายทอดมาตรฐานระดับโลกผ่านยนตรกรรม นวัตกรรม และบริการระดับพรีเมียม โดย BMW ได้จัดเตรียมความพร้อมยนตรกรรมระดับพรีเมียม ได้แก่ BMW i5 eDrive40 M Sport และ BMW M760e xDrive Two-Tone Edition สำหรับภารกิจสำคัญในช่วงปลายปี โดยบริษัทเปิดรับแสดงความสนใจ (Pre-booking) สำหรับลูกค้าที่ต้องการเป็นเจ้าของยนตรกรรมทั้งสองรุ่นภายหลังเสร็จสิ้นภารกิจ สะท้อนมาตรฐานการให้บริการและการเตรียมความพร้อมของ BMW Millennium Auto นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังได้รับการตอบรับที่ดีจากการเปิดตัว BMW iX3 รุ่นใหม่ ซึ่งสะท้อนความต้องการของตลาด และเป็นอีกหนึ่งปัจจัยสนับสนุนการดำเนินธุรกิจในช่วงครึ่งปีหลัง บริษัทฯ ยังให้ความสำคัญกับการบริหารสินค้าคงคลัง โดยใช้ข้อมูลยอดจองล่วงหน้าในการวางแผนการนำเข้ารถยนต์ให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด เพื่อช่วยให้สามารถบริหารระดับสินค้าคงคลังได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังและต้นทุนทางการเงิน เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารเงินทุนหมุนเวียน และสนับสนุนการเติบโตของยอดขายควบคู่กับการรักษาอัตรากำไร จำนวนรถในระบบที่เพิ่มขึ้นยังสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจ Aftermarket ครอบคลุมบริการหลังการขาย อะไหล่ อุปกรณ์ตกแต่ง งานซ่อมบำรุง Extended Warranty และงานซ่อมสีและตัวถัง และบริการที่เกี่ยวเนื่อง ช่วยให้บริษัทสามารถต่อยอดรายได้จากฐานลูกค้าได้ตลอด Customer Lifecycle และเพิ่มสัดส่วนรายได้ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดร.สัณหวุฒิ ธรรมชวนวิริยะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม กล่าวว่า ผลประกอบการในครั้งนี้สะท้อนว่าการปรับพอร์ตผลิตภัณฑ์และการต่อยอดระบบนิเวศทางธุรกิจในช่วงที่ผ่านมาเริ่มเห็นผลอย่างเป็นรูปธรรม โดยรายได้ในครึ่งปีแรกคิดเป็น 59% ของเป้ารายได้รวมปี 2569 ตามแผนยุทธศาสตร์ JUMP+ Plan ที่ตั้งไว้ 25,000 ล้านบาท “ผลประกอบการในครึ่งปีแรกสะท้อนผลจากการปรับ Product Portfolio และการต่อยอด MGC Ecosystem ที่เริ่มเห็นผลอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งจากธุรกิจ Mobility, Aftermarket, Finance และ Insurance ซึ่งช่วยเพิ่มสัดส่วนรายได้ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และสนับสนุนให้โครงสร้างรายได้ของบริษัทมีความสมดุลมากขึ้น” โดยในระยะต่อไป บริษัทจะยังคงจัดสรรเงินลงทุนไปยังธุรกิจที่สามารถต่อยอดจากจุดแข็งของกลุ่มบริษัท และสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมในระยะยาว พร้อมเดินหน้าขยายความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจระดับโลก เพื่อสร้างโอกาสการเติบโตใหม่บนพื้นฐานของธุรกิจและฐานลูกค้าที่มีอยู่ โดยให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสด การใช้เงินลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างผลตอบแทนที่ดีให้แก่ผู้ถือหุ้นควบคู่กัน สำหรับครึ่งปีหลัง บริษัทฯ เตรียมเปิดตัวรถยนต์ใหม่ 3 รุ่น โดยรุ่นแรกมีกำหนดเปิดตัวอย่างเป็นทางการในวันที่ 18 สิงหาคม 2569 ซึ่งจะเข้ามาเติมเต็มพอร์ตผลิตภัณฑ์ ขยายฐานลูกค้า และเพิ่มโอกาสในการสร้างยอดขาย ขณะเดียวกันผลิตภัณฑ์ใหม่จะช่วยสนับสนุนการบริหาร Product Mix และเพิ่มโอกาสในการต่อยอดรายได้จากธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ทั้งธุรกิจการเงิน ธุรกิจประกันภัย และธุรกิจ Aftermarket อันเป็นปัจจัยสนับสนุนการเติบโตของรายได้และผลประกอบการในระยะต่อไป พร้อมกันนี้ บริษัทฯ ยังคงยึดมั่นในการดำเนินธุรกิจตามแนวทาง ESG โดยมุ่งเน้นการขับเคลื่อนกิจกรรมเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ทั้งการส่งเสริมการใช้ยานยนต์พลังงานสะอาดเพื่อลดมลพิษ การสนับสนุนความปลอดภัยบนท้องถนน ตลอดจนการร่วมมือกับชุมชนในกิจกรรมสาธารณประโยชน์ต่าง ๆ เพื่อสร้างคุณค่าร่วมและขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตเคียงคู่กับสังคมไทยอย่างยั่งยืน ขณะเดียวกัน บริษัทฯ จะเดินหน้าขยายเครือข่ายผู้จำหน่ายและศูนย์บริการ ควบคู่กับการลงทุนในธุรกิจใหม่ที่ต่อยอดจากศักยภาพของฐานลูกค้า และการขยายความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว และสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่ผู้ถือหุ้นอย่างต่อเนื่อง --- ## กติกาใหม่มูลค่า 8.5 แสนล้าน เมื่อ “ความยั่งยืน” คือใบเบิกทางของจิวเวลรีไทยในตลาดโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7985 - เผยแพร่: 2026-08-13T05:05:24.801Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ความยั่งยืน, Sustainability, สถาบันวิจัยและพัฒนาอัญมณีและเครื่องประดับแห่งชาติ (องค์การมหาชน) - GIT, Responsible Jewelry, ESG, SDGs, Jewelry, จิวเวลรี กติกาใหม่มูลค่า 8.5 แสนล้าน เมื่อ “ความยั่งยืน” คือใบเบิกทางของจิวเวลรีไทยในตลาดโลก จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมอัญมณีไทย มูลค่ากว่า 8.5 แสนล้านบาท เมื่อความประณีตเชิงช่างอย่างเดียวไม่พออีกต่อไป สู่มาตรฐาน Responsible Jewelry และยุทธศาสตร์ใหม่ของ GIT ในการขับเคลื่อนห่วงโซ่อุปทานไทยบนเวทีการค้าโลก อุตสาหกรรมอัญมณีและเครื่องประดับนับเป็นหนึ่งใน "เครื่องยนต์หลัก" ขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย ครองแชมป์สินค้าส่งออกอันดับ 3 ของประเทศ (รองจากยานยนต์และคอมพิวเตอร์) ด้วยมูลค่าการส่งออกสูงถึง 850,000 ล้านบาท คิดเป็น 7–8% ของ GDP และเป็นอู่ข้าวอู่น้ำที่สร้างงานให้ช่างฝีมือและบุคลากรตลอดห่วงโซ่อุปทานกว่า 1,000,000 คน แต่ในระเบียบการค้าโลกยุคปัจจุบัน จุดแข็งดั้งเดิมอย่าง "ฝีมือเชิงช่างและความประณีต" กำลังถูกท้าทายด้วยกติกาใหม่ คำถามในตลาดโลกไม่ได้หยุดอยู่แค่ “งานชิ้นนี้งดงามเพียงใด?” แต่ขยายไปสู่ “วัตถุดิบมาจากไหน? ทำลายสิ่งแวดล้อมหรือไม่? และสวัสดิภาพของคนทำงานเป็นอย่างไร?” แนวคิด Responsible Jewelry (เครื่องประดับที่รับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม) จึงกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ที่ภาคธุรกิจปฏิเสธไม่ได้ และเป็นโจทย์ใหญ่ที่ สถาบันวิจัยและพัฒนาอัญมณีและเครื่องประดับแห่งชาติ (องค์การมหาชน) หรือ GIT ต้องเร่งเข้ามารับบทบาทนำในการขับเคลื่อน นิยามใหม่ของ "มูลค่า" เมื่อความงดงามต้องมาพร้อมความโปร่งใส นิยามความเลอค่าในอดีตอาจวัดกันที่ความหายาก (Rarity) หรือฝีมือช่างทอง แต่สำหรับผู้บริโภคยุคใหม่ โดยเฉพาะ Gen Z และกลุ่มผู้ซื้อกำลังซื้อสูงทั่วโลก ปัจจัยตัดสินใจซื้อได้เปลี่ยนผ่านอย่างสิ้นเชิง พวกเขาให้ความสำคัญกับ “เรื่องราว คุณค่า และการตรวจสอบย้อนกลับได้” (Storytelling & Traceability) ควบคู่ไปกับความงาม แรงกดดันนี้เกิดจากกระแสความยั่งยืนที่สั่งสมตลอดสองทศวรรษ ผ่านกรอบ ESG และเป้าหมาย SDGs (17 ประการ) ของสหประชาชาติ บังคับให้แบรนด์ High Jewelry ระดับโลกต้องรื้อระบบการจัดซื้อและการผลิตใหม่ทั้งระบบ ตั้งแต่แหล่งกำเนิดวัตถุดิบต้นน้ำ สวัสดิการช่างฝีมือกลางน้ำ ไปจนถึงการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาต่อผู้บริโภคปลายน้ำ จากเหมืองลึกสู่ Recycle Gold & Silver: นวัตกรรมตอบโจทย์สิ่งแวดล้อม หนึ่งในคำถามยอดฮิตของวงการจิวเวลรีคือ "การขุดเจาะหน้าดินลึกลงไปหลายกิโลเมตรเพื่อนำหินมีค่าขึ้นมา จะกลายเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อโลกได้อย่างไร?" สุเมธ ประสงค์พงษ์ชัย ผู้อำนวยการสถาบันวิจัยและพัฒนาอัญมณีและเครื่องประดับแห่งชาติ (GIT) ได้ฉายภาพการเปลี่ยนผ่านนี้ว่า "ย้อนไปเมื่อ 15–20 ปีก่อน ผมเคยถามผู้ประกอบการทำเหมืองพลอยรายใหญ่ที่สุดในแอฟริกาว่า คุณขุดดินลงไปลึกหลายกิโลเมตร ทำลายป่า แล้วมัน Sustainable หรือ Responsible อย่างไร? คำตอบคือ กระบวนการของเขาต้องแยกชั้นดินทั้งหมด หลังจากทำเหมืองเสร็จ ต้องกลบดินกลับเข้าไปตาม Layer เดิม มีการปลูกป่าครอบคลุม และทุกคนที่เข้าไปเยี่ยมชมจะต้องปลูกต้นไม้คนละ 2 ต้น นี่คือสิ่งที่คุยและทำกันมานานแล้ว” นอกจากการฟื้นฟูธรรมชาติในพื้นที่เหมืองแร่แล้ว ปัจจุบันนวัตกรรมด้านวัสดุและกระบวนการผลิตได้ก้าวข้ามไปอีกขั้น แบรนด์ชั้นนำระดับโลกเริ่มประกาศใช้วัสดุรีไซเคิล (Recycled Materials) ทั้งในส่วนของทองคำ พลอย และเงิน ซึ่งข้อมูลเชิงวิจัยระบุว่า กระบวนการรีไซเคิลโลหะเงินสามารถลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดโอไซด์ลงได้ถึง 10 เท่า หรือคิดเป็น 80–90% เมื่อเทียบกับการทำเหมืองขุดใหม่ ขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการและนักออกแบบรุ่นใหม่ของไทยยังได้ริเริ่มนำวัสดุเหลือใช้ หรือวัสดุ Upcycling มาสร้างสรรค์เป็นเครื่องประดับที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เช่น การใช้เศษกระจก วัสดุอินทรีย์เหลือใช้ เศษกระดาษ หรือแม้กระทั่งการนำเศษแหจับปลามาแปรรูปเป็นชิ้นงานจิวเวลรีร่วมสมัย พิสูจน์ให้เห็นว่า "มูลค่าของเครื่องประดับยุคใหม่ ไม่จำเป็นต้องยึดติดกับวัตถุดิบราคาสูงเสมอไป แต่อยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์และการใส่ใจสิ่งแวดล้อม" กลไก Traceability และบทบาทของ GIT ในการยกระดับมาตรฐานไทย ในระดับสากล องค์กรระหว่างประเทศอย่าง Responsible Jewellery Council (RJC) ซึ่งเป็นการรวมตัวกันของแบรนด์ High Jewelry และผู้ผลิตชั้นนำทั่วโลก ได้ร่วมกันกำหนดกฎเกณฑ์มาตรฐานการตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) โดยมีเป้าหมายหลักในการป้องกันการลักลอบนำเข้าวัตถุดิบผิดกฎหมาย การละเมิดสิทธิมนุษยชน ตลอดจนการตรวจสอบให้มั่นใจว่าการทำเหมืองมีการชำระภาษีอย่างถูกต้อง เพื่อให้นำรายได้กลับไปบูรณาการและพัฒนาท้องถิ่นต้นทางอย่างแท้จริง เพื่อให้สอดรับกับมาตรฐานสากล GIT จึงได้เข้ามาทำหน้าที่เป็นแกนหลักในการยกระดับมาตรฐานอัญมณีไทยผ่าน 3 ยุทธศาสตร์หลัก 1. การจัดทำมาตรฐานรับรอง: กำหนดมาตรฐานห้องปฏิบัติการ การรับรองชนิดพลอย มาตรฐานจริยธรรมธุรกิจ (Ethical Business) และการวัดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ (Carbon Footprint) 2. การเป็นที่ปรึกษาภาคอุตสาหกรรม: จัดทีมผู้เชี่ยวชาญลงพื้นที่แนะนำโรงงานอุตสาหกรรมเพื่อวางระบบการตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) และกระบวนการตรวจสอบยืนยันตัวตนทางธุรกิจ (KYC - Know Your Customer) 3. การสร้างความโปร่งใสในตลาด: สร้างความเข้าใจที่ชัดเจนระหว่าง "อัญมณีธรรมชาติ" กับ "อัญมณีสังเคราะห์ (Lab-Grown / Synthetic)" โดยยึดหลักสากลที่จะไม่ใช้คำว่า Real Diamond กับสินค้าสังเคราะห์ แต่ให้ใช้คำว่า Synthetic เพื่อความโปร่งใสและแบ่งเค้กการตลาดระหว่าง Fashion Item และ Emotional Item อย่างชัดเจน ยุทธศาสตร์สร้างคนรุ่นใหม่: เชื่อมต่อ Gen Z ผ่าน Pop Culture อีกหนึ่งความท้าทายสำคัญคือ "ภาพจำของคนรุ่นใหม่" ที่มองว่าอุตสาหกรรมอัญมณีเป็นเรื่องดั้งเดิม ไกลตัว จนเกิด "ภาวะความเหินห่างของคนรุ่นใหม่” ทั้งที่เป็นอุตสาหกรรมที่สร้างงานให้คนกว่า 1 ล้านคน GIT จึงจับมือกับ สยามพิวรรธน์ จัดงาน “Responsible Jewelry for Sustainable World” ณ พื้นที่ NEXTOPIA ชั้น 5 สยามพารากอน เปิดพื้นที่เรียนรู้ผ่านนิทรรศการ เสวนา และเวิร์กชอป พร้อมกันนี้ ยังได้ปรับกลยุทธ์การสื่อสารด้วยภาษา Pop Culture ผ่านการผลิตรายการ Reality Show ทางช่องอมรินทร์ทีวี เพื่อเปิดโอกาสให้เยาวชนและนักออกแบบรุ่นใหม่ได้ปล่อยไอเดียประลองโจทย์ธุรกิจ ตั้งแต่การทำ Mock-up ชิ้นงานไปจนถึงการบริหารจัดการจริง "อุตสาหกรรมนี้สร้างงานให้คนเป็นล้านคนและขับเคลื่อน GDP มหาศาล แต่วันนี้เด็กรุ่นใหม่มองไม่เห็นตรงนี้ GIT จึงจัดทำรายการ Reality Show ขึ้นมา เพื่อดึงคนรุ่นใหม่เข้ามาแสดงไอเดีย และทำให้เห็นว่าอุตสาหกรรมนี้ยังมีอนาคตที่แจ่มใสรออยู่" การปรับตัวจากเดิมที่พึ่งพาเพียงฝีมือช่างและการแข่งราคา มาสู่การสร้างความเชื่อมั่นด้วย ความโปร่งใส การตรวจสอบย้อนกลับได้ และการรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม จะเป็นกุญแจสำคัญในการปลดล็อกโอกาสทางการค้าในเวทีโลก ผู้อำนวยการ GIT กล่าวทิ้งท้ายไว้อย่างน่าสนใจว่า เมื่อความประณีตของช่างฝีมือไทย ถูกผนวกเข้ากับการจัดการสิ่งแวดล้อม การลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ และมาตรฐาน Traceability ระดับสากล ประเทศไทยจะไม่เป็นเพียงฐานรับจ้างผลิต แต่จะก้าวขึ้นสู่การเป็น "World Sustainable Gem and Jewelry Hub" หรือศูนย์กลางการค้าและผลิตอัญมณีและเครื่องประดับยั่งยืนของโลกได้อย่างแท้จริง --- ## Samsung Galaxy Z8 Series ทุบสถิติยอดพรีออร์เดอร์สมาร์ทโฟนจอพับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ - URL: https://gotomanager.com/pr-news/7986 - เผยแพร่: 2026-08-13T00:49:12.904Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: ซัมซุง, Galaxy Z8 Series, Samsung Samsung Galaxy Z8 Series ทุบสถิติยอดพรีออร์เดอร์สมาร์ทโฟนจอพับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ Samsung Galaxy Z8 Series ทุบสถิติยอดพรีออร์เดอร์สมาร์ทโฟนจอพับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนีย ซัมซุง สร้างปรากฏการณ์ยอดพรีออร์เดอร์สูงสุดเป็นประวัติการณ์ สำหรับ Galaxy Z8 Series โดยเฉพาะภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนีย ที่มียอดจองของ Galaxy Z Fold8 และ Galaxy Fold8 Ultra พุ่งสูงขึ้นเกือบ 60% เมื่อเทียบกับรุ่น Galaxy Z Fold7 สำหรับประเทศไทยลูกค้าที่สนใจยังสามารถสั่งจองล่วงหน้าได้ถึงวันที่ 13 สิงหาคมนี้ เพื่อรับข้อเสนอพิเศษสุด ด้วยความเป็นผู้นำมือถือจอพับที่มีประสบการณ์และพัฒนามาต่อเนื่องตลอด 7 เจเนอเรชัน Galaxy Z Series รุ่นล่าสุดจึงได้รับการยกระดับทั้งดีไซน์ ประสิทธิภาพ และนวัตกรรมการใช้งาน ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งานมือถือจอพับได้อย่างลงตัว พร้อมสร้างทางเลือกใหม่ให้ผู้บริโภคและเติมความคึกคักให้ตลาดมือถือจอพับตั้งแต่เปิดตัว นับตั้งแต่เปิดตัว Galaxy Z8 ซีรีส์ ได้สร้างกระแสตอบรับอย่างล้นหลามจากลูกค้าทั่วโลก เช่นเดียวกับในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และโอเชียเนียที่ความต้องการดีดตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย Galaxy Z Fold8 เป็นตัวเลือกยอดนิยมอันดับหนึ่งในภูมิภาค คว้ายอดจองคิดเป็นสัดส่วน 6 ใน 10 ของตระกูล Galaxy Z8 Series สำหรับประเทศไทย การตอบรับดีตั้งแต่วันแรกทั่วประเทศทั้งออนไลน์และหน้าร้าน โดยมียอด Social Buzz กระแสตอบรับและการพูดถึงในโซเชียลมีเดียเติบโตขึ้น 3.4 เท่า เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงเวลาเปิดตัวของรุ่นก่อน ตอกย้ำให้เห็นถึงกระแสนิยมที่ชัดเจนของผู้บริโภคที่มีต่อ “พับไซซ์ใหม่” นี้ ร้าน Samsung West Lake   ในเมืองฮานอย โดย Galaxy Z Fold8 ไซซ์ใหม่นี้ ได้รับการออกแบบมาเพื่อเติมเต็มไลฟ์สไตล์สายคอนเทนต์ของคนรุ่นใหม่ได้อย่างสมบูรณ์แบบ ทั้งวิดีโอสั้น เว็บตูน เกม และ e-book โดยรูปทรงใหม่นี้ช่วยเปิดประสบการณ์การรับชม อ่าน และเล่นเกมได้เต็มตาเต็มอารมณ์บนหน้าจอหลักอัตราส่วน 4:3 พร้อมน้ำหนักที่เบาเพียง 201 กรัม ส่งผลให้รุ่นนี้เป็น Galaxy Z Fold ที่บางเบาที่สุดเท่าที่ซัมซุงเคยสร้างสรรค์มา ขณะที่ Galaxy Z Fold8 Ultra มัดใจกลุ่มคนที่เน้นเวิร์กโฟลว์และการทำงานระดับโปร ด้วยหน้าจอหลักใหญ่ยักษ์ขนาด 8 นิ้ว ขยายพื้นที่สำหรับการทำงานหลายหน้าจอพร้อมกัน (Multitasking) ได้อย่างเต็มที่ ยกระดับระบบกล้องใหม่ทั้งหมดเพื่อการบันทึกภาพเก็บครบทุกรายละเอียด สีสันคมชัดสมจริง ทางด้าน Galaxy Z Flip8 ตอบโจทย์ผู้ที่มองหาความคล่องตัวและต้องการสะท้อนตัวตนที่เป็นเอกลักษณ์ โดยเป็นรุ่น Flip ที่บางเฉียบที่สุดของซัมซุง พร้อมหน้าจอ FlexWindow ดีไซน์ใหม่ ให้ผู้ใช้เข้าถึงแอปพลิเคชัน การแจ้งเตือน การสั่งงาน และระบบช่วยเหลือต่าง ๆ ได้ทันทีจากหน้าจอนอก บรรยากาศลูกค้าในงานป็อปอัปอีเวนต์ Galaxy Z8   ซีรีส์ ประเทศมาเลเซีย สำหรับสีที่ได้รับความนิยมในภูมิภาคนี้ ได้แก่ สี Graphite และสี Lavender ครองแชมป์สีสุดฮิตของภูมิภาคนี้ ขณะที่รุ่นท็อปอย่าง Galaxy Z Fold8 Ultra ลูกค้าต่างเทใจให้สี Violet Shadow และสี Graphite ขณะที่ฝั่ง Galaxy Z Flip8 มีสี Pink และสี Graphite เป็นสีที่ขายดีที่สุด พร้อมกันนี้ ซัมซุงยังเปิดตัว Galaxy Watch Ultra2 และ Galaxy Watch9 เข้ามาร่วมยกระดับการดูแลสุขภาพและสุขภาวะให้เป็นเรื่องง่ายยิ่งขึ้น Galaxy Watch Ultra2 ออกแบบมาเพื่อกิจกรรมเอาต์ดอร์และผู้ที่มองหาความทนทานใช้งานได้ยาวนาน ส่วน Galaxy Watch9 คือคู่หูดูแลสุขภาพในชีวิตประจำวันอย่างแท้จริง เมื่อนำมารวมพลังกับ Galaxy Z Series รุ่นใหม่ล่าสุด ไลน์อัปนาฬิกาทั้งสองรุ่นนี้ยิ่งเข้ามาเสริมความแข็งแกร่งให้กับระบบนิเวศ AI ของซัมซุง เพื่อเชื่อมต่อประสบการณ์สมาร์ทโฟนและข้อมือของคุณได้อย่างไร้รอยต่อ --- ## ทางรอดในโลกผันผวน GC ผ่าโครงสร้างการเงิน พลิกพอร์ตสู่ Specialty & Bio เปลี่ยนเกมรับวัฏจักรขาลง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7984 - เผยแพร่: 2026-08-13T00:17:40.290Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ณะรงค์ศักดิ์ จิวากานันต์, บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) - GC, อุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์, PTT Global Chemical ทางรอดในโลกผันผวน GC ผ่าโครงสร้างการเงิน พลิกพอร์ตสู่ Specialty & Bio เปลี่ยนเกมรับวัฏจักรขาลง ในโลกธุรกิจที่ความผันผวนด้านอุปทาน ภูมิรัฐศาสตร์ และภาวะกำลังการผลิตส่วนเกิน (Overcapacity) ไม่ได้เป็นเพียงวิกฤตชั่วคราว แต่กำลังกลายเป็น “ความปกติใหม่” (New Normal) ของอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ การนั่งรอให้สถานการณ์กลับมาเหมือนเดิมอาจไม่ใช่ทางออกอีกต่อไป สำหรับ บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ทางรอดจึงไม่ได้อยู่ที่การตั้งตารอให้วัฏจักรปิโตรเคมีฟื้นตัว แต่คือการปรับโครงสร้างองค์กรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ทั้งการบริหารวัตถุดิบ การลดต้นทุน การจัดการโครงสร้างเงินทุน ตลอดจนการปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจ เพื่อสร้างความสามารถในการดำเนินธุรกิจให้อยู่รอดและเติบโตได้ แม้ต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่อง เปลี่ยนโจทย์องค์กร: จาก “รอวิกฤตจบ” เป็น “อยู่กับความผันผวนให้ได้” นายณะรงค์ศักดิ์ จิวากานันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GC สะท้อนมุมมองว่า โจทย์ขององค์กรในปัจจุบันไม่ใช่การคาดการณ์ว่าเมื่อใดตลาดจะกลับเข้าสู่ภาวะปกติ แต่คือการสร้างความยืดหยุ่นให้องค์กรแข่งขันได้ในทุกสภาวะ “ความผันผวนและความไม่แน่นอนจะยังเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในระยะข้างหน้า สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการรับมือกับสถานการณ์เฉพาะหน้า แต่คือการเตรียมองค์กรให้มีความยืดหยุ่น มองเห็นทิศทางการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม และลงมือสร้างความพร้อมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งความแข็งแกร่งจากภายในจะทำให้เราก้าวข้ามความผันผวนที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต โดย GC ได้วางรากฐานสำคัญ ทั้งโครงสร้างธุรกิจแบบบูรณาการ ความยืดหยุ่นของการใช้วัตถุดิบ เทคโนโลยีดิจิทัล นวัตกรรม และความร่วมมือกับพันธมิตร มาโดยตลอด ซึ่งวันนี้ได้เชื่อมต่อเป็นภาพเดียวกัน และจะเป็นฐานสำคัญของการเติบโตบทใหม่ของ GC” แนวคิดนี้ถูกขับเคลื่อนผ่านการปรับปรุงประสิทธิภาพตลอดห่วงโซ่ธุรกิจ (Holistic Optimization) โดย GC ใช้จุดแข็งจากโครงสร้างธุรกิจแบบ Integrated Value Chain ร่วมกับความยืดหยุ่นในการเลือกใช้วัตถุดิบหลากหลายประเภท (ทั้งก๊าซและของเหลว) ช่วยลดความเสี่ยงจากความตึงเครียดในตะวันออกกลางที่กระทบซัพพลายเชนโลก ขณะเดียวกัน โครงการนำเข้าอีเทนจากสหรัฐอเมริกายังคงดำเนินไปตามแผนและจะเริ่มการนำเข้าในปี 2572 นอกจากนี้ ยังเสริมทัพด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลผ่านแนวทาง Digital 3 Smarts ( Smart Plant, Smart Sales & Marketing, Smart Work Process ) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง ผลจากการดำเนินงานดังกล่าว สะท้อนผ่านการเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่าย โดยปี 2568 GC สามารถสร้างผลลัพธ์ได้กว่า 7,000 ล้านบาท สูงกว่าเป้าหมายซึ่งตั้งไว้ที่ 5,500 ล้านบาท และในปี 2569 ได้ตั้งเป้าเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่ายเพิ่มอีก 4,000 ล้านบาท โดยการดำเนินงานคืบหน้าตามแผน วินัยทางการเงินเข้มงวด: ลดหนี้ สร้าง Financial Headroom การสร้างภูมิคุ้มกันให้งบดุลเป็นอีกหัวใจสำคัญ ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา GC เดินหน้าลดภาระหนี้กู้ยืมรวมลงถึง 116,000 ล้านบาท ส่งผลให้หนี้กู้ยืมลดลงสู่ระดับต่ำสุดนับตั้งแต่ปี 2564 พร้อมทั้งบริหารเงินทุนหมุนเวียนและเดินหน้าสร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (Asset Monetization) (ณ เดือนมิถุนายน 2569 บริษัทมียอดสินเชื่อการค้า 61.7 พันล้านบาท และมีหุ้นกู้ด้อยสิทธิที่มีลักษณะคล้ายทุน 80,000 ล้านบาท ณ วันที่ 1 เมษายน 2569) การลดหนี้ครั้งนี้จึงมีนัยสำคัญยิ่งกว่าการลดดอกเบี้ย แต่เป็นการสร้าง Financial Headroom (พื้นที่ทางการเงิน) ให้บริษัทมีงบดุลที่แข็งแกร่ง พอที่จะรองรับช่วงตลาดขาลง และพร้อมสำหรับการจัดสรรเงินลงทุนไปยังธุรกิจที่มีศักยภาพสูงในอนาคต 80:20 สู่ 70:30 จุดเปลี่ยนของพอร์ตธุรกิจ หัวใจของการเปลี่ยนแปลงระยะยาว (ปี 2569–2573) คือการปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจ โดย GC ตั้งเป้าปรับสัดส่วนธุรกิจระหว่าง Commodity กับ Specialty จากเดิม 80:20 ไปสู่ 70:30 ภายในปี 2573 เพื่อมุ่งสร้าง EBITDA Uplift เพิ่มอีก 300 ล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี โดย GC จะต่อยอดจากจุดแข็งและความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ในแต่ละธุรกิจ ดังนี้ ธุรกิจต้นน้ำและผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง ต่อยอดศักยภาพโรงกลั่นชีวภาพ และศึกษาการบูรณาการโรงกลั่นและปิโตรเคมี ธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ อยู่ระหว่างศึกษาความเป็นไปได้ในการจัดตั้งธุรกิจร่วมทุนกับ SCGC เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยหากการร่วมทุนเกิดขึ้น จะเป็นผู้ผลิตโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ชั้นนำในอาเซียน สนับสนุนความมั่นคงให้กับอุตสาหกรรมต่อเนื่องต่างๆ ในประเทศและภูมิภาค ด้วยกำลังการผลิตระดับ Top 10 ของโลก ทั้งนี้ คาดว่าจะได้ข้อสรุปของการศึกษาดังกล่าวในช่วงปลายไตรมาส 3 ปี 2569 ธุรกิจเคมีภัณฑ์ชนิดพิเศษ (Specialty) ปลดล็อกศักยภาพของ allnex เพื่อเป็นฐานสำคัญในการขยายธุรกิจ Specialty ธุรกิจ Green & Bio ต่อยอดสู่เคมีภัณฑ์ชีวภาพชนิดพิเศษ (Bio Specialty) อย่างไรก็ตาม สินค้ากลุ่ม Commodity จะยังคงทำหน้าที่เป็นฐานสร้างกระแสเงินสด ในขณะที่ธุรกิจมูลค่าสูงจะเข้ามาเพิ่มคุณภาพพอร์ตและลดความผันผวนของผลประกอบการ โดยมี 3 เครื่องยนต์หลัก ได้แก่: allnex (Specialty Chemicals): GC ถือหุ้น 100% ใน allnex ผู้นำธุรกิจสารเคลือบผิวและเรซินระดับโลก โดยครึ่งปีแรกของปี 2569 allnex ทำผลงานได้ดีกว่าแผน ปัจจุบันกำลังขยาย Regional Hubs ในจีน (Jiaxing) และอินเดีย (Mahad) พร้อมลงทุนขยายกำลังการผลิต Sag Control Agent (SCA) ที่มาบตาพุด จ.ระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิต SCA แห่งแรกในเอเชียแปซิฟิก (นอกยุโรป) เพื่อรองรับอุตสาหกรรมยานยนต์ โดย Phase 1 (SB Acrylics) จะเริ่มเดินเครื่องปลายปี 2569 และ Phase 2 (Crosslinker) ช่วงต้นปี 2570 Green & Bio Specialty: GC ต่อยอดสินทรัพย์เดิมสู่ Biorefinery นำวัตถุดิบชีวภาพอย่างน้ำมันพืชใช้แล้ว (Used Cooking Oil - UCO) มาผลิตเคมีภัณฑ์ชีวภาพและเชื้อเพลิงอากาศยานยั่งยืน (SAF) ผ่านกลไก Mass Balance พร้อมผลักดันโรงงานไบโอพลาสติก PLA ครบวงจร NatureWorks ที่นครสวรรค์ ตลอดจนการดำเนินงานของ GGC, Emery Oleochemicals และ ENVICCO (พลาสติกรีไซเคิลคุณภาพสูงเกรดสัมผัสอาหาร) ที่เดินเครื่องเต็มกำลังการผลิต  MTP Transformation (มาบตาพุด): ยกระดับพื้นที่มาบตาพุดจากฐานผลิตเคมีภัณฑ์แบบดั้งเดิม สู่ Regional Hub สำหรับผลิตภัณฑ์มูลค่าสูงและคาร์บอนต่ำ เชื่อมโยงสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคต เช่น ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) อิเล็กทรอนิกส์ วัสดุขั้นสูง และการแพทย์ รวมพลังเคมีภัณฑ์ไทย ความร่วมมือเชิงยุทธศาสตร์ GC–SCGC อีกความเคลื่อนไหวที่น่าจับตาคือการลงนาม Non-Binding MoU เมื่อวันที่ 29 เมษายน 2569 ระหว่าง GC และ SCGC เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ในการจัดตั้งกิจการร่วมค้า (Joint Venture) ในธุรกิจ Olefins และ Polyolefins (Polyethylene และ Polypropylene) ในประเทศไทย โดยคาดว่าจะได้ข้อสรุปช่วงปลายไตรมาส 3 ปี 2569 หากการศึกษาสำเร็จ ดีลนี้จะไม่ใช่แค่การรวมสินทรัพย์ แต่เป็นการผสานจุดแข็งด้านวัตถุดิบ โครงสร้างพื้นฐาน การผลิต และตลาดปลายน้ำ ซึ่งมีศักยภาพที่จะสร้างผู้ผลิตเคมีภัณฑ์ที่มีกำลังการผลิตติดอันดับ Top 10 ของโลก เสริมขีดความสามารถในการแข่งขันของห่วงโซ่อุปทานไทยอย่างก้าวกระโดด Transformation ที่เริ่มจาก "คน": วัฒนธรรมองค์กรใหม่ GC เชื่อว่าการปฏิรูปองค์กรจะไม่สำเร็จหากไม่ปรับวิธีคิดของบุคลากร ผ่านการเปิดแพลตฟอร์มภายในให้พนักงานทุกระดับร่วมเสนอแนวคิด โดยในรอบ 1 ปีมีไอเดียถูกเสนอมากกว่า 1,000 ไอเดีย และนำไปสู่การปฏิบัติจริง นอกจากนี้ การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้กับ allnex ยังเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้เทคโนโลยี Specialty ระดับโลกเพื่อนำมาต่อยอดในประเทศ   ตัวเลขผลประกอบการล่าสุดชี้ให้เห็นว่าแผนกลยุทธ์เริ่มเห็นผลชัดเจน โดยใน ไตรมาส 2/2569 GC มี Adjusted EBITDA อยู่ที่ 26,932 ล้านบาท (เพิ่มขึ้น 81% Q-o-Q) และมีกำไรสุทธิ 12,208 ล้านบาท ส่งผลให้ครึ่งปีแรก (H1/2569) มี Adjusted EBITDA รวม 41,777 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 15,440 ล้านบาท สิ่งที่เกิดขึ้นกับ GC ในวันนี้จึงไม่ใช่เพียงแผน Turnaround หรือการรัดเข็มขัดระยะสั้น แต่เป็นการ Re-positioning (ปรับตำแหน่งยุทธศาสตร์) เพื่อก้าวสู่การเป็นบริษัทเคมีภัณฑ์ระดับโลกที่มีพอร์ตหลากหลาย มูลค่าสูง และคาร์บอนต่ำ ในวันที่ไม่มีใครตอบได้ว่าวัฏจักรขาลงจะจบลงเมื่อใด --- ## MINT ซื้อ ‘Bonchon’ 3.6 พันล้าน จาก “ผู้เช่า” สู่ “เจ้าของ IP” ยุทธศาสตร์ปูทางเก็บกินระยะยาว - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7983 - เผยแพร่: 2026-08-12T09:46:13.238Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน), ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล (MINT), Bonchon International Inc., บริษัท ชิคเก้น ไทม์ จำกัด, บอนชอน MINT ซื้อ ‘Bonchon’ 3.6 พันล้าน จาก “ผู้เช่า” สู่ “เจ้าของ IP” ยุทธศาสตร์ปูทางเก็บกินระยะยาว การที่บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเกี่ยวกับการเข้าถือหุ้น 100% ใน Bonchon International Inc. ด้วยมูลค่า 50 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1,650 ล้านบาท) ผ่านบริษัทย่อยในสิงคโปร์ อาจดูเหมือนการเข้าซื้อกิจการตามรอบระยะเวลาปกติของยักษ์ใหญ่ด้านอาหารและโรงแรม   ทว่าเมื่อนำตัวเลขนี้ไปรวมกับเงินก้อนแรกราว 2,000 ล้านบาท ที่ MINT เคยจ่ายเพื่อคว้าสิทธิ์ทำตลาดบอนชอนในประเทศไทยผ่าน บริษัท ชิคเก้น ไทม์ จำกัด เมื่อปี 2562 จะพบว่า MINT ได้ใส่เงินลงทุนในแบรนด์ไก่ทอดเกาหลีแบรนด์นี้ไปแล้วรวมกว่า 3,650 ล้านบาท   เงินลงทุนเกือบ 4 พันล้านบาทกับแบรนด์เดียว ไม่ใช่เรื่องของกระแสชั่วคราว หากคือยุทธศาสตร์การเดินเกมแบบ "คิดคำนวณแล้วทุกมิติ" เพื่อแก้โจทย์ความท้าทายในบ้าน พร้อมกับปลดล็อกขีดจำกัดการเติบโตบนเวทีระดับสากล   ถอยห่าง Red Ocean ในไทย สู่โมเดลพิมพ์เงิน Asset-Light โครงสร้างการทำธุรกิจร้านอาหารบริการด่วน (QSR) และ Casual Dining ในประเทศไทยช่วงหลายปีที่ผ่านมา กำลังเผชิญหน้ากับภาวะ "ชนเพดาน" อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การแข่งขันที่ดุเดือดระหว่างแบรนด์เดิมและการรุกหนักของแบรนด์ใหม่ สวนทางกับต้นทุนการดำเนินงานที่ปรับตัวสูงขึ้น ทั้งค่าเช่าพื้นที่ในศูนย์การค้า ค่าแรง และค่าวัตถุดิบ บอนชอนในไทยภายใต้การบริหารของ MINT ซึ่งขยายสาขาไปแล้วกว่า 130 สาขา เริ่มเข้าสู่จุดที่การเปิดสาขาใหม่เพิ่มขึ้นอาจไปกินยอดขายของสาขาเดิม (Cannibalization) การพึ่งพาการเติบโตจากการเปิดหน้าร้านในประเทศเพียงอย่างเดียวจึงไม่ใช่คำตอบที่ยั่งยืน   การทุ่มเงินซื้อ Bonchon International Inc. ในรอบนี้ จึงเป็นการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่โมเดลธุรกิจแบบ Asset-Light อย่างเต็มรูปแบบ สิทธิ์ในการบริหารทรัพย์สินทางปัญญา (IP) และแฟรนไชส์บอนชอนนอกทวีปอเมริกาทั้งหมด ทำให้ MINT กุมเครือข่ายร้านบอนชอนในต่างประเทศอีกกว่า 200 สาขา (เช่น ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ เวียดนาม และออสเตรเลีย)   นัยสำคัญของการเปลี่ยนผ่านนี้ คือ MINT ไม่จำเป็นต้องแบกรับภาระความเสี่ยงจากการลงทุนเปิดหน้าร้านเอง ค่าเช่าที่ หรือค่าจ้างพนักงานในต่างแดน แต่ขยับไปอยู่ในสถานะ "ผู้เก็บค่าธรรมเนียม" ทั้งค่าธรรมเนียมแรกเข้า (Upfront Franchise Fee) และส่วนแบ่งยอดขาย (Royalty Fee) ซึ่งเป็นโครงสร้างรายได้ที่มีอัตรากำไรสุทธิ (Profit Margin) สูง และความเสี่ยงต่ำ   นอกจากนี้ สาขาบอนชอนในไทยกว่า 130 สาขาที่ MINT บริหารอยู่เดิม จะไม่ต้องส่งออกค่า Royalty Fee ไปยังเจ้าของสิทธิ์ต่างชาติอีกต่อไป เงินส่วนนี้จะถูกหมุนกลับมาเป็นกำไรสุทธิของกลุ่ม MINT ทันที   โอกาสในเอเชีย K-Food จาก "แฟชั่น" สู่ "มื้ออาหารปกติ" ปัจจัยหนุนสำคัญที่ทำให้ MINT มั่นใจในการเข้าถือครองสิทธิ์ในต่างประเทศ คือโครงสร้างการบริโภคอาหารเกาหลีในภูมิภาคเอเชียที่เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง อิทธิพลของ K-Soft Power ได้เปลี่ยนให้อาหารเกาหลีหลุดพ้นจากการเป็นเพียง "อาหารตามกระแส" กลายไปเป็น "มื้ออาหารหลักในชีวิตประจำวัน" สำหรับกลุ่มประชากรวัยรุ่นและคนทำงาน ซึ่งเป็นโครงสร้างประชากรหลักในประเทศเพื่อนบ้านอย่างฟิลิปปินส์ เวียดนาม หรืออินโดนีเซีย   ตลาดเอเชียและเอเชียใต้ยังมีพื้นที่ว่างให้ขยายสาขาได้อีกมาก MINT ซึ่งมีความเชี่ยวชาญด้านระบบการจัดการคลังสินค้า และการบริหารเชนร้านอาหารขนาดใหญ่อยู่แล้ว สามารถนำความพร้อมนี้เข้าไปเสริมศักยภาพให้กับผู้ซื้อแฟรนไชส์ในแต่ละประเทศ ขยายสาขาได้เร็วยิ่งขึ้น ซึ่งทุกสาขาใหม่ที่เกิดขึ้นในต่างประเทศ หมายถึงสตรีมรายได้ค่าธรรมเนียมที่ไหลกลับเข้าสู่ MINT โดยตรง   ปิดรอยแผล Pizza Hut ปลดล็อกอธิปไตยทางการค้า หากวิเคราะห์ลึกลงไปในดีเอ็นเอของ MINT การเข้าถือครอง IP บอนชอนด้วยตัวเอง ยังมีมิติของการ "บริหารความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง" ที่ซ่อนอยู่ ย้อนกลับไปในอดีต MINT เคยเจ็บปวดจากการเป็นเพียง "ผู้ได้รับสิทธิ์" (Franchisee) ให้กับแบรนด์พิซซ่าระดับโลกอย่าง Pizza Hut แม้ MINT จะเป็นผู้ปลุกปั้นแบรนด์จนประสบความสำเร็จอย่างสูงในประเทศไทย แต่เมื่อต้องการขยายตลาดไปต่างประเทศ กลับถูกเจ้าของสิทธิ์เดิมจำกัดสิทธิ์ จนนำไปสู่การตัดขาดสัญญา และเกิดการฟ้องร้องกันอย่างดุเดือด ก่อนที่ MINT จะต้องลงมือสร้างแบรนด์ The Pizza Company ขึ้นมาใหม่จากศูนย์   บทเรียนราคาแพงในครั้งนั้น สอนให้ MINT ตระหนักว่า การเติบโตบนแบรนด์ของผู้อื่น ต่อให้บริหารได้เก่งเพียงใด ก็ยังมี "เพดาน" ที่ถูกกำหนดโดยเจ้าของ IP และมีความเสี่ยงที่จะถูกปรับเปลี่ยนเงื่อนไขสัญญาได้เสมอ การเข้าซื้อ Bonchon International ในครั้งนี้ จึงเป็นการปิดจุดอ่อนทางธุรกิจในอดีตอย่างถาวร MINT ไม่เพียงแต่ได้สิทธิ์ในการขยายแบรนด์ไปทั่วโลกนอกทวีปอเมริกาโดยไม่ต้องขออนุญาตใคร แต่ยังเปลี่ยนสถานะของตัวเองจาก "ผู้เช่าแบรนด์" ในวันนั้น มาเป็น "เจ้าของแบรนด์" ในวันนี้อย่างสมบูรณ์   เงินลงทุน 3,650 ล้านบาทกับแบรนด์บอนชอน จึงไม่ใช่แค่การซื้อกิจการร้านอาหาร แต่คือการเดินเกมทางกลยุทธ์ที่คมกริบของ MINTมันคือการกระจายความเสี่ยงจากตลาดไทยที่เริ่มอิ่มตัว การเปลี่ยนผ่านไปสู่โมเดลรับรู้รายได้ที่มีกำไรสูงโดยไม่ต้องลงเงินเพิ่ม และการกุมอธิปไตยทางการค้าเพื่อสร้างฐานการเติบโตในระดับสากลไว้ในมือตัวเองอย่างแท้จริง --- ## สมรภูมิ 5 หมื่นล้านเครื่องปรุงรสไทย ในวันที่ความเค็มกลายเป็นความเสี่ยง - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7982 - เผยแพร่: 2026-08-12T01:39:25.740Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: ตลาดซอสและเครื่องปรุงรส สมรภูมิ 5 หมื่นล้านเครื่องปรุงรสไทย ในวันที่ความเค็มกลายเป็นความเสี่ยง ในโลกของสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) คงไม่มีหมวดหมู่ใดที่จะทรงอิทธิพลต่อชีวิตประจำวันของคนไทยเท่ากับ "ตลาดซอสและเครื่องปรุงรส" เม็ดเงินหมุนเวียนก้อนโตระดับ 53,000–56,000 ล้านบาท ไม่เพียงสะท้อนวัฒนธรรมการกินที่ให้ความสำคัญกับรสชาติ แต่ยังเป็นหม้อข้าวใบใหญ่ที่เลี้ยงดูอุตสาหกรรมอาหารไทย ทั้งการบริโภคในครัวเรือนและการส่งออก ทว่าหากกะเทาะเปลือกตัวเลขรวมออกดู จะพบโครงสร้างการแข่งขันที่กำลังเผชิญจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ เมื่อตัวเลขการส่งออกที่เคยเป็นเครื่องยนต์หลักเริ่มเจอแรงต้าน ขณะที่เค้กในประเทศมูลค่าราว 57% ของตลาดรวม กำลังถูกบีบด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคและโครงสร้างต้นทุนที่เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เจาะลึก ‘เค้ก 5,000 ล้าน’ ซอสหอยนางรม เมื่อความเก๋าเจอชะลอตัว หากจะมองหาเซกเมนต์ที่เป็นสารตั้งต้นของครัวไทย-จีน คงหนีไม่พ้น “ ตลาดซอสหอยนางรม” ซึ่งมีมูลค่าเฉพาะตัวสูงถึง 4,900–5,000 ล้านบาท คิดเป็นปริมาณการบริโภคเฉลี่ยราว 46,000 ตันต่อปี แม้ภาพรวมดูเหมือนเค้กชิ้นใหญ่ที่ใครๆ ก็อยากแบ่ง แต่ในความเป็นจริง อัตราการเติบโตกลับเริ่มส่งสัญญาณชะลอตัว เหลือเพียง 3–5% ต่อปี ตัวเลขนี้ฟ้องชัดว่าตลาดเริ่มเข้าสู่สภาวะอิ่มตัว สมรภูมินี้ถูกยึดครองด้วยกลุ่มทุนท้องถิ่นที่ถือครองฐานลูกค้ามาอย่างยาวนาน ไม่ว่าจะเป็นตราแม่ครัว, เด็กสมบูรณ์, นกเพนกวิน 3 ตัว หรือโรซ่า ขณะที่ยักษ์ใหญ่ข้ามชาติอย่าง ลีกุมกี่ (Lee Kum Kee) เลือกสงบศึกในตลาดMass แล้วหันไปยึดหัวหาดตลาดPremium ตลอดจนภัตตาคารจีนและโรงแรมหรู ซึ่งยอมจ่ายค่าพรีเมียมแลกกับความนิ่งของรสชาติตามมาตรฐานกวางตุ้งดั้งเดิม 3 โจทย์หินที่กำลังรบทัพจับศึก การขับเคี่ยวของค่ายเครื่องปรุงรสในไทยจากนี้ ไม่ใช่แค่เรื่องของการทุ่มงบโฆษณาหรือจัดแคมเปญแลกซื้อ แต่คือการรับมือกับ 3 คลื่นลมแรงที่กำลังเขย่าโครงสร้างธุรกิจ: 1. สมรภูมิไร้โซเดียม เมื่อ Health & Wellness บังคับเปลี่ยนสูตร ตัวเลขการบริโภคโซเดียมของคนไทยที่พุ่งสูงถึง 3,600 มิลลิกรัมต่อวัน เกือบเท่าตัวของเกณฑ์มาตรฐาน WHO (ไม่เกิน 2,000 มิลลิกรัม) กลายเป็นแรงกดดันให้ภาครัฐและกระแสสังคมบีบเค้นอุตสาหกรรมอาหาร การออกไลน์สินค้า “สูตรลดโซเดียม”  “ไม่ใส่ผงชูรส”  ไปจนถึง “สูตรคีโต” จึงไม่ใช่ทางเลือกเพื่อสร้างจุดขายแปลกใหม่อีกต่อไป แต่คือ "ทางรอด" เพื่อรักษาฐานลูกค้ารุ่นใหม่ที่ยอมจ่ายแพงกว่าเพื่อแลกกับสุขภาพ 2. สงครามราคาในช่องทาง B2B  เมื่อ Unit Cost คือลมหายใจร้านอาหาร ตลาดกลุ่มผู้ประกอบการ ตั้งแต่ร้านสตรีทฟู้ดไปจนถึงเชนร้านอาหารขนาดกลาง คือเค้กชิ้นใหญ่ที่ซอสทุกแบรนด์อยากเข้ายึด แต่โจทย์สำคัญคือ "ราคาต่อกิโลกรัม" ในยุคที่วัตถุดิบอาหารและค่าแรงปรับตัวสูงขึ้น ร้านอาหารต่างเร่งลดต้นทุน ทำให้แบรนด์ที่ชนะในช่องทางนี้ไม่ใช่แบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ดีที่สุด แต่เป็นแบรนด์ที่บริหาร Unit Cost ได้ต่ำที่สุดโดยที่รสชาติอาหารไม่เปลี่ยน 3. ทางรอดสายเจและฮาลาล ตั๋วข้ามแดนสู่อาเซียน การปรับตัวสู่อาหารทางเลือกอย่าง "ซอสหอยนางรมสูตรเจ" (สารสกัดจากเห็ดหอม) กลายเป็นสินค้าแชมเปี้ยนในช่วงเทศกาล ขณะเดียวกัน การยื่นขอการรับรองตราฮาลาลจากกอศ. (CICOT) ของแบรนด์ไทย ไม่ได้ทำเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคมุสลิมในประเทศที่มีสัดส่วนไม่มากนัก แต่เป็นการเตรียมความพร้อมเพื่อใช้ไทยเป็นฐานการผลิตส่งออกไปตีตลาดเพื่อนบ้านอย่างอินโดนีเซียและมาเลเซีย   ตลาดซอสและเครื่องปรุงรสไทยมูลค่า 5.5 หมื่นล้านบาท กำลังเดินเข้าสู่ยุคที่ "ความเก๋าอย่างเดียวไม่เพียงพอ" แบรนด์ดั้งเดิมที่เคยเสวยสุขกับ Loyalty ของคนรุ่นก่อน หากไม่ปรับขบวนทัพมารับกระแสสุขภาพ ไม่สร้างสายการผลิตที่ยืดหยุ่นพอจะทำ B2B หรือไม่ขยายมาตรฐานสู่ฮาลาลระดับสากล ก็มีสิทธิ์โดนรับน้องจากคู่แข่งรายใหม่ๆ หรือถูกบีบพื้นที่เชลฟ์ให้แคบลงเรื่อยๆ เพราะในยุคนี้ เครื่องปรุงรสที่ครองใจคนได้ ไม่ใช่แค่เรื่องของความอร่อย... แต่มันคือเรื่องของการตอบโจทย์สุขภาพที่พอดี และการบริหารต้นทุนได้อย่างชาญฉลาดนั่นเอง --- ## ลีกุมกี่ ทุ่ม 2,000 ล้านบาท รุกมาเลเซีย สร้าง ‘พาสปอร์ตทองคำ’ เดิมพันเค้กฮาลาล 100 ล้านล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7981 - เผยแพร่: 2026-08-12T01:37:15.672Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: อาหารฮาลาล, ฮาลาล, ลีกุมกี่, Lee Kum Kee ลีกุมกี่ ทุ่ม 2,000 ล้านบาท รุกมาเลเซีย สร้าง ‘พาสปอร์ตทองคำ’ เดิมพันเค้กฮาลาล 100 ล้านล้าน ยักษ์ใหญ่เครื่องปรุงรสอายุ 138 ปี อย่าง “ลีกุมกี่” (Lee Kum Kee) เคลื่อนทัพใหญ่ด้วยการควักเงิน 250 ล้านริงกิต หรือเฉียด 2,000 ล้านบาท ปักธงโรงงานผลิตซอสขนาด 45,000 ตารางเมตร ที่ Bandar Enstek ประเทศมาเลเซีย ผ่านแบรนด์ลูกอย่าง “มะห์ซูรี” (Mahsuri) หากมองแบบตื้นๆ นี่อาจเป็นเพียงการขยายโรงงานตามรอบการเติบโตปกติ แต่ในสมการธุรกิจระดับสากล เงินสองพันล้านบาทก้อนนี้ คือ “ค่าตั๋ว” ที่ลีกุมกี่จ่ายเพื่อสร้างกำแพงมาตรฐานทางการค้า (Standard Barrier) ปิดประตูแพ้ในเศรษฐกิจฮาลาลโลก คำถามคือ ซอสหอยนางรมก็น่าจะมีแค่หอยนางรม น้ำ แป้ง และเกลือ ไม่ได้ใส่หมู ไม่ได้ใส่เหล้า ทำไมการจะเอาสัญลักษณ์ฮาลาลมาแปะหน้าขวด ถึงต้องลงทุนสูงขนาดสร้างโรงงานใหม่ยกแผง? ความลับหลังสายการผลิต กฎระเบียบที่เงินอย่างเดียวซื้อไม่ได้ จุดตายของเครื่องปรุงรสจีนดั้งเดิมในตลาดมุสลิมมีอยู่สองประการ ประการแรกคือ "แอลกอฮอล์แฝงจากการหมัก" ซอสหอยนางรมต้องผสมซอสถั่วเหลืองเพื่อเอาเคมีรสอูมามิ ซึ่งขบวนการหมักถั่วเหลืองธรรมชาติแบบจีนจะเกิดแอลกอฮอล์แฝงอยู่ราว 1-2% แม้กินแล้วไม่เมา แต่องค์กรรับรองฮาลาลระดับสากลอย่าง JAKIM ของมาเลเซีย หรือ BPJPH ของอินโดนีเซีย กำหนดเกณฑ์เข้มงวดว่าต้องมีแอลกอฮอล์แฝงไม่เกิน 0.5% (และในหลายประเทศตะวันออกกลาง คุมเข้มต่ำกว่านั้น) ประการที่สองคือ "ความเสี่ยงจากการปนเปื้อนข้ามสายการผลิต" (Cross-Contamination) โรงงานดั้งเดิมของลีกุมกี่ในฮ่องกงและจีน มีการผลิตซอสหมูแดง ซอสที่ใช้สารสกัดจากเหล้าจีนปรุงอาหาร ในโลกของมาตรฐานฮาลาล หากใช้สายการผลิต รถขนส่ง หรือแม้กระทั่งคลังสินค้าร่วมกัน ถือว่าปนเปื้อนทันที ลีกุมกี่จึงไม่สามารถนำสินค้าจากโรงงานเดิมมาปั๊มตราฮาลาลส่งขายได้แม้แต่ขวดเดียว การทุ่มเงินสองพันล้านบาทเพื่อติดตั้งเทคโนโลยีการหมักขั้นสูง (Rotary Koji-Making Machine) ที่ควบคุมอุณหภูมิระดับแล็บเพื่อไม่ให้เกิดแอลกอฮอล์ พร้อมระบบออโตเมชันปิดถาวรที่ไม่ใช้มนุษย์สัมผัสอาหาร จึงเป็นทางรอดเดียวในเชิงเกณฑ์มาตรฐาน ซื้อ ‘พาสปอร์ตทองคำ’ ยึดหัวหาดตะวันออกกลาง เหตุผลที่ต้องเลือกมาเลเซียเป็น HUB การผลิต ไม่ใช่เรื่องค่าแรง แต่เป็นเรื่อง "อำนาจของตราสัญลักษณ์" ตรารับรองฮาลาลของ JAKIM ประเทศมาเลเซีย ได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในมาตรฐานที่ทรงอิทธิพลและน่าเชื่อถือที่สุดในโลกมุสลิม การได้ตรานี้มา เปรียบเสมือนการถือ "พาสปอร์ตทองคำ" ที่สามารถส่งสินค้าเข้าสู่กลุ่มประเทศ GCC (กัลฟ์) โดยเฉพาะ ซาอุดิอาระเบีย และ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (UAE) ได้ทันที โดยไม่ต้องเสียเวลาโดนกักสินค้าเพื่อตรวจศุลกากรซ้ำซ้อน ตะวันออกกลางคือนครหลวงของกำลังซื้อสูงที่นำเข้าอาหารมากถึง 80–90% ผสมโรงกับอานิสงส์ของนโยบายอย่าง Saudi Vision 2030 ที่เร่งเปิดประเทศและรับวัฒนธรรมใหม่ๆ ส่งผลให้กระแสความนิยมใน "รสชาติอาหารเอเชีย"  พุ่งสูงขึ้นอย่างชัดเจนบนเชลฟ์ซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านอาหารในริยาดและดูไบ เมื่อตลาดอาหารและเครื่องดื่มฮาลาลทั่วโลกกำลังวิ่งไปแตะระดับ 100 ล้านล้านบาท และเฉพาะกลุ่มประเทศ GCC มีมูลค่าสูงเกิน 7 ล้านล้านบาท การยอมจ่าย 2,000 ล้านบาทในวันนี้ เพื่อครองส่วนแบ่งเพียง 1-2% ก็เพียงพอที่จะทำให้โครงการนี้คืนทุนได้อย่างรวดเร็ว ถอดกลยุทธ์ Dual-Brand  ปรับแบรนด์ดิ้งให้เข้าถึงวัฒนธรรม ความน่าสนใจอีกมิติคือการเลือกใช้แบรนด์ Mahsuri สำหรับตลาดฮาลาลโดยเฉพาะ แทนที่จะฝืนใช้แบรนด์แม่ Lee Kum Kee ในเชิงจิตวิทยาผู้บริโภค ภาพจำของ Lee Kum Kee คือ "ซอสจีน" ซึ่งในกลุ่มผู้บริโภคมุสลิมเคร่งครัดมักถูกเชื่อมโยงกับครัวที่ใช้เนื้อหมูหรือน้ำมันหมู การนำตราสินค้าดั้งเดิมไปแปะโลโก้ฮาลาล อาจสร้างความคลางแคลงใจได้ง่าย การปั้นแบรนด์ Mahsuri ขึ้นมาด้วยภาพลักษณ์ท้องถิ่นสดใหม่ ได้รับการรับรอง JAKIM ตั้งแต่นับหนึ่ง จึงเป็นการตัดปัญหาเรื่องภาพจำ และเปิดทางให้แบรนด์เข้าสู่ครัวเรือนของมุสลิมในอาเซียนและตะวันออกกลางได้อย่างสนิทใจ กรณีศึกษาของลีกุมกี่ สะท้อนบทเรียนสำคัญสามข้อสำหรับภาคธุรกิจในยุคที่การค้าเสรีถูกแทนที่ด้วยกำแพงมาตรฐาน: 1.      Halal is a Standard Barrier: ฮาลาลในยุคนี้ไม่ใช่เรื่องศาสนาอย่างเดียว แต่คือเครื่องมือสร้างความยุ่งยากให้คู่แข่ง รายเล็กที่ไม่มีทุน R&D และไม่มีเงินสร้างโรงงานแยก ย่อมไม่มีทางข้ามกำแพงนี้เข้ามาสู้ได้ 2.      Asset Allocation for Trust: การเลือกลงทุนในมาเลเซียคือการซื้อ "ความน่าเชื่อถือ" (Trust) เพื่อนำไปต่อยอดใช้เปิดประตูสู่ตลาดกำลังซื้อสูงในตะวันออกกลาง 3.      Cultural Branding: การยอมลดอีโก้ของแบรนด์อายุร้อยปี แล้วสร้างแบรนด์ลูกเพื่อตอบโจทย์วิถีชีวิตของลูกค้ากลุ่มใหม่ คือหัวใจของการขยายธุรกิจข้ามวัฒนธรรม เงิน 2,000 ล้านบาทที่ลีกุมกี่จ่ายไปในมาเลเซีย จึงไม่ใช่แค่ค่าอิฐ ค่าปูน หรือเครื่องจักร... แต่มันคือการซื้อตั๋วสัมปทานเพื่อยึดพื้นที่ในกระเพาะของผู้บริโภคมุสลิม 1,900 ล้านคนทั่วโลกไปอีกหลายทศวรรษ --- ## ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล ชี้ทางรอดท่องเที่ยวไทย ถอดรหัส ‘4 เลนส์โลกใหม่ - 4 จ.’ พลิกธุรกิจให้ “ขายได้ ขายดี ขายนาน” - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7975 - เผยแพร่: 2026-08-11T23:30:08.976Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล, การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.), จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ความยั่งยืน, Tourism, โครงการ STAR (Sustainable Tourism Acceleration Rating) ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล ชี้ทางรอดท่องเที่ยวไทย ถอดรหัส ‘4 เลนส์โลกใหม่ - 4 จ.’ พลิกธุรกิจให้ “ขายได้ ขายดี ขายนาน” เมื่อกติกาการทำธุรกิจทั่วโลกกำลังถูกเขียนขึ้นใหม่ โจทย์ของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทยจึงไม่ใช่แค่จะดึงนักท่องเที่ยวกลับมาอย่างไร แต่คือจะปรับตัวอย่างไรให้เติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ในงานสัมมนาทางวิชาการและการตลาดเชิงรุกซึ่งจัดโดย การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ร่วมกับ ศูนย์บริการวิชาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล หัวหน้าภาควิชาการตลาด คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และนายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย ได้ขึ้นเวทีฉายภาพความเปลี่ยนแปลงระดับโลก พร้อมมอบเข็มทิศธุรกิจที่จะเปลี่ยน “ความยั่งยืน” ให้กลายเป็น "กำไร" ที่จับต้องได้   ความยั่งยืนที่ขายได้จริง: 3 หัวใจของการสร้าง High Value Services ดร.เอกก์ สรุปรากฐานการปรับตัวของธุรกิจท่องเที่ยวในยุคปั่นป่วนไว้ 3 ประการ เพื่อยกระดับสู่บริการมูลค่าสูง (High Value Services) ขายได้: เปลี่ยนสินค้าและบริการแบบเดิมให้มีมูลค่าสูง ด้วยมาตรฐานความยั่งยืนและความปลอดภัย ดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยวคุณภาพสูงที่พร้อมจ่าย ขายดี: เจาะกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (Niche Market) ที่ให้คุณค่ากับมาตรฐานความยั่งยืนระดับสากล ขายนาน: สร้างแบรนด์ที่มีอัตลักษณ์ ยืดหยุ่น และเติบโตไปพร้อมกับชุมชนและสิ่งแวดล้อมอย่างมั่นคง มองโลกให้ทะลุผ่าน "4 เลนส์โลกใหม่" (New Global Order) เพื่อให้ผู้ประกอบการมองเห็นภาพความเปลี่ยนแปลงของระเบียบโลกใหม่ ดร.เอกก์ ได้เสนอการวิเคราะห์ผ่าน 4 เลนส์สำคัญ ดังนี้ เลนส์แรก : ภูมิรัฐศาสตร์ใหม่ (New Geopolitics) หรือผลกระทบทางภูมิศาสตร์ที่ส่งผลกระทบต่อการเมืองและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ โดยให้มุมมองว่า ปัญหาความขัดแย้งระหว่างประเทศของประเทศมหาอำนาจโลก (สหรัฐอเมริกา - ยุโรป - ยุโรปตะวันออก-จีน -อาหรับ) แม้สงครามโลกครั้งที่ 3 จะยังไม่เกิดขึ้น แต่สงครามเย็นครั้งที่ 2 ได้เกิดขึ้นแล้ว ความขัดแย้งของมหาอำนาจส่งผลต่อการเลือกจุดหมายปลายทาง “นักท่องเที่ยวจากนี้ ไม่ใช่แค่ลูกค้า แต่ต้องระวังลูกค้าที่ไม่ชอบหน้ากันด้วย” เลนส์ที่สอง : ปัญญาประดิษฐ์ยุคใหม่ (New AI) AI พัฒนาจนแทบแยกไม่ออกว่าสนทนากับคนหรือระบบ และกำลังทำหน้าที่ ‘ตัดสินใจซื้อแทนลูกค้า’ หากผู้ประกอบการไม่ใช้ AI ในวันที่ธุรกิจท่องเที่ยวใช้แรงงานเยอะ ก็พร้อมจะถูกทิ้งไว้ข้างหลังทันที เลนส์ที่สาม : ความยั่งยืนยุคใหม่ (New Sustainability) ความยั่งยืนต้อง “วัดผลได้จริง” ลูกค้ายุโรปยุคนี้ถ้าไม่ยั่งยืนจะไม่ซื้อ การไต่บันไดความยั่งยืนต้องเริ่มตั้งแต่การปฏิบัติตามกฎหมาย ข้อมูลที่วัดผลได้ (เช่น ลดคาร์บอนเท่าไร ขยะลดลงเท่าไร) จนถึงมาตรฐานสากล เลนส์ที่สี่ : คนรุ่นใหม่ (New Generation) พฤติกรรมของคนเจนฯ ใหม่ซ่อนอยู่ในสื่อที่คนเจนฯ อื่นมองไม่เห็น เช่น แพลตฟอร์มเกมหรือการ์ตูนออนไลน์ หากต้องการจับตลาดครอบครัวหรือ New Gen ผู้ประกอบการต้องอ่านภาษาของคนรุ่นนี้ให้แตก   สูตรสำเร็จ "4 จ." โซลูชันที่ผู้ประกอบการนำไปใช้ได้ทันที ดร.เอกก์ ได้กลั่นกรองแนวทางปฏิบัติออกมาเป็นกลยุทธ์ "4 จ." ที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง: 1. เจาะกลุ่มเป้าหมาย (Niche Targeting) ดร.เอกก์ แนะนำให้ผู้ประกอบการ "บีบเลนส์มองตลาดให้แคบลง" เพราะการทำตลาดแบบหว่านกว้างทำให้ธุรกิจไร้จุดเด่น "การเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะที่ชัดเจน จะทำให้มองเห็นโอกาสทางการตลาดที่ลึกขึ้นและสร้างมาร์จิ้นได้สูงกว่า" ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล เคส Nutty’s Adventures (อยุธยา) เจาะกลุ่มผู้พิการชาวเยอรมันที่มีเงินบำนาญสูง และขยายสู่กลุ่มคนตาบอด โดยฝึกไกด์ให้บรรยายภาพความงามของประวัติศาสตร์ผ่านการเล่าเรื่อง เคส Organika: เจาะกลุ่มแม่ลูกอ่อนที่ต้องการอาหารเร่งน้ำนมด้วยวัตถุดิบออร์แกนิก 100% ขายคุณค่าความรักของแม่ผ่านระบบ Delivery โดยไม่ต้องมีหน้าร้าน   2. จับอารมณ์ (Capturing Emotion) ย้ายจากการขายฟังก์ชันหรือสถานที่ มาขาย “ความรู้สึกและประสบการณ์” พัทลุง: ชูความจริงใจและตรงไปตรงมา กลายเป็นจุดขายเรื่องความบริสุทธิ์ (Purity) ดึงดูดผู้บริหารที่ต้องการมาดีท็อกซ์ชีวิต ชุมชนไทลื้อ (เชียงใหม่): เปลี่ยน Welcome Drink เป็นการต้อนรับด้วยน้ำส้มป่อยและการผูกขวัญสร้างอารมณ์ “Welcome Spirit” ตั้งแต่แรกเยือน   3. จูนใช้ AI (Artificial Intelligence) ใช้ AI เป็นแรงงานทางการตลาดเพื่อลดต้นทุนและสร้างความได้เปรียบ ข้อความและสคริปต์: ใช้ PromptLab หรือ Writer.me ช่วยคิดแคปชันและบทโฆษณา วิดีโอและภาษา: ใช้ DeepBrain.ai หรือ HeyGen แปลคลิปวิดีโอได้กว่า 30 ภาษา โดยปากขยับตรงตามเสียง งานสื่อสาร: ใช้ Suno แต่งเพลงประจำแบรนด์ หรือใช้ NotebookLM จัดทำข้อมูลนิทรรศการ   4. จุนเจือสังคมและสิ่งแวดล้อม (Contributing to Society) ดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลชุมชนโดยมีเกณฑ์ประเมินที่ชัดเจน เช่น การเข้าร่วมโครงการ STAR ของ ททท.   อัปเดตโครงการ STAR: ดัน 3,400+ ผู้ประกอบการคว้าดาวความยั่งยืน โครงการ STAR (Sustainable Tourism Acceleration Rating) ของ ททท. ใช้เกณฑ์เป้าหมายการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (STGs) เป็นตัวชี้วัด โดยประเมินตนเองผ่านระบบออนไลน์ ใบรับรองมีอายุ 2 ปี แบ่งเป็น 3 ระดับ (3 ดาว, 4 ดาว และ 5 ดาว) ครอบคลุมทั้งมิติเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และการบริหารจัดการ ข้อมูล ณ วันที่ 2 สิงหาคม 2569 มีผู้ประกอบการท่องเที่ยวไทยผ่านการรับรองแล้วทั้งสิ้น 3,409 แห่ง (ระดับ 3 ดาว 1,265 แห่ง, ระดับ 4 ดาว 212 แห่ง และระดับ 5 ดาว 1,932 แห่ง) นางสาวเอิบลาภ ศรีภิรมย์ ผู้อำนวยการฝ่ายสินค้าการท่องเที่ยว ททท. ได้กล่าวย้ำถึงความร่วมมือครั้งนี้ว่า เป็นการผสานความเชี่ยวชาญด้านการส่งเสริมการตลาดของ ททท. เข้ากับองค์ความรู้ระดับสถาบันของจุฬาฯ เพื่อช่วยให้ผู้ประกอบการไม่เพียงได้ตราสัญลักษณ์ดาวแห่งความยั่งยืน แต่สามารถแปลงแนวคิดความยั่งยืน (STGs) ไปสู่การสร้างรายได้และมูลค่าทางพาณิชย์ได้จริง ในวันที่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวไม่ได้วัดกันที่ “จำนวนหัว” นักท่องเที่ยวอีกต่อไป “ความยั่งยืน” จึงไม่ใช่ตัวเลือกเพื่อภาพลักษณ์ แต่คือ “กติกาใหม่” ที่ตัดสินการอยู่รอด --- ## ดีมานด์อาหารฮาลาลโลกพุ่ง เปิดโอกาสส่งออกไทย สหฟาร์มร่วมเวที Grand Halal Bangkok 2026 ตอกย้ำมาตรฐานอาหารสู่ตลาดโลก - URL: https://gotomanager.com/pr-news/7979 - เผยแพร่: 2026-08-11T13:36:54.215Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: อาหารฮาลาล, ครัวของโลก, บริษัท สหฟาร์ม จำกัด, SAHA FARMS, ดร.จารุวรรณ โชติเทวัญ, Grand Halal Bangkok 2026, Halal Food ดีมานด์อาหารฮาลาลโลกพุ่ง เปิดโอกาสส่งออกไทย สหฟาร์มร่วมเวที Grand Halal Bangkok 2026 ตอกย้ำมาตรฐานอาหารสู่ตลาดโลก ตลาดอาหารฮาลาลโลกกำลังกลายเป็นหนึ่งในตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดของอุตสาหกรรมอาหารโลก โดยมีมูลค่ากว่า 2 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี และมีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่องจากจำนวนประชากรมุสลิมทั่วโลกที่มีมากกว่า 2,000 ล้านคน ประกอบกับผู้บริโภคยุคใหม่ที่ให้ความสำคัญกับมาตรฐานความปลอดภัย คุณภาพ และความโปร่งใสของกระบวนการผลิต ส่งผลให้มาตรฐานฮาลาลได้รับการยอมรับในวงกว้างในฐานะมาตรฐานอาหารคุณภาพระดับสากล ขณะเดียวกัน ประเทศไทยในฐานะผู้ส่งออกอาหารรายสำคัญของโลก ยังคงมีบทบาทโดดเด่นในอุตสาหกรรมอาหารโลก ด้วยศักยภาพด้านการผลิต มาตรฐานความปลอดภัย และความเชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรมแปรรูปอาหาร จนได้รับการยอมรับในฐานะ “ครัวของโลก” โดยเฉพาะสินค้ากลุ่มเนื้อไก่ซึ่งเป็นหนึ่งในสินค้าส่งออกหลักที่สร้างรายได้สำคัญให้กับประเทศ ล่าสุด บริษัท สหฟาร์ม จำกัด (SAHA FARMS) ผู้ผลิตและส่งออกเนื้อไก่ครบวงจรของไทย ได้เข้าร่วมงาน Grand Halal Bangkok 2026 ในฐานะหนึ่งในผู้ประกอบการจากกว่า 30 ประเทศ ที่เข้าร่วมแสดงศักยภาพและแลกเปลี่ยนความร่วมมือทางธุรกิจ เพื่อขยายโอกาสทางการค้าในตลาดฮาลาลโลก และยกระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมอาหารไทยสู่ระดับสากล ดร.จารุวรรณ โชติเทวัญ ประธานสายการตลาดต่างประเทศ บัญชี และการเงิน บริษัท สหฟาร์ม จำกัด กล่าวว่า การเติบโตของตลาดฮาลาลโลกถือเป็นโอกาสสำคัญของผู้ประกอบการไทยในการขยายตลาดส่งออก และเพิ่มมูลค่าให้กับอุตสาหกรรมอาหารในระยะยาว “สำหรับสหฟาร์ม ฮาลาลไม่ใช่เพียงมาตรฐานทางธุรกิจ แต่คือความรับผิดชอบในการผลิตอาหารที่ถูกต้อง สะอาด และมีคุณภาพในทุกขั้นตอน เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริโภคทั่วโลก การเข้าร่วมงาน Grand Halal Bangkok 2026 ร่วมกับผู้ประกอบการจากกว่า 30 ประเทศ สะท้อนถึงความสำคัญของความร่วมมือในระดับนานาชาติ และความเชื่อมั่นที่มีต่อมาตรฐานการผลิตของประเทศไทย” ดร.จารุวรรณ กล่าวเพิ่มเติมว่า สหฟาร์มยังคงเดินหน้าพัฒนามาตรฐานการผลิต เทคโนโลยี และนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อรองรับความต้องการของตลาดโลกที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพ ความปลอดภัย ความยั่งยืน และการตรวจสอบย้อนกลับตลอดห่วงโซ่อุปทาน “อุตสาหกรรมอาหารไทยยังมีศักยภาพเติบโตได้อีกมาก โดยเฉพาะในตลาดฮาลาลซึ่งเป็นตลาดแห่งอนาคต การเข้าร่วมเวทีระดับนานาชาติช่วยเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการไทยสามารถขยายเครือข่ายทางการค้า และผลักดันสินค้าอาหารไทยให้เข้าถึงผู้บริโภคทั่วโลกได้มากยิ่งขึ้น” การเข้าร่วมงาน Grand Halal Bangkok 2026 ของสหฟาร์มในครั้งนี้ สะท้อนบทบาทของภาคเอกชนไทยในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมอาหาร การส่งออก และการยกระดับมาตรฐานสินค้าไทยในตลาดโลก ท่ามกลางโอกาสการเติบโตของตลาดฮาลาลที่ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่องในอนาคต ดร.จารุวรรณ กล่าวสรุป --- ## 3 บทเรียนจาก 15 ปีของ Banpu Champions for Change ขับเคลื่อนกิจการเพื่อสังคมไทย - URL: https://gotomanager.com/green/7978 - เผยแพร่: 2026-08-11T13:30:37.511Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Banpu Champions for Change: BC4C, บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน), Banpu, รัฐพล สุคันธี, ความยั่งยืน, Sustainability 3 บทเรียนจาก 15 ปีของ Banpu Champions for Change ขับเคลื่อนกิจการเพื่อสังคมไทย 3 บทเรียนจาก 15 ปีของ Banpu Champions for Change เพื่อขับเคลื่อนกิจการเพื่อสังคมไทย ในงาน Sustrends 2027 "การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน ไม่ได้เริ่มจากเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการลงทุนกับ 'คน' เพราะเมื่อผู้คนมีศักยภาพ พวกเขาจะกลับไปสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับสังคมได้ด้วยตัวเอง" นี่คือมุมมองจาก นายรัฐพล สุคันธี ผู้อำนวยการสายอาวุโส – สื่อสารองค์กร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ที่ได้ร่วมถ่ายทอดบนเวที The Business of Sustainability ภายในงาน Sustrends 2027 ที่ผ่านมา เพื่อถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของบ้านปู และแบ่งปันบทเรียนตลอด 15 ปี จากการทำงานร่วมกับผู้ประกอบการเพื่อสังคมผ่าน “โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม” (Banpu Champions for Change: BC4C) พร้อมชวนให้ภาคธุรกิจมองเห็นบทบาทของตนเองในการร่วมสร้างระบบนิเวศที่เอื้อต่อการเติบโตของผู้คนและสังคม และเน้นย้ำว่า "การพัฒนาศักยภาพคน" คือรากฐานสำคัญของการสร้างความยั่งยืนที่แท้จริง พัฒนาการของโครงการฯ ที่ปรับเปลี่ยนตามโลกที่เปลี่ยนไป เมื่อ 15 ปีก่อน คำว่า Social Enterprise หรือ กิจการเพื่อสังคม ยังเป็นเรื่องใหม่ในประเทศไทย ขณะที่บทบาทของภาคธุรกิจยังถูกมองว่ามีหน้าที่หลักในการสร้างผลกำไร ส่วนการแก้ปัญหาสังคมเป็นหน้าที่ของภาครัฐหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร บ้านปูจึงตั้งคำถามสำคัญว่า "ธุรกิจจะเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาสังคมได้หรือไม่และจะทำอย่างไรให้การสร้างการเปลี่ยนแปลงดำเนินต่อไปได้โดยไม่ต้องพึ่งพาเงินบริจาคเพียงอย่างเดียว" คำถามนี้นำไปสู่การก่อตั้ง “โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม” (Banpu Champions for Change: BC4C) ในปี 2554 ร่วมกับ ChangeFusion เพื่อบ่มเพาะผู้ประกอบการเพื่อสังคมที่ใช้กลไกทางธุรกิจสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม ด้วยความเชื่อว่า เมื่อผู้ประกอบการมีศักยภาพและสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน พวกเขาจะกลับไปสร้างโอกาสให้กับผู้คน ชุมชน และประเทศได้ ตลอดระยะเวลา 15 ปีที่ผ่านมา โครงการฯ ได้ปรับบทบาทให้สอดรับกับพัฒนาการของระบบนิเวศผู้ประกอบการและบริบททางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป จากเดิมที่มุ่งเน้นการบ่มเพาะผู้ประกอบการระยะเริ่มต้น (Incubation) สู่การเป็น Springboard ที่เชื่อมโยงองค์ความรู้ ผู้เชี่ยวชาญ เครือข่าย พันธมิตร และโอกาสทางธุรกิจ เพื่อผลักดันให้กิจการเพื่อสังคมสามารถขยายผล เข้าถึงตลาด และเติบโตได้อย่างยั่งยืน เพราะบ้านปูเชื่อว่า "เงินทุนอาจช่วยให้ธุรกิจเกิด แต่โอกาสและระบบนิเวศที่แข็งแรง คือสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเติบโต" 3 บทเรียนที่ไม่ได้ใช้ได้เฉพาะกับกิจการเพื่อสังคม จากประสบการณ์ทำงานร่วมกับกิจการเพื่อสังคมกว่า 130 แห่ง บ้านปูได้ค้นพบ 3 บทเรียนสำคัญ ที่ผู้ประกอบการสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านกรณีศึกษาที่สะท้อนการนำแนวคิดเหล่านี้ไปสู่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง บทเรียนแรก: ความได้เปรียบที่ยั่งยืน ไม่ใช่ "นวัตกรรม" แต่คือ "คุณค่า" ที่ธุรกิจสร้างให้ผู้คน ในโลกที่เทคโนโลยีเข้าถึงได้ง่าย ความรู้หาได้จากทุกที่ และนวัตกรรมถูกลอกเลียนได้อย่างรวดเร็ว การเป็นผู้คิดค้นคนแรกอาจไม่ใช่ความได้เปรียบที่ยั่งยืนอีกต่อไป คำถามที่สำคัญกว่าคือ ธุรกิจกำลังสร้างคุณค่าอะไร และคุณค่านั้นมีความหมายต่อผู้คนมากเพียงใด ด้วยเหตุนี้ โครงการ Banpu Champions for Change จึงไม่ได้มองหาเพียงกิจการที่มีแนวคิดแปลกใหม่แต่สนับสนุนให้ผู้ประกอบการค้นหาคุณค่าที่ธุรกิจมอบให้แก่ลูกค้าและสังคม (Value Proposition) ที่เชื่อมโยงคุณค่าทางธุรกิจกับคุณค่าทางสังคม เพื่อให้กิจการเติบโตได้โดยไม่ทิ้งเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ภูคราม (BC4C#11) สะท้อนบทเรียนนี้ได้อย่างชัดเจน จากกิจการที่นำงานปักผ้าฝ้ายพื้นถิ่นมาต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ร่วมสมัย จนได้รับการยอมรับและมีผู้ผลิตรายอื่นนำแนวคิดไปต่อยอด เมื่อช่างฝีมือในเครือข่ายมีทักษะสูงขึ้น บางคนเริ่มรับงานจากแบรนด์อื่นหรือเปิดกิจการของตัวเอง สิ่งที่ดูเหมือนเป็นความท้าทาย กลับทำให้ผู้ก่อตั้งตั้งคำถามใหม่ว่า เป้าหมายของธุรกิจคือการเพิ่มยอดขาย หรือการทำให้ผู้คนในเครือข่ายมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ภูครามจึงเปลี่ยนจากการมุ่งขยายจำนวนช่างฝีมือ มาเป็นการดูแลคนในเครือข่าย ผ่านการกระจายงานอย่างเป็นธรรม การสร้างรายได้ที่เพียงพอ และการพัฒนาช่างฝีมือให้ได้รับการยอมรับในฐานะ “ศิลปิน” ไม่ใช่เพียงผู้รับจ้างผลิต บทเรียนที่สอง: ความเข้าใจปัญหาคือความได้เปรียบที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ ปัจจุบันทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูล เทคโนโลยี AI และเครื่องมือทางธุรกิจได้ใกล้เคียงกัน แต่สิ่งที่ยังไม่สามารถคัดลอกมาใช้ได้ทันที คือความเข้าใจเชิงลึก (Insight) ที่เกิดจากการลงพื้นที่ การทำงานร่วมกับผู้คน และการสัมผัสปัญหาจริง กิจการเพื่อสังคมที่มีความได้เปรียบจึงไม่จำเป็นต้องเป็นกิจการที่มีข้อมูลมากที่สุด แต่เป็นกิจการที่เข้าใจบริบทของปัญหาอย่างลึกซึ้ง และสามารถนำความเข้าใจนั้นมาออกแบบทางออกที่ตอบโจทย์ชีวิตของผู้คนได้จริง คีรีฟาร์ม (BC4C#12) เป็นตัวอย่างของการมองลึกไปกว่าสิ่งที่เห็นบนพื้นผิว แทนที่จะมองการเผาฟางหลังฤดูเก็บเกี่ยวว่าเกิดจากการขาดความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม ผู้ก่อตั้งกลับพบว่า ต้นตอของปัญหาคือเกษตรกรยังไม่เห็นคุณค่าทางเศรษฐกิจของเศษวัสดุเหลือทิ้งอย่างฟางข้าว คีรีฟาร์มจึงพัฒนาโมเดลรับซื้อฟางข้าวที่เคยถูกเผาทิ้ง เพื่อนำมาใช้เป็นวัตถุดิบในการเพาะเห็ดฟาง เปลี่ยนวัสดุเหลือทิ้งให้กลายเป็นรายได้ และต่อยอดเป็นธุรกิจชุมชนที่สร้างรายได้หลักแสนบาทต่อเดือน เมื่อแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเปลี่ยน พฤติกรรมของผู้คนก็เปลี่ยนตาม นี่คือการใช้กลไกตลาดแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการเรียกร้องให้ผู้คนเสียสละ บทเรียนที่สาม: ธุรกิจจะผ่านวิกฤตได้ เมื่อทีมพร้อมเรียนรู้และปรับตัว ไม่มีผู้ประกอบการคนใดประสบความสำเร็จตั้งแต่วันแรก ทุกกิจการล้วนต้องเผชิญความผิดพลาด ความไม่แน่นอน และโจทย์ที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน บทบาทของ BC4C จึงไม่ใช่การกำหนดว่าผู้ประกอบการควรเดินไปทางใด แต่เป็นการทำหน้าที่เสมือน “กระจก” ที่ช่วยให้พวกเขามองเห็นศักยภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสของตัวเองได้ชัดขึ้น โครงการฯ อาจช่วยเปิดประตู เติมองค์ความรู้ และเชื่อมโยงเครือข่าย แต่ท้ายที่สุด ผู้ประกอบการต้องเป็นผู้ตัดสินใจและก้าวผ่านประตูนั้นด้วยตัวเอง เป้าหมายสำคัญจึงไม่ใช่การสร้างธุรกิจที่เติบโตเพียงระยะสั้น แต่คือการสร้างผู้ประกอบการที่สามารถเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ แม้ไม่ได้อยู่ภายใต้การบ่มเพาะของโครงการแล้ว กรณีของ Local Alike (BC4C#2) แสดงให้เห็นพลังของทีมและเครือข่ายได้อย่างชัดเจน เมื่อวิกฤตโควิด-19 ทำให้การเดินทางหยุดชะงัก รายได้จากการท่องเที่ยวของชุมชนหายไปเกือบทั้งหมด แทนที่จะรอให้สถานการณ์กลับมาเป็นปกติ ทีมได้พัฒนา Local Alot แพลตฟอร์มจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชนทั่วประเทศ และต่อยอดเป็น Local Aroi เพื่อพาผลิตภัณฑ์อาหารและวัตถุดิบจากชุมชนเข้าสู่ตลาดออนไลน์ สิ่งที่ทำให้ Local Alike ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วไม่ใช่เพียงไอเดียธุรกิจใหม่ แต่คือความไว้วางใจที่สั่งสมมายาวนานระหว่างทีม ชุมชน และเครือข่ายพันธมิตรทั่วประเทศ ความสำเร็จจึงไม่ได้หมายถึงการไม่เคยเผชิญวิกฤต แต่คือความสามารถของผู้คนในการเรียนรู้ ปรับตัว และมองเห็นโอกาสใหม่ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง ผลตอบแทนที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้วัดจากผลกำไร แต่คือผู้คนที่เติบโตไปพร้อมกับเรา แม้วันนี้ BC4C จะสนับสนุนกิจการเพื่อสังคมมากกว่า 130 กิจการ แต่สำหรับบ้านปู ตัวเลขดังกล่าวไม่ใช่คำตอบของความสำเร็จ สิ่งที่มีความหมายกว่าคือผลกระทบที่ผู้ประกอบการเหล่านั้นส่งต่อกลับไปยังผู้คนและชุมชน การประเมินผลกระทบทางสังคมของโครงการฯ (Social Impact Assessment: SIA) สะท้อนว่า การลงทุนกับผู้ประกอบการเหล่านี้ได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผู้คนกว่า 1.3 ล้านชีวิต แต่ในมุมมองของบ้านปู ตัวเลขดังกล่าวไม่ใช่เพียงจำนวนผู้ได้รับประโยชน์ หากคือ 1.3 ล้านโอกาส ที่เกิดขึ้นจากคนธรรมดาซึ่งลุกขึ้นมาแก้ปัญหาในชุมชนของตนเอง นายรัฐพลกล่าวทิ้งท้ายว่า “สำหรับบ้านปู โครงการนี้มีความหมายในการลงทุนกับคน ที่ไม่เพียงพัฒนาศักยภาพของเขาให้ประสบความสำเร็จ แต่ทำให้คนหนึ่งเติบโตมากพอที่จะกลับไปสร้างโอกาสให้กับคนอื่นต่อไป” --- ## ดูแล้วอยากโหลด! Whoscall ใช้ Drama-keting เล่าอีกด้านของคนดีที่ถูกตัดสาย ไม่ต่างจากมิจฉาชีพ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7977 - เผยแพร่: 2026-08-11T13:08:14.093Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Whoscall, แก๊งคอลเซ็นเตอร์ ดูแล้วอยากโหลด! Whoscall ใช้ Drama-keting เล่าอีกด้านของคนดีที่ถูกตัดสาย ไม่ต่างจากมิจฉาชีพ เมื่อแก๊งค์คอลเซ็นเตอร์ไม่ได้ทำให้แค่คนรับสายเดือดร้อน แต่ยังทำให้ ‘เบอร์ดีๆ’ ที่มีธุระสำคัญโดนตัดสายไปด้วยเพราะระแวง ‘เบอร์แปลก’! ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาลที่โทรแจ้งผลตรวจ บริษัทประกัน ที่โทรติดตามเคลม สถาบันการเงินที่โทรแจ้งอนุมัติสินเชื่อ หรือแม้แต่ผู้โทรมาแจ้งข่าวดีว่าถูกรางวัลต่างเผชิญ ชะตาเดียวกัน คือถูกตัดสายตั้งแต่ยังไม่ทันได้พูด งานนี้ Whoscall แอปพลิเคชันอันดับหนึ่ง ที่ช่วยแจ้งเบอร์และป้องกันมิจฉาชีพ จึงหยิบ “เรื่องจริง” ของเหล่า “สายดีผู้ประสบภัย” ที่ได้รับผลกระทบจากการถูกตัดสาย เพราะเป็นเบอร์แปลกมาพัฒนา เป็นแคมเปญ "ไหว้ล่ะ โหลดเถอะ!" ผ่านภาพยนตร์โฆษณาที่เล่าชีวิตของคนดีผู้ถูกตัดสายไปจนถึงสื่อ นอกบ้าน และกิจกรรมภาคสนามที่ให้ตัวแทนจากหลากหลายอาชีพออกมา "ไหว้ขอร้อง" คนไทยให้โหลด Whoscall เพื่อรู้ว่าใครโทรมาก่อนตัดสาย ทั้งยังทำแคมเปญร่วมกับบริษัทมากมายที่เจอปัญหาเรื่องโดน ตัดสายเช่นกัน เพื่อชวนให้ลูกค้าของพาร์ทเนอร์โหลดแอป เพื่อจะได้รับสายจริง ตัดสายโจร แทนที่จะขอให้คน "รับทุกสาย" แคมเปญเลือกชวนให้คน "ตัดสายให้ถูกคน" เพราะในวันที่มิจฉาชีพ ยังคงระบาด คนไทยไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่างความปลอดภัยกับการพลาดสายสำคัญ หากมีข้อมูลที่ช่วย แยกแยะได้ก่อนตัดสินใจรับหรือวางสาย สามารถรับชมภาพยนตร์โฆษณาฉบับเต็มได้ที่ https://www.facebook.com/share/v/19T3QN6t5Z/ --- ## ซีคอนสแควร์เดินหน้า “MyScape” ตามแผน พร้อมเปิดให้บริการธันวาคม 2569 - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7976 - เผยแพร่: 2026-08-11T11:50:32.168Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: MyScape, ซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์, ดร. จักรพล จันทวิมล, บริษัท ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) ซีคอนสแควร์เดินหน้า “MyScape” ตามแผน พร้อมเปิดให้บริการธันวาคม 2569 ซีคอนสแควร์เดินหน้า “MyScape” ตามแผน พร้อมเปิดให้บริการธันวาคม 2569 ยกระดับ North Wing สู่ Retail & Lifestyle Ecosystem แห่งใหม่ของย่านศรีนครินทร์ ล่าสุดเปิดงาน “MyScape Pulse” ถ่ายทอดแนวคิดโครงการผ่านประสบการณ์จริง ตอกย้ำความพร้อมก่อนเปิด MyScape ปลายปีนี้ ต่อเนื่องจากการประกาศความคืบหน้าการพัฒนา “MyScape” และพื้นที่ฝั่ง North Wing เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา ล่าสุด ซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ เดินหน้าโครงการสู่หมุดหมายถัดไป ด้วยการจัดงาน “MyScape Pulse” ระหว่างวันที่ 7–16 สิงหาคม 2569 เพื่อนำแนวคิดและตัวตนของ MyScape มาถ่ายทอดผ่านประสบการณ์ที่ผู้ชมสามารถมองเห็น สัมผัส และมีส่วนร่วมได้ ก่อนที่ MyScape จะเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการในเดือนธันวาคม 2569 MyScape เป็นพื้นที่ไลฟ์สไตล์แห่งใหม่กว่า 40,000 ตารางเมตร และเป็นแกนหลักของการพัฒนาพื้นที่ฝั่ง North Wing ซึ่งมีพื้นที่พัฒนาใหม่รวมกว่า 100,000 ตารางเมตร รองรับร้านค้าและบริการมากกว่า 250 ราย โดยปัจจุบันงานก่อสร้างมีความคืบหน้าแล้วกว่า 50% พร้อมเดินหน้ายกระดับพื้นที่ฝั่ง North Wing สู่ Retail & Lifestyle Ecosystem แห่งใหม่ของย่านศรีนครินทร์ ดร.จักรพล จันทวิมล ผู้อำนวยการสำนักสื่อสารการตลาด บริษัท ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “หลังจากที่เราได้ประกาศความคืบหน้าของ MyScape ไปแล้ว การจัดงาน “MyScape Pulse” ถือเป็นอีกก้าวสำคัญที่ทำให้แนวคิดของโครงการไม่ได้อยู่เพียงในแบบหรือข้อมูลการพัฒนา แต่ถูกนำออกมาให้ลูกค้า ผู้เช่า และพันธมิตรได้สัมผัสผ่านประสบการณ์จริง ขณะเดียวกันยังสะท้อนให้เห็นว่าโครงการกำลังเดินหน้าอย่างต่อเนื่อง ทั้งด้านพื้นที่ การเตรียมร้านค้า ความร่วมมือกับพันธมิตร และประสบการณ์ที่เรากำลังเตรียมส่งมอบให้แก่ผู้ใช้บริการเมื่อเปิดให้บริการปลายปีนี้” ภายใต้แนวคิด “Feel the Beat of the New Ecosystem” งาน “MyScape Pulse” นำความหมายของคำว่า Pulse ซึ่งเปรียบเสมือนชีพจรและการเริ่มมีชีวิต มาถ่ายทอดผ่านประสบการณ์ที่สะท้อนการเคลื่อนไหวและการเชื่อมโยงของผู้คน ความคิดสร้างสรรค์ สุขภาพ ศิลปะ อาหาร และคอมมูนิตี้ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดในการพัฒนา MyScape สำหรับงานครั้งนี้ ซีคอนสแควร์ร่วมกับ DUCTSTORE the design guru ถ่ายทอดแนวคิดดังกล่าวผ่าน 4 Experimental Zones ได้แก่ The Curators, The Movers, The Connectors และ The Resetters พาผู้ชมสัมผัสจังหวะชีวิตตั้งแต่การค้นหาตัวตน การเคลื่อนไหว การเชื่อมโยงกับผู้คนและคอมมูนิตี้ ไปจนถึงการพักผ่อนและปรับสมดุล ผ่านประสบการณ์ที่เปิดให้ผู้ชมได้มีส่วนร่วม ทั้ง 4 Experimental Zones จึงไม่ได้ทำหน้าที่เพียงสร้างประสบการณ์ภายในงาน แต่ยังถ่ายทอด “จังหวะชีวิต” ในหลากหลายมิติที่สะท้อนแนวคิดของ MyScape ออกมาให้ผู้คนได้สัมผัสล่วงหน้า สอดคล้องกับการพัฒนา MyScape สู่ Lifestyle Destination ที่เชื่อมโยงผู้คน แบรนด์ และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ภายใต้แนวคิด Retail & Lifestyle Ecosystem ดร.จักรพลกล่าวเพิ่มเติมว่า “การพัฒนา MyScape ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะด้านการก่อสร้าง แต่ครอบคลุมถึงการเตรียมร้านค้า การทำงานร่วมกับผู้เช่าและพันธมิตร ตลอดจนกิจกรรมและประสบการณ์ที่จะเกิดขึ้นภายในพื้นที่ งาน “MyScape Pulse” จึงเป็นอีกหนึ่งหมุดหมายที่สะท้อนว่าองค์ประกอบต่าง ๆ ของโครงการกำลังถูกพัฒนาไปพร้อมกัน เพื่อเตรียมความพร้อมสู่การเปิดให้บริการอย่างเต็มรูปแบบในเดือนธันวาคม 2569” “เรามุ่งให้ MyScape เป็นพื้นที่ที่สร้างคุณค่าใหม่แก่ผู้ใช้บริการ พร้อมสร้างโอกาสให้ผู้เช่าและพันธมิตรทางธุรกิจเติบโตไปด้วยกัน และต่อยอดศักยภาพของซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ ให้เป็นจุดหมายปลายทางที่ตอบโจทย์วิถีชีวิตของผู้คนได้หลากหลายยิ่งขึ้น” จากการประกาศความคืบหน้าของโครงการในช่วงที่ผ่านมา สู่การเปิดงาน “MyScape Pulse” Experimental Exhibition ให้ผู้คนได้สัมผัสแนวคิดของพื้นที่ในครั้งนี้ สะท้อนการพัฒนา MyScape อย่างต่อเนื่อง ก่อนเปิดให้บริการเต็มรูปแบบในเดือนธันวาคม 2569 พร้อมยกระดับ North Wing สู่ Retail & Lifestyle Ecosystem แห่งใหม่ของย่านศรีนครินทร์ --- ## ปักหมุดแลนด์มาร์กสายคราฟต์ ค้นหาความหมายและแรงบันดาลในงาน ‘USE LOOP REPEAT: DESIGNED BY HER’ - URL: https://gotomanager.com/life/7973 - เผยแพร่: 2026-08-10T23:49:20.661Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Sustainability, ความยั่งยืน, Open House, Loopers, ของมือสอง, พิชามาศ ชัยงาม ปักหมุดแลนด์มาร์กสายคราฟต์ ค้นหาความหมายและแรงบันดาลในงาน ‘USE LOOP REPEAT: DESIGNED BY HER’ เคยสงสัยไหมว่า.....เสื้อผ้าหรือของชิ้นโปรดที่เราใช้อยู่ทุกวัน มีเรื่องราวเดินทางผ่านอะไรมาบ้าง?  เพราะมากกว่าเรื่องความสวยงามหรือประโยชน์ใช้สอย ของทุกชิ้น แบรนด์ทุกแบรนด์ มักมี "แนวคิด" และ "ตัวตน" ซ่อนอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นแรงบันดาลใจ จุดยืนในการเปลี่ยนโลก หรือความตั้งใจเล็ก ๆ ที่อยากส่งต่อสิ่งดี ๆ ให้กับผู้คน ความหมายใหม่ของการบริโภคที่ไม่ต้องรู้สึกผิด หากพูดถึงคำว่า "ความยั่งยืน" หรือ Sustainability ในแวดวงธุรกิจช่วงหลายปีที่ผ่านมา ภาพจำส่วนใหญ่มักผูกติดอยู่กับตัวเลขเป้าหมายอันไกลตัว กฎระเบียบที่เข้มงวด หรือไม่ก็สร้างความรู้สึกกดดันและเกรงใจสิ่งแวดล้อม (Eco-guilt) ให้กับผู้บริโภคโดยไม่รู้ตัว จนกลายเป็นคำถามสำคัญในทางธุรกิจว่า ทำไมแนวคิดที่ดีต่อโลกถึงมักสวมหมวกของความตึงเครียดอยู่เสมอ?  ทว่าความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Millennials กำลังสะท้อนมุมมองที่ต่างออกไป คนรุ่นไม่ได้มองว่าการเลือกสิ่งที่ดีต่อโลกต้องแลกมาด้วยความยุ่งยากในชีวิตประจำวัน แต่ควรรวมเป็นหนึ่งเดียวกับไลฟ์สไตล์ ความสวยงาม และการสร้าง "คุณค่าทางอารมณ์" (Emotional Value) ที่จับต้องได้จริงในทุกๆ วัน  การจับมือกันระหว่าง OPEN HOUSE พื้นที่ Co-living Space ใจกลางเมือง ชั้น 6 เซ็นทรัล เอ็มบาสซี และ Loopers แพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสองคัดคุณภาพ ในงาน "Open Market: USE LOOP REPEAT ครั้งที่ 3" จึงกลายเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาการตลาดเชิงประสบการณ์ที่น่าสนใจ งานนี้ไม่ได้จัดขึ้นเพื่อเชิญชวนให้คนมาซื้อของเพียงอย่างเดียว แต่เลือกใช้วิธีเปลี่ยนมุมมองเรื่องความยั่งยืน ให้กลายมาเป็น "วิถีชีวิตที่เลือกได้" ผ่านแกนความคิดที่ชื่อว่า “DESIGNED BY HER: Discover stories made to matter” นิยามของคำว่า "DESIGNED BY HER" ในงานนี้ ถูกตีความลึกซึ้งกว่าเรื่องของเพศสภาพ เกด-พิชามาศ ชัยงาม ผู้ร่วมก่อตั้ง Loopers ชี้ให้เห็นว่า หัวใจของแนวคิดนี้คือการดึงเอาพลังแห่งความใส่ใจ ความตั้งใจในการคัดสรร และความประณีตพิถีพิถัน เข้ามาเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจและการดำเนินชีวิต ไม่ว่าใครก็สามารถสัมผัสและนำพลังนี้ไปปรับใช้ได้   “มันมาจากความเชื่อว่า ความยั่งยืนไม่ควรเป็นเรื่องยาก ไม่ควรทำให้ใครต้องรู้สึกว่าตัวเองยังทำได้ไม่ดีพอ แต่มันควรเริ่มต้นจากการเลือกสิ่งเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน ว่าเราเลือกของที่ใช้ได้นานมากขึ้น มองเห็นว่าของเดิมมีความหมายอย่างไร แล้วจะสามารถส่งต่อได้อย่างไร”  มุมมองนี้ช่วยทลายกำแพงความตึงเครียดของการเป็นผู้บริโภคสายกรีนได้อย่างตรงจุด จากเดิมที่ผู้คนมักตั้งคำถามกับตัวเองว่า "ทำได้ดีพอหรือยัง" เปลี่ยนมาเป็นการสำรวจคุณค่าของสิ่งของรอบตัว ตั้งแต่ของใช้ชิ้นแรกหลังตื่นนอน ไปจนถึงเสื้อผ้าที่เลือกสวมใส่ในแต่ละวัน เพราะในความเป็นจริง การเริ่มต้นดูแลโลกจากเรื่องเล็กๆ ที่มีความหมาย ย่อมสร้างแรงกระเพื่อมเชิงบวกในระยะยาวได้ยั่งยืนกว่าการพยายามทำให้สมบูรณ์แบบตั้งแต่วันแรก   ในเชิงการตลาด ความท้าทายของแบรนด์ยุคนี้คือการเปลี่ยนแนวคิดที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นประสบการณ์ที่จับต้องได้ งาน USE LOOP REPEAT ครั้งนี้จึงถูกออกแบบผ่าน 3 ไฮไลต์หลัก เพื่อสร้างความเชื่อมโยงกับผู้บริโภคอย่างเป็นธรรมชาติ 1. Stories That Inspire – พื้นที่แลกเปลี่ยนความคิดผ่านบทสนทนา เวทีเสวนาขนาดเป็นกันเองที่จัดขึ้นเพื่อชวนผู้คนมาตกตะกอนมุมมองชีวิต กับเหล่า Speaker จากหลากหลายวงการมาร่วมแชร์ประสบการณ์จริง ช่วยให้เรื่องความยั่งยืนไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องขยะหรือสิ่งแวดล้อม แต่ขยายไปถึง "การยืนหยัดในคุณค่าของตัวเอง" ในการทำงานและการใช้ชีวิต 2. Stories Made By You – พื้นที่ที่ทุกคนได้เปลี่ยนไอเดียให้กลายเป็นผลงานจริง กิจกรรมเวิร์กชอปคราฟต์ที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้สัมผัสคำว่า Upcycling ด้วยตัวเอง อาทิ เวิร์กชอป "Reborn Stories" โดย Ajinomoto ที่นำซองบรรจุภัณฑ์และฝาขวดพลาสติกมาประดิดประดอยเป็นพวงกุญแจดีไซน์เก๋ หรือ "From Earth to Art" โดย UncleReeThink ที่แปรรูปขยะชีวภาพให้กลายเป็นงานศิลปะที่นำกลับมาใช้ประโยชน์ได้จริง การได้ลงมือทำด้วยตนเองช่วยเปลี่ยนผู้บริโภคจาก "คนดู" ให้กลายเป็น "ผู้สร้างสรรค์" คุณค่าใหม่ทันที 3. Stories Behind the Brand(s) –  มาร์เกตที่รวบรวมแบรนด์สินค้าคุณภาพตอบโจทย์ทั้งไลฟ์สไตล์ และความยั่งยืนเอาไว้ในที่เดียว อาทิ พื้นที่คัดสรรกว่า 30 แบรนด์สินค้าไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ที่มีจุดยืนชัดเจน เช่น Wastic แว่นกันแดดจากพลาสติกรีไซเคิล, Onest ผลิตภัณฑ์ดูแลบ้านพลังธรรมชาติ, La Joie น้ำหอมไทยพร้อมบรรจุภัณฑ์รียูส, no plastic shop , Dare & Bare และ VARY MUCH ทุกแบรนด์ต่างสะท้อนให้เห็นว่า ผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมสามารถมาพร้อมดีไซน์ที่ทันสมัยและฟังก์ชันการใช้งานที่ดีได้โดยไม่ต้องประนีประนอม สะท้อนบทเรียนชีวิตและการทำงาน: เมื่อความยั่งยืนเริ่มต้นจากภายใน หนึ่งในเซสชันเสวนาที่ได้รับความสนใจอย่างมาก คือการร่วมแบ่งปันมุมมองจาก แพนเค้ก - เขมนิจ จามิกรณ์ ซึ่งได้สะท้อนแนวคิดการมองความยั่งยืนในระดับการดำเนินชีวิตส่วนบุคคล แพนเค้กได้ถ่ายทอดถึง Mindset ในการทำงานและการสร้างคุณค่าในตัวเองไว้ว่า “คนมักจะถามว่ารู้สึกว่าประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง เรานับกันเป็นวันๆ ดีกว่า นับว่าวันนี้ที่เราต้องทำ เราได้ทำเต็มที่อย่างที่เราตั้งใจแล้วหรือยัง เพราะทุกวันคือโจทย์ที่ไม่เคยซ้ำกันเลย มันทำให้ทุกวันมีพลังและมีแรงขับเคลื่อน ให้มองว่าเราเป็นคนทำงานคนหนึ่งที่อยากจะมีชีวิตดีๆ ตื่นมาแล้วสามารถยิ้มให้ตัวเองในกระจกได้” นอกจากนี้ เธอยังได้แบ่งปันแนวคิดในการเปิดรับสิ่งใหม่ๆ ซึ่งถือเป็นทักษะสำคัญในการปรับตัวสำหรับคนทำงานและธุรกิจในปัจจุบันว่า คำว่า "ทำไม่ได้" หรือ "ทำไม่เป็น" ไม่มีอยู่ในพจนานุกรมการทำงานของเธอ เพราะการเปิดใจลงมือทำคือจุดเริ่มต้นของทุกโอกาส ในขณะเดียวกัน เวทียังได้รับการร่วมเติมเต็มมุมมองจากตัวแทนภาคธุรกิจและคนรุ่นใหม่ อย่าง สมิชฌน์ เพ็ชร์ดี ผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมความยั่งยืน บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ (ประเทศไทย) จำกัด และ เอม - ภูมิภัทร ถาวรศิริ นักแสดงรุ่นใหม่ที่มุ่งมั่นขับเคลื่อนประเด็นสังคม ทั้งหมดต่างมีความเห็นสอดคล้องกันว่า การแคร์โลกไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบตั้งแต่วันแรก   “การรักโลกไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบ วันนี้เราอาจจะยังจำเป็นต้องใช้หลอดบ้าง แต่วันพรุ่งนี้เราอาจจะลดการใช้ลง แค่นี้ก็ถือเป็นก้าวสำคัญที่มีความหมายแล้ว” คือหนึ่งในบทสนทนาจากวงเสวนา  การสื่อสารด้วยความเข้าใจในธรรมชาติของมนุษย์เช่นนี้ ช่วยปลดล็อกความเครียดในใจของผู้บริโภค ทำให้การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมกลายเป็นเรื่องน่าสนุกและทำได้จริงในชีวิตประจำวัน   การดำเนินธุรกิจสายความยั่งยืนในสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้ประกอบการรายย่อย การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพควบคู่ไปกับความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมมักมีต้นทุนและข้อจำกัดที่สูงกว่าปกติ พิชามาศ ได้สะท้อนมุมมองในฐานะผู้ร่วมสร้างแพลตฟอร์ม Loopers และผู้จัดงานว่า “การสร้างแบรนด์หรือธุรกิจหนึ่งในสภาวะเช่นนี้ถือเป็นเรื่องท้าทายมาก แต่การสร้างสินค้าที่มีคุณภาพ พร้อมกับรับผิดชอบต่อชุมชนและสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน ยิ่งเป็นเรื่องที่ยากขึ้นไปอีก ต้องใช้ทั้งกำลังใจและความพยายามอย่างมหาศาล”  งานนี้จึงทำหน้าที่เป็นมากกว่าพื้นที่ขายของ แต่เป็นสะพานเชื่อมระหว่าง "ผู้สร้างสรรค์ที่มีอุดมการณ์" กับ "ผู้บริโภคที่มองหาความหมายในการใช้ชีวิต" ที่กำลังบอกกับสังคมว่า "ของดีไม่จำเป็นต้องเป็นของใหม่เสมอไป" และเสื้อผ้าหรือของใช้ที่เรามีอยู่แล้ว หากนำมาดูแล คัดสรร หรือส่งต่ออย่างมีสไตล์ ก็สามารถสร้างมูลค่าและบทบาทใหม่ในสังคมได้อย่างน่าประทับใจ สำหรับใครที่ต้องการค้นหาแรงบันดาลใจ เปิดมุมมองใหม่ๆ หรืออยากสัมผัสสินค้าไลฟ์สไตล์สายยั่งยืน สามารถร่วมชมงาน “Open Market: USE LOOP REPEAT: DESIGNED BY HER” ได้โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย ตั้งแต่วันนี้ ถึงวันที่ 23 สิงหาคม 2569 เวลา 10.00 - 21.00 น. ณ OPEN HOUSE ชั้น 6 เซ็นทรัล เอ็มบาสซี --- ## บทเรียนจากวิกฤต เส้นทาง 4 ทศวรรษของ "ลลิล พร็อพเพอร์ตี้" - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7972 - เผยแพร่: 2026-08-10T15:24:03.130Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน), LALIN, Real Estate, ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์, ชูรัชฏ์ ชาครกุล, ไชยยันต์ ชาครกุล บทเรียนจากวิกฤต เส้นทาง 4 ทศวรรษของ "ลลิล พร็อพเพอร์ตี้" ย้อนรอย 40 ปี ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จากบทเรียนวิกฤตต้มยำกุ้งสู่วินัยทางการเงินเข้มงวด เบ้าหลอมสำคัญที่สร้าง DNA การบริหารองค์กรให้พร้อมปรับตัว ตอบรับตลาดเรียลดีมานด์ และมุ่งสู่หมุดหมายความยั่งยืน   จุดเริ่มต้นของ บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) ในปี 2531 เกิดขึ้นภายใต้เจตนารมณ์ในการสร้างที่อยู่อาศัยที่คุ้มค่า คุ้มราคา และจับต้องได้จริงสำหรับคนไทย แต่สิ่งที่ทำให้ชื่อของ "ลลิล" ยังคงเติบโตอย่างมั่นคงตลอด 4 ทศวรรษ ไม่ใช่เรื่องของโชคช่วย หากแต่เป็นวินัยทางการเงินที่เคร่งครัด การอ่านจังหวะตลาดอย่างแม่นยำ และการยึดถือผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง บทเรียนจากความยากลำบาก วินัยทางการเงินคือเกราะคุ้มกันสูงสุด หากย้อนมองประวัติศาสตร์อสังหาริมทรัพย์ไทย จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดคงหนีไม่พ้น "วิกฤตต้มยำกุ้ง" ปี 2540 ในเวลานั้น ตลาดอสังหาฯ ดิ่งลงสู่จุดต่ำสุด อัตราดอกเบี้ยเงินกู้พุ่งสูงถึง 18% ต่อปี ยอดขายในอุตสาหกรรมเกือบทั้งหมดกลายเป็นศูนย์   คุณไชยยันต์ ชาครกุล ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) สะท้อนภาพวิกฤตครั้งนั้นว่า   "อสังหาฯ ตอนนั้นยอดโอนจากหลักหมื่นล้านเหลือหลักพันล้าน ลดลง 10 เท่า ของเรายอดขายเป็น 0 มียอด คืนมากกว่ายอดขาย เพราะคนตกงานเป็นล้านคน ดอกเบี้ยก็สูง คิดดูถ้าไปกู้ธนาคาร 1 ล้านบาท ผ่อน 1.8 แสนบาท ยังจ่ายได้แค่ดอกเบี้ย สถานการณ์มันเลวร้ายกว่าสมัยนี้เยอะ"   ประสบการณ์ครั้งนั้นหล่อหลอมให้ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ กำหนดหลักการบริหารองค์กรด้วยความระมัดระวังสูงสุด ทั้งการ "ลีนธุรกิจ" (Lean Business) ลดหนี้สินให้ต่ำที่สุด รักษาสภาพคล่องอย่างเคร่งครัด ตัดค่าใช้จ่ายส่วนเกิน และไม่สร้างสต๊อกเกินความจำเป็น จนกลายเป็น DNA ของบริษัทมาถึงปัจจุบัน   การเร่งลดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ให้อยู่ในระดับต่ำเสมอ ทำให้ลลิลเป็นหนึ่งในผู้พัฒนาอสังหาฯ เพียงไม่กี่แห่งที่ผ่านวิกฤตมาได้โดยไม่ต้องเข้าแผนฟื้นฟูกิจการ พร้อมทั้งข้ามผ่านได้ทุกมรสุมเศรษฐกิจ ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปี 2551 หรือภาวะหนี้ครัวเรือนในปัจจุบัน นิยามใหม่ของการออกแบบ จากนวัตกรรมพื้นที่ สู่ผู้นำ French Colonial Style หากวินัยทางการเงินทำให้องค์กรอยู่รอด การตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างตรงจุดก็คือสิ่งที่ทำให้องค์กรเติบโต ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ วางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ครอบคลุมตลาดแนวราบ ตั้งแต่บ้านเดี่ยวหรูหราอย่าง บ้านลลิล และ ลลิล กรีนวิลล์ , บ้านแนวคิดใหม่ แลนซีโอ (Lanceo) ไปจนถึงทาวน์โฮมสำหรับผู้เริ่มต้นสร้างครอบครัวอย่าง ไลโอ (Lio)   จุดเปลี่ยนสำคัญในการสร้างเอกลักษณ์ของแบรนด์ คือการเป็น ผู้บุกเบิกพัฒนานวัตกรรมการออกแบบบ้านสไตล์ French Colonial Style เป็นรายแรกในประเทศไทย โดยนำสถาปัตยกรรมฝรั่งเศสคลาสสิกมาปรับสัดส่วน ฟังก์ชัน และพื้นที่ภายในให้สอดรับกับสภาพอากาศเขตร้อน เน้นเพดานสูง โปร่งสบาย รับแสงธรรมชาติ และระบายอากาศได้ดี ช่วยลดความร้อนและประหยัดพลังงาน คุณชูรัชฏ์ ชาครกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) ชี้ให้เห็นถึงปรัชญาการออกแบบนี้ว่า   "ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ ไม่เพียงแต่เป็นผู้พัฒนาโครงการบ้าน แต่เรายังมุ่งพัฒนา 'ความเชื่อมั่น' และ 'ความสุข' เพื่อส่งมอบให้กับลูกค้าทุกหลัง โดยเน้นคุณภาพในทุกขั้นตอนตั้งแต่การเลือกสรรทำเลคุณภาพ การออกแบบ งานด้านวิศวกรรม การก่อสร้าง จนถึงบริการหลังการขาย เพื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุด"   การผสานสถาปัตยกรรม French Colonial เข้ากับความคุ้มค่าด้านพื้นที่ใช้สอย ทำให้ลลิลสร้างตัวตนที่ชัดเจนในกลุ่ม เรียลดีมานด์ (Real Demand) สัมผัสได้ถึงความหรูหรา น่าอยู่ ในราคาที่จับต้องได้จริง เข็มทิศสู่ "National Property Company" และยุทธศาสตร์ความยั่งยืน ก้าวสู่ทศวรรษที่ 5 ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ ตั้งเป้าหมายใหญ่ในการเป็น “National Property Company” แบรนด์อสังหาริมทรัพย์ระดับชาติที่นั่งอยู่ในใจผู้บริโภคทั่วประเทศ โดยขยายโครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ ปริมณฑล และต่างจังหวัดที่มีศักยภาพสูง อย่างไรก็ตาม คำว่า National Property Company ในมุมมองของลลิล ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การเพิ่มขึ้นของจำนวนโครงการหรือยอดขาย แต่คือการยกระดับคุณภาพชีวิตและการสร้างความยั่งยืนใน 3 มิติหลัก “ Green Living Standard” ยกระดับมาตรฐานการอยู่อาศัยที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ใช้นวัตกรรมบ้านประหยัดพลังงาน วัสดุเป็นมิตรต่อธรรมชาติ และเพิ่มพื้นที่สีเขียวขนาดใหญ่ในทุกโครงการ “ Customer-Centricity & Digital Transformation” ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง นำเทคโนโลยีมาใช้ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่วิศวกรรมโครงสร้าง การบริหารจัดการหมู่บ้าน ไปจนถึงบริการหลังการขายผ่านแอปพลิเคชัน “ Good Governance & Human Capital Development” ยึดมั่นในหลักธรรมาภิบาล พร้อมพัฒนาบุคลากรและการทำงานเป็นทีม เพื่อสร้างรากฐานองค์กรที่แข็งแกร่งและพร้อมรับทุกการเปลี่ยนแปลง   คุณชูรัชฏ์ ชาครกุล ได้สรุปหัวใจสำคัญในการดำเนินธุรกิจไว้อย่างน่าคิดว่า "ตลอด 40 ปี ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ เติบโตบนความเชื่อว่า บ้านที่ดีเริ่มต้นจากความตั้งใจที่ดีในทุกขั้นตอน เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการส่งมอบบ้าน แต่คือการส่งมอบพื้นที่ชีวิตที่ลูกค้ารู้สึกมั่นใจได้ในระยะยาว"   ท่ามกลางวัฏจักรเศรษฐกิจที่หมุนเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว การดำเนินธุรกิจด้วยความรอบคอบ มีวินัยทางการเงิน ควบคู่ไปกับการไม่หยุดนิ่งในการพัฒนานวัตกรรม คือสูตรสำเร็จที่ทำให้ ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ ยืนระยะมาได้นานถึง 4 ทศวรรษ และพร้อมก้าวสู่ทศวรรษที่ 5 ในฐานะ “National Property Company” --- ## “โชกุบุสซึ” พลิกโฉมใหญ่ในรอบ 17 ปี เมื่อเบอร์ 1 ไม่เล่นสงครามราคา แต่มุ่งจับใจ Gen Z - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7971 - เผยแพร่: 2026-08-09T08:02:27.289Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: โชกุบุสซึ โมโนกาตาริ, Shokubutsu, Shokubutsu Monogatari, ตลาดครีมอาบน้ำ, วรรัช เอกอวัสดาพร, บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด, LION, ญาญ่า อุรัสยา เสปอร์บันด์, Gen Z, #ผิวโชกุผิวโชว์ได้ “โชกุบุสซึ” พลิกโฉมใหญ่ในรอบ 17 ปี เมื่อเบอร์ 1 ไม่เล่นสงครามราคา แต่มุ่งจับใจ Gen Z “การก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ไม่ยากเท่าการรักษาตำแหน่งอย่างยั่งยืน” ในตลาดครีมอาบน้ำเมืองไทยที่มีมูลค่ามหาศาลและเติบโต 4.2% สมรภูมิส่วนใหญ่มักขับเคี่ยวกันด้วยกลยุทธ์ราคา (Price War) เพื่อชิงส่วนแบ่งการตลาด แต่สำหรับ “โชกุบุสซึ โมโนกาตาริ” (Shokubutsu Monogatari) แบรนด์ผู้นำตลาดอันดับ 1 ที่ครองใจผู้บริโภคยาวนานกว่า 9 ปี กลับเลือกเดินเกมต่างด้วยการ “ยกระดับคุณค่าแบรนด์ (Brand Value)” แทนการตัดราคา   ล่าสุด ไลอ้อน (ประเทศไทย) ได้ประกาศรีเฟรชภาพลักษณ์แบรนด์ครั้งใหญ่ที่สุดในรอบกว่า 17 ปี เพื่อตอกย้ำตำแหน่งผู้นำ และขยายฐานผู้บริโภคเข้าสู่กลุ่มคนรุ่นใหม่ (Gen Z)   ทลายสงครามราคาด้วย ‘การผสานคุณค่าเดิมในบริบทใหม่’ นางสาววรรัช เอกอวัสดาพร ผู้จัดการส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลความงาม บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด เผยถึงทิศทางธุรกิจในครึ่งปีหลังว่า โจทย์สำคัญของการรีเฟรชแบรนด์ครั้งนี้ ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ภายนอก แต่คือการยกระดับ Brand Perception ทั้งหมดให้ทันสมัยขึ้น "ตลาดแข่งขันกันดุเดือดด้วยราคาเพื่อเร่งสร้างการเติบโต แต่โชกุบุสซึเลือกยกระดับคุณค่าแบรนด์ผ่านแนวคิด 'การผสานคุณค่าเดิมเข้ากับบริบทใหม่' ซึ่งช่วยรักษาฐานลูกค้าเดิม ควบคู่ไปกับการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับกลุ่มคนรุ่นใหม่" การปรับโฉมใหม่ยังคงดีเอ็นเอของแบรนด์ธรรมชาติสไตล์ญี่ปุ่น แต่ปรับดีไซน์ให้มีความมินิมอล เรียบง่าย และพรีเมียมขึ้น ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่มองหาผลิตภัณฑ์จากธรรมชาติ 99% ที่ไม่เพียงแก้ปัญหาการใช้งานจริง ( Functional Value ) แต่ยังสร้างคุณค่าทางอารมณ์ความรู้สึก ( Emotional Value ) สะท้อนรสนิยมของผู้ใช้ได้อย่างชัดเจน   ทุ่ม 150 ล้านบาท สร้างแคมเปญ #ผิวโชกุผิวโชว์ได้ เพื่อขับเคลื่อนแบรนด์สู่กลุ่มคนรุ่นใหม่ โชกุบุสซึทุ่มงบการตลาดกว่า 150 ล้านบาท เปิดตัวแคมเปญโฆษณาชุดใหม่ “Fabulous Forest” เปลี่ยนประสบการณ์การอาบน้ำให้กลายเป็นการพักผ่อนและฮีลใจท่ามกลางธรรมชาติ พร้อมชูเมสเสจหลัก #ผิวโชกุผิวโชว์ได้ นอกจากนี้ ยังปรับกลยุทธ์การสื่อสารให้เข้าถึงป็อปคัลเจอร์ของ Gen Z ด้วยการดึง ญาญ่า-อุรัสยา เสปอร์บันด์ พรีเซนเตอร์หลัก มาร่วมงานเปิดตัวพร้อมกับเหล่านักแสดงจากซีรีส์ Boy Love และ Girl Love เพื่อสร้างกระแสและขยายการรับรู้ไปยังกลุ่มแฟนคลับยุคใหม่ โมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน จากวัตถุดิบชุมชน นอกเหนือจากการแข่งขันทางธุรกิจ โชกุบุสซึยังปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกับเทรนด์ความยั่งยืน (ESG) ด้วยการลดปริมาณพลาสติกในบรรจุภัณฑ์ และสนับสนุนระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน ( Circular Economy ) ผ่านการเลือกใช้วัตถุดิบส่วนเกินจากเกษตรกรท้องถิ่นมาร่วมพัฒนาผลิตภัณฑ์ การปรับตัวอย่างต่อเนื่องทำให้แบรนด์สามารถคว้ารางวัล 2026 Thailand’s Most Admired Brand พร้อมรางวัลพิเศษ Market Leader Brand Award ในกลุ่มครีมอาบน้ำ สะท้อนถึงความไว้วางใจของผู้บริโภคที่ไม่เคยเสื่อมคลาย การรีเฟรชแบรนด์ครั้งใหญ่ของโชกุบุสซึในครั้งนี้ จึงไม่ใช่แค่เรื่องของดีไซน์ใหม่ แต่คือการยกระดับแบรนด์ระดับตำนาน ให้ยังคงความสดใหม่ ทันสมัย และนั่งอยู่ในใจของคนรุ่นใหม่ --- ## ครึ่งปีแรก ซีพี แอ็กซ์ตร้า กวาดรายได้รวม 268,334 ล้านบาท ยอดขายออนไลน์โต 29% - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7970 - เผยแพร่: 2026-08-09T06:21:45.523Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน), CPAXT, Makro Pro, Lotus’s SMART App, ธานินทร์ บูรณมานิต ครึ่งปีแรก ซีพี แอ็กซ์ตร้า กวาดรายได้รวม 268,334 ล้านบาท ยอดขายออนไลน์โต 29% ซีพี แอ็กซ์ตร้า เผยผลประกอบการครึ่งปีแรก 2569 ทำรายได้รวม 268,334 ล้านบาท ยอดขายออนไลน์โต 29% ปรับโฉมสาขาใหม่ดันอัตราเช่าพื้นที่โต 4% บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) (บริษัทฯ หรือ CPAXT) ผู้ดำเนินธุรกิจ แม็คโคร-โลตัส เผยผลประกอบการครึ่งปีแรก 2569 มีรายได้รวม 268,334 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3.6% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน (YoY) โดยมียอดขายออนไลน์ผ่านแพลตฟอร์ม Makro PRO และ Lotus’s Smart App เติบโตกว่า 29% ขณะที่ยอดขายนอกร้านมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนความแข็งแกร่งของกลยุทธ์การขายผ่านหลากหลายช่องทาง (Omnichannel) พร้อมเดินหน้า Happy & Healthy Mall ส่งผลให้อัตราการเช่าพื้นที่ (Occupancy Rate) เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในสาขาที่ปรับโฉมใหม่ นับเป็นมิติใหม่ในการยกระดับประสบการณ์ลูกค้าและเชื่อมโยงระบบนิเวศสามแกนสำคัญของค้าปลีก คือ ช่องทางออนไลน์ ออฟไลน์ และพื้นที่ศูนย์การค้าได้อย่างไร้รอยต่อ สำหรับช่วงครึ่งปีหลัง บริษัทฯ เดินหน้าสร้างการเติบโตจากหลากหลายช่องทางการขาย และขยายกลยุทธ์ Happy & Healthy Mall หรือ "พื้นที่ความสุขของชุมชน" เพื่อยกระดับสู่การเป็นจุดหมายปลายทางด้านไลฟ์สไตล์และสุขภาพของทุกวัย เพิ่มจำนวนผู้มาใช้บริการ สนับสนุนการเติบโตของผู้เช่า และเสริมความแข็งแกร่งของรายได้จากธุรกิจศูนย์การค้า พร้อมกันนี้การเติบโตของตลาดอีคอมเมิร์ซ การพัฒนาช่องทางออนไลน์และเทคโนโลยีค้าปลีก รวมถึงมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจและการท่องเที่ยวของภาครัฐ จะเป็นปัจจัยหนุนสำคัญต่อการเติบโตของลูกค้ากลุ่ม HoReCa และผู้ประกอบการร้านค้ารายย่อยทั้งในเมืองหลักและเมืองรอง เพื่อสร้างการเติบโตในระยะยาว นายธานินทร์ บูรณมานิต ประธานคณะผู้บริหาร กลุ่มบริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ผลการดำเนินงานในช่วงครึ่งปีแรกสะท้อนถึงความสามารถในการปรับตัวต่อสภาวะตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตของบริษัท โดยจะเดินหน้าต่อยอดการเติบโตผ่านการลงทุนเชิงกลยุทธ์ ทั้งด้านธุรกิจและเทคโนโลยี ควบคู่กับการขยายการลงทุนในภูมิภาค โดยมุ่งเน้นกลุ่มประเทศที่มีศักยภาพและการเติบโตทางเศรษฐกิจสูง เพื่อขยายฐานลูกค้าและเสริมความแข็งแกร่งในระยะยาวให้กับบริษัท พร้อมก้าวสู่การเป็นผู้นำค้าส่งค้าปลีกอันดับหนึ่งของอาเซียนที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี” ทั้งนี้ไตรมาสที่ผ่านมา บริษัทฯ ได้รับการจัดอันดับให้อยู่ใน Top 5% ของโลก ในกลุ่มอุตสาหกรรม Food & Staples Retailing จากผลการประเมินด้านความยั่งยืน Corporate Sustainability Assessment ประจำปี 2025 โดย S&P Global และล่าสุดคว้า 4 รางวัลจากเวที Retail Asia Awards 2026 --- ## สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์ นิยามใหม่ DERMOND สู่เวที Luxury โลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7969 - เผยแพร่: 2026-08-09T06:16:34.557Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: DERMOND, เดอมอนด์, ร้านเพชร, จอน สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์, diamond, วิศรุต ทวีวรสุวรรณ, สานสาด, เตยปาหนัน, ไฟน์จิวเวลรี่, Fine Jewelry, SARNSARD สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์ นิยามใหม่ DERMOND สู่เวที Luxury โลก "เมื่อความหรูหราไม่ได้วัดกันที่จำนวนกะรัต หากแต่วัดด้วยคุณค่าของเรื่องเล่าและจิตวิญญาณช่างฝีมือ" ในโลกของเครื่องประดับชั้นสูง (Fine Jewelry) บริบทของ "ความหรูหรา" กำลังเกิดการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ ผู้บริโภคระดับบนไม่ได้มองหาเพียงตัวเลขอันมั่งคั่งบนเรือนร่าง แต่มุ่งแสวงหาอัตลักษณ์ สุนทรียภาพ และคุณค่าเชิงศิลปะที่สะท้อนตัวตน DERMOND (เดอมอนด์) แบรนด์จิวเวลรีสัญชาติไทยที่เติบโตยาวนานกว่า 34 ปี คือหนึ่งในกรณีศึกษาด้าน Luxury Marketing ที่น่าจับตามอง จากจุดเริ่มต้นธุรกิจครอบครัวช่างทองในปี 1992 ที่สร้างชื่อจากการคัดสรรเพชรบริสุทธิ์ระดับ Internally Flawless (IF) สู่ยุคการบริหารของผู้นำรุ่นที่สอง “จอน-สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์” ผู้ผสานศาสตร์สถาปัตยกรรมเข้ากับการสร้างแบรนด์ นำพา DERMOND ก้าวข้ามขอบเขตจาก "ร้านเพชรดั้งเดิม" สู่การเป็น "แบรนด์จิวเวลรีระดับสากล" ที่มีรากฐานแข็งแกร่งทั้งในไทย ตะวันออกกลาง และญี่ปุ่น ยุทธศาสตร์ Blue Ocean: ปิดช่องว่างระหว่าง Traditional Jeweler กับ Global Luxury Brand หากย้อนกลับไปเมื่อ 15 ปีก่อน อุตสาหกรรมจิวเวลรีในประเทศไทยถูกแบ่งออกเป็น 2 ขั้วอย่างชัดเจน ขั้วร้านเพชรดั้งเดิม: เน้นขายมูลค่าเม็ดเพชรตามเกรดและกะรัต โดยปราศจากการสร้าง Brand Value ขั้ว Global Luxury Houses: แบรนด์ไฮเอนด์ระดับโลกที่ครอบครองตลาดผู้บริโภคระดับบนด้วยเรื่องราวและการสร้างมูลค่าแบรนด์มหาศาล ช่องว่างขนาดใหญ่ตรงกลางนี้เอง คือโอกาสทางธุรกิจที่ สิรพัฐ พิพัฒน์วีรวัฒน์ มองเห็น "ช่วงที่ผมเข้ามาต่อยอดธุรกิจเมื่อ 15 ปีก่อน คำถามสำคัญคือเราจะวางทิศทางของแบรนด์อย่างไร สมัยนั้นทุกคนมองว่าร้านเพชรก็คือร้านเพชร คุณจะสร้างแบรนด์ไปทำไม แต่ผมมองเห็นวงการแฟชั่นไทยดีไซเนอร์อย่าง Greyhound หรือ Milin ที่สร้างแบรนด์จนทำให้คนไทยรู้สึกภูมิใจ ทำไมจิวเวลรีไทยถึงไม่มีจุดยืนตรงกลางนั้น? ผมจึงวางตัว DERMOND ให้ยืนอยู่ตรงกลาง เราจะไม่ใช่แค่ร้านขายเพชร แต่เราคือแบรนด์ที่ขายด้วยคุณภาพ งานออกแบบ (Craftsmanship) และเรื่องราว" DERMOND เริ่มต้นปรับโครงสร้างด้วยการลงทุนสร้างโรงงานผลิตของตนเองเพื่อควบคุมมาตรฐานอย่างประณีต พร้อมเปลี่ยนผ่านจาก OEM (Original Equipment Manufacturer) สู่ OBM (Own Brand Manufacturer) ที่ส่งออกสินค้า เรื่องราว และอัตลักษณ์หน้าร้านภายใต้ชื่อ "DERMOND" ซึ่งถอดรหัสมาจากคำว่า Diamond ผสานสัญลักษณ์ตัว 'D' ที่สื่อถึง D Color เพชรสีขาวบริสุทธิ์ที่สุดตามมาตรฐาน GIA (Gemological Institute of America) ถอดรหัส Consumer Insight: 3 ตลาด 3 ยุทธศาสตร์ครองใจทั่วโลก แม้ประเทศไทยจะเป็นศูนย์กลาง (Hub) การผลิตจิวเวลรีติดอันดับ 1 ใน 5 ของโลก และเป็นที่ตั้งของสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาคของ GIA ทว่าการปักธงแบรนด์ในระดับสากล จำเป็นต้องใช้อินไซต์ผู้บริโภคที่ลึกซึ้งและการปรับตัวตามวัฒนธรรมที่แตกต่าง สิรพัฐฉายภาพอินไซต์ของตลาดต่างประเทศให้เราได้เห็นภาพชัดเจนขึ้นไว้ว่า ตลาดญี่ปุ่น (Quiet Luxury & Craftsmanship) ผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นไม่นิยมเครื่องประดับเพชรเม็ดโตประโคมใส่ แต่นับถือสุนทรียศาสตร์ งานฝีมือที่มีเอกลักษณ์ และ Storytelling ที่ประณีต ชิ้นงานที่สูงค่าในญี่ปุ่นจึงวัดกันที่รายละเอียดและเรื่องราว DERMOND จึงเลือกลุยตลาดส่งออกญี่ปุ่นเป็นแห่งแรก ตลาดตะวันออกกลาง (Everyday Fine Jewelry) หลังวิกฤตโควิด-19 DERMOND ปรับทิศทางรุกตลาดตะวันออกกลางที่กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด ผ่านความร่วมมือแบบ Shop-in-shop กับพาร์ทเนอร์ยักษ์ใหญ่อย่าง Alfardan (3 สาขาในกาตาร์, 1 สาขาในคูเวต, ป๊อปอัพสโตร์ในซาอุดีอาระเบีย) และลุยเจาะแฟร์ต่างประเทศกว่า 10 งานต่อปี "ตลาดตะวันออกกลางให้ความสนใจจิวเวลรีสูงมาก แน่นอนว่าเขามีแบรนด์ระดับโลกอย่าง Tiffany หรือ Cartier และมีแบรนด์ท้องถิ่นที่ทำชิ้นงานขนาดใหญ่ แต่ Dermond เข้าไปเติมเต็มช่องว่างในฐานะ Everyday Fine Jewelry จากประเทศไทย ชิ้นงานไม่ใหญ่เกินไป มีความละเอียดอ่อนของงานฝีมือ และมีเอกลักษณ์ที่แตกต่าง ทำให้เราขยายตลาดได้อย่างมั่นคง แม้เราจะตั้งราคาแพงกว่าการซื้อจากโรงงานทั่วไป 10-20% แต่ลูกค้ายินดีจ่ายให้กับมาตรฐาน การรับประกัน และคุณค่าของแบรนด์" ตลาดประเทศไทย (Everyday Luxury & Timeless Philosophy) ผู้บริโภคยุคใหม่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมจากการเก็บเพชรไว้ในตู้เซฟ สู่การสวมใส่ Fine Jewelry ในชีวิตประจำวัน DERMOND ชูสินค้าระดับ Everyday Piece เช่น ต่างหูดีไซน์เกลียวหลายห่วง ( Multiple Hoop ) ในช่วงราคา 50,000–200,000 บาท ที่สวมเจาะเพียงรูเดียวแต่ให้มิติซ้อนชั้นอย่างมีรสนิยม ควบคู่กับชิ้นงาน High Jewelry ราคาสูงถึง 7–8 ล้านบาทเพื่อตอบโจทย์กลุ่มนักสะสม ปัจจุบัน DERMOND ปักธง 4 สาขาหลักในทำเลการค้าสำคัญของไทย ได้แก่ Siam Paragon Flagship Boutique, One Bangkok, Central Chidlom และ Central Pattaya โดยใช้ยุทธศาสตร์ "Signature & Timeless Collection" ที่ไม่วิ่งตามกระแสแฟชั่นระยะสั้น แต่เน้นการต่อยอดเรื่องราวและเพิ่มมิติใหม่ (Add Something New) ให้กับคอลเลกชันระดับตำนานอย่าง Absolute Deco ให้ทรงคุณค่าข้ามยุคสมัย "ตอนนี้คนใส่ Fine Jewelry เดินห้างสรรพสินค้ากันเป็นเรื่องปกติ ดีไซน์ฮิตของ DERMOND อย่างต่างหูดีไซน์เกลียวหลายห่วง (Multiple Hoop) ที่ใส่เจาะเพียงรูเดียวแต่ให้มิติหลายชั้น กลายเป็น Everyday Piece ที่เข้าถึงง่าย ช่วงราคาตั้งแต่ 50,000 ถึง 200,000 บาท เป็นสัดส่วนที่คนรู้สึกสะดวกใจในการสวมใส่ในชีวิตประจำวัน ขณะเดียวกันเรายังมีชิ้นงานระดับ High Jewelry ราคาสูงถึง 7-8 ล้านบาทรองรับกลุ่มนักสะสม" DERMOND x SARNSARD: เมื่อ Fine Jewelry บรรจบสุนทรียะหัตถกรรม "เตยปาหนัน" อีกหนึ่ง บทใหม่ที่น่าสนใจของแวดวง Fine Jewelry คือการโคจรมาเจอกันของ DERMOND และ “สานสาด” (SARNSARD) สตูดิโองานคราฟต์ร่วมสมัยจากจังหวัดตรัง ที่ก่อตั้งโดย มนัสนันท์ ทวีวรสุวรรณ และ วิศรุต ทวีวรสุวรรณ ผู้ฟื้นชีวิตภูมิปัญญางานสาน “เตยปาหนัน” ของชุมชนมุสลิมในอำเภอสิเกา ความร่วมมือนี้เกิดจากเจตนารมณ์ของสิรพัฐที่ต้องการนำ "ความเป็นไทย" อันพิถีพิถันและอบอุ่น ติดตัวไปถ่ายทอดให้ทั่วโลกได้สัมผัส DERMOND จึงดึง SARNSARD มาร่วมสร้างสรรค์ Art Installation ภายใน Flagship Boutique ที่สยามพารากอน รวมถึงพัฒนาบรรจุภัณฑ์พิเศษ Woven To Go Jewelry Pouch และดิสเพลย์จัดแสดงเครื่องประดับจากงานจักสาน "ยิ่งเดินทางไปต่างประเทศ เรายิ่งพบว่าความเป็นไทยคือจุดแข็งสูงสุด คนต่างชาติหลงใหลความละเอียดอ่อนและอบอุ่นแบบ Warm Welcome ของเรา งานสานสาดของคุณวิศรุตที่ทำร่วมกับชุมชนภาคใต้ คือชิ้นส่วนทางศิลปะที่เราภูมิใจนำมาถ่ายทอดร่วมกับเครื่องประดับระดับลักชัวรี" "ต้นทุนทางเวลา" และการยกระดับเศรษฐกิจชุมชน ใบเตยปาหนัน พืชตระกูลปาล์มชายฝั่งทะเล ต้องผ่านกระบวนการเตรียมยาวนาน 4 ถึง 7 วัน ตั้งแต่ตัด ลิดหนาม ปิ้งไฟ หมักน้ำ 2 คืน ตากแดด ย้อมสี และสางเส้น ก่อนนำมาสานด้วย "ลายบ้า" ซึ่งเป็นลวดลายโครงสร้างเรขาคณิตสามแกนอันสลับซับซ้อนที่ต้องใช้สมาธิสูงกว่าปกติ 2-3 เท่า จนเกือบสูญหายไป ซึ่งเดิมทีเป็นภูมิปัญญาจักสานเสื่อ (สาด) และของใช้ในวิถีชีวิตชาวมุสลิมดั้งเดิม เช่น เสื่อพิธีแต่งงาน เสื่อละหมาด และกล่องเก็บยาสูบ การคอลแลบส์ครั้งนี้ไม่เพียงยกระดับงานหัตถกรรมไทยสู่เวที Luxury ระดับโลก แต่ยังสร้างผลกระทบเชิงบวก (Social Impact) ให้กับชุมชนตำบลบ่อหิน อำเภอสิเกา จากเดิมที่มีช่างสานเพียง 1 ครอบครัว ขยายตัวสู่กว่า 20 ครอบครัวในปัจจุบัน นำมาซึ่งรายได้ที่มั่นคง ยกระดับคุณภาพชีวิต และคืนชีวิตให้ชุมชนอย่างยั่งยืน "ช่างสานคนแรกที่เราทำงานด้วย เธอเป็นคุณแม่ลูกสอง (Single Mom) เดิมอยู่อาศัยในบ้านไม้เล็กๆ หลังจากเรามีงานต่อเนื่องป้อนให้ชุมชนตลอด 6-7 ปี วันนี้เธอสามารถสร้างบ้านปูน มีห้องนอนให้ลูกๆ มีรายได้ส่งลูกเรียนหนังสือได้อย่างมั่นคง และที่สำคัญคือ ทำให้คนรุ่นใหม่ในท้องถิ่นไม่ต้องทิ้งถิ่นฐานไปทำงานในโรงงานเมืองใหญ่ แต่สามารถทำงานคราฟต์ที่รักอยู่กับครอบครัวที่บ้านได้" คุณเป็ด - วิศรุต ทวีวรสุวรรณ ผู้ก่อตั้งแบรนด์สานสาด กล่าวปิดท้าย บทถัดไปของการตลาดสินค้าลักชัวรี อาจไม่ได้วัดกันที่มูลค่าของวัตถุดิบเพียงอย่างเดียว หากแต่อยู่ที่ความสามารถในการร้อยเรียงภูมิปัญญา งานฝีมือ และเรื่องราวทางวัฒนธรรม ให้กลายเป็นสุนทรียศาสตร์ที่ทรงคุณค่าและเป็นที่ยอมรับในระดับสากลอย่างแท้จริง --- ## CRC ปิดดีลฮุบ MaxValu 30 สาขา ทางลัดพันสาขา ‘ท็อปส์’ และเกมกลืนซูเปอร์มาร์เก็ตญี่ปุ่น - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7968 - เผยแพร่: 2026-08-08T07:39:36.205Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: CRC, Central Retail Corporation, บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), บริษัทเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด (CFR), MaxValu, บริษัท อิออน ไทยแลนด์ จำกัด, Tops, ท็อปส์ CRC ปิดดีลฮุบ MaxValu 30 สาขา ทางลัดพันสาขา ‘ท็อปส์’ และเกมกลืนซูเปอร์มาร์เก็ตญี่ปุ่น การขยับตัวครั้งใหญ่ของ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ผ่านการส่งบริษัทลูกอย่าง เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล (CFR) เข้าถือหุ้น 100% ใน บริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด ผู้บริหารซูเปอร์มาร์เก็ตแบรนด์ MaxValu ด้วยการใช้กระแสเงินสดภายในกิจการ ไม่ได้เป็นเพียงข่าวการเข้าซื้อกิจการธรรมดา หากแต่เป็นบทสะท้อนความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของการแข่งขันในตลาดค้าปลีกอาหารไทยที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุคของการควบรวมเพื่อความได้เปรียบเชิงขนาดอย่างแท้จริง   การปิดฉากบทบาทของทุนใหญ่จากญี่ปุ่นอย่างกลุ่มอิออน ซึ่งดำเนินธุรกิจในไทยมายาวนาน เกิดขึ้นภายหลังการประเมินผลกำไรที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ยอดขายที่หดตัวลงสวนทางกับผลขาดทุนสะสมที่ขยายตัวกว้างขึ้นเรื่อยๆ จนกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าลดลงจากความกดดันทางการเงิน แต่นี่กลับกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจครั้งสำคัญของกลุ่มเซ็นทรัลในการเข้ายึดครองทำเลศักยภาพและโครงสร้างพื้นฐานการผลิต เพื่อเติมเต็มเป้าหมายการขยายเครือข่ายสาขาให้ครบ 1,000 แห่งภายในปี 2570 เจาะลึกงบการเงิน MaxValu วิกฤตการขาดทุนสะสมและข้อจำกัดของการบริหาร หากพิจารณาตัวเลขทางบัญชีตลอด 3 ปีงบประมาณที่ผ่านมา จะเห็นภาพชัดเจนถึงสภาวะที่ธุรกิจกำลังสูญเสียความสามารถในการทำกำไรอย่างต่อเนื่อง ปีงบประมาณ 2567: รายได้รวม 4,441 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 185 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -4.16%) ปีงบประมาณ 2568: รายได้รวม 4,384 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 206 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -4.70%)   ปีงบประมาณ 2569: รายได้รวม 4,053 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 266 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -6.56%)   ตัวเลขขาดทุนสะสมรวมกว่า 657 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียง 3 ปี ได้กัดเซาะมูลค่าส่วนของผู้ถือหุ้นของ อิออน (ไทยแลนด์) ที่มีทุนจดทะเบียน 890 ล้านบาท ลงอย่างหนัก สาเหตุสำคัญของวิกฤตครั้งนี้ไม่ได้มาจากเรื่องทำเลที่ตั้งเป็นหลัก หากแต่เกิดจากปัญหาประสิทธิภาพในการดำเนินงานภายใน (Operating Inefficiency) ที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับต้นทุนคงที่ (Fixed Costs) ที่เพิ่มสูงขึ้นได้   นอกจากนี้ MaxValu ยังเผชิญกับแรงกดดันรอบด้านจากสภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป ทั้งการขยับตัวของร้านสะดวกซื้อเจ้าตลาดอย่าง 7-Eleven ที่หันมาลุยหมวดอาหารสดและอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat) อย่างจริงจัง การขยายสาขาอย่างรวดเร็วของโมเดลต้นทุนต่ำอย่าง CJ MORE ในพื้นที่ชุมชน รวมถึงการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันไปใช้บริการสั่งซื้อสินค้าผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี ซึ่ง MaxValu เองไม่ได้มีระบบดิจิทัลและโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่งพอจะรองรับความต้องการในจุดนี้ 3 สินทรัพย์ทรงคุณค่า: สิ่งที่ CRC ได้รับมากกว่าจำนวนสาขา ในมุมมองของนักวิเคราะห์การควบรวมกิจการ (M&A) การที่ CRC เข้าซื้อหุ้น 100% ในครั้งนี้ มีมูลค่าทางยุทธศาสตร์ที่ซ่อนอยู่เกินกว่าเพียงแค่การเพิ่มจำนวนหน้าร้าน 30 สาขา แต่คือการได้มาซึ่งสินทรัพย์ที่ไม่สามารถสร้างขึ้นใหม่ได้ง่ายในระยะเวลาอันสั้น 1. สิทธิ์การบริหารทำเลทองใจกลางเมือง (Prime Locations) การครอบครองพื้นที่และสิทธิ์การเช่าในจุดยุทธศาสตร์ 30 แห่ง ทั้งใจกลางเมืองและแหล่งชุมชน ถือเป็นแต้มต่อที่สำคัญ เพราะการหาพื้นที่ขนาดใหญ่สำหรับเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตในปัจจุบันมีต้นทุนที่สูงมากและหาทำเลที่เหมาะสมได้ยาก การเข้าซื้อกิจการจึงเป็นทางลัดที่ประหยัดทั้งเวลาและงบประมาณในการขยายสาขา 2. ฐานข้อมูลลูกค้า 900,000 ราย เข้าสู่ระบบนิเวศอย่าง The 1 การรับโอนฐานลูกค้าเดิมกว่า 9 แสนรายจากเครือข่ายฐานลูกค้าเดิมของแม็กซ์แวลู ไม่ได้มีความหมายเพียงแค่การได้ตัวเลขผู้ซื้อเพิ่มขึ้น แต่คือการนำข้อมูลพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยเข้าสู่ฐานข้อมูลดิจิทัลผ่าน Loyalty Platform "The 1" ของกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งจะสามารถนำข้อมูลมาทำ Personalization, Data-Driven Marketing และการขายข้ามกลุ่มธุรกิจ (Cross-selling) เพิ่มมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (Customer Lifetime Value) ได้ทันที 3. ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat Processing Center) นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญในเชิงโครงสร้างต้นทุน สินทรัพย์ชิ้นนี้ช่วยให้ CRC ขยับบทบาทจากการเป็นเพียง "ผู้ซื้อมาขายไป" (Reseller) ขึ้นสู่การเป็น "ผู้ผลิต" (Producer) อย่างเต็มรูปแบบ การบริหารศูนย์ผลิตอาหารเองจะช่วยลดต้นทุนขาย (COGS) และเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ให้กับกลุ่มสินค้าอาหารพร้อมรับประทาน ซึ่งเป็นหมวดสินค้าที่มีอัตราการเติบโตและสร้างกำไรสูงสุดในธุรกิจค้าปลีกอาหารยุคปัจจุบัน แผนทรานส์ฟอร์ม 30 สาขา เปลี่ยนโฉมสู่ Tops และการเค้นประสิทธิภาพพื้นที่ ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล เตรียมดำเนินแผนการเปลี่ยนผ่านธุรกิจเพื่อพลิกฟื้นผลประกอบการทันที โดยจะทำการรีแบรนด์ MaxValu ทั้ง 30 สาขา ให้กลายเป็นแบรนด์ "Tops"   การปรับโฉมครั้งนี้จะไม่ใช่การใช้โมเดลเดียวครอบทับทุกพื้นที่ แต่จะใช้กลยุทธ์การวิเคราะห์ตามทำเลที่ตั้ง เพื่อเลือกโมเดลร้านค้าที่เหมาะสมกับกำลังซื้อและพฤติกรรมของคนในแต่ละพื้นที่ เช่น การเปลี่ยนเป็น Tops Food Hall สำหรับทำเลระดับพรีเมียมใจกลางเมือง หรือเปลี่ยนเป็น Tops และ Tops Daily สำหรับพื้นที่ชุมชนและแหล่งที่อยู่อาศัย เพื่อรีดประสิทธิภาพการทำยอดขายต่อตารางเมตรให้ได้สูงสุด   อย่างไรก็ตามปัจจุบันท็อปส์ (Tops) ในเครือเซ็นทรัล รีเทล มีแบรนด์ และรูปแบบร้านค้าทั้งหมดประมาณ 8 โมเดล และมีสาขารวมทั่วประเทศราว 752 สาขา แยกจำนวนสาขาตามแต่ละโมเดล ดังนี้ 1.        Tops Daily: 528 สาขา   2.        Tops (ซูเปอร์มาร์เก็ต): 145 สาขา   3.        Tops Food Hall: 21 สาขา   4.        Matsukiyo: 29 สาขา   5.        Tops Care: 10 สาขา   6.        Tops Wine Cellar: 9 สาขา   7.        Pet 'n Me: 8 สาขา   8.        Tops Fine Food: 2 สาขา   การได้เพิ่มอีก 30 สาขาจาก MaxValu จะกลายเป็นแรงสปีดสำคัญที่ทำให้ Tops เข้าใกล้เป้าหมายใหญ่ในการมีสาขาครบ 1,000 แห่งภายในปี 2570 และหนุนเป้าหมายการเติบโตยอดขายที่วางไว้ 20% ในปี 2569 ได้ง่ายขึ้น --- ## ZEISS จากรากฐาน 180 ปี สู่นวัตกรรมสมาร์ทโฟน ถึงบทเรียนราคาแพงในตลาดกล้องส่องพระ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7967 - เผยแพร่: 2026-08-08T02:24:56.505Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Zeiss Blue Marine, Carl Zeiss, คาร์ล ไซส์ส, บริษัท คาร์ล ไซส์ส จำกัด (Carl Zeiss AG), วงการพระเครื่อง ZEISS จากรากฐาน 180 ปี สู่นวัตกรรมสมาร์ทโฟน ถึงบทเรียนราคาแพงในตลาดกล้องส่องพระ กรณีศึกษา "Zeiss Blue Marine" เมื่อมูลค่าแบรนด์เยอรมันระดับตำนาน ถูกนำมาสร้างเรื่องราวปั้นราคาในตลาดของสะสมไทย จนกลายเป็นคดีฉ้อโกงประชาชนสะเทือนวงการ   จุดเริ่มต้นจากห้องปฏิบัติการเล็กๆ ในเมืองเยนา (Jena) ประเทศเยอรมนี เมื่อปี ค.ศ. 1846 โดยนายช่าง คาร์ล ไซส์ส (Carl Zeiss) ได้เติบโตกลายเป็นอาณาจักรเทคโนโลยีออปติกที่ทรงอิทธิพลที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ดำเนินธุรกิจต่อเนื่องยาวนานกว่า 180 ปี ทว่าในสัปดาห์แรกของเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2569 ชื่อของแบรนด์ระดับโลกอย่าง ZEISS กลับปรากฏบนหน้าข่าวอาชญากรรมทางเศรษฐกิจของประเทศไทยอย่างครึกโครม เมื่อกองบังคับการปราบปรามการกระทำความผิดเกี่ยวกับอาชญากรรมทางเศรษฐกิจ (บก.ปอศ.) ยื่นขออนุมัติศาลอาญาออกหมายจับเซียนพระชื่อดัง ในข้อหา "ฉ้อโกงประชาชน" จากกรณีโฆษณาขายกล้องส่องพระรุ่นพิเศษโดยแอบอ้างความร่วมมือระดับโลก ปรากฏการณ์นี้ไม่เพียงแต่สะท้อนถึงพลังของตลาดของสะสมและพระเครื่องไทยเท่านั้น แต่ยังเป็น กรณีศึกษาทางธุรกิจ ที่ฉายภาพให้เห็นถึงความเสี่ยงของการบริหารจัดการช่องทางจำหน่าย (Channel Management) การควบคุมสิทธิ์ในเครื่องหมายการค้า และช่องโหว่ของการสร้างเรื่องราวทางการตลาด (Storytelling) ที่อาจไม่มีการกำกับดูแล จนส่งผลกระทบต่อความน่าเชื่อถืออย่างรุนแรง โครงสร้างอาณาจักร ZEISS: ยักษ์ใหญ่เบื้องหลังเทคโนโลยีเปลี่ยนโลก หากพิจารณาตามโครงสร้างทางธุรกิจที่แท้จริง แบรนด์ ZEISS หรือ บริษัท คาร์ล ไซส์ส จำกัด (Carl Zeiss AG) ไม่ใช่เพียงผู้ผลิตเลนส์แว่นตาหรือกล้องถ่ายภาพตามที่คนทั่วไปคุ้นเคย รายได้หลักของ ZEISS ไม่ได้มาจากตลาดผู้บริโภคทั่วไป (Consumer Markets) แต่มาจากเทคโนโลยีขั้นสูงที่เป็นกระดูกสันหลังของอุตสาหกรรมยุทธศาสตร์ระดับโลก โครงสร้างรายได้และกลุ่มธุรกิจหลัก 4 กลุ่มของ ZEISS ได้แก่: 1.        Semiconductor Manufacturing Technology (สัดส่วนรายได้ราว 35%): การผลิตระบบออปติกและเลนส์ความละเอียดสูง ร่วมมือกับบริษัท ASML ในการพัฒนาเทคโนโลยี EUV Lithography เพื่อฉายลำแสงผลิตไมโครชิประดับ 3–5 นาโนเมตร หัวใจสำคัญของอุปกรณ์ดิจิทัลทั่วโลก 2.        Medical Technology (สัดส่วนรายได้ราว 25%): การผลิตเครื่องมือแพทย์ กล้องจุลทรรศน์ผ่าตัดศัลยกรรมประสาทชั้นสูง (เช่น ZEISS KINEVO® 900) และอุปกรณ์ตรวจวินิจฉัยทางจักษุวิทยา 3.        Industrial Quality & Research (สัดส่วนรายได้ราว 23%): การผลิตเครื่องมือวัดพิกัดความละเอียดสูง (CMM) และกล้องจุลทรรศน์สำหรับงานวิจัยเชิงวิทยาศาสตร์ 4.        Consumer Markets (สัดส่วนรายได้ราว 16%): การผลิตเลนส์สายตา เลนส์กล้องถ่ายภาพ กล้องส่องทางไกล และเลนส์ขยาย (Loupe) นอกจากนี้ โครงสร้างความเป็นเจ้าของของ ZEISS ยังมีความพิเศษเฉพาะตัว เนื่องจากดำเนินงานใต้ มูลนิธิ Carl Zeiss (Carl Zeiss Stiftung) ซึ่งก่อตั้งโดย เอินส์ท แอบเบ้ (Ernst Abbe) นักฟิสิกส์คู่หูของ คาร์ล ไซส์ส ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1889 กำไรจากการดำเนินงานส่วนใหญ่จึงถูกนำไปอุดหนุนการศึกษาวิจัยทางวิทยาศาสตร์อย่างยั่งยืน สำหรับประเทศไทย ZEISS มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 140 ปี โดยเริ่มนำเข้าผลิตภัณฑ์ผ่านพันธมิตรสำคัญคือ กลุ่ม บี.กริม (B.Grimm) ตั้งแต่สมัยร้านปรุงยาห้างสยามดิสเปนซารี ในรัชสมัยพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว (รัชกาลที่ 5) ต่อมาในปี ค.ศ. 1962 บี.กริม และ ZEISS ได้รับมอบหมายจากรัฐบาลไทยให้เป็นผู้ก่อสร้างท้องฟ้าจำลองกรุงเทพ พร้อมติดตั้งเครื่องฉายดาว จนกระทั่งในปี ค.ศ. 1991 จึงได้ร่วมทุนจัดตั้ง บริษัท คาร์ล ไซส์ส (ประเทศไทย) จำกัด อย่างเป็นทางการ   พัฒนาการทางธุรกิจ จากเลนส์กล้องใหญ่ สู่นวัตกรรมกล้องสมาร์ทโฟน หัวใจสำคัญที่ทำให้ ZEISS เติบโตข้ามศตวรรษ คือการปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภค เมื่อตลาดกล้องถ่ายภาพแบบดั้งเดิมหดตัว ZEISS ได้เบนเข็มเข้าสู่ตลาดสมาร์ทโฟนผ่าน 3 ยุคความร่วมมือสำคัญ: ยุค Nokia (Co-Development): บุกเบิกตลาดกล้องมือถือในตำนาน เช่น Nokia N95, PureView 808 และ Lumia 1020 สร้างการรับรู้แบรนด์ ZEISS ให้เป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือ ยุค Sony (Strategic Collaboration): ร่วมมือในสมาร์ทโฟนตระกูล Xperia โดยนำเทคโนโลยีเคลือบผิวเลนส์ ZEISS T* (Anti-reflective Coating) มาช่วยลดแสงสะท้อนและแสงแฟลร์ ทำให้ภาพถ่ายคมชัดและสดใสยิ่งขึ้น ยุค vivo (Co-Engineering): ยกระดับสู่การทำงานร่วมกันเชิงลึกด้วยการจัดตั้ง vivo ZEISS Imaging Lab ร่วมออกแบบชิ้นเลนส์ พัฒนาชิปประมวลผลภาพ และจำลองเอฟเฟกต์โบเก้ (Bokeh) เอกลักษณ์ของเลนส์คลาสสิก (เช่น Biotar, Distagon, Planar) ลงในสมาร์ทโฟนเรือธงตระกูล vivo X Series   เมื่อแบรนด์ระดับโลก ปะทะ "ตลาดศรัทธา" กรณีศึกษา "ZEISS Blue Marine" ในขณะที่ ZEISS มุ่งเน้นนวัตกรรมไฮเทค แต่ในตลาดประเทศไทย ชื่อเสียงด้านความแม่นยำของเลนส์ ZEISS กลับผูกพันกับ "วงการพระเครื่อง" ซึ่งเป็นตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยความศรัทธา ความเชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล และความหายาก โดยกล้องส่องพระรุ่น ZEISS D40 (กำลังขยาย 10X) เลนส์ 3 ชิ้นซ้อน (Triplet) ถือเป็นอุปกรณ์มาตรฐานยอดนิยมของเซียนพระ มีราคาจำหน่ายปกติอยู่ที่ประมาณ 3,450 บาท ความนิยมดังกล่าวสร้างมูลค่าทางการตลาดในกลุ่ม Niche Market อย่างมหาศาล และนำไปสู่ปมข้อพิพาทเมื่อปี พ.ศ. 2565: 25 ตุลาคม 2565: บริษัท พระเครื่องเมืองไทย จำกัด (บริหารงานโดย นายโทนทอง สุขแก่น หรือ 'โทน บางแค') ทำสัญญาจ้าง บริษัท มาเวลล์ อายแคร์ จำกัด ซึ่งเป็นตัวแทนจำหน่าย (Distributor) ในไทย ให้จัดหากล้องส่องพระรุ่นพิเศษ ZEISS D40 สี Blue Marine จำนวน 3,175 ตัว ในราคาต้นทุนผลิตตัวละ 2,450 บาท มูลค่าสัญญารวม VAT ประมาณ 8.32 ล้านบาท พฤศจิกายน 2565 (กลยุทธ์ Storytelling): มีการเปิดตัวแคมเปญประชาสัมพันธ์ใหญ่โตบนสื่อออนไลน์ อ้างว่าเป็น "งาน Collaboration ครั้งประวัติศาสตร์ของคนไทยคนแรกกับ ZEISS เยอรมนี เนื่องในวาระฉลองครบรอบ 175 ปี ผลิตจำนวนจำกัดเพียง 3,175 ตัว" ยอดจองทะลุ 21 ล้านบาท: มีการเปิดรับจองผ่านการไลฟ์สดในราคาตัวละ 15,999 บาท (สูงกว่าราคาต้นทุนหลายเท่าตัว) สร้างยอดสั่งจองทะลุหลักพันตัวอย่างรวดเร็ว ตอกย้ำความน่าเชื่อถือ: ในเดือนกุมภาพันธ์ 2566 ผู้สั่งผลิตได้เดินทางไปถ่ายทำคอนเทนต์ถึงพิพิธภัณฑ์ ZEISS ณ ประเทศเยอรมนี เพื่อสร้างภาพลักษณ์พันธมิตรระดับสากล   จากข้อพิพาททางแพ่ง สู่การตรวจสอบทางอาญาและหมายจับ เบื้องหลังภาพความสำเร็จ ปัญหาเริ่มก่อตัวเมื่อบริษัท มาเวลล์ อายแคร์ จำกัด ส่งมอบกล้องได้ 2,995 ตัว ส่วนอีก 180 ตัวติดปัญหาเทคนิคในกระบวนการผลิต ทำให้ฝั่งผู้สั่งซื้อปฏิเสธชำระเงินงวดที่สองมูลค่า 4.16 ล้านบาท นำไปสู่การฟ้องร้องทางแพ่งในเดือนสิงหาคม 2567 ทว่า ชนวนเหตุที่เปลี่ยนคดีความแพ่งไปสู่ "คดีอาญา" คือการเข้าตรวจสอบของพนักงานสอบสวน กก.4 บก.ปอศ. เมื่อทำหนังสือสอบถามไปยัง บริษัท คาร์ล ไซส์ส (ประเทศไทย) จำกัด และ Carl Zeiss AG (เยอรมนี) ซึ่งคำตอบที่ได้รับกลับสั่นคลอนโครงการนี้อย่างสิ้นเชิง: 1.        ไม่มีการ Collab ระดับโลก: ZEISS เยอรมนี ไม่เคยอนุมัติโครงการความร่วมมือพิเศษดังกล่าว และไม่อนุญาตให้ใช้ตราสัญลักษณ์ "175 ปี" เพื่อการค้า 2.        คุณสมบัติสินค้าสเปกปกติ: กล้องรุ่น Blue Marine แท้จริงคือรุ่น ZEISS D40 สเปกมาตรฐานราคา 3,450 บาท เพียงแต่เปลี่ยนสีบอดี้เป็นสีน้ำเงินตามคำสั่งผลิตพิเศษ ไม่ได้ใช้เลนส์หรือเทคโนโลยีพิเศษเพิ่มขึ้นแต่อย่างใด 3.        การตกแต่งพันธุกรรมสินค้า: มีการนำสินค้าไปยิงเลเซอร์เพิ่มโค้ด ตัวเลขซีเรียลนัมเบอร์ และจัดทำบัตรรับรองขึ้นมาเอง เพื่อสร้างภาพจำว่าเป็นสินค้ารุ่น Limited Edition 4.        ธุรกรรมการเงิน: พบว่าการเปิดรับจองมูลค่าหลายสิบล้านบาท มีการระบุให้ผู้ซื้อโอนเงินเข้าบัญชีส่วนบุคคล แทนที่จะเป็นบัญชีนิติบุคคลของผู้สั่งทำสัญญา แม้อำนาจในการตั้งราคาขายจะทำได้ตามความพึงพอใจของตลาด แต่การสร้างข้อมูลเท็จ บิดเบือนที่มาของสินค้า และแอบอ้างสิทธิ์ในเครื่องหมายการค้าระดับโลก เพื่อจูงใจให้ผู้บริโภคจ่ายเงินสูงเกินจริง ถือเป็นสาระสำคัญที่นำไปสู่การอนุมัติหมายจับในข้อหา "ฉ้อโกงประชาชน" ในที่สุด   กรณีศึกษา "ZEISS Blue Marine" สะท้อนให้เห็นว่า ความน่าเชื่อถือของแบรนด์ ที่สั่งสมมานานกว่า 180 ปี คือสินทรัพย์ที่มีมูลค่ามหาศาล แต่หากปราศจากการกำกับดูแลการบริหารช่องทางจำหน่าย (Channel Management) และการควบคุมสิทธิ์ในเครื่องหมายการค้าอย่างรัดกุม การนำ Storytelling มาใช้ปั่นราคาในตลาด Niche Market หรือตลาดศรัทธา ก็อาจกลายเป็น "บทเรียนราคาแพง" ที่ทำลายทั้งความเชื่อมั่นของผู้บริโภค และสร้างความเสียหายต่อแบรนด์ระดับโลกอย่างยากจะประเมินค่า --- ## “ไปรษณีย์ไทย” เลิกเล่นสงครามราคา บทเรียนจากการเปลี่ยน Fixed Cost เป็น Margin มหาศาล - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7965 - เผยแพร่: 2026-08-07T01:00:08.271Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (ปณท) “ไปรษณีย์ไทย” เลิกเล่นสงครามราคา บทเรียนจากการเปลี่ยน Fixed Cost เป็น Margin มหาศาล ท่ามกลางสมรภูมิขนส่งพัสดุและโลจิสติกส์ที่เคยดุเดือดจนเป็นสีเลือด หากย้อนกลับไปในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ภาพจำของยักษ์ใหญ่อายุ 144 ปีอย่าง “ไปรษณีย์ไทย” ในสายตาของนักวิเคราะห์หลายสำนัก คงไม่ต่างอะไรกับองค์กรอุ้ยอ้ายที่กำลังพ่ายแพ้ในเกม Speed & Price War ให้กับบรรดาขนส่งเอกชนยุคใหม่ การรายงานผลประกอบการที่เคยขาดทุนลงลึกกว่า 3,000 ล้านบาท เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ชั้นดีที่ชี้ให้เห็นว่า โครงสร้างแบบดั้งเดิมกำลังโดนบดขยี้อย่างหนัก   ทว่าเมื่อตัวเลขผลประกอบการรอบล่าสุดปรากฏขึ้น พร้อมตัวเลขกำไรสุทธิระดับหลายร้อยล้านบาท คำถามสำคัญเชิงโครงสร้างธุรกิจจึงเกิดขึ้นทันทีว่า ไปรษณีย์ไทยพลิกเกมนี้ได้อย่างไร? คำตอบอย่างเป็นทางการมักจะวนเวียนอยู่กับคำหรูหราอย่าง Transformation, Super App หรือ Digital Infrastructure แต่หากกางงบการเงินแล้วถอดโครงสร้างธุรกิจออกมาพิเคราะห์อย่างเป็นธรรม จะพบความจริงอีกชุดหนึ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่า นั่นคือ รายได้ที่กอบกู้ฟื้นคืนมาในวันนี้ ไม่ได้เกิดจากโปรเจกต์ดิจิทัลล้ำยุคที่เพิ่งเริ่มต้น แต่เกิดจากการที่ยักษ์ใหญ่ตัวนี้หยุดเดินตามเกมของคู่แข่ง แล้วหันมาจัดการกับ “โครงสร้างต้นทุน” ของตัวเองอย่างเฉียบคม   ความพ่ายแพ้ของ Price War และจุดจบของเงินอุดหนุน จุดเริ่มของการพลิกฟื้น เริ่มต้นขึ้นเมื่อไปรษณีย์ไทยตัดสินใจ “ถอนตัว” ออกจากสงครามราคาอย่างเด็ดขาด ในยุคที่ขนส่งเอกชนต่างแข่งขันกันด้วยโมเดล Gig Economy และได้รับการสนับสนุนจากเงินทุน Venture Capital (VC) การอัดโปรโมชันลดราคาค่าส่งลงไปเหลือชิ้นละ 15–18 บาท คือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายจะบีบให้คู่แข่งรายอื่นต้องตรอมใจตายไปเอง ในช่วงแรก ไปรษณีย์ไทยกระโจนลงไปเล่นในสมรภูมินี้ด้วย ผลลัพธ์จึงออกมาเป็นตัวเลขขาดทุนมหาศาลดังที่ปรากฏ   แต่เมื่อบริบททางการเงินของโลกเปลี่ยนไป อัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้นบีบให้ VC ต้องหยุดการแจกเงิน และสั่งให้ค่ายเอกชนทำกำไรจริงเสียที ภาพที่เราเห็นในตลาดจึงเป็นเรื่องของการปรับขึ้นราคาค่าส่ง การตัดทอนส่วนแบ่งของคนขับ ตลอดจนปัญหาพัสดุตกค้างจากแรงงานที่ผันผวน   ไปรษณีย์ไทยไม่ได้รอดมาได้เพราะวิ่งส่งของได้ไวกว่าคู่แข่ง หากแต่รอดเพราะ “ยืนระยะรอ” ในวันที่โครงสร้างราคาของตลาดถูกบีบให้กลับเข้าสู่อุดมคติเดิมตามกลไกที่ควรจะเป็น การถอยออกมาจาก Red Ocean แล้วปล่อยให้คู่แข่งเผาเงินจนหมดแรง จึงเป็นกลยุทธ์จังหวะเวลาที่ถูกต้องโดยแท้   ขยับสู่ Specialized Logistics : ยึดน่านน้ำ High-Risk, High-Margin เมื่อเลิกแข่งส่งพัสดุอีคอมเมิร์ซทั่วไปที่ให้ Margin ต่ำแสนต่ำ สิ่งที่ไปรษณีย์ไทยทำต่อคือการสร้างน่านน้ำใหม่ในกลุ่มที่เรียกว่า Specialized Logistics หรือบริการขนส่งเฉพาะทาง พัสดุประเภทเสื้อผ้าหรือของใช้ทั่วไป แม้จะมีปริมาณมหาศาล แต่กำไรต่อชิ้นกลับต่ำและพร้อมจะถูกทดแทนด้วยราคาที่ถูกกว่าตลอดเวลา ในทางกลับกัน บริการขนส่งควบคุมอุณหภูมิ เช่น นมแม่, เวชภัณฑ์, ตัวอย่างเลือด, น้ำยาฟอกไต สินค้าสัตว์เลี้ยง ตลอดจนเอกสารสำคัญทางกฎหมาย พาสปอร์ต และบัตรเครดิต คือกลุ่มสินค้าที่ไม่สามารถใช้เกณฑ์ “ราคาถูกที่สุด” เป็นตัวตัดสินใจเลือกผู้ให้บริการได้   มูลค่าของบริการกลุ่มนี้อยู่ที่ Reliability (ความน่าเชื่อถือ) และ Risk Premium (ส่วนต่างความเสี่ยง) ขนส่งเอกชนที่พึ่งพาแรงงานฟรีแลนซ์ชั่วคราว ย่อมไม่คุ้มที่จะรับความเสี่ยงกับพัสดุที่หากสูญหายแล้วสร้างความเสียหายระดับสูง แต่ไปรษณีย์ไทยที่มีระบบพนักงานประจำ มีกระบวนการรับผิดชอบชัดเจน สามารถเรียกเก็บค่าบริการในอัตราที่สะท้อนความเสี่ยงตรงนี้ได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย เปลี่ยนการส่งพัสดุจากการวัดกันที่จำนวนชิ้น มาเป็นการวัดกันที่อัตรากำไรต่อชิ้น   Postman Cloud การเปลี่ยน Fixed Cost ให้กลายเป็น Marginal Margin จุดสลบเดิมที่เคยเป็นภาระหนักอึ้งที่สุดในงบการเงินของไปรษณีย์ไทย คือค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร พนักงานประจำกว่า 50,000 คนทั่วประเทศคือ Fixed Cost ก้อนใหญ่ที่ไม่อาจตัดทอนออกไปได้ง่ายๆ เหมือนการปลดพนักงานฟรีแลนซ์ในระบบ Gig Economy แต่หัวใจของการพลิกฟื้นรอบนี้ คือการนำ Fixed Cost ก้อนเดิม มาเพิ่ม Asset Utilization หรือการใช้สินทรัพย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดผ่านโมเดล Postman Cloud   โจทย์ของสถาบันการเงินหรือบริษัทประกันภัยในปัจจุบัน คือต้นทุนการส่งเจ้าหน้าที่ลงพื้นที่เพื่อสำรวจสภาพบ้าน หรือตรวจสินทรัพย์ค้ำประกันในพื้นที่ห่างไกล ซึ่งมีค่าใช้จ่ายต่อหัวสูงมาก แต่สำหรับบุรุษไปรษณีย์ ซึ่งเป็น “Human GPS” ที่ต้องวิ่งผ่านเส้นทางเหล่านั้นอยู่แล้วทุกวัน การแวะถ่ายรูป ตรวจเช็กสภาพทรัพย์สินตามรายการ แล้วส่งข้อมูลผ่านระบบ คือภาระงานที่เพิ่มขึ้นมาเพียงเล็กน้อย   ในเชิงบัญชี นี่คือการทำ Arbitrage จากทรัพยากรที่มีอยู่ รายได้จากบริการเก็บข้อมูลเหล่านี้แทบไม่มี Marginal Cost หรือต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเลย ค่าน้ำมันคือเงินก้อนเดิม คนขับคือคนเดิม รายได้ที่ไหลเข้ามาจากบริการนี้จึงแทบจะวิ่งตรงลงไปเป็นกำไรสุทธิในบรรทัดสุดท้ายทันที   โจทย์ท้าทายในอนาคต : รังผึ้งเดิมที่กำลังหดตัว แม้ตัวเลขในปัจจุบันจะสะท้อนถึงการรอดชีวิตและการพลิกฟื้นที่น่าชื่นชม แต่มุมมองเชิงวิเคราะห์ยังคงต้องชี้ให้เห็นถึงความท้าทายระลอกใหม่ที่กำลังรออยู่เบื้องหน้า ประการแรก รายได้จากบริการไปรษณียภัณฑ์ประเภทเอกสาร บิล หรือจดหมาย ซึ่งเคยมอบกำไรสม่ำเสมอ เป็นกลุ่มที่กำลังถูกบดขยี้ด้วยการเปลี่ยนผ่านสู่ E-Document อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รายได้กลุ่มที่เป็นขนมหวานเดิมนี้กำลังหดตัวลงทุกปี   ประการต่อมา คือโครงสร้างประชากรภายในองค์กร บุรุษไปรษณีย์รุ่นเก๋าที่มีภาพจำประเภท "รู้จักคนทั้งตำบล" กำลังทยอยเกษียณอายุ คำถามสำคัญคือ ความเก๋าพื้นที่ ความน่าเชื่อถือ และความสัมพันธ์ระดับชุมชน ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นี้ จะถูกส่งต่อไปยังบุรุษไปรษณีย์รุ่นใหม่ได้เรียบร้อยเพียงใด   คำถามใหญ่สำหรับไปรษณีย์ไทยในก้าวต่อไป จึงไม่ใช่เพียงแค่ว่าปีนี้จะทำกำไรได้กี่ร้อยล้านบาท แต่เป็นการพิสูจน์ว่า อัตราการเติบโตของธุรกิจใหม่อย่าง Specialized Logistics และ Postman Cloud จะรวดเร็วพอที่จะทดแทนการสูญเสียรายได้จากไปรษณียภัณฑ์ดั้งเดิมได้ทันเวลาหรือไม่   ชัยชนะของไปรษณีย์ไทยในรอบนี้ จึงไม่ใช่เรื่องของการไล่ตามกระแสดิจิทัลด้วยคำหรูหรา หากแต่เป็นบทเรียนของการกลับมาสำรวจสินทรัพย์ทางกายภาพ ที่ตัวเองมี แล้วนำเทคโนโลยีมาปรับใช้อย่างตรงจุด เพื่อเปลี่ยนสิ่งที่เคยดูเหมือนเป็นภาระ ให้กลายมาเป็นป้อมปราการที่คู่แข่งไม่มีวันสร้างตามได้เลย --- ## เส้นทางชีวิต ‘ประกิต อภิสารธนรักษ์’ จากเด็กเรียงพิมพ์ สู่ตำนานผู้สร้างเอเจนซี่โฆษณาไทย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7966 - เผยแพร่: 2026-08-06T14:30:40.030Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ประกิต อภิสารธนรักษ์, บริษัท ประกิต โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) เส้นทางชีวิต ‘ประกิต อภิสารธนรักษ์’ จากเด็กเรียงพิมพ์ สู่ตำนานผู้สร้างเอเจนซี่โฆษณาไทย วงการสื่อสารการตลาดและการโฆษณาของประเทศไทยร่วมไว้อาลัยต่อการจากไปของ ประกิต อภิสารธนรักษ์ ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการ บริษัท ประกิต โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ถูกยกย่องให้เป็นหนึ่งในตำนาน “เจ้าพ่อโฆษณา” แห่งวงการเอเจนซี่เมืองไทย ซึ่งเสียชีวิตลงเมื่อวันที่ 5 สิงหาคม พ.ศ. 2569 สิริอายุประมาณ 86 ปี ทิ้งไว้เพียงทัศนคติ บทเรียนการดำเนินธุรกิจ และรากฐานอันแข็งแกร่งของอุตสาหกรรมโฆษณาที่เขาร่วมปลูกฝังมาตลอดระยะเวลาเกือบ 40 ปี   การจากไปของเขาไม่เพียงแต่นำความอาลัยมาสู่ครอบครัวและแวดวงโฆษณา แต่ยังชวนให้หวนนึกถึงเส้นทางชีวิตอันยาวนาน จากเด็กสร้างตัวที่ผ่านความยากลำบาก สู่การเป็นผู้เขียนประวัติศาสตร์หน้าสำคัญของเอเจนซี่สัญชาติไทย เชื้อเพลิงจากความยากลำบาก และก้าวแรกที่ ‘ดีทแฮล์ม’ ชีวิตในวัยเด็กของคุณประกิตไม่ได้เริ่มต้นด้วยความสุขสบาย ในวัยเพียง 13–14 ปี ซึ่งเป็นวัยที่ควรได้รับการศึกษาอย่างเต็มที่ เขาต้องผ่านการทำงานหนักหลากหลายรูปแบบ ตั้งแต่การเป็นเด็กเทขยะ เด็กขายผ้า จนกระทั่งเข้าทำงานในโรงพิมพ์และมีความเชี่ยวชาญถึงขั้นเรียงพิมพ์ได้   ความยากลำบากในอดีตกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้เขามุ่งมั่นและกระตือรือร้น ดังปณิธานในใจที่เคยตั้งไว้ว่า “ขออย่าให้ผมกลับไปยากลำบากเหมือนวัยเด็กอีกเลย” เขาขวนขวายศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมทั้งวิชาพิมพ์ดีดและการบัญชี ควบคู่ไปกับแรงฮึดสู้เพื่อไม่ให้น้อยหน้าพี่น้อง จนสามารถสอบเทียบและเข้าศึกษาต่อ ณ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ได้สำเร็จ   หลังสำเร็จการศึกษา คุณประกิตปฏิเสธการเข้ารับราชการและเลือกเริ่มต้นชีวิตการทำงานที่ บริษัท ดีทแฮล์ม (Diethelm) ในแผนกสื่อโฆษณา (Media) ซึ่งนับเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญในการสะสมประสบการณ์ สายสัมพันธ์ และความเข้าใจอย่างลึกซึ้งต่อแวดวงสื่อมวลชน ทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และหนังสือพิมพ์   เมื่อดีทแฮล์มแยกแผนกโฆษณาออกเป็น “ดีทแฮล์มโฆษณา” เขาเติบโตขึ้นเป็นผู้บริหารชาวไทยที่ดำรงตำแหน่งสูงสุดในขณะนั้น ทว่าหลังจากทำงานอย่างทุ่มเทมานานถึง 13 ปี ความคิดที่จะก้าวออกไปสร้างธุรกิจของตนเองก็ก่อตัวขึ้น เมื่อข้อเสนอในการพัฒนาระบบการบริการลูกค้าไม่ได้รับการตอบรับ ประกอบกับแรงหนุนจากกลุ่มลูกค้าที่เชื่อมั่นในตัวเขา กำเนิด ‘ประกิต แอนด์ แอสโซซิเอทส์’ และสไตล์การบริหารแบบถึงลูกถึงคน วันที่ 25 มกราคม พ.ศ. 2521 บริษัท ประกิต แอนด์ แอสโซซิเอทส์ จำกัด ได้ถือกำเนิดขึ้นด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มต้น 1 ล้านบาท พร้อมพนักงานเพียง 7 คน ในช่วงเริ่มต้น บริษัททำยอดบิลลิ่งได้ 10 ล้านบาท จากลูกค้ารายแรกๆ ที่ไว้วางใจตามมาจากที่เดิม เช่น ข้าวเกรียบกุ้งฮานามิ, กางเกงในลุฟท์, นาฬิกาโอริส และยาหอมห้าเจดีย์   คุณประกิตเลือกใช้วิธีลดต้นทุนองค์กรอย่างรัดกุม โดยตั้งเงินเดือนของตนเองไว้เพียง 8,000 บาท จากที่เคยได้รับ 30,000 บาทในการทำงานเดิม พร้อมทั้งดึงเจ้าของสินค้ามาร่วมถือหุ้นในสัดส่วนเล็กน้อยเพื่อสร้างความผูกพันและเสถียรภาพทางธุรกิจ   ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ ประกิต แอนด์ แอสโซซิเอทส์ สามารถเติบโตเหนือเอเจนซี่ท้องถิ่นในยุคเดียวกัน คือ “จุดแข็งด้านมีเดีย” สายสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นที่สะสมมานานกับผู้บริหารสื่อหลัก ไม่ว่าจะเป็นช่อง 7 สี, ช่อง 3, ช่อง 9 รวมถึงหนังสือพิมพ์ไทยรัฐ ช่วยให้การวางแผนและซื้อสื่อโฆษณาของบริษัทมีประสิทธิภาพสูง เป็นข้อได้เปรียบที่ทำให้ลูกค้าได้รับความคุ้มค่าสูงสุดจากงบประมาณ   นอกจากนี้ สไตล์การบริหารและการทำงานของคุณประกิตยังมีลักษณะลุยตรงถึงพื้นที่ หรือสไตล์ “ลูกทุ่ง” เขาไม่เพียงแต่วางแผนโฆษณา แต่ยังลงไปช่วยลูกค้าทำตลาดต่างจังหวัด ดังเช่นกรณีของซอสภูเขาทอง ที่ออกเดินทางร่วมกับเจ้าของสินค้าและ ม.ร.ว.ถนัดศรี สวัสดิวัฒน์ ซึ่งต่อมา ม.ร.ว.ถนัดศรี ได้กลายมาเป็นพรีเซ็นเตอร์และร่วมคิดค้นรายการวิทยุระดับตำนานอย่าง “ครอบจักรวาล” เพื่อรองรับการสื่อสารแบรนด์สินค้าในดูแลของประกิตอย่างมีประสิทธิภาพ   งานโฆษณาเพื่อสังคมยังเป็นอีกหนึ่งจุดเด่นที่สร้างชื่อเสียงให้กับบริษัท โดยเฉพาะชุด “เด็กกินดิน” ที่ได้รับการพูดถึงอย่างกว้างขวางในฐานะผลงานโฆษณาที่สะท้อนความจริงในสังคมอย่างสะเทือนอารมณ์ การก้าวกระโดดสู่ระดับสากล และมรดกทางธุรกิจ เมื่อยอดบิลลิ่งเติบโตจนถึงจุดที่เอเจนซี่ท้องถิ่นเริ่มชนเพดานการแข่งขัน คุณประกิตมองเห็นความจำเป็นในการดึงองค์ความรู้และเครือข่ายระดับโลกเข้ามาเสริมศักยภาพ ในปี พ.ศ. 2529 บริษัทได้บรรลุข้อตกลงร่วมทุนกับ ฟุต โคน แอนด์ เบลดิ้ง (FCB) เอเจนซี่ชั้นนำจากสหรัฐอเมริกา ก่อตั้งเป็น “ประกิต แอนด์ เอฟซีบี” โดยฝั่งไทยยังคงสัดส่วนการถือหุ้นใหญ่ไว้ที่ 70%   การร่วมทุนครั้งนั้นนำมาซึ่งการถือบัญชีโฆษณาลูกค้ารายใหญ่ระดับโลก เช่น ผลิตภัณฑ์ในเครือคอลเกต-ปาล์มโอลีฟ และเนสเล่ย์ พร้อมการนำเครื่องมือวิเคราะห์ระดับสากลอย่าง “FCB Grid” มาใช้พัฒนาด้านงานสร้างสรรค์ (Creative) ส่งผลให้ยอดบิลลิ่งของบริษัทเติบโตอย่างก้าวกระโดดจาก 140 ล้านบาท พุ่งขึ้นสู่ 250 ล้านบาทในปี พ.ศ. 2530   จากบริษัทโฆษณาขนาดเล็กที่มีพนักงานเพียงไม่กี่คน ประกิต แอนด์ แอสโซซิเอทส์ ได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเมื่อปี พ.ศ. 2534 และแปรสภาพเป็น บริษัท ประกิต โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) ปรับตัวผ่านยุคสมัยสู่การให้บริการการตลาดแบบครบวงจรและดิจิทัลโซลูชัน   นอกเหนือจากบทบาทในวงการโฆษณา คุณประกิตยังได้ขยายบทบาทสู่ธุรกิจการแพทย์ในฐานะกรรมการบริษัท โรงพยาบาลรวมใจรักษ์ รวมถึงการทำประโยชน์เพื่อสังคม ผ่านการตั้ง "กองทุนประกิต อภิสารธนรักษ์" เพื่อมอบทุนการศึกษาแก่นักศึกษา คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จนได้รับการเชิดชูเกียรติเป็น "ศิษย์เก่าเกียรติยศ" และได้รับมอบ "เข็มเกียรติยศ" จากสภามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์   ชีวิตของ ประกิต อภิสารธนรักษ์ นับเป็นบทเรียนทางธุรกิจที่ถ่ายทอดไว้ผ่านหนังสืออัตชีวประวัติ "ชีวิตต้องสู้" เรื่องราวของเด็กเรียงพิมพ์ผู้ไม่ยอมแพ้ต่อโชคชะตา ใช้ความมุ่งมั่น สายสัมพันธ์ และธรรมาภิบาลในการผลักดันตนเอง จนกลายเป็นหนึ่งในผู้ร่วมเขียนประวัติศาสตร์หน้าสำคัญของวงการโฆษณาไทยอย่างแท้จริง --- ## ยุทธศาสตร์ LINE 2026 จากแอปพลิเคชันแชต สู่โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจไทย - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7964 - เผยแพร่: 2026-08-06T11:46:29.463Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: LINE ยุทธศาสตร์ LINE 2026 จากแอปพลิเคชันแชต สู่โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจไทย ในภูมิทัศน์เศรษฐกิจดิจิทัลที่เต็มไปด้วยความท้าทาย การแข่งขันของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่การเป็นช่องทางสื่อสารหรือการเพิ่มปริมาณธุรกรรมระยะสั้นอีกต่อไป บทเรียนจากการปรับตัวของธุรกิจไทยในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสะท้อนให้เห็นว่า การพึ่งพาช่องทางจัดจำหน่ายที่หลากหลายเพียงอย่างเดียวไม่อาจสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน หากปราศจาก “ความเชื่อมั่น” (Trust) และความสามารถในการเข้าไปนั่งในใจผู้บริโภคตลอดเส้นทาง Customer Journey   ในงาน LINE Thailand Business Insight 2026 ถือเป็นการประกาศทิศทางยุทธศาสตร์ครั้งสำคัญของ LINE ประเทศไทย นำโดย คุณรัฐธีร์ ฉัตรดำรงค์ศักดิ์ รองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ ที่ขยับหมุดหมายจากบทบาทแพลตฟอร์มการสื่อสาร (Custom Platform) มุ่งสู่การเป็น "Trusted Platform" และ "Trusted Partner" สำหรับผู้ประกอบการไทย ผ่านการวางโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล (Digital Infrastructure) ที่เชื่อมโยง Chat Commerce, โซลูชันบริหารจัดการองค์กร, แอปพลิเคชันไร้รอยต่อ และ Character Marketing เข้าด้วยกันอย่างสมบูรณ์   Chat Commerce Engine ปิดรอยรั่วโอกาสการขายด้วย AI และ Data Management ประเทศไทยถือเป็นหนึ่งในตลาดที่มีความโดดเด่นที่สุดในโลกด้าน Chat Commerce ซึ่งต่อยอดมาจากพฤติกรรมพื้นฐานของผู้ประกอบการ SME และผู้บริโภคที่คุ้นเคยกับการเจรจาซื้อขายผ่านการแชต ตัวเลขสถิติระบุว่าในปี 2568 มีปริมาณบทสนทนาระหว่างผู้ซื้อกับร้านค้าบน LINE Official Account (LINE OA) สูงถึง 12,000 ล้านครั้ง และมีการเพิ่มเพื่อน (Friend Added) บน LINE OA รวมกว่า 800 ล้านครั้ง ในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2569 ตัวเลขเหล่านี้ยืนยันว่า "การแชต" ไม่ใช่เพียงแค่ช่องทางสอบถามข้อมูล แต่คือจุดเริ่มต้นของการสร้างความสัมพันธ์เชิงพาณิชย์   อย่างไรก็ตาม Pain Point สำคัญที่ LINE ค้นพบคือ กว่า 90% ของบทสนทนาใหม่ไม่ได้รับการติดตาม หลังจากตอบกลับครั้งแรก เนื่องจากข้อจำกัดด้านกำลังคนของ SME และช่วงเวลาการติดต่อของลูกค้าที่อยู่นอกเวลาทำการ LINE จึงเดินหน้ายกระดับ MyShop ให้กลายเป็น Chat Commerce Engine เต็มรูปแบบ ด้วย 3 ฟีเจอร์ AI และ Data ยุคใหม่ ได้แก่: 1.      Seller AI Automation: ระบบ AI Agent ที่เข้ามาทำหน้าที่แทนแอดมินในการตอบคำถามพื้นฐานและปิดการขายตลอด 24 ชั่วโมง การประเมินผลชี้ว่า การเก็บตกโอกาสการขายที่ไม่เคยถูก Follow-up นี้ สามารถเพิ่มยอดขาย (GMV) ได้ทันทีอย่างน้อย 17% 2.      Customer Data Agent: ปัญหาใหญ่ของ SME กว่า 70% คือขาดเวลาและเครื่องมือในการทำ Customer Segmentation เครื่องมือนี้จะทำการวิเคราะห์พฤติกรรมการซื้อ เช่น ประวัติการซื้อสินค้าแฟชั่นในช่วงปลายเดือน เพื่อส่งข้อความหรือโปรโมชันได้ตรงกลุ่มเป้าหมายโดยอัตโนมัติ 3.      Return on Broadcast Spend: โซลูชันวัดผลลัพธ์การยิงข้อความ Broadcast แบบเรียลไทม์ ซึ่งช่วยให้ธุรกิจประเมินความคุ้มค่าของการลงทุนสื่อได้อย่างแม่นยำ (โดยมีเกณฑ์เฉลี่ยสร้างผลตอบแทน GMV ได้สูงถึง 3.x เท่า)   นอกจากนี้ MyShop ยังถูกวางกลยุทธ์ให้เติบโตแบบ Multi-channel System โดยสามารถเชื่อมต่อข้อมูลสต็อกและคำสั่งซื้อร่วมกับ OpenChat และแพลตฟอร์ม Social Media อื่นๆ เพื่อให้ธุรกิจบริหารจัดการข้อมูลได้อย่างเป็นศูนย์กลาง โดยไม่ต้องแยกทีมทำงาน   ยุทธศาสตร์ลดต้นทุนธุรกิจ ทางเลือกสู้ศึก Marketplace และแก้ปัญหา Cash Flow ในขณะที่แพลตฟอร์ม E-Marketplace ทั่วไปกำลังจัดเก็บค่าธรรมเนียมการขาย (GP) ในอัตราที่สูงถึง 30–36% LINE ได้ใช้กลยุทธ์ "Grow Together" เพื่อช่วยลดภาระต้นทุนให้แก่ผู้ประกอบการ นโยบาย Zero GP On Payment System: ระบบการชำระเงินผ่าน LINE SHOPPING ปราศจากการคิดค่าธรรมเนียม GP ช่วยให้ร้านค้าสามารถรักษากำไรสุทธิไว้ได้เต็มเม็ดเต็มหน่วยDirect Bank Transfer ปล่อยสภาพคล่องทันที: แตกต่างจากระบบ Marketplace ที่มีรอบการกักเงินและดึงสภาพคล่องของร้านค้า ระบบชำระเงินของ LINE อำนวยความสะดวกให้เงินโอนเข้าบัญชีผู้ประกอบการโดยตรงทันทีหลังทำรายการ ช่วยแก้ปัญหาเงินหมุนเวียน ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการรอดชีวิตสำหรับธุรกิจขนาดย่อม   โซลูชันยกระดับองค์กร MyTeam ชูความโปร่งใส ปลดล็อกขีดจำกัดแอดมินและฝ่ายขาย หนึ่งในช่องว่างเชิงโครงสร้างของธุรกิจที่ใช้ LINE OA คือความยากลำบากในการควบคุมคุณภาพการให้บริการของแอดมินหรือฝ่ายขาย และปัญหาการปะปนระหว่างบัญชีส่วนตัวกับงานLINE เตรียมเปิดตัว MyTeam ในช่วงต้นปีหน้า ซึ่งเป็นเครื่องมือบริหารจัดการทีมงานบน LINE OA ที่มีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ ช่วยให้พนักงาน ฝ่ายขาย หรือแอดมิน สามารถใช้อุปกรณ์หรือบัญชีส่วนตัว ในการทำงานได้ โดยที่องค์กรสามารถแยกโลกส่วนตัวและโลกลูกค้าได้อย่างชัดเจน ระบบศูนย์กลางรวบรวมประวัติการสนทนาและข้อมูลลูกค้า สามารถกระจายสาย มอบหมายเคสลูกค้าให้กับฝ่ายขายที่เหมาะสมที่สุด พร้อมระบบประเมินผลการทำงานของพนักงานแต่ละคนได้อย่างโปร่งใส   LINE MINI App & LINE MINI Eats การสร้าง App-in-App Ecosystem แบบไร้แรงต้าน เทคโนโลยี LINE MINI App ได้ก้าวเข้ามาปฏิรูปประสบการณ์ใช้งานดิจิทัลด้วยแนวคิด Frictionless Experience หรือการให้บริการแบบ App-in-App โดยที่ผู้ใช้ไม่ต้องเสียเวลาดาวน์โหลดแอปพลิเคชันเพิ่ม อัตราการเติบโตระดับก้าวกระโดด: หลังการเปิดให้ภาคธุรกิจและนักพัฒนาสามารถสร้าง LINE MINI App Channel ได้เองตั้งแต่เดือนมีนาคม 2569 มีแอปถูกสร้างขึ้นแล้วมากกว่า 1,000 แอป (เติบโต 3 เท่า) ส่งผลให้ยอดผู้ใช้งานรายวัน (DAU) พุ่งสูงขึ้นถึง 4 เท่า   LINE MINI Eats เจาะตลาด F&B: ในกลุ่มธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม โซลูชัน LINE MINI Eats เติบโตขึ้นถึง 5 เท่า ภายในไตรมาสเดียวหลังเปิดตัว ได้รับการตอบรับจากแบรนด์ชั้นนำมากกว่า 100 สาขา เช่น Karun, CPS Coffee, Bottomless, After Dark และ Bearehouse (Coming Soon) กลุ่ม Gen Z กับพฤติกรรม Self-serve: ผลตอบรับที่น่าสนใจคือ กลุ่มร้านค้าบริการตนเอง แถวมหาวิทยาลัย มีการสมัครใช้โซลูชันนี้เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ สะท้อนว่าพฤติกรรมการสั่งอาหารผ่านระบบดิจิทัลแบบไร้รอยต่อได้กลายเป็นเรื่องปกติ ของคนรุ่นใหม่   ผู้บริโภคเปลี่ยนผ่าน เจาะอินไซต์ Gen Z, LINE Premium และพลังของ IPX ความเข้าใจในพฤติกรรมเชิงลึกของผู้ใช้งาน คือสิ่งที่ทำให้ LINE แตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน   อินไซต์พฤติกรรม Gen Z บน LINE ข้อมูลจากการใช้งานสติ๊กเกอร์และอีโมจิเปิดเผยว่า หากเป็นคนรุ่น Gen Y การจบบทสนทนามักจะปิดด้วยการส่งสติ๊กเกอร์ แต่กลุ่ม Gen Z (รวมถึง Gen Alpha) มองว่าการส่งสติ๊กเกอร์ปิดท้ายเป็นการรบกวนการแจ้งเตือนของผู้รับ จึงเปลี่ยนมาใช้การกด Reaction บนข้อความแทน การเปิดตัว LINE Sponsored Emoji (เช่น แบรนด์ Butterbear ที่มียอดดาวน์โหลดกว่า 600,000 ครั้งใน 1 เดือน และถูกนำไปใช้กว่า 2.6 ล้านครั้งใน 30 วันแรก) จึงกลายเป็นเครื่องมือ Character Marketing ใหม่ที่สามารถสร้าง Engagement ได้ตรงจุดอย่างทรงพลัง   ปรากฏการณ์ LINE Premium ฐานผู้ใช้บริการ LINE Premium พุ่งแตะระดับ 3 ล้านราย โดยฟีเจอร์ยอดนิยมอย่าง “ยกเลิกข้อความแบบพรีเมียม” (Premium Unsend) ซึ่งไม่แสดงข้อความแจ้งเตือนย้อนหลัง ถูกเปิดใช้งานสูงกว่า Unsend ปกติถึง 9 เท่า ในขณะที่ฟีเจอร์สำรองข้อมูล มียอดใช้งานเพิ่มขึ้น 35% ในช่วงที่มีการเปิดตัวสมาร์ทโฟนรุ่นใหม่ ยิ่งไปกว่านั้น สิทธิประโยชน์ข้าม Ecosystem ยังช่วยดันมูลค่าการสั่งซื้อเฉลี่ย บน LINE SHOPPING เพิ่มขึ้น 50% และบน LINE MAN เพิ่มขึ้น 30%   ต่อยอดคุณค่าผ่าน IPX (LINE FRIENDS) บริษัท IPX ซึ่งดูแลลิขสิทธิ์คาแรกเตอร์ระดับโลกมากกว่า 250 คาแรกเตอร์ จาก 29 IP ได้พิสูจน์ให้เห็นถึงพลังในการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่สินค้าไทย ผ่านความสำเร็จของ Big C x LINE FRIENDS ที่กวาด ยอดขายทะลุเป้าถึง 200%, สินค้า ZO&FRIENDS x G-DRAGON จำหน่ายได้ถึง 80% ในวันแรก, คอลเลกชัน Dreamiez x NCT DREAM มียอดจองเต็มภายใน 50 นาที รวมถึงกระแสความนิยมในตัว JOGUMAN ในกลุ่มคนรุ่นใหม่   การเคลื่อนทัพของ LINE ประเทศไทย ในปี 2569 สะท้อนทิศทางที่ชัดเจนว่า LINE ไม่ได้มองตนเองเป็นเพียงแอปพลิเคชันแชตหรือพื้นที่ลงโฆษณาอีกต่อไป หากแต่วิวัฒน์สู่การเป็น โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล (Digital Infrastructure) ที่เข้าไปครอบคลุมตั้งแต่กระบวนการสื่อสาร, การบริหารการขายผ่าน AI, การจัดการทีมงานภายใน, ไปจนถึงการมอบประสบการณ์ดิจิทัลที่ไร้รอยต่อ   สำหรับภาคธุรกิจไทย หัวใจสำคัญของการเติบโตในยุคถัดไปไม่ได้อยู่ที่การไล่ตามแพลตฟอร์มใหม่ๆ เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การตักตวงประโยชน์จาก Ecosystem ของ LINE ที่มีฐานผู้ใช้อย่างกว้างขวาง นำมาปรับใช้ในการบริหารจัดการข้อมูล  ลดต้นทุนการดำเนินงาน และสร้างความสัมพันธ์เชิงลึกด้วย "Trust" เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว --- ## คุยกับ “ธีร์ ธีระโกเมน” เจนฯ 2 MK Group ในวันที่หม้อร้อนแข่งเดือด - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7962 - เผยแพร่: 2026-08-05T01:00:08.357Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), MK Group, สุกี้เอ็มเค, ธีร์ ธีระโกเมน, โบนัส สุกี้, MK Buffet, Bonus Suki คุยกับ “ธีร์ ธีระโกเมน” เจนฯ 2 MK Group ในวันที่หม้อร้อนแข่งเดือด ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจสุดท้าทายและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของผู้บริโภคในปี 2568 สมรภูมิร้านอาหารไทยมูลค่าแสนล้านบาทเต็มไปด้วยความเข้มข้น แบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MK Group อาณาจักรอาหารอายุ 39 ปี ที่มีแบรนด์ในเครือกว่า 14 แบรนด์ รวมกว่า 700 สาขาทั้งในและต่างประเทศ ต่างต้องรับมือกับความท้าทายรอบด้าน ปี 2567 เอ็มเค กรุ๊ป สร้างรายได้รวมไปได้ 15,418 ล้านบาท กำไรสุทธิ 1,442 ล้านบาท ในขณะที่ปี 2568 รายได้รวมอยู่ที่ 15,109 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 838 ล้านบาท โดยมีสัดส่วนรายได้หลักมาจากแบรนด์ เอ็มเค สุกี้ 71%, ยาโยอิ 18%, แหลมเจริญ ซีฟู้ด 6% และแบรนด์อื่นๆ อีก 5% ตัวเลขกำไรที่ชะลอตัวลงกลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่น่าจับตามอง ท่ามกลางตัวเลขผลประกอบการที่น่าจับตาและสมรภูมิหม้อร้อนที่อุณหภูมิของการแข่งขันกำลัง (ดุ)เดือด การก้าวเข้ามารับไม้ต่อของทายาทรุ่นที่ 2 อย่าง ทานตะวัน ธีระโกเมน และ ธีร์ ธีระโกเมน ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ร่วม จึงกลายเป็นหมุดหมายสำคัญในการทรานส์ฟอร์มองค์กรระดับตำนาน เพื่อรับมือกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปและการแข่งขันที่ดุเดือด บทสัมภาษณ์นี้จะพาไปพูดคุยกับ “ธีร์ ธีระโกเมน” ทายาทรุ่น 2 ที่เข้ามารับบทบาทผู้ดูแลสายงานปฏิบัติการหน้าร้าน (Operations) ทั่วประเทศ รวมถึงระบบซัปพลายเชน, โลจิสติกส์ และศูนย์ฝึกอบรม กับเส้นทางการสานต่อธุรกิจ ที่เริ่มตั้งแต่การล้างจาน หั่นผัก สับเป็ด สู่การนำ Data และ Innovation มายกระดับหน้าร้าน เพื่อปักหมุดนำ MK Group สู่องค์กร 100 ปี จากร้านอาหารไทย 1 คูหา สู่สุกี้เตาไฟฟ้าแห่งแรกของไทย จุดเริ่มต้นของ MK Group เกิดขึ้นในปี 2505 จากร้านอาหารไทยเล็กๆ ขนาด 1 คูหา ในสยามสแควร์ ซอย 3 ดำเนินการโดย คุณป้าทองคำ เมฆโต (คุณยายของคุณธีร์) ซึ่งซื้อกิจการมาจากเจ้าของเดิมชาวฮ่องกง “Makong King Yee” (ที่มาของชื่อ MK) โดยมี คุณยุพิน ธีระโกเมน (คุณแม่) ร่วมเป็นกำลังสำคัญ อาหารขึ้นชื่อของร้านในสมัยนั้นมีทั้ง ข้าวมันไก่ เนื้อตุ๋น ผัดไทย ผัดขี้เมา เนื้อย่างเกาหลี (เตาถ่าน) ยำรสจัดจ้าน ไปจนถึงเค้กปีใหม่ ทำให้ร้านกลายเป็นขวัญใจของลูกค้ายุคนั้น ต่อมาในปี 2527 คุณสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ได้ชวนคุณป้าทองคำไปเปิดร้านอาหารไทยชื่อ “กรีน เอ็มเค” ที่เซ็นทรัล ลาดพร้าว และกลายเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญในปี 2529 เมื่อมีการเปิดร้านสุกี้ เอ็มเค สาขาแรกขึ้น ในยุคที่ร้านสุกี้ทั่วไปยังใช้เตาแก๊ส คุณฤทธิ์ ธีระโกเมน (คุณพ่อ) วิศวกรผู้มองการณ์ไกล ได้ออกแบบและพัฒนาระบบ “เตาไฟฟ้า” สำหรับสุกี้ขึ้นเป็นแห่งแรก เพื่อความปลอดภัยและความทันสมัย จนได้รับความนิยมอย่างถล่มทลาย ขยายสาขาจากหม้อแก๊สสู่ระบบไฟฟ้าทั่วประเทศในปี 2539 และฉลองครบ 100 สาขาในปี 2543 พร้อมเติบโตสู่แฟล็กชิประดับภูมิภาคในญี่ปุ่น เวียดนาม สิงคโปร์ และอินโดนีเซีย ก่อนที่จะค่อยๆ พัฒนาต่อยอดจากร้านสุกี้สู่อาณาจักรร้านอาหารที่ทีแบรนด์ในเครือกว่า 14 แบรนด์ ขยายสาขาไปกว่า 700 สาขาทั้งในและต่างประเทศ Hands-on Experience หัวใจ Operations ต้องเริ่มต้นจาก “หน้างานจริง” ก่อนขึ้นดำรงตำแหน่งบริหาร ธีร์ ธีระโกเมน เคี่ยวกรำในสายงาน Operations มานานกว่า 8-9 ปี หลังจากจบวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาฯ และปริญญาโทด้านการบริหารจัดการจากอังกฤษ เขาเริ่มงานด้านการตลาดที่ยาโยอิ ก่อนที่คุณพ่อ (คุณฤทธิ์) จะให้โจทย์สำคัญว่า “Operations คือพื้นฐานของธุรกิจ การตลาดเป็นแค่ส่วนหนึ่ง แต่คุณต้องเข้าใจ Operations ทั้งหมด” นั่นทำให้ธีร์เริ่มต้นเรียนรู้งานในทุกสเตชันของ เอ็มเค สุกี้ ตั้งแต่ล้างจาน จัดชุดสุกี้ หั่นผัก ชงเครื่องดื่ม ทำครัวขนม นึ่งและสับเป็ด ไปจนถึงงานแคชเชียร์ การลงไปสัมผัสหน้างานจริงช่วยให้เขาสามารถเข้าใจภาษาและสภาวะความกดดันของพนักงานระดับปฏิบัติการ (เช่น การล้างแก้วปริมาณมหาศาลแบบไม่จบสิ้น) ทำให้เกิดความเข้าใจบริบทหน้างาน สื่อสารด้วยภาษาเดียวกัน และได้รับความเชื่อถือจากบุคลากร “เวลาเราล้างจานที่บ้าน 3 ใบก็จบ แต่หน้าร้าน แก้วมันไหลเข้ามาเรื่อยๆ เป็น Infinite การลงไปทำตรงนั้นทำให้เราเข้าใจความรู้สึกพนักงาน ที่เอ็มเคเราเรียกพนักงานผู้ชายว่า ‘ป๋า’ และเรียกพนักงานหญิงว่า ‘แม่’ พอเราคุยภาษาเดียวกับเขา เข้าใจบริบทจริงในการทำงานที่เขาต้องเจอ ความน่าเชื่อถือก็เกิดขึ้น การลงมือทำจริงทำให้เราเข้าใจแก่นของ Operations อย่างลึกซึ้ง” เบื้องหลัง “สูตรลับในเซฟ” และวิทยาศาสตร์การผลิต หัวใจที่ทำให้ เอ็มเค สุกี้ ครองใจคนไทยมาหลายทศวรรษคือ “รสชาติน้ำจิ้ม” ในองค์กร MK มีผู้รู้สูตรลับเพียง 4 คนเท่านั้น ได้แก่ คุณฤทธิ์ ธีระโกเมน, บุคคลปริศนาอีก 2 คน และ “ป๋าน้ำจิ้ม” พนักงานระดับตำนานที่มีอายุงานกว่า 40 ปี โดยสูตรต้นฉบับถูกบันทึกใส่กระดาษและเก็บไว้ในตู้เซฟอย่างแน่นหนา อย่างไรก็ดี ในยุคปัจจุบัน เอ็มเค สุกี้ ได้นำวิทยาศาสตร์และเครื่องจักรเข้ามาช่วยยกระดับกระบวนการผลิตในโรงงานเพื่อสร้างความเสถียร มีการใช้วิธี “แยกส่วนผสม” (Separate Ingredients) โดยแบ่งวัตถุดิบเป็นรหัสปิด เช่น รหัส A, B และ C ส่งผลให้พนักงานในสายการผลิตจะไม่ทราบว่าตนเองกำลังผสมวัตถุดิบอะไร และวัตถุดิบแต่ละส่วนจะเดินทางไปเจอกันในขั้นตอนใด เพื่อป้องกันการรั่วไหลของสูตรลับ ควบคู่ไปกับการรักษามาตรฐานความสะอาดและการตรวจเชื้ออย่างเข้มงวด โดยมีทีมควบคุมคุณภาพ (QA) ที่มีอำนาจสั่งทิ้งวัตถุดิบได้ทันทีหากไม่ผ่านเกณฑ์ เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริโภคจะได้รับอาหารที่ปลอดภัยที่สุด “ป๋าน้ำจิ้มอยู่มานานจนไม่ต้องเซ็นสัญญาผูกมัดใดๆ เพราะเราเชื่อมั่นว่าแกคงอยู่กับเราไปตลอด” ธีร์เปิดเผย ปรับฐานดั้งเดิมด้วย ‘Data’ และนวัตกรรม ‘Kaizen’ แม้ เอ็มเค จะมีจุดแข็งด้านระบบงานที่แม่นยำและยึดความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) แต่ธีร์มองเห็นโอกาสในการนำข้อมูล (Data) มาช่วยลดความผิดพลาดและเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ เช่น ปัญหาขยะอาหาร (Food Waste) จากการสั่งวัตถุดิบเข้าสาขา “เมื่อก่อนป๋าในครัวจะสั่งวัตถุดิบตามประสบการณ์ที่ทำมา 20-30 ปี อย่างเป็ดป๋าบอกว่าต้องสั่งเผื่อไว้ 50 ตัว เพราะกลัวของหมด เถียงป๋าไม่ออกเพราะเราเพิ่งมา แต่พอเราเริ่มนำ Data ยอดขายจริงมาเปิดดูร่วมกัน ค่อยๆ ไล่สัดส่วนว่าขายได้จริง 35 ตัว เราก็ขอปรับสั่งเหลือ 40 ตัวพอไหม เพื่อลดของเหลือทิ้ง พอทำแล้วเห็นผลจริง ก็สามารถลดความสูญเสียไปได้มากโดยที่ทุกคนแฮปปี้” ธีร์ เล่าถึงการนำ Data เข้ามาปรับวัฒนธรรมหน้าร้าน นอกจากเรื่อง Data แล้ว MK Group ยังนำแนวคิด Kaizen (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งนำมาจากวิถีของโตโยต้ามาใช้ โดยมีทีมงานส่วนกลางขนาดเล็กเพียง 2 คน ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานและรวบรวมไอเดียแบบ Crowdsourcing จากพนักงานหน้าร้านนับหมื่นคนทั่วประเทศ “ในแต่ละปีมีไอเดียถูกส่งเข้ามาจากพนักงานหน้าร้าน 1,000-2,000 ไอเดีย เช่น การคิดค้นเครื่องขัดหม้อสุกี้มาใช้แทนแรงงานคน ซึ่งเป็นไอเดียเล็กๆ แต่เมื่อนำมาขยายผลใช้กับสาขาที่มีกว่า 400 สาขา โปรเจกต์ที่เซฟเงินได้เพียง 10,000 บาทต่อสาขาต่อปี ก็สามารถประหยัดต้นทุนรวมได้ถึง 4 ล้านบาททีเดียว” ธีร์อธิบาย การปรับโมเดลธุรกิจรับกระแสตลาด สู่บุฟเฟต์ 299 ด้านการตลาด MK Group ใช้ Data ในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคจนนำไปสู่การปรับปรุงรูปแบบบริการของ เอ็มเค สุกี้ ครั้งใหญ่ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายขึ้น และรับมือกับกำลังซื้อที่ชะลอตัว จนนำไปสู่การเปิดตัว “MK Buffet” บุฟเฟต์ในราคา 299 บาท ที่ถือเป็นการปรับกลยุทธ์ครั้งสำคัญ จากเดิมที่ เอ็มเค เน้นขายรูปแบบ A La Carte เป็นหลัก โดยนำเสนอเมนูอาหารและคุณภาพมาตรฐานเดิม แต่ใช้ Pricing Strategy และ Product Mix เข้ามาบริหารจัดการ พร้อมปรับเพิ่มรายการอาหารจากเดิม 20 กว่าเมนู จนปัจจุบันขยายเป็น 33 เมนู พร้อมเพิ่มระบบ Add-on พรีเมียม (เช่น บวก 59 หรือ 129 บาท) เพื่อเพิ่มทางเลือกและมูลค่า ผลลัพธ์คือสามารถดึงดูดกลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่ที่มีอายุน้อยลง และกระตุ้นให้เกิดการกลับมาใช้บริการซ้ำ (Frequency) สูงขึ้นถึง 31% ขณะเดียวกันก็มีการต่อยอดโมเดล Premium Buffet สำหรับกลุ่มแฟนคลับที่ต้องการรับประทานเมนูซิกเนเจอร์อย่างเป็ดย่าง ติ่มซำ และเครื่องดื่มแบบไม่อั้น ล่าสุดหลังจากเปิดตัว “MK Buffet” มาครบ 1 ปีเต็ม เอ็มเค สุกี้ เดินหน้าสร้างสีสันให้ตลาดหม้อร้อนเพิ่มขึ้นไปอีก ด้วยการเปิดตัวโมเดลใหม่ “MK Buffet Subscription” แพ็กเกจเหมาจ่ายรายเดือนครั้งแรก กินไม่อั้นได้ตลอดเดือนสิงหาคม เอาใจสาวกคนรักบุฟเฟต์และเพิ่มความถี่ให้ลูกค้ากลับมากิน MK บ่อยยิ่งขึ้น ซึ่งมีให้เลือก 4 แพ็กเกจ แบบ 1 คนต่อ 1 แพ็กเกจ ทั้ง Unlimited Package 2,990 บาท กินได้ไม่อั้น ตลอดเดือนสิงหาคม (จำกัดแค่ 100 สิทธิ์), คุ้มแมกซ์ 10 ฟรี 3 ราคา 2,990 บาท/เดือน, คุ้มพลัส 7 ฟรี 2 ราคา 2,093 บาท/เดือน และคุ้มคุ้ม 5 ฟรี 1 ราคา 1,495 บาท/เดือน การตั้งบริษัท “คุ้มๆ” ปั้น ‘Bonus Suki’ ท้าชนตลาดงบประหยัด อีกหนึ่งความเคลื่อนไหวที่สร้างแรงกระเพื่อมให้กับตลาดและไม่พูดถึงไม่ได้เลย คือ การเปิดตัวแบรนด์น้องใหม่ “Bonus Suki” (โบนัส สุกี้) ระดับราคาเริ่มต้น 219 บาท เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้านอกห้างสรรพสินค้า (Stand-alone) และกลุ่มมื้อดึก ซึ่งเป็นเซกเมนต์ใหญ่ที่ เอ็มเค ไม่เคยเข้าไปแตะ เพื่อให้ Bonus Suki สามารถดำเนินงานได้อย่างคล่องตัว หลุดออกจากกรอบและกฎเกณฑ์เดิมของ MK Group ทางบริษัทจึงได้จัดตั้งบริษัทใหม่ในชื่อ บริษัท คุ้มๆ จำกัด เพื่อบริหารจัดการแบรนด์นี้โดยเฉพาะ เน้นวัฒนธรรมการทำงานแบบ Outside-in ยืดหยุ่น กล้าลองผิดลองถูก (Trial and Error) และตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว (เช่น การสรุปโลโก้แบรนด์ภายในวันเดียว) โดยเปิดสาขาแรกที่จังหวัดสระบุรีซึ่งได้รับการตอบรับอย่างถล่มทลาย มีลูกค้ามารอต่อคิวตั้งแต่ 7 โมงเช้า และสร้างยอดผู้ใช้บริการเกือบ 2,000 คนในวันแรก โดย MK Group ตั้งเป้าขยายสาขา Bonus Suki ให้ครบ 100 สาขาภายในปี 2570 เน้นทำเลเชิงยุทธศาสตร์ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ควบคู่ไปกับการรักษามาตรฐานความสะอาดและการล้างผักตามแบบฉบับ MK Standard มุ่งสู่อนาคต เติมเต็มพอร์ตโฟลิโอ และเป้าหมายองค์กร 100 ปี นอกจากการปั้นแบรนด์ใหม่ภายในองค์กรแล้ว MK Group ยังเตรียมเปิดตัวแบรนด์อาหารนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่นในกลุ่มมื้อหลัก (Main Meal) เพิ่มเติมในช่วงปลายปี เพื่อนำมาเสริมทัพร่วมกับแบรนด์ ยาโยอิ และ ฮิกินิกุ โตะ คอม (Hikiniku to Come) ซึ่งการขยายพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดนี้มุ่งเน้นการใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) ที่แข็งแกร่งของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นครัวกลาง ระบบขนส่งสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิ (เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์) และศูนย์ฝึกอบรมพนักงาน “เราอยากให้ในความเชื่อขององค์กรเรา คนไทยทั้งประเทศสามารถเข้าถึงอาหารที่มีคุณภาพได้จริงๆ อาหารเป็นสิ่งสำคัญในการเริ่มต้นชีวิตแต่ละวัน ไม่ว่าจะระยะสั้นหรือระยะยาว เพราะฉะนั้นเราอยากทำให้อาหารที่มีคุณภาพเข้าถึงได้ง่าย และตั้งใจทำให้ดีที่สุดในทุกแบรนด์ เพื่อให้เป็นแบรนด์ที่อยู่ได้ยาวนาน ครบร้อยปีหรือเกินร้อยปีขึ้นไป” ธีร์ ธีระโกเมน ย้ำว่า วิสัยทัศน์ในระยะยาวของทายาทรุ่นที่ 2 คงไม่ใช่เพียงแค่การสร้างผลกำไรในระยะสั้น หากคือการทำให้ MK Group เป็นองค์กรที่ยั่งยืน และสามารถเติบโตอยู่คู่สังคมไทยไปได้ยาวนานจนครบ 100 ปี แต่ท่ามกลางความท้าทายที่ยังถาโถมมาไม่หยุดหย่อน และการแข่งขันที่ดุเดือดมากขึ้นทุกขณะ ย่างก้าวของ MK Group ต่อจากนี้ จึงน่าสนใจไม่น้อยเลยทีเดียว. --- ## โสดแล้วไง? เคทีซีสะท้อนมุมมองคนใช้ชีวิตลำพัง กำลังเปลี่ยนเศรษฐกิจไทย - URL: https://gotomanager.com/life/7963 - เผยแพร่: 2026-08-05T00:52:30.734Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บัตรเคทีซี, บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด จำกัด (มหาชน), KTC โสดแล้วไง? เคทีซีสะท้อนมุมมองคนใช้ชีวิตลำพัง กำลังเปลี่ยนเศรษฐกิจไทย ประเทศไทยมักถูกพูดถึงในฐานะสังคมสูงวัย แต่ความเปลี่ยนแปลงอีกด้านที่กำลังเกิดขึ้นอย่างเงียบๆ และอาจส่งผลต่อเศรษฐกิจไม่แพ้กัน คือการเพิ่มขึ้นของคนที่ใช้ชีวิตเพียงลำพัง ลองนึกภาพหมู่บ้านแห่งหนึ่งที่ครั้งหนึ่งเคยเต็มไปด้วยบ้านที่มีพ่อ แม่ ลูก และปู่ย่าตายายอาศัยอยู่ร่วมกัน เสียงเด็กวิ่งเล่นหน้าบ้าน กลิ่นอาหารจากครัว และภาพทุกคนล้อมวงรับประทานอาหารเย็น คือความทรงจำของหลายคน วันนี้ บ้านหลายหลังยังเปิดไฟเหมือนเดิม แต่คนในบ้านเหลือเพียงคนเดียว บางคนเลือกใช้ชีวิตโสดเพื่ออิสระในการทำงาน บางคนเป็นผู้สูงอายุที่ลูกย้ายไปทำงานต่างจังหวัด บางคนผ่านการหย่าร้าง หรือสูญเสียคู่ชีวิต แม้เหตุผลของการใช้ชีวิตจะต่างกัน แต่ผลลัพธ์กลับเหมือนกัน คือประเทศไทยกำลังมีครัวเรือนที่อยู่คนเดียว เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง นี่ไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนแปลงทางสังคม แต่คือการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของเศรษฐกิจไทย ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติที่เผยแพร่ในปี 2568 ระบุว่า สัดส่วนครัวเรือนที่มีผู้อยู่อาศัยเพียงคนเดียวเพิ่มขึ้นจาก 22.3% ในปี 2564 เป็น 26.5% ในปี 2567 ขณะที่ขนาดครัวเรือนไทยเฉลี่ยลดลงเหลือเพียง 2.6 คนต่อครัวเรือน สะท้อนว่าประเทศไทยกำลังเปลี่ยนผ่านจากเศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วย "ครอบครัว" ไปสู่เศรษฐกิจที่ "คนหนึ่งคน" กลายเป็นหน่วยเศรษฐกิจที่สำคัญมากขึ้น เมื่อคนหนึ่งคนต้องรับผิดชอบทั้งรายได้ ค่าใช้จ่าย สุขภาพ การเดินทาง และอนาคตของตัวเอง พฤติกรรมการใช้จ่ายจึงเปลี่ยนไปพร้อมกับความต้องการของตลาด ร้านอาหารเริ่มออกแบบเมนูและพื้นที่สำหรับลูกค้าที่มาคนเดียว ที่อยู่อาศัยมีขนาดกะทัดรัดขึ้น แต่ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยและพื้นที่ส่วนกลางมากขึ้น การวางแผนทางการเงินเปลี่ยนจากการแบ่งเบาภาระในครอบครัว มาเป็นการเตรียมพร้อมรับความเสี่ยงด้วยตนเอง ทั้งเงินสำรองฉุกเฉิน การวางแผนเกษียณและการดูแลสุขภาพ ขณะเดียวกัน สัตว์เลี้ยงก็มีบทบาทมากกว่าเพื่อนคลายเหงา แต่กลายเป็นสมาชิกของครอบครัวที่เจ้าของพร้อมลงทุนทั้งค่าอาหาร ค่ารักษาพยาบาลและบริการด้านสุขภาพ ขณะที่การเดินทางคนเดียวก็ไม่ใช่ตลาดเฉพาะกลุ่มอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นวิถีชีวิตของผู้บริโภคที่ให้คุณค่ากับอิสระ ประสบการณ์และการออกแบบชีวิตในแบบของตัวเองแนวโน้มดังกล่าวสอดคล้องกับข้อมูลการใช้จ่ายของสมาชิก "เคทีซี" หรือ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ในปี 2569 ที่พบว่า แม้ผู้บริโภคจะบริหารค่าใช้จ่ายอย่างรอบคอบมากขึ้น แต่ยังคงเลือกใช้จ่ายกับสิ่งที่ช่วยยกระดับคุณภาพชีวิต ทั้งการเดินทาง ร้านอาหาร สุขภาพและการดูแลสัตว์เลี้ยง ตัวอย่างเช่น ยอดใช้จ่ายหมวดสัตว์เลี้ยงของสมาชิกเคทีซีในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 เติบโต 12% ขณะที่ยอดใช้จ่ายของสมาชิกเคทีซีในประเทศเกาหลีใต้เติบโต 40% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน สะท้อนว่า ในยุคที่ผู้บริโภคใช้จ่ายอย่างมีเหตุผลมากขึ้น พวกเขาไม่ได้ลดการใช้จ่ายทุกด้าน แต่เลือกลงทุนกับประสบการณ์ สุขภาพ และคุณภาพชีวิตในสิ่งที่มีความหมายกับตนเอง สำหรับเคทีซี การทำความเข้าใจผู้บริโภคในวันนี้ จึงไม่อาจอาศัยเพียงข้อมูลด้านอายุ รายได้ หรืออาชีพ แต่ต้องเข้าใจ "รูปแบบการใช้ชีวิต" เพราะคนวัยเดียวกันที่มีรายได้ใกล้เคียงกัน อาจมีความต้องการด้านการเงินแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง หากคนหนึ่งอาศัยอยู่กับครอบครัว ขณะที่อีกคนใช้ชีวิตเพียงลำพัง ความแตกต่างดังกล่าวกำลังกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการออกแบบผลิตภัณฑ์ บริการ และสิทธิประโยชน์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างแท้จริง สิ่งที่ภาคธุรกิจควรจับตา จึงไม่ใช่เพียงจำนวนคนโสดที่เพิ่มขึ้น แต่คือการเกิดขึ้นของเศรษฐกิจของคนหนึ่งคน (One-person Economy) ซึ่งกำลังเปลี่ยนวิธีคิดในการออกแบบสินค้าและบริการ ตั้งแต่อาหาร ที่อยู่อาศัย การเงิน ประกัน สุขภาพ ไปจนถึงการท่องเที่ยว เพราะผู้บริโภคหนึ่งคนในวันนี้ ไม่ได้เป็นเพียงลูกค้าหนึ่งราย หากคือหนึ่งครัวเรือน ที่มีความต้องการครบทั้งระบบ การเข้าใจความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงการปรับกลยุทธ์การตลาด แต่เป็นการปรับวิธีคิดต่อผู้บริโภคใหม่ทั้งหมด เพราะในอนาคต ความได้เปรียบในการแข่งขัน อาจไม่ได้อยู่ที่การมีสินค้าหรือบริการที่หลากหลายที่สุด แต่อยู่ที่การเข้าใจว่าลูกค้าแต่ละคนกำลังใช้ชีวิตอย่างไร และกำลังเผชิญความต้องการแบบใด ท้ายที่สุด คำว่า “โสด” อาจเป็นเพียงสถานะความสัมพันธ์ แต่การใช้ชีวิตคนเดียว คือการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่กำลังนิยามเศรษฐกิจไทยยุคใหม่ เมื่อคนหนึ่งคนต้องรับผิดชอบทั้งรายได้ ค่าใช้จ่าย สุขภาพ และอนาคตของตนเอง เขาจึงไม่ใช่เพียงลูกค้าหนึ่งราย หากคือ "หนึ่งครัวเรือน" ที่มีความต้องการครบทั้งระบบ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่า คนไทยโสดมากขึ้นหรือไม่ แต่คือ ธุรกิจของเราพร้อมแล้วหรือยัง ที่จะออกแบบสินค้า บริการและระบบการเงิน ให้ตอบโจทย์เศรษฐกิจที่กำลังหมุนรอบคนหนึ่งคนมากขึ้นทุกวัน --- ## จากผู้ปลุกกระแส Care Bears ในไทย สู่เจ้าของ IP พันล้าน ก้าวสำคัญของ Take Toys กับการปั้น “ตุ๊ตา” คาแรกเตอร์ไทยสู่เวทีโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7961 - เผยแพร่: 2026-08-04T01:00:08.352Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: บริษัท เทค ทอยส์ จำกัด (Take Toys), Care Bears, Monchhichi, ม่อนชิชิ, แคร์ แบร์, Teletubbies, Tuta, ตุ๊ตา, อักษร จันทรโรจน์วานิช จากผู้ปลุกกระแส Care Bears ในไทย สู่เจ้าของ IP พันล้าน ก้าวสำคัญของ Take Toys กับการปั้น “ตุ๊ตา” คาแรกเตอร์ไทยสู่เวทีโลก เมื่อผู้พา Care Bears ครองเมือง พร้อมเปิดตัว ‘ตุ๊ตา’ แบรนด์ไทยโกอินเตอร์ ถอดรหัสเบื้องหลัง Take Toys และโมเดลคว้าใจ Gen Z กับ ‘แก้ม-อักษร จันทรโรจน์วานิช’ CEO หญิงผู้เปลี่ยนความชอบเป็นธุรกิจพันล้าน จากวันที่ขายตุ๊กตาได้วันละ 3 ตัว สู่ความกล้าครั้งใหม่ในการส่งคาแรกเตอร์สัญชาติไทย พร้อมทะยานสู่ตลาดโลก หากย้อนกลับไปเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา ชื่อของ บริษัท เทค ทอยส์ จำกัด (Take Toys) คือผู้อยู่เบื้องหลังการนำเข้าและบริหารคาแรกเตอร์ระดับสากลที่ครองใจคนไทย ทั้ง Care Bears, Monchhichi, Disney และ Teletubbies แต่วันนี้ เทค ทอยส์ กำลังขยับเข้าสู่อีกหนึ่งก้าวสำคัญ ด้วยการเปิดตัว “ตุ๊ตา” (Tuta) คาแรกเตอร์ออริจินัลสัญชาติไทยแท้ ที่พร้อมพิสูจน์ฝีมือคนไทยบนเวที Pop Culture ระดับสากล จุดเริ่มต้นจากความรัก สู่การเรียนรู้ลิขสิทธิ์ระดับโลก เส้นทางธุรกิจของ เทค ทอยส์ เริ่มต้นขึ้นเมื่อราว 6 ปีก่อน โดยผู้อยู่เบื้องหลังคือ ‘แก้ม’-อักษร จันทรโรจน์วานิช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ผู้ก้าวเข้าสู่โลกธุรกิจทันทีหลังจบการศึกษาจากคณะเศรษฐศาสตร์ (หลักสูตรนานาชาติ EBA) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ด้วย Passion ที่มีต่อของเล่นและคาแรกเตอร์ เธอเริ่มจากธุรกิจเล็กๆ ในการนำเข้าสินค้าทั่วไป ก่อนจะเล็งเห็นโอกาสมหาศาลในตลาดสินค้าลิขสิทธิ์แท้ จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นจากการนำเข้า Care Bears (แคร์แบร์) เข้ามาทำการตลาดในไทย ซึ่งขณะนั้นยังไม่แพร่หลายนัก ช่วงแรกมียอดขายเพียงวันละ 2-3 ตัว พร้อมความท้าทายเรื่องระบบลิขสิทธิ์สากลอันซับซ้อน “ตอนแรกยากมาก เพราะเราไม่เข้าใจเกี่ยวกับเรื่องไลเซนส์เลยว่าคืออะไร ต้องจ่ายลิขสิทธิ์อย่างไร เรียกว่างมกันอยู่นานในช่วงแรก แต่สิ่งที่เรายึดถือมาตลอดคือการทำงานจากความชอบ เวลาเราเห็นคนซื้อไปแล้วมีความสุข เราก็มีความสุขไปด้วย มันกลายเป็นแรงผลักดันให้เราอยากทำต่อ” อักษร จันทรโรจน์วานิช, CEO บริษัท เทค ทอยส์ จำกัด กล่าว เพื่อให้ Care Bears เป็นที่รู้จัก เทค ทอยส์ นำกลยุทธ์ Content Marketing เข้ามาใช้ผ่านการเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่มีเอกลักษณ์ โดยเฉพาะการสื่อสาร “ความหมายเฉพาะตัว” ของหมีแต่ละสี เช่น Good Luck Bear (สีเขียว) แทนความโชคดี หรือ Funshine Bear (สีเหลือง) แทนความสดใส ควบคู่กับการสร้างแรงขับเคลื่อนผ่าน Influencer จนดัน Care Bears ให้กลายเป็นกระแสฟีเวอร์ทั่วประเทศ เจาะลึกกลยุทธ์เปลี่ยนดีไซน์ และการสร้างมูลค่าคาแรกเตอร์ สิ่งที่ทำให้ เทค ทอยส์ โดดเด่นคือการได้รับสิทธิ์ในการ “ออกแบบและผลิต” (Design & Manufacture) เองทั้งหมด ซึ่ง ‘แก้ม-อักษร’ นำพฤติกรรมและความชอบของผู้บริโภคชาวไทยมาปรับแต่งตัวสินค้าให้ตรงรสนิยมท้องถิ่น ( Localization ) จนประสบความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น Care Bears เวอร์ชันไทย มีการปรับจากขนสั้นเป็นขนยาวนุ่มพิเศษ และเปลี่ยนตาแก้วเป็นตาปัก ตอบโจทย์คนไทยที่ชอบสัมผัสอบอุ่นนุ่มนวล หรือการนำ Teletubbies มาทำการตลาดใหม่โดยเชื่อมโยงกับเรื่องความเท่าเทียมทางเพศในช่วง Pride Month เพื่อตอบโจทย์ค่านิยมของคนรุ่นใหม่ ซึ่งสามารถสรุปออกมาเป็น 4 เสาหลักที่ เทค ทอยส์ ใช้ในการสร้างแบรนด์คาแรกเตอร์ได้ ดังนี้ 1.     Emotional Storytelling: นำเสนอความหมายทางใจ ไม่ใช่แค่ของเล่น แต่คือของสะสมที่มีเรื่องราว 2.     Localized Product Adaptation: ปรับดีไซน์ วัสดุ และการตัดเย็บให้เข้ากับรสนิยมคนไทย 3.     Experiential Retail: สร้างพื้นที่ประสบการณ์ผ่าน Care Bears Café และร้าน Seek and Keep Club 4.        Agile Content & Trend Driving: สร้างคอนเทนต์บนโซเชียลมีเดียให้ล้อไปกับกระแส Pop Culture ยุคปัจจุบัน ความสำเร็จของ Care Bears กลายเป็นใบเบิกทางให้ เทค ทอยส์ คว้าลิขสิทธิ์หลักในการผลิตและจัดจำหน่ายคาแรกเตอร์ชั้นนำอีกมากมาย ทั้ง Monchhichi (ที่กำลังได้รับความนิยมสูงสุดและสร้างรายได้หลักในปัจจุบัน), Teletubbies, Bunny Sooy, Esther Bunny, Peanuts รวมถึงคาแรกเตอร์ขวัญใจคนทั่วโลกจาก Disney ที่ได้ลิขสิทธิ์มาครบทุกตัว อย่างไรก็ตาม การทำธุรกิจในฐานะผู้รับสิทธิ์ (Licensee) ยังมีข้อจำกัดทั้งเรื่องค่าธรรมเนียม ส่วนแบ่งลิขสิทธิ์และกรอบในการต่อยอดสินค้า การสร้าง Original IP หรือคาแรกเตอร์ของตัวเอง จึงเป็นก้าวสำคัญที่จะช่วยเพิ่มอัตรากำไร (Margin) และสร้างมูลค่าเพิ่มที่มั่นคงให้กับบริษัทในระยะยาว กำเนิด “ตุ๊ตา” เด็กสาวจากต่างดาว ผู้พยายามเนียนเป็น Gen Z กรุงเทพฯ จากการสะสมประสบการณ์บริหารจัดการคาแรกเตอร์ระดับโลกมานานกว่า 6 ปี ทีมงานนักออกแบบของ เทค ทอยส์ ใช้เวลาซุ่มพัฒนา Original IP ไทยแท้นานกว่า 1 ปี จนเกิดเป็น “ ตุ๊ตา” (Tuta) เด็กสาวจากดาว TT195 ที่ตกมายังโลกมนุษย์ และพยายามปรับตัวใช้ชีวิตให้กลมกลืนกับวัยรุ่น Gen Z ในกรุงเทพมหานคร คอนเซปต์ของ “ตุ๊ตา” ถูกออกแบบให้มีความเป็นมนุษย์สูง และมีความ “ไม่สมบูรณ์แบบ” ที่เข้าถึงง่าย ความน่าเอ็นดูไม่ได้มาจากความน่ารักเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความขี้เล่น ความกวน และความพยายามที่จะเนียนตามเทรนด์มนุษย์ เช่น การไม่เข้าใจว่าทำไมคนกรุงเทพฯ ถึงชอบดื่มมัตฉะ หรือการพยายามตามกระแส “สาววาย” และวัฒนธรรมอนิเมะ (“I love เมะ”) ทั้งที่ตัวเองยังงงๆ ความไร้เดียงสานี้กลายมาเป็น “มีม” (Meme) ในสื่อสังคมออนไลน์ที่เรียกเสียงหัวเราะและสร้างความรู้สึกเป็นมิตรได้อย่างรวดเร็ว เบื้องหลังดีไซน์และชื่อ “ตุ๊ตา” ชื่อไทยที่ซ่อนความกวน: ทางทีมงานต้องการหลีกเลี่ยงชื่อภาษาอังกฤษที่ดูไกลตัว จึงเลือกใช้ชื่อ “ตุ๊ตา” ที่ฟังดูเป็นกันเอง มีความเด็ก และมีความกวนๆ ในแบบฉบับไทยๆ อัตลักษณ์แบรนด์บนใบหน้า: จมูกและรูปหน้าของตุ๊ตาถูกออกแบบให้มีเค้าโครงของตัวอักษร ‘T’ ซึ่งสื่อถึงแบรนด์ Take Toys โดยตรง การต่อยอดในอนาคต: เตรียมเปิดตัวเพื่อนร่วมทาง “ตัวละครหัวสีฟ้า” ที่จะเดินทางตามมาจากต่างดาว รวมถึงคอลเลกชันพิเศษที่สวมชุดไทยและชุดนักเรียน เพื่อดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ “ถ้าแค่น่ารักอย่างเดียวมันอาจจะขายยาก เราเลยต้องเพิ่มเรื่องราวให้น่าติดตาม น้องตุ๊ตาเนี่ยเขาไม่รู้ภาษาคน ไม่รู้ว่ามนุษย์เขากินมัตฉะกันยังไง หรือศัพท์ Gen Z แปลว่าอะไร แต่เขาพยายามจะเนียนทำตาม ความไม่รู้เรื่องนี้แหละที่ทำให้คนดูแล้วตลกและรู้สึกเอ็นดู” ปักหมุด “ทรงวาด” เนรมิต “เทสทอยส์ ฟาร์มาซี” ร้านขายยาทางใจ การเปิดตัว “ตุ๊ตา” ไม่ได้ทำเพียงแค่บนโลกออนไลน์ แต่ เทค ทอยส์ เลือกจัดแคมเปญ “ ตุ๊ตา วัยรุ่นเทสทอย in Songwat” เนรมิต Pop-up Store ในชื่อ “ เทสทอยส์ ฟาร์มาซี” (Taste Toys Pharmacy) ณ ย่านทรงวาด เป็นระยะเวลา 3 เดือน ภายใต้แนวคิด “ร้านขายยาทางใจ” เพื่อให้ผู้คนได้แวะเข้ามาผ่อนคลายจิตใจจากความวุ่นวายในชีวิตประจำวัน การเลือกย่านทรงวาด ถือเป็นกลยุทธ์เชิงพื้นที่ (Location-based Marketing) ที่ชาญฉลาด เนื่องจากทรงวาดเป็นย่านประวัติศาสตร์ที่มีสถาปัตยกรรมคลาสสิก แต่เต็มไปด้วยพลังชีวิตของคนรุ่นใหม่ ร้านค้าดั้งเดิมผสานเข้ากับคาเฟ่สมัยใหม่ได้อย่างลงตัว เช่นเดียวกับตัวละครตุ๊ตาที่พยายามเรียนรู้วิถีชีวิตของ Gen Z ในพื้นที่ประวัติศาสตร์แห่งนี้ โรดแมป 1,200 ล้านบาท และเป้าหมาย IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์ เบื้องหลังการรุกตลาดด้วย Original IP ในครั้งนี้ มีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจน โดยในปีนี้ เทค ทอยส์ พร้อมด้วยบริษัทในเครืออย่าง Seek and Keep Club ตั้งเป้ารายได้รวมไว้ที่ 1,200 ล้านบาท เติบโตอย่างก้าวกระโดดจากปีที่ผ่านมาที่ทำได้ราว 800 ล้านบาท สำหรับทิศทางการเติบโตในระยะยาว บริษัทมีแผนขยายสาขาของร้าน Seek and Keep Club มัลติแบรนด์สโตร์สำหรับของสะสมและสินค้าไลฟ์สไตล์ ให้ครอบคลุมทั้งในกรุงเทพฯ ต่างจังหวัด และต่างประเทศ โดยตั้งเป้าขยายให้ได้ระดับหลักร้อยสาขาทั่วโลกภายใน 10 ปี “เราวางเป้าหมายที่จะนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (IPO) ภายใน 3 ปีข้างหน้า เพื่อระดมทุนมาขยายเครือข่ายสาขาและพัฒนาพอร์ตโฟลิโอสินค้า ในระหว่างนี้เราเปิดรับพันธมิตรทางธุรกิจทั้งในรูปแบบ Joint Venture และนักลงทุน เพื่อร่วมกันผลักดัน IP คาแรกเตอร์ฝีมือคนไทยให้ก้าวไปสู่ระดับสากล” การเปิดตัว “ตุ๊ตา” จากดาว TT195 จึงไม่ใช่เป็นเพียงการออกสินค้าใหม่ แต่เป็นหลักไมล์สำคัญของเทค ทอยส์ ในการยกระดับอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของไทย และกำลังพิสูจน์ว่า การเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง การใส่ใจในรายละเอียดของผลิตภัณฑ์ และการเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่มีเอกลักษณ์ สามารถสร้าง Value Creation เปลี่ยนสินค้าธรรมดาให้กลายเป็นสินทรัพย์ทางปัญญา (IP) ที่มีมูลค่ามหาศาลได้. --- ## พลิกตำนาน 90 ปี ‘ใบชาตราสามม้า’ ส่งต่อความเก๋าในร่างใหม่สู่ ‘Chalong’ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7960 - เผยแพร่: 2026-08-03T01:00:21.016Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ใบชาตราสามม้า, ใบชาสามม้า, คุณปู่เซ็ง แซ่อุ่ย, บริษัท ห้างใบชาอุ้ยปอกี่ จำกัด, สุภชัย อุณหเทพารักษ์, บริษัท ใบชาสามม้า จำกัด, ร้านชาฉลอง, Chalong, อิศเรศ อุณหเทพารักษ์ พลิกตำนาน 90 ปี ‘ใบชาตราสามม้า’ ส่งต่อความเก๋าในร่างใหม่สู่ ‘Chalong’ การสร้างแบรนด์ให้ยืนระยะได้เกือบศตวรรษนับเป็นเรื่องยาก แต่การรักษาความเก๋าให้เท่าทันพฤติกรรมผู้บริโภคในสมรภูมิยุคใหม่ ถือเป็นความท้าทายที่ยิ่งกว่า "ผู้จัดการ 360 องศา" พาเจาะลึกกลยุทธ์การทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งประวัติศาสตร์ของ "ใบชาตราสามม้า" ที่ลุกขึ้นมาสลัดภาพจำเก่าจากชาจีนบนโต๊ะอาหาร ที่ระยะหลังๆ กลายเป็นชาที่ใช้ไหว้เจ้าเสียเป็นส่วนใหญ่ ไปสู่โมเดลรีเทลใหม่ที่จะพิสูจน์ว่า แบรนด์ระดับตำนานก็สามารถเท่ ทันสมัย และกลับมาครองใจคนรุ่นใหม่ได้เช่นกัน ยุคห่อใบชาปั่นจักรยานขาย กับกลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” เรื่องราวของ ห้างใบชาสามม้า เริ่มขึ้นในปี พ.ศ. 2480 โดย คุณปู่เซ็ง แซ่อุ่ย (ผู้ก่อตั้งบริษัท ห้างใบชาอุ้ยปอกี่ จำกัด) ชาวจีนที่อพยพเข้ามาตั้งรกรากในเมืองไทย เขาเริ่มต้นจากการเป็นแรงงานในโรงงานยาสูบย่านเยาวราช ก่อนจะมองเห็นโอกาสทางการค้าจากวัฒนธรรมการดื่มชาของชาวจีนในไทย แม้ช่วงแรกจะถูกสบประมาทจากคนรอบข้างว่าไม่มีทางรอดจากเจ้าถิ่นรายใหญ่ แต่นั่นกลับเป็นแรงขับเคลื่อนให้เขาตัดสินใจนำเงินเก็บทั้งหมดมาเดิมพันในธุรกิจนี้ โดยเริ่มต้นด้วยการซื้อใบชาจากร้านชามาผึ่งและห่อด้วยมือเป็นแพ็กย่อยๆ ใส่หีบ เพื่อไปขาย เพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะกับเจ้าถิ่นดั้งเดิมในย่านเยาวราช สีลม หรือบางรัก ที่มีเจ้าตลาดจองไว้หมดแล้ว นายเซ็งจึงเลือกใช้กลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” บรรทุกชาหนักกว่า 30 กิโลกรัมใส่หลังจักรยาน ปั่นจากหัวลำโพงไปตระเวนขายแถวสำโรง สมุทรปราการ ควบคู่กับกลยุทธ์การตลาดแบบเข้าถึงใจ โดยการขอยืมห้องครัวร้านโชห่วยจุดเตาต้มน้ำร้อนให้เถ้าแก่ผู้รับซื้อได้ทดลองดื่มจริง ความจริงใจและอัธยาศัยอันดีทำให้เกิดการบอกต่อ จนกิจการเติบโตและสามารถนำเข้าใบชาจากจีนและไต้หวันมาผสมสูตรเฉพาะได้สำเร็จ ชาสามม้าในอดีตถูกปรุงให้มีบอดี้และกลิ่นที่เข้มข้นจัดจ้านเป็นพิเศษ เนื่องจากผู้บริโภคในยุคนั้นนิยมสูบฝิ่นและยาสูบ ซึ่งควันจะเข้าไปเคลือบต่อมรับรสในช่องปาก หากน้ำชาไม่แรงพอ ลิ้นจะไม่สามารถรับรสได้ รสชาติที่ตอบโจทย์ในราคาย่อมเยานี้เองที่ส่งให้สามม้าแจ้งเกิดในแถวหน้าของเยาวราชได้สำเร็จ คัมภีร์สร้างแบรนด์ จาก "ซื้อชาแถมกะละมัง" สู่ชาขึ้นห้างยุคที่ 2 เมื่อธุรกิจมั่นคง นายเซ็งเริ่มรุกการตลาดในวงกว้างด้วยการออกร้านใน “งานแสดงสินค้านานาชาติครั้งที่ 1 ” ณ สวนลุมพินี ปี พ.ศ. 2506 พร้อมสร้างปรากฏการณ์ด้วยสโลแกน "ซื้อชาแถมกะละมัง" จนคนต่อคิวแน่นขนัด ทว่าสิ่งที่แถมกลับเป็น "จอกชาเซรามิกสีขาว" (ที่คนจีนเรียกว่ากะละมังจิ๋ว) อารมณ์ขันทางการตลาดนี้ทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักระดับประเทศทันที เมื่อส่งไม้ต่อสู่รุ่นที่ 2 สุภชัย อุณหเทพารักษ์ และเปลี่ยนผ่านสู่ บริษัท ใบชาสามม้า จำกัด แบรนด์ต้องปรับตัวครั้งใหญ่เมื่อยุคฝิ่นหมดไป โดยการปรับสูตรชาให้อ่อนนุ่มลงตามรสนิยมยุคใหม่ พร้อมขยายตลาดสู่ต่างจังหวัด และนำชาเข้าสู่ "ห้างสรรพสินค้า" เปลี่ยนภาพลักษณ์จากชาตู้โชห่วยสู่สินค้าโมเดิร์นเทรด เมื่อลูกค้าหลักกลายเป็น "องค์เทพ" โจทย์ใหญ่ที่ต้องทรานส์ฟอร์ม ทว่าเมื่อถึงมือทายาทรุ่นที่ 3 และ 4 พฤติกรรมของผู้บริโภคกลับเปลี่ยนไปอย่างน่าใจหาย จากชาที่ต้องมีติดบ้านและชงดื่มทุกเช้า กลายเป็นสินค้าที่ผู้บริโภคซื้อเพียงปีละ 3–4 ครั้ง เพื่อใช้เป็น "ชาไหว้เจ้า" หรือทำบุญสังฆทาน อิศเรศ อุณหเทพารักษ์ ทายาทรุ่นที่ 3 สะท้อนภาพความท้าทายนี้ว่า "เส้นทางของแบรนด์สามม้าเมื่อ 60 ปีที่แล้ว คือชาที่ทุกคนต้องมีติดบ้าน ชงดื่มทุกเช้า พอเวลาผ่านไป กลุ่มผู้บริโภคของเราเติบโตขึ้นตามอายุ ปัจจุบันสามม้ากลายเป็น 'ชาไหว้เจ้า' ไปแล้ว ลูกค้าซื้อไปไหว้ตี่จูเอี๊ย ไหว้บรรพบุรุษ ปีหนึ่งไหว้ตามเทศกาลแค่ 3-4 ครั้ง แต่ไม่ได้ชงดื่มเองในชีวิตประจำวัน ถามว่าเด็กรุ่นใหม่เดินเข้าห้างไปซื้อชาสามม้ามาต้มน้ำร้อนเทใส่กากินไหม แทบไม่มีเลย ถ้าไม่ทรานส์ฟอร์มตัวเอง เราจะกลายเป็นแบรนด์ที่ล้มหายตายจากไปในที่สุด" แม้ปัจจุบันธุรกิจหลักในฐานะผู้นำเข้าและผู้ค้าส่งชารายใหญ่ (B2B / Bulk Trader) จะแข็งแกร่ง มียอดขายเสถียรอยู่ที่ระดับหลัก 100 ล้านบาทต่อปี จากกลุ่มเชนร้านอาหารและโรงแรม แต่การพึ่งพาโมเดลเดิมย่อมเสี่ยง ทีมบริหารรุ่นใหม่จึงใช้เวลาศึกษาตลาดนานถึง 5 ปี เพื่อหาทางเลือกทางธุรกิจใหม่ๆ โดยปัดตกไอเดียชาพร้อมดื่ม (RTD) ที่แข่งขันเดือดบนชั้นวาง แล้วตกผลึกที่โมเดลรีเทลสโตร์ เปิดคาเฟ่เครื่องดื่มของตัวเองภายใต้แบรนด์ใหม่ "ฉลอง" (Chalong) เพื่อเป็น New S-Curve ให้กับชาตราสามม้า "ฉลอง" ปักหมุด Premium Mass ด้วยชาไทยดีกรี 3 ดาวระดับโลก ร้านชา "ฉลอง" (Chalong) ดำเนินงานภายใต้ บริษัท อาชาวิน เทรดดิ้ง จำกัด (บริษัทลูกในเครือ) เปิดตัวสาขาแรกที่เยาวราช และสาขาที่สองที่บรรทัดทอง โดยทายาทสามม้าตั้งปณิธานไว้ว่า "หากโปรดักต์ไม่ได้เป็นที่ 1 ของโลก เราจะไม่เปิดร้าน" เพื่อใช้เกณฑ์มาตรฐานสากลเป็นตัวพิสูจน์คุณภาพ ทีมงานใช้เวลา 2 ปีเต็มในการพัฒนาสูตรชาไทยจนสามารถคว้าหมวดรางวัล 3 ดาวติดต่อกัน 2 ปีซ้อน จากเวทีระดับสากล Superior Taste Award ที่ประเทศฝรั่งเศส ผ่านการชิมแบบ Blind Test โดยเชฟและผู้เชี่ยวชาญระดับโลก "เราคุยกันเลยว่า ถ้าเปิดร้านแล้วชาเราไม่ได้เป็นที่ 1 ของโลก เราจะไม่ทำ จนกว่าเราจะได้รางวัลมาพิสูจน์ เพราะถ้าบอกว่าชาเราอร่อย ใคร ๆ ก็พูดได้ เราต้องการเอาโปรดักต์เป็นตัวตั้ง เมื่อชนะรางวัล 3 ดาวมาได้ มันคือเครื่องยืนยันความมั่นใจว่าคราฟต์โปรดักต์ของเราว่าพร้อมรบ" จุดเด่นของ “ฉลอง” คือ รสชาติจากธรรมชาติ 100% เป็นชาที่ไม่แต่งสีและไม่พ่นกลิ่นแป้งวานิลลา แตกต่างจากชาไทยกระแสหลักในท้องตลาด อีกทั้งวัตถุดิบยังมีคุณภาพสูงและการเบลนด์ที่เป็นเอกลักษณ์ ใช้ใบชาสายพันธุ์อัสสัมจากไร่คอนแทรคฟาร์ม (Contract Farm) ในประเทศไทยคิดเป็นสัดส่วน 68% นำมาเบลนด์เข้ากับใบชาที่นำเข้าจากไต้หวันและจีน ให้โน้ตกลิ่นน้ำผึ้ง, นัตตี้ และช็อกโกแลต ขณะที่ตัวร้านมีการออกแบบที่ร่วมสมัยแต่ยังซ่อนรากเหง้าดั้งเดิมเอาไว้อย่างมีนัยสำคัญ ตัวร้านใช้ “ อิฐสีแดง” สื่อถึงสีของชาไทย ผสานกับ "สีเขียวหยก" ซึ่งเป็นภาพจำของชาจีนดั้งเดิม เป็นการเชื่อมโยงอดีตของสามม้าเข้ากับรสนิยมคนรุ่นใหม่ ด้วยข้อได้เปรียบของบริษัทแม่ที่เป็นผู้นำเข้าใบชารายใหญ่ (ประมาณ 6–7 ตู้คอนเทนเนอร์ต่อปี) "ฉลอง" จึงวางตำแหน่งทางการตลาดของตัวเองไว้ที่ Premium Mass ชานมแก้วใหญ่ (22 ออนซ์) ราคา 80–85 บาท และชาใสเริ่มต้น 70 บาท เพื่อให้ผู้บริโภคซื้อดื่มได้ทุกวัน กางแผน 26 สาขาใน 18 เดือน มุ่งสู่อัตรากำไรที่สูงขึ้น แผนระยะสั้นของฉลองคือการเร่งขยายให้ครบ 8 สาขาภายในสิ้นปีนี้ โดยเน้นทำเล Office Base ที่มีกำลังซื้อหนาแน่นและมีอัตราการซื้อซ้ำสูงในช่วงกลางวัน โดยวางงบลงทุนเฉลี่ยสาขาละ 6 ล้านบาท และตั้งเป้าระยะกลางที่ 26 สาขาภายในปีครึ่ง เพื่อสร้าง Brand Awareness ก่อนจะต่อยอดสู่นวัตกรรมผลิตภัณฑ์พร้อมดื่ม (RTD) ในอีก 3-4 ปีข้างหน้า ในแง่โครงสร้างรายได้ แม้ปัจจุบันเม็ดเงินหลักยังมาจากธุรกิจค้าส่งใบชาตราสามม้า แต่ในอนาคตธุรกิจรีเทลของฉลองจะเป็นหัวเจาะสำคัญที่สร้างมาร์จินได้สูงถึง 15% (เทียบกับธุรกิจเทรดดิ้งเดิมที่มีมาร์จินค่อนข้างบางประมาณ 5%) "สามม้าเป็นธุรกิจที่อยู่ตัวแล้ว อาจจะไม่ได้เซ็กซี่หรือหวือหวามากนัก แต่เราจะรักษาไว้ ส่วนการทรานส์ฟอร์มมาทำฉลองเป็นการนำความเชี่ยวชาญด้านวัตถุดิบมาต่อยอด ความท้าทายของเราไม่ใช่การเดินไปบอกให้ทุกคนรู้ว่านี่คือสามม้า แต่คือการทำให้เขาแฮปปี้กับแก้วตรงหน้า แล้วเมื่อเขารู้ว่าสิ่งนี้ขับเคลื่อนด้วยระบบหลังบ้านของสามม้าที่มีอายุ 90 ปี เขาจะเกิดความเชื่อมั่นในคุณภาพเอง" แม้ภาพลักษณ์ของ "ฉลอง" จะดูโมเดิร์นร่วมสมัย แต่แบรนด์ยังสอดแทรกเรื่องราวความเคารพต่อบรรพบุรุษไว้ในดีไซน์ โลโก้รูปตัว C ที่ซ่อนรายละเอียดของใบชาและลายคลื่นน้ำ สื่อถึงการข้ามน้ำข้ามทะเลของคนรุ่นเสื่อผืนหมอนใบ และสิ่งสำคัญที่สุดคือการยึดมั่นใน "ความซื่อสัตย์และคุณธรรม" ตามธรรมนูญประจำตระกูลตั้งแต่รุ่นปู่ ที่พร้อมเปลี่ยนสินค้าให้ลูกค้าทันทีหากพบปัญหาโดยไม่มีข้ออ้าง "ปรัชญาที่ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่รุ่นคุณปู่คือความซื่อสัตย์ ใบชาตราสามม้ากล่องละ 28 บาท หรือ 43 บาท ถ้ามีลูกค้าโทรมาบอกว่าชาไม่ดี รสชาติเปลี่ยน สิ่งแรกที่เราทำคือเราเปลี่ยนกล่องใหม่ให้ทันทีโดยไม่มีข้อเกี่ยงงอน และเราจะขอให้เขาส่งใบชากล่องเดิมกลับมาเพื่อเอามาเทสต์หาสาเหตุ เราถูกสอนมาว่าถ้าทำธุรกิจแล้วไม่มีคุณธรรม ไม่ซื่อสัตย์ ปัดความรับผิดชอบ นั่นคือสิ่งที่ผิด เรื่องความคุ้มค่าไม่คุ้มค่าเราตอบไม่ได้ รู้แค่ว่าเราต้องไม่ทำผิดต่อลูกค้า" การขยับตัวของแบรนด์อายุเฉียดร้อยปีในครั้งนี้ อาจไม่ใช่เรื่องของการปฏิเสธตัวตนเดิมเพื่อวิ่งตามกระแสโลก แต่คือการนำ "แต้มต่อ" จากความเชี่ยวชาญที่สะสมมาเกือบศตวรรษ มาเจียระไนใหม่ให้เข้าถึงง่ายขึ้น "ฉลอง" จึงไม่ใช่แค่ร้านชาไทยเปิดใหม่ แต่เป็นสะพานเชื่อมประวัติศาสตร์ของใบชาตราสามม้า ให้คงอยู่และเติบโตต่อไปในศตวรรษหน้าได้อย่างน่าติดตาม --- ## เมอร์เซเดส-เบนซ์ เผยยอดขายครึ่งปีแรก เซกเมนต์ BEV ในไทยเติบโตกว่า 130% พร้อมเปิดตัว FLEX Mobility Campaign - URL: https://gotomanager.com/pr-news/7959 - เผยแพร่: 2026-07-31T09:13:19.984Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด, mercedes-benz, Motoring, FLEX Mobility Campaign, BEV เมอร์เซเดส-เบนซ์ เผยยอดขายครึ่งปีแรก เซกเมนต์ BEV ในไทยเติบโตกว่า 130% พร้อมเปิดตัว FLEX Mobility Campaign เมอร์เซเดส-เบนซ์ เผยยอดขายครึ่งปีแรก เซกเมนต์ BEV ในไทยเติบโตกว่า 130% ลุยพลิกโฉมประสบการณ์การเป็นเจ้าของรถยนต์ที่ยืดหยุ่นขึ้นด้วย FLEX Mobility Campaign เมอร์เซเดส-เบนซ์ ประเทศไทย เผยผลประกอบการช่วงครึ่งปีแรกของปี 2569 ชูการเติบโตของเซกเมนต์รถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% ด้วยตัวเลขการเติบโตกว่า 130% สะท้อนความสำเร็จของ The all-new electric CLA พร้อมตอกย้ำภาพลักษณ์การเป็น Mobility Solutions Provider ผ่านการรีแบรนด์ผลิตภัณฑ์ทางการเงินและบริการหลังการขายครั้งใหญ่ ภายใต้ “FLEX Mobility Campaign” ที่มาพร้อมคอนเซปต์ “Flex to fit you” กับประสบการณ์การเป็นเจ้าของเมอร์เซเดส-เบนซ์ ที่มีความยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น นำเสนอแพ็กเกจ StarChoice ที่ให้เลือกเสริมออปชันได้ทั้งแผนประกันภัยชั้น 1 “StarProtection” โปรแกรมบำรุงรักษาตามระยะทาง “StarCare” และโปรแกรมขยายระยะเวลาการรับประกันคุณภาพรถยนต์ “StarGuarantee” โดยมีแพ็กเกจสูงสุดที่ครอบคลุมทั้ง 3 รายการ เพียง 6,000 บาทต่อเดือน ในขณะที่ลูกค้าสามารถประหยัดได้สูงสุดถึง 400,000 บาท* เมื่อเทียบกับการซื้อแพ็กเกจในราคาปกติ เพื่อรองรับความต้องการที่หลากหลายของกลุ่มลูกค้า ทั้งลูกค้าทั่วไป ลูกค้านิติบุคคล และลูกค้าองค์กรที่ซื้อรถยนต์แบบฟลีท (Fleet Sales) โดยเริ่มแคมเปญตั้งแต่วันที่ 1 สิงหาคม 2569 เป็นต้นไป สำหรับยอดขายรวมของเมอร์เซเดส-เบนซ์ ทั่วโลก ในช่วงไตรมาสที่ 2 ของปี 2569 สามารถสร้างยอดขายได้กว่า 511,900 คัน โดยเซกเมนต์ที่โดดเด่นที่สุดคือรถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% ที่มีอัตราเติบโตถึง 50% ด้วยยอดขายกว่า 52,900 คัน คิดเป็นสัดส่วน 13% จากยอดขายรวมของรถยนต์ในกลุ่ม Passenger Cars ซึ่งส่วนใหญ่มาจากรุ่นที่เปิดตัวล่าสุดอย่าง The all-new electric CLA, และ GLC นอกจากนี้ยังมีการเปิดรับจอง The all-new electric C-Class ตั้งแต่เดือนพฤษภาคม พร้อมประกาศเปิดตัว The all-new electric GLA แบบ World Premiere ช่วงปลายเดือนกรกฎาคมนี้ และสำหรับเซกเมนต์ Top-End Vehicle ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากการเปิดตัว The new S-Class และ The new Mercedes-Maybach S-Class ในช่วงไตรมาสแรกของปี โดยมีแผนที่จะเปิดตัวอย่างเป็นทางการในประเทศไทย ช่วงปลายปีนี้ โดยในประเทศไทย เมอร์เซเดส-เบนซ์ เผยผลประกอบการในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2569 มีตัวเลขจดทะเบียนสะสม 3,557 คัน และยอดขายรวม 2,845 คัน ตอกย้ำกระแสความนิยมในเซกเมนต์รถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% ด้วยอัตราการเติบโตที่สูงถึง 130% จากความสำเร็จของ The all-new electric CLA ที่สร้างยอดขายกว่า 300 คัน ภายในระยะเวลา 2 เดือน และมียอดจองสะสมอีกกว่า 1,350 คัน โดยกำลังการผลิตของรุ่นดังกล่าวอยู่ที่ 100–200 คันต่อเดือน ผ่านโรงงานผลิตและประกอบรถยนต์ของบริษัทในกลุ่มธนบุรี (Thonburi Group) ซึ่งมีการร่วมมือกับบริษัท เพาเวอร์ เทค เอ็นเนอยี โซลูชั่น จำกัด (Power Tech Energy Solutions) ในการจัดหาแบตเตอรี่แรงดันสูงสำหรับรถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% ของเมอร์เซเดส-เบนซ์ โดยเฉพาะ นอกจากนี้ ในกลุ่ม Top-End Vehicle สำหรับแบรนด์ Mercedes-Maybach มีการเติบโตขึ้น 83% และ G-Class เติบโตขึ้น 100% โดยรถยนต์ในกลุ่มปลั๊กอินไฮบริดมีอัตราการเติบโตทั้งเซกเมนต์ อยู่ที่ 34% และในส่วนของรถแวนมี 2 รุ่นที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง นำโดย Sprinter ที่เติบโตขึ้น 83% และ V-Class เติบโตขึ้น 14% สะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จภาพรวมในแต่ละเซกเมนต์ของเมอร์เซเดส-เบนซ์ ประเทศไทย มร. คริสเตียน เชลล์ ประธานบริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “จากตัวเลขผลประกอบการในช่วงครึ่งปีแรกของเมอร์เซเดส-เบนซ์ ทั้งในระดับโลกและในประเทศไทย สะท้อนให้เห็นว่าเรายังสามารถสร้างการเติบโตได้อย่างมีนัยสำคัญ ภายใต้สถานการณ์ความท้าทายรอบด้านที่ทั่วโลกกำลังเผชิญกันอยู่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะการเติบโตในเซกเมนต์ของรถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากแผนการขยาย Product Portfolio ของแบรนด์ อย่างในประเทศไทยที่มีโมเดลสำคัญอย่าง The all-new electric CLA และในช่วงครึ่งปีหลัง เรายังมีโมเดลที่จะเข้ามาสร้างความคึกคักให้กับอุตสาหกรรมรถยนต์ในประเทศไทยอีกมากมาย ทั้งในเซกเมนต์ของรถยนต์พลังงานไฟฟ้า 100% และเซกเมนต์ Top-End Vehicle ในปี 2569 นอกจากการเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่ๆ และการเฉลิมฉลอง 140 ปี แห่งนวัตกรรมยานยนต์ อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่สำคัญของเราคือการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity) ซึ่งเราแสดงให้เห็นผ่านโมเดลธุรกิจ Retail of the Future และในก้าวต่อไป เรามีความตั้งใจที่จะยกระดับประสบการณ์การเป็นเจ้าของรถยนต์เมอร์เซเดส-เบนซ์ ในฐานะ Mobility Solutions Provider ด้วยการนำเสนอทางเลือกที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของลูกค้าทุกคน ภายใต้ “FLEX Mobility Campaign” กับแนวคิดการออกแบบผลิตภัณฑ์ทางการเงินและบริการหลังการขายที่ยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น ครอบคลุมตั้งแต่ “Pre-FLEX” ขั้นตอนการตัดสินใจซื้อรถที่ลูกค้าสามารถเลือกปรับแต่งแพ็กเกจได้ตามความต้องการ ผ่านบริการของ StarChoice ต่อเนื่องด้วย “We-FLEX” ที่เราจะร่วมออกแบบประสบการณ์ร่วมกันกับลูกค้า ผ่านกิจกรรมด้านไลฟ์สไตล์และสิทธิประโยชน์ต่างๆ ตลอดระยะเวลาการเป็นเจ้าของ และสุดท้ายกับ “Re-FLEX” ที่จะเกิดขึ้นเมื่อครบกำหนดสัญญา ลูกค้าจะสามารถตัดสินใจได้ 3 ทางเลือก ไม่ว่าจะเป็นการคืนรถยนต์ให้ทางบริษัทฯ (Return) การขยายเวลาการทำสัญญาผ่อนชำระ (Refinance) หรือการโอนกรรมสิทธิ์รถยนต์ (Retain) โดยทั้งหมดนี้ เป็นเพียงส่วนหนึ่งของแคมเปญ FLEX ที่จะมอบทั้งความยืดหยุ่น การเดินทางที่ไร้รอยต่อ และประสบการณ์ที่ลูกค้าทุกคนมีส่วนร่วมในการออกแบบได้ตามสไตล์ของตัวเอง” FLEX Mobility Campaign ประสบการณ์การเป็นเจ้าของที่ยืดหยุ่นได้ตามสไตล์คุณ เมอร์เซเดส-เบนซ์ ประเทศไทย ได้มีการเปิดตัว “FLEX Mobility Campaign” พร้อมการรีแบรนด์ในส่วนของผลิตภัณฑ์ทางการเงินและการบริการหลังการขาย โดยมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการสื่อสารให้อยู่ภายใต้แพ็กเกจ “StarChoice” ซึ่งจะประกอบไปด้วยแผนประกันภัยชั้น 1 “StarProtection” (จากเดิม MB Protection) โปรแกรมครอบคลุมการบำรุงรักษาตามระยะทาง “StarCare” (จากเดิมคือ MBSP Easy Care) และโปรแกรมการขยายระยะเวลารับประกันคุณภาพรถยนต์ “StarGuarantee” (จากเดิม MBSP Extra Guarantee) ภายใต้แคมเปญ FLEX ลูกค้าจะสามารถเลือกเสริมออปชันได้ทั้งหมด 3 รูปแบบ ได้แก่ แพ็กเกจแบบ 1 รายการ ราคา 3,000 บาท แพ็กเกจแบบ 2 รายการ ราคา 5,000 บาท ไปจนถึง Full Package ที่จะครอบคลุมทั้งหมด 3 รายการ ตลอดระยะเวลาของสัญญา 3-5 ปี ในราคา 6,000 บาท ซึ่งราคาดังกล่าวจะถูกนำไปรวมกับค่างวดเริ่มต้นของรถยนต์รุ่นที่ลูกค้าเลือก โดยในเฟสแรกจะมีรถยนต์ที่เข้าร่วมแคมเปญทั้งหมด 8 รุ่น แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ตามรายละเอียดดังนี้ กลุ่มที่ 1: เงินชำระงวดแรก 500,000 บาท GLA 200 AMG Dynamic (Night Edition) ผ่อนเริ่มต้น 27,000 บาท The all-new electric CLA ผ่อนเริ่มต้น 30,000 บาท C 220 d AMG Line (Night Edition) ผ่อนเริ่มต้น 30,000 บาท C 350 e AMG Dynamic (Night Edition) ผ่อนเริ่มต้น 34,000 บาท กลุ่มที่ 2: เงินชำระงวดแรก 750,000 บาท E 220 d AMG Line ผ่อนเริ่มต้น 36,500 บาท E 350 e AMG Dynamic ผ่อนเริ่มต้น 36,500 บาท E 350 e Exclusive ผ่อนเริ่มต้น 30,500 บาท GLC 350 e 4MATIC Coupe AMG Dynamic ผ่อนเริ่มต้น 40,000 บาท --- ## “กระดูกและข้อ” ไม่ใช่โรคคนแก่อีกต่อไป แพทย์เตือนคนรุ่นใหม่ป่วยเพิ่ม 20-30% เสี่ยง ‘ข้อเข่าเสื่อมก่อนวัย’ จากกระแสกีฬา - URL: https://gotomanager.com/life/7958 - เผยแพร่: 2026-07-31T07:04:26.045Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: HYROX, นพ.ณัฐวุฒิ ไพสินสมบูรณ์, โรงพยาบาลพระรามเก้า, กระดูกและข้อ, ข้อเข่าเสื่อมก่อนวัย “กระดูกและข้อ” ไม่ใช่โรคคนแก่อีกต่อไป แพทย์เตือนคนรุ่นใหม่ป่วยเพิ่ม 20-30% เสี่ยง ‘ข้อเข่าเสื่อมก่อนวัย’ จากกระแสกีฬา ในวันที่คนไทยหันมาใส่ใจสุขภาพมากขึ้น จนเกิดเป็นกระแส “รักสุขภาพฟีเวอร์” ส่งผลให้ผู้คนจำนวนมากหันมาออกกำลังกายและเล่นกีฬาตามกระแส ไม่ว่าจะเป็นการวิ่งมาราธอน การแข่งขัน HYROX การปั่นจักรยาน ตีกอล์ฟ หรือเวทเทรนนิง หลายคนเชื่อว่ายิ่งออกกำลังกายมากจะทำให้สุขภาพดีขึ้น แต่ความจริงแล้ว การออกกำลังกายที่ไม่เหมาะสมกับ สภาพร่างกายและการฝืนขีดจำกัดของตนเอง อาจกำลังนำไปสู่ปัญหาสุขภาพที่คาดไม่ถึง ปัจจุบันโรคกระดูกและข้อไม่ได้เป็นเพียงปัญหาสุขภาพของผู้สูงอายุอีกต่อไป แต่กำลังพบมากขึ้นในกลุ่มเด็ก วัยรุ่น และวัยทำงาน โดยเฉพาะผู้ที่ออกกำลังกายหนักหรือเล่นกีฬาตามกระแส จนทำให้จำนวนผู้ป่วยในกลุ่มคนรุ่นใหม่เพิ่มขึ้นราว 20-30% เมื่อเทียบกับในอดีต และกำลังกลายเป็น “ภัยเงียบ” ที่คุกคามสุขภาพของคนทุกช่วงวัย นพ.ณัฐวุฒิ ไพสินสมบูรณ์ หัวหน้าศูนย์กระดูกและข้อ โรงพยาบาลพระรามเก้า ให้ข้อมูลว่า “ปัญหาด้านกระดูกและข้อ” ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในกลุ่มผู้สูงอายุอีกต่อไป แต่กำลังพบในคนอายุน้อยลงอย่างชัดเจน โดยพบผู้ป่วยตั้งแต่อายุ 10 ปีขึ้นไป และในบางกรณีพบการบาดเจ็บในเด็กอายุเพียง 5 ปี ขณะที่กลุ่มวัยรุ่นและวัยทำงานช่วงอายุ 20 ปีต้น ๆ กลายเป็นกลุ่มที่เข้ารับการรักษาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สาเหตุสำคัญมาจากการออกกำลังกายหักโหม การบาดเจ็บสะสม และการละเลยสัญญาณเตือนของร่างกาย หนึ่งในปัญหาที่แพทย์พบมากขึ้นและน่าเป็นห่วง คือ “ข้อเข่าเสื่อมก่อนวัย” ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในผู้สูงอายุอีกต่อไป แต่พบได้ในคนอายุเพียง 20-30 ปี โดยเฉพาะผู้ที่เล่นกีฬาที่มีแรงกระแทกสูงอย่างต่อเนื่อง หลายคนยังเข้าใจผิดว่าหากยังอายุน้อยก็ไม่ต้องกังวลเรื่องข้อเสื่อม ทั้งที่ความเป็นจริง การใช้งานร่างกายอย่างหนักตั้งแต่อายุยังน้อย สามารถเร่งให้เกิดความเสื่อมของข้อต่อได้เร็วกว่าปกติ นอกจากนี้ พฤติกรรมในชีวิตประจำวันยังเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่เร่งให้เกิดปัญหากระดูกและข้อ ไม่ว่าจะเป็นการนั่งทำงานหน้าคอมพิวเตอร์เป็นเวลานาน การใช้โทรศัพท์มือถืออย่างต่อเนื่อง การนั่งพับเพียบ นั่งขัดสมาธิ รวมถึงการปล่อยให้น้ำหนักตัวเกินมาตรฐาน ล้วนส่งผลต่อข้อเข่า กระดูกคอ และกระดูกสันหลังในระยะยาว โดยเฉพาะในกลุ่มวัยทำงานที่มักมองข้ามอาการปวดเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เกิดขึ้นเป็นประจำ นพ.ณัฐวุฒิ ให้ข้อมูลต่อว่า เราเห็นคนจำนวนมากตั้งเป้าหมายจากสิ่งที่เห็นบนโซเชียลมีเดีย อยากพิชิตมาราธอน อยากแข่งขัน HYROX หรืออยากสร้างรูปร่างให้เร็วที่สุด แต่ลืมไปว่าร่างกายของ แต่ละคนไม่เหมือนกัน การเร่งพัฒนาสมรรถภาพร่างกายโดยไม่มีการเตรียมความพร้อม อาจนำไปสู่การบาดเจ็บจากการใช้งานซ้ำ (Overuse Injury) ภาวะกระดูกล้า (Stress Fracture) รวมถึงภาวะข้อเข่า ข้อสะโพก และข้อเท้าเสื่อมก่อนวัย ในปัจจุบันแนวคิด “No Pain, No Gain” อาจไม่สามารถใช้ได้กับทุกคน เพราะร่างกายมักส่งสัญญาณเตือนก่อนเกิดความเสียหายที่รุนแรง หากมีอาการปวดซ้ำในตำแหน่งเดิมทุกครั้งที่ออกกำลังกาย มีเสียงดังภายในข้อ ไม่สามารถงอข้อได้สุด หรือมีอาการปวดต่อเนื่องเกิน 5 วัน มีอาการบวม หรือไม่สามารถลงน้ำหนักได้ ถือเป็นสัญญาณอันตรายที่ไม่ควรละเลย และควรรีบเข้าพบแพทย์โดยเร็ว นพ.ณัฐวุฒิ ให้ข้อมูลปิดท้ายว่า สำหรับแนวทางป้องกัน คือทุกคนเปลี่ยนแนวคิดจาก “เล่นกีฬาตามกระแส” มาเป็น “เล่นกีฬาตามสภาพร่างกาย” (Individual Condition) โดยควรศึกษาข้อมูลของกีฬาที่สนใจ วางแผนการฝึกซ้อมให้เหมาะสมกับศักยภาพของตนเอง ให้ความสำคัญกับการสร้างความแข็งแรงของกล้ามเนื้อแกนกลางลำตัว (Core Muscle) รวมถึงการฝึกการทรงตัว (Balance Training) ซึ่งมีส่วนสำคัญในการลดความเสี่ยงของการบาดเจ็บ และช่วยให้สามารถออกกำลังกายได้อย่างปลอดภัย สำหรับผู้ที่ได้รับการบาดเจ็บจากการเล่นกีฬา หรือโรคกระดูกและข้ออื่น ในปัจจุบันเทคโนโลยีทางการแพทย์ด้านกระดูกและข้อมีความก้าวหน้าและทันสมัยมาก ตั้งแต่การตรวจประเมินสมรรถภาพร่างกาย การรักษาแบบไม่ผ่าตัด เช่น การฉีดเกล็ดเลือดเข้มข้น (PRP) และการฉีดสารบำรุงข้อ ไปจนถึงการผ่าตัดผ่านกล้องและการผ่าตัดด้วยหุ่นยนต์ที่ช่วยเพิ่มความแม่นยำในการรักษาและผลลัพธ์ที่ดีในระยะยาว “การออกกำลังกายเป็นเรื่องที่ดี” แต่สิ่งสำคัญกว่าคือการเล่นให้เหมาะกับสภาพร่างกายของตนเอง อย่าเปรียบเทียบตัวเองกับคนอื่น และอย่าฝืนร่างกายเพียงเพื่อให้ทันกระแส เพราะความเสียหายบางอย่างอาจไม่สามารถย้อนกลับได้ สิ่งสำคัญที่สุดคือการฟังเสียงของร่างกาย และเข้ารับการรักษาตั้งแต่ระยะเริ่มต้น เพื่อป้องกันความพิการและรักษาคุณภาพชีวิตในระยะยาว --- ## เมื่อการแพทย์นำการกีฬา “ล้ำฤทธิ์” ทุ่ม 200 ล้าน ปักหมุด “THE O2 BANGKOK” สปอร์ตคอมเพล็กซ์สาย Longevity - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7957 - เผยแพร่: 2026-07-30T10:09:48.086Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Wellness Economy, Healthy Longevity, THE O2 BANGKOK, ดิ โอทู แบงค็อก, บริษัท ล้ำฤทธิ์ จำกัด, Lamrit Co., Ltd., นายแพทย์มานพ ศิลาเลิศ, Longevity, Sapsiree Badminton Academy, ปอป้อ ทรัพย์สิรี แต้รัตนชัย เมื่อการแพทย์นำการกีฬา “ล้ำฤทธิ์” ทุ่ม 200 ล้าน ปักหมุด “THE O2 BANGKOK” สปอร์ตคอมเพล็กซ์สาย Longevity วิเคราะห์โมเดลธุรกิจที่ก้าวข้ามการเช่าสนามรายชั่วโมง สู่การสร้างระบบนิเวศสุขภาพเชิงรุกริมแม่น้ำเจ้าพระยา ดึงสิทธิประโยชน์ BOI และเงินทุนสิงคโปร์ รองรับมูลค่า Wellness Economy ไทย 1.4 ล้านล้านบาท การเติบโตของอุตสาหกรรมสุขภาพในประเทศไทยกำลังข้ามพ้นขอบเขตการรักษาโรคในโรงพยาบาล เข้าสู่ "การดูแลเชิงป้องกันและการมีอายุยืนอย่างมีคุณภาพ" (Healthy Longevity) อย่างเต็มรูปแบบ ข้อจำกัดดั้งเดิมของสนามออกกำลังกายที่พึ่งพาเพียงรายได้จากค่าเช่าสนามรายชั่วโมง กำลังถูกท้าทายด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ที่นำการแพทย์เฉพาะทางเข้ามาบูรณาการเข้ากับโครงสร้างพื้นฐานด้านการกีฬาอย่างเป็นระบบ โครงการ "THE O2 BANGKOK" (ดิ โอทู แบงค็อก) ภายใต้การบริหารของ บริษัท ล้ำฤทธิ์ จำกัด จึงเกิดขึ้นเพื่อตอบโจทย์ช่องว่างทางธุรกิจดังกล่าว ด้วยเม็ดเงินลงทุนมูลค่ากว่า 200 ล้านบาท บนพื้นที่ 9,000 ตารางเมตร ริมแม่น้ำเจ้าพระยา คลายล็อกข้อจำกัดธุรกิจกีฬา ที่เอา "การแพทย์" นำ "การกีฬา" ในมุมมองของนักลงทุน อุตสาหกรรมกีฬาและสนามออกกำลังกายทั่วไปถือเป็นพื้นที่ที่มีอัตราผลตอบแทนต่อการลงทุนต่ำ หากพิจารณาจากรายได้การเช่าสนามที่เฉลี่ยเพียง 300–500 บาทต่อชั่วโมง การบริหารจัดการพื้นที่ขนาดใหญ่เพื่อให้เกิดความคุ้มทุนในระยะยาวจึงทำได้ยาก หากไม่มีบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสูงเข้ามาเสริม นายแพทย์มานพ ศิลาเลิศ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ล้ำฤทธิ์ จำกัด และผู้ร่วมก่อตั้ง THE O2 BANGKOK ซึ่งมีความเชี่ยวชาญทั้งด้านกายภาพบำบัดและเวชศาสตร์ชะลอวัย (Wellness Medicine) มองว่า กุญแจสำคัญในการยกระดับมูลค่าของธุรกิจกีฬาคือการเปลี่ยนสถานที่ออกกำลังกาย ให้กลายเป็น "ศูนย์กลางการดูแลสุขภาพเชิงรุก" ที่รวมเอาการแพทย์ เวชศาสตร์ฟื้นฟู และไลฟ์สไตล์เข้าไว้ด้วยกัน “ในด้านการลงทุน การทำธุรกิจกีฬาอย่างเดียวมันไม่ได้กำไร เพราะค่าสนาม 300 หรือ 500 บาท วันหนึ่งเราแทบไม่ได้อะไรเลย ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ผมอยากให้ทุกอย่างมาบูรณาการอยู่ที่เดียวกัน ไม่เพียงแต่กีฬา แต่อยากให้มีการแพทย์เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย ทำให้มูลค่ามันเพิ่มสูงขึ้น คนยอมจ่ายมากขึ้น เอาหมอ เอากายภาพมาอยู่ข้างสนามให้คุณเลยดีกว่า คุณไม่ต้องเสียเวลาครึ่งวันเดินทางไปที่อื่น” นพ. มานพ ศิลาเลิศ กล่าว นพ.มานพ จึงเดินหน้าพัฒนา THE O2 BANGKOK บนพื้นที่ 4 ชั้น รวม 9,000 ตารางเมตร ให้เป็นสปอร์ตและเวลเนสคอมเพล็กซ์แห่งแรกของไทย ครอบคลุมตั้งแต่การประเมินร่างกาย การรักษา การฟื้นฟู เสริมสร้างสมรรถภาพ การออกกำลังกาย ไปจนถึงไลฟ์สไตล์แบบเวลเนส ด้วยมูลค่าการลงทุนกว่า 200 ล้านบาท โดย บริษัท ล้ำฤทธิ์ จำกัด ได้รับการส่งเสริมการลงทุนจาก BOI ในหมวดธุรกิจกายภาพบำบัดและการฟื้นฟูสมรรถภาพ ต่อ ยอดองค์ความรู้ทางการแพทย์และกีฬา สู่การเป็นศูนย์กลาง Sports Rehab & Wellness แห่งใหม่ของประเทศ เปลี่ยนแนวคิดจากการรักษาเมื่อบาดเจ็บ (Reactive Care) ไปสู่การคัดกรองและป้องกันก่อนเกิดเหตุ (Proactive Care) โดยมีแพทย์เฉพาะทาง นักกายภาพบำบัด และพยาบาลประจำสนามคอยดูแลอย่างใกล้ชิด กลยุทธ์ Proactive & Longevity ตรวจเช็กก่อนเล่น ควบคุมความเครียดของร่างกาย หลักการ Longevity ของโครงการนี้ใช้ระบบ Biometrics และวิทยาศาสตร์การกีฬามาวิเคราะห์สภาวะร่างกายแบบเรียลไทม์ เพราะการออกกำลังกายหนักคือความเครียดรูปแบบหนึ่งของร่างกาย (Physical Stress) หากร่างกายสะสมความเครียดจากการทำงานหรือพักผ่อนไม่เพียงพอ การลงสนามอาจนำไปสู่การบาดเจ็บรุนแรงได้ ซึ่ง THE O2 BANGKOK จึงวางกลไกการดูแลเชิงรุก (Proactive Protocol) ดังนี้ ·      Pre-Activity Screening: ตรวจประเมินสมรรถภาพก่อนลงสนาม หากร่างกายไม่พร้อม ทีมแพทย์จะแนะนำให้หยุดพัก Biometric Tracking: วัดอัตราการเต้นของหัวใจ ความดัน และความเครียดสะสม เพื่อคำนวณขีดจำกัดที่ปลอดภัย Recovery & Rest Management: ให้คำแนะนำเรื่องการฟื้นฟูร่างกาย (Recovery) อย่างถูกวิธี On-Court Medical Standby: มีพยาบาลและนักกายภาพบำบัดสแตนด์บายข้างสนาม พร้อม "ล้ำฤทธิ์ คลินิก" (Lamrit Clinic) บนชั้น 2 รองรับการฟื้นฟูทันที “เราไม่รอให้ป่วยแล้วค่อยมารักษา แต่เราตรวจเช็กก่อน หลายคนคิดว่าออกกำลังกายทุกวันแล้วจะแข็งแรง แต่การออกกำลังกายคือความเครียดอย่างหนึ่ง ถ้าทำงานเครียด แล้วไปเล่นกีฬาซ้ำ ป่วยแน่นอน สิ่งที่เราผลักดันคือ วิธีการพักผ่อนอย่างไรให้ดี และร่างกายพร้อมหรือยังที่จะออกกำลังกายรอบถัดไป” โครงสร้างพื้นฐานระดับมาตรฐานการแพทย์ ทุ่ม 10 ล้าน กับพื้นสนามและระบบอากาศ บนพื้นที่ 3 ไร่ (พื้นที่ใช้สอย 9,000 ตารางเมตร อาคาร 4 ชั้น) โครงการได้ลงทุนกว่า 10 ล้านบาท เฉพาะระบบพื้นสนามและระบบปรับอากาศ เทคโนโลยีพื้นสนามถูกออกแบบมาเพื่อรองรับแรงกระแทกและปกป้องข้อเข่าของผู้เล่นเป็นพิเศษ ตอบโจทย์ทั้งกลุ่มผู้สูงอายุที่ต้องการออกกำลังกายอย่างปลอดภัย และกลุ่มนักกีฬาทีมชาติที่ต้องซ้อมอย่างเข้มข้น ซึ่งถือเป็นการลงทุนเชิงโครงสร้างที่คุ้มค่าตลอดอายุสัญญาเช่าพื้นที่ 20 ปี โมเดลการลงทุน ดึงทุนสิงคโปร์ ตอกย้ำความโปร่งใสภายใต้ BOI ในด้านโครงสร้างการลงทุน การได้รับสิทธิประโยชน์จาก BOI ช่วยเปิดทางให้สัดส่วนผู้ถือหุ้นต่างชาติเข้ามาลงทุนได้อย่างถูกต้องตามกฎหมาย โดยโครงการได้รับการร่วมทุนจากกองทุนสิงคโปร์ และพันธมิตรชาวจีน “การได้ BOI ทำให้ผู้ถือหุ้นต่างชาติถือหุ้นได้อย่างสบายใจ สร้างความโปร่งใสและตรวจสอบได้ ซึ่งช่วยสร้างความมั่นใจให้กับพาร์ทเนอร์ระดับสากล ส่วนทำเลริมแม่น้ำเจ้าพระยาใกล้รถไฟฟ้า MRT แม้ลงทุนสูง แต่ด้วยสัญญาเช่าระยะยาว 20 ปี เรามุ่งใช้พื้นที่ให้คุ้มค่าที่สุดในระยะยาว” ดึง Sapsiree Badminton Academy และแบรนด์ชั้นนำสร้างแรงดึงดูด เพื่อสร้างจุดแข็งและ Ecosystem ที่สมบูรณ์ โครงการได้ดึงสถาบันกีฬาระดับโลกเข้ามาร่วมในโครงการ นำโดย “Sapsiree Badminton Academy” โดย "ปอป้อ" ทรัพย์สิรี แต้รัตนชัย นักแบดมินตันดีกรีแชมป์โลก เข้ามาบริหารศูนย์ฝึกและถ่ายทอดประสบการณ์แก่นักกีฬารุ่นใหม่ ควบคู่กับการดูแลจากทีมแพทย์เฉพาะทาง นอกจากนี้ ยังมี FYB Basketball Academy , สนามฟุตบอล 5 คน, สนามพิคเคิลบอล (Pickleball), ฟิตเนส Primalape ที่มีนักกายภาพคอยดูแล, สระว่ายน้ำวิวแม่น้ำเจ้าพระยา รวมถึงความร่วมมือกับแบรนด์ชั้นนำ เช่น PepsiCo, Thai Beverage, Bose Professional และพันธมิตรด้านโภชนาการ บริหารตารางสนาม และแผนขยายสิทธิ์ในรูปแบบ IP / Franchise ในการบริหารจัดการตารางเวลาใช้สนาม โครงการจะใช้วิธีผสมผสานระหว่างระบบสมาชิก (Membership) สำหรับกลุ่ม Academy และระบบการจองแบบรายครั้ง (Pay-per-use) สำหรับคนทั่วไปในอัตราค่าบริการเฉลี่ย 450–500 บาทต่อชั่วโมง โดยเน้นการกระจายตารางเวลาเพื่อเปิดโอกาสให้ผู้ใช้บริการรายใหม่ๆ ได้เข้าถึง มากกว่าการล็อกสนามไว้ให้กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งยาวนาน สำหรับทิศทางธุรกิจในระยะ 3–5 ปีข้างหน้า เนื่องจากโครงการมีข้อจำกัดด้านพื้นที่ที่ไม่สามารถย้ายสถานที่ได้ โครงการจึงวางแผนการเติบโตผ่านการส่งออกองค์ความรู้และทรัพย์สินทางปัญญา (IP - Intellectual Property) ในรูปแบบการบริหารจัดการ หรือการเปิดขายสิทธิ์แฟรนไชส์ให้กับผู้สนใจพัฒนาสปอร์ตและเวลเนสคอมเพล็กซ์ทั้งในและต่างประเทศ “เราย้ายสนามไม่ได้ แต่เราย้ายความรู้หรือ IP ได้ วัสดุและองค์ความรู้ทางการแพทย์กับการกีฬาที่เราทำมาทั้งหมด พร้อมที่จะถ่ายทอดผ่านแฟรนไชส์หรือการรับบริหารในอนาคต” โอกาสทางธุรกิจบนเค้ก Wellness Economy ไทย 1.4 ล้านล้านบาท การขยับตัวของ บริษัท ล้ำฤทธิ์ จำกัด สอดคล้องกับข้อมูลจาก Global Wellness Institute (GWI) ที่ระบุว่า ตลาดเศรษฐกิจสุขภาพ (Wellness Economy) ของประเทศไทยในปี 2567 มีมูลค่าสูงถึง 1.4 ล้านล้านบาท ขยายตัว 10.1% จากปีก่อนหน้า รั้งอันดับ 24 ของโลก และอันดับ 9 ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ขณะที่การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ (Wellness Tourism) เติบโตถึง 36.4% มูลค่าแตะ 4.72 แสนล้านบาท THE O2 BANGKOK ตั้งเป้าผู้ใช้บริการ 3.5 ล้านคนในปีแรก และตั้งเป้ารายได้ 50–100 ล้านบาท (สัดส่วนลูกค้าไทย 80% / ต่างชาติและนักกีฬาทีมชาติ 20%) ตอกย้ำการเป็นต้นแบบสปอร์ตคอมเพล็กซ์ยุคใหม่ที่ไม่ใช่แค่การให้เช่าพื้นที่ แต่ขาย "ระบบดูแลสุขภาพและชีวอนามัยระยะยาว" ของประเทศไทย        สรุปข้อมูลสำคัญและตัวเลขการลงทุนโครงการ THE O2 BANGKOK มูลค่าเงินลงทุนรวม: 200 ล้านบาท ขนาดพื้นที่: 3 ไร่ (พื้นที่ใช้สอย 9,000 ตารางเมตร อาคาร 4 ชั้น) การลงทุนพื้นสนามและระบบแอร์: กว่า 10 ล้านบาท (เน้นระบบซับแรงกระแทกป้องกันเข่า) สัญญาเช่าพื้นที่: ระยะยาว 20 ปี (พร้อมออปชันขยายสัญญาเพื่อความคุ้มค่า 20–30 ปี) การรับรอง: ได้รับอนุมัติจากสิทธิประโยชน์ BOI ด้านกายภาพบำบัดและการฟื้นฟู เป้าหมายปีแรก: คาดการณ์ผู้ใช้บริการ 3.5 ล้านคน / ตั้งเป้ารายได้ 50–100 ล้านบาท สัดส่วนลูกค้า:  ชาวไทย 80% / ต่างชาติและนักกีฬาทีมชาติ 20% --- ## ไอ-เทล ท็อปฟอร์มโกยยอดขายครึ่งปีแรก 316 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โต 20.6% กวาด GPM 26.8% - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7956 - เผยแพร่: 2026-07-30T08:43:33.332Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไอ-เทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) – ITC, รอย ชาน, อาหารสัตว์เลี้ยง, ขนมสัตว์เลี้ยง, i-tail ไอ-เทล ท็อปฟอร์มโกยยอดขายครึ่งปีแรก 316 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โต 20.6% กวาด GPM 26.8% ไอ-เทล ท็อปฟอร์มโกยยอดขายครึ่งปีแรก 316 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โต 20.6% กวาด GPM 26.8% ผู้ถือหุ้นปลื้มรอรับปันผลระหว่างกาล 0.55 บาทต่อหุ้นดัน Payout Ratio ทะลุ 96.2% บริษัท ไอ-เทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) (ITC) รายงานยอดขายในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 อยู่ที่ 316 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้น 20.6% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่ยอดขายในสกุลเงินบาทเพิ่มขึ้น 15.1% อยู่ที่ 10,043 ล้านบาท จากผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่ง คณะกรรมการบริษัทมีมติอนุมัติการจ่ายเงินปันผลระหว่างกาลในอัตราหุ้นละ 0.55 บาท คิดเป็นอัตราการจ่ายเงินปันผล (Payout Ratio) ในระดับสูงที่ 96.2% กำไรขั้นต้นในช่วงครึ่งปีแรกอยู่ที่ 2,604 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 21.6% เมื่อเทียบกับปีก่อน โดยมีอัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 26.8% กำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 28.2% เมื่อเทียบกับปีก่อน อยู่ที่ 1,564 ล้านบาท ขณะที่กำไรสุทธิปรับปรุงอยู่ที่ 1,955 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 22.5% เมื่อเทียบกับปีก่อน นายรอย ชาน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไอ-เทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ผลการดำเนินงานในช่วงครึ่งปีแรกสะท้อนถึงความแข็งแกร่งของไอ-เทล การบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีวินัย และการดำเนินงานตามกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งตอกย้ำความเชื่อมั่นของเราต่อทิศทางการดำเนินธุรกิจและเป้าหมายที่เราวางไว้ เราจะยังคงเดินหน้าพัฒนานวัตกรรมสำหรับกลุ่มตลาดที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง นำระบบออโตเมชันมาใช้เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงาน ขยายตลาดด้วยกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะในแต่ละภูมิภาค และต่อยอดกลยุทธ์ความยั่งยืนสู่คุณค่าทางธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม” ในไตรมาส 2 ปี 2569 ITC มียอดขาย 152 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้น 13.0% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่ยอดขายในสกุลเงินบาทเพิ่มขึ้น 8.8% อยู่ที่ 4,869 ล้านบาท กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 20.2% เมื่อเทียบกับปีก่อน อยู่ที่ 1,346 ล้านบาท โดยอัตรากำไรขั้นต้นยังคงอยู่ในระดับแข็งแกร่งที่ 29.7% แม้ต้องเผชิญกับต้นทุนวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ที่ปรับตัวสูงขึ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลาง โดยได้รับแรงสนับสนุนจากปัจจัยต่างๆ ซึ่งรวมถึงการบริหารต้นทุนอย่างมีวินัย การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานภายใต้โครงการทรานส์ฟอร์มเมชันของ ITC และผลิตภัณฑ์พรีเมียมซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 52.4% ของยอดขาย กำไรจากการดำเนินงานอยู่ที่ 802 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 21.6% เมื่อเทียบกับปีก่อน ขณะที่กำไรสุทธิปรับปรุงเพิ่มขึ้น 20.1% เมื่อเทียบกับปีก่อน อยู่ที่ 964 ล้านบาท กลุ่มผลิตภัณฑ์ขนมสัตว์เลี้ยงยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญต่อการเติบโตของ ITC โดยมีสัดส่วนคิดเป็น 20.0% ของยอดขายอาหารสัตว์เลี้ยงทั้งหมดในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 ด้วยแรงหนุนจากความต้องการของลูกค้าเดิม อันเนื่องมาจากพฤติกรรมเจ้าของสัตว์เลี้ยงที่หันมาให้ความสนใจในขนมสัตว์เลี้ยงเพื่อการดูแลสุขภาพเฉพาะด้านเพิ่มมากขึ้น รวมทั้งการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ โดย ITC ได้เปิดตัวสินค้าออกสู่ตลาดมากกว่า 400 รายการ ครอบคลุมกลุ่มผลิตภัณฑ์ต่างๆ สะท้อนความมุ่งมั่นของบริษัทในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และขับเคลื่อนนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 ปริมาณการขายอาหารสัตว์เลี้ยงเพิ่มขึ้น 8.7% เมื่อเทียบกับปีก่อน อยู่ที่ 60,555 ตัน และยอดขายเติบโตในทั้งสามภูมิภาคหลัก โดยภูมิภาคอเมริกายังคงเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดของ ITC คิดเป็น 60.0% ของยอดขายรวม โดยยอดขายเพิ่มขึ้น 17.9% เมื่อเทียบกับปีก่อน ด้วยแรงหนุนจากความต้องการที่ต่อเนื่องของลูกค้า การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในกลุ่ม Chunk และ Pâté รวมถึงการเติบโตของกลุ่มผลิตภัณฑ์มูลค่าสูง เช่น ขนมสำหรับสัตว์เลี้ยงประเภท Lickable Treats และอาหารสัตว์เลี้ยงแบบโฮมเมด ตลาดยุโรปคิดเป็น 14.0% ของยอดขายรวม โดยยอดขายเพิ่มขึ้น 27.2% เมื่อเทียบกับปีก่อน เนื่องจากความต้องการที่แข็งแกร่งของลูกค้าและการเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่ในภูมิภาค ขณะที่ตลาดเอเชียและโอเชียเนียคิดเป็น 26.0% ของยอดขายรวม โดยยอดขายเพิ่มขึ้น 4.0% เมื่อเทียบกับปีก่อน จากการนำผลิตภัณฑ์กลับมาทำตลาดอีกครั้งในญี่ปุ่น และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์ความต้องการนวัตกรรมอาหารสัตว์เลี้ยงเพื่อการดูแลสุขภาพเฉพาะด้าน จากผลการดำเนินงานในช่วงครึ่งปีแรก ITC ได้ปรับเพิ่มประมาณการรายได้สำหรับปี 2569 ในสกุลเงินดอลลาร์สหรัฐ จาก 9-12% เป็น 17-20% โดยคงเป้าหมายอัตรากำไรขั้นต้นที่ 23–25% และค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารต่อยอดขาย (SG&A to sales) ที่ 9–10% --- ## แม้โลกจะเปิดกว้างมากขึ้น แต่ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ยังคงต้องปกปิดตัวตนของพวกเขาเมื่อเดินทาง - URL: https://gotomanager.com/life/7955 - เผยแพร่: 2026-07-30T08:26:05.351Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: Booking.com, LGBTQ+, travel, การท่องเที่ยว แม้โลกจะเปิดกว้างมากขึ้น แต่ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ยังคงต้องปกปิดตัวตนของพวกเขาเมื่อเดินทาง แม้โลกจะเปิดกว้างมากขึ้น แต่ผลสำรวจจาก Booking.com เผยว่าผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ยังคงต้องปกปิดตัวตนของพวกเขาเมื่อเดินทาง ในช่วงปลายเดือนกรกฎาคมไปจนถึงต้นเดือนสิงหาคม 2569 กรุงอัมสเตอร์ดัม เมืองหลวงของประเทศเนเธอร์แลนด์จะจัดงาน WorldPride 2026 ตลอดแนวคลองอัมสเตอร์ดัมซึ่งเป็นแลนด์มาร์กสำคัญของเมือง เพื่อเฉลิมฉลองครบรอบ 25 ปีของกฎหมายสมรสเท่าเทียมแห่งแรกของโลกซึ่งประกาศใช้ในปี 2544 แม้ว่าโลกจะเปิดรับความหลากหลายมากขึ้นผ่านความก้าวหน้าและกฎหมายเหล่านี้ แต่ผู้เดินทาง LGBTQ+ ยังคงเผชิญกับความท้าทายในขณะเดินทาง โดย Booking.com ได้เปิดเผยผลสำรวจประสบการณ์ด้านการเดินทางของผู้เดินทาง LGBTQ+ ประจำปี 2569* จากผู้ตอบแบบสอบถามซึ่งเป็นผู้เดินทาง LGBTQ+ จำนวน 13,300 คนจาก 19 ประเทศทั่วโลก และเน้นให้เห็นถึงประสบการณ์อันหลากหลายที่พวกเขาได้ประสบพบเจอ สิ่งที่พวกเขาต้องแลกเพื่อที่จะได้ออกไปสำรวจโลกกว้างอย่างปลอดภัย ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ทั่งโลกยังคงรู้สึกลำบากใจที่จะต้องปกปิดอัตลักษณ์ทางเพศขณะเดินทางเพื่อความปลอดภัยและหลีกเลี่ยงประสบการณ์ด้านลบในบางจุดหมายปลายทาง สิ่งที่น่าสนใจในรายงานของปีนี้คือ ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ซึ่งรายงานว่าพวกเขาเจอประสบการณ์เชิงลบน้อยที่สุดและเป็นกลุ่มที่แสดงความมั่นใจในขณะเดินทางมากที่สุดคือผู้ที่ไม่ได้เปิดเผยตัวตน ‘ที่แท้จริง’ และผู้เดินทางกลุ่มนี้มีโอกาสน้อยที่สุดที่จะได้สัมผัสประสบการณ์เชิงลบเกี่ยวกับเพศวิถีของตนเองระหว่างการเดินทางในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา (34% เมื่อเทียบกับ 62% ของผู้เดินทาง LGBTQ+ ทั่วโลก และเพิ่มขึ้นเป็น 73% สำหรับผู้เดินทาง LGBTQ+ ที่ระบุว่าตนเองเป็นคนข้ามเพศ) ซึ่งเป็นการตอกย้ำให้เห็นว่าการที่พวกเขารู้สึกปลอดภัยมากที่สุดเป็นผลมาจากการปกปิดตัวตนของพวกเขาได้เป็นอย่างดี การตัดสินใจปกปิดตัวตนบางส่วนของพวกเขา ไม่ว่าจะด้วยความสมัครใจหรือความจำเป็น เป็นความจริงที่น่าเศร้าที่ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ที่เข้าร่วมการสำรวจส่วนใหญ่ต้องเผชิญร่วมกัน ซึ่งมีเพียง 45% ของผู้ตอบแบบสำรวจชาวไทยที่เปิดเผยตัวตนเมื่อเดินทาง (เทียบกับ 31% ของผู้ตอบแบบสอบถามทั่วโลก) เมื่อเทียบกับ 83% ที่เปิดเผยตัวตนกับเพื่อนสนิท ตัวเลขนี้เพิ่มสูงขึ้นไปอีกเมื่อถามถึงจุดหมายปลายทางที่พวกเขาต้องการไป โดย 60% ยินดีที่จะปกปิดตัวตนเพื่อแลกกับการได้ไปเยือนจุดหมายในฝัน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าสำหรับหลาย ๆ คน การตัดสินใจเลือกระหว่างการสำรวจโลกและการเป็นตัวของตัวเองอย่างเต็มที่ยังคงเป็นสิ่งที่ต้องยอมแลกอย่างมีนัยสำคัญ ผู้เดินทางข้ามเพศกับความระมัดระวังและความวิตกกังวลที่เพิ่มสูงขึ้น 65% ของผู้เดินทาง LGBTQ+ ชาวไทยระบุว่าพวกเขาต้องระมัดระวังตัวมากขึ้นกว่าเดิมด้วยการกระทำต่าง ๆ เช่น การแชร์ตำแหน่งปัจจุบันกับคนที่ไว้ใจได้เพื่อความสบายใจ (28%) การลบแอปพลิเคชันหาคู่ก่อนเดินทางข้ามประเทศ (23%) และการใช้ VPN เพื่อปกปิดกิจกรรมการใช้เครื่องมือสื่อสารของพวกเขาหรือเพื่อเข้าเว็บไซต์ที่ถูกบล็อก (25%) นอกจากนี้ 61% ของพวกเขายังต้องคอยสังเกตสิ่งรอบข้างก่อนเสมอเมื่อจะแสดงความรักต่อคู่รักในที่สาธารณะ ข้อมูลเหล่านี้ยังแสดงให้เห็นถึงความท้าทายเฉพาะที่ผู้เดินทางข้ามเพศต้องเผชิญอีกด้วย โดยพวกเขาเป็นกลุ่มเดียวที่มีสัดส่วนของผู้ที่รู้สึกกังวลเกี่ยวกับการเดินทางเพิ่มขึ้น ซึ่งมากกว่ากลุ่มอื่น ๆ ที่รู้สึกผ่อนคลายกับการเดินทางในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้เดินทางชาวไทย 36% รู้สึกวิตกกังวลมากขึ้นในช่วงหลัง เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของผู้เดินทางทั่วโลก 27% และในเอเชีย 43% ขณะเดียวกันประชากรส่วนใหญ่รู้สึกว่า ‘การต้องอยู่ด้านนอกในที่สาธารณะตอนกลางคืน’ เป็นช่วงเวลาที่ทำให้เกิดความวิตกกังวลมากที่สุด (35% ของผู้เดินทางชาวไทยเมื่อเทียบกับ 22% ของผู้เดินทางทั่วโลก) แต่สำหรับผู้เดินทางข้ามเพศ การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกที่แบ่งตามเพศ (ห้องน้ำ หรือห้องแต่งตัว) กลับเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้พวกเขารู้สึกวิตกกังวล (24%) ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์การเดินทางจริงที่ผู้เดินทางกลุ่มอื่น ๆ ไม่ได้เผชิญความรุนแรงในระดับเดียวกัน แวดวงการเดินทางและเครื่องมือ AI จะช่วยเพิ่มความมั่นใจของผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ได้อย่างไร แม้ว่าจะมีความท้าทายที่พวกเขายังต้องเผชิญอยู่ แต่ผลสำรวจยังสะท้อนให้เห็นในแนวโน้มเชิงบวก ด้วย 94% ของผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ชาวไทยระบุว่าพวกเขามีประสบการณ์เชิงบวกเกี่ยวกับอัตลักษณ์ทางเพศของพวกเขาขณะเดินทางในปีที่ผ่านมา ซึ่งรวมถึงการได้รับการปฏิบัติอย่างให้เกียรติจากแวดวงผู้ให้บริการด้านการท่องเที่ยว ทั้งพนักงานต้อนรับใช้สรรพนามเรียกพวกเขาอย่างถูกต้อง (54%) มีสัญลักษณ์แสดงความเท่าเทียมในที่พัก เช่น ธงไพรด์หรือธงสีรุ้ง (38%) ห้องน้ำที่ไม่แบ่งเพศ (38%) รวมถึงพนักงานเป็นคนในคอมมูนิตี้ LGBTQ+ เหมือนกัน (50%) โดยภาพรวม ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ชาวไทย 93% เชื่อว่าการยอมรับความหลากหลายทางเพศในสังคมดีขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ เครื่องมือดิจิทัลที่ผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ชาวไทยใช้เพื่อเพิ่มความปลอดภัยและลดความเสี่ยงขณะเดินทางกลับมีบทบาทสำคัญในการช่วยค้นหาข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับการเข้าถึงผู้คนท้องถิ่นในจุดหมายปลายทาง รวมถึงช่วยสร้างความมั่นใจในการเลือกที่พักหรือสถานที่ท่องเที่ยวต่าง ๆ เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ 89% ของผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ชาวไทยใช้เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) สำหรับช่วยวางแผนการเดินทางในช่วงปีที่ผ่านมา 58% เชื่อมั่นว่า AI สามารถให้คำแนะนำด้านการเดินทางได้อย่างปราศจากอคติเมื่อมีอัตลักษณ์ทางเพศของพวกเขาเข้ามาเกี่ยว 50% มองว่า AI มีประสิทธิภาพในการช่วยค้นหาสถานที่ที่เป็นมิตรกับชุมชน LGBTQ+ ซึ่งเป็นสถานที่เฉพาะกลุ่มและมักค้นหาได้ยากผ่านเครื่องมือค้นหาทั่วไป 47% รู้สึกปลอดภัยที่จะถาม AI ในคำถามที่ละเอียดอ่อนเกี่ยวกับชุมชน LGBTQ+ ของผู้คนท้องถิ่นมากกว่าถามคนด้วยกันเอง 44% รายงานว่าตัวกรองที่ระบุชัดเจนว่าไม่แบ่งแยก (Inclusion) หรือ ‘เป็นมิตรกับชุมชน LGBTQ+’ บนแพลตฟอร์มจองการเดินทางออนไลน์ทำให้พวกเขาสามารถค้นหาและจองการเดินทางได้สะดวกมากขึ้น “รายงานปีนี้แสดงให้เห็นว่าเหตุใดโปรแกรม Travel Proud ของเราจึงยังคงมีความสำคัญอย่างที่เป็นมาตลอด พวกเรารู้สึกมีกำลังใจที่ได้เห็นโครงการนี้เติบโตอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลา 5 ปีนับตั้งแต่เปิดตัวในปี 2021 และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากพันธมิตรทั่วโลกของเรา การฝึกอบรม ณ ตอนนี้มีให้บริการ 11 ภาษา และมีที่พักกว่า 142,000 แห่งเข้าร่วม ทำให้ผู้เดินทางสามารถมองหาที่พักที่เป็นมิตรกับ LGBTQ+ ในเมืองและจุดหมายกว่า 20,000 แห่งทั่วโลก” Matthias Schmid ผู้ดำรงตำแหน่ง SVP ฝ่าย Accommodations ที่ Booking.com กล่าว “แม้จะมีความท้าทายต่าง ๆ และผู้เดินทางกลุ่ม LGBTQ+ ต้องใช้ความระมัดระวังเพิ่มเพื่อความปลอดภัย เราก็ยังได้รับแรงบันดาลใจจาก 66% ของผู้เดินทางทั่วโลกที่ให้ความสำคัญกับทริปที่พวกเขาสามารถเป็นตัวเองอย่างแท้จริงได้ 100% และเดินทางด้วยความ Proud ได้อย่างเต็มที่ต่อไป” เขากล่าวเสริม ด้วยตัวกรอง Travel Proud และป้ายสัญลักษณ์บน Booking.com ทำให้ผู้เดินทางนับล้านสามารถมองหาที่พักที่เป็นมิตรกับชุมชน LGBTQ+ ได้ง่ายขึ้น เพียงเลือกฟิลเตอร์ ‘Travel Proud’ (เป็นมิตรกับ LGBTQ+) หรือสังเกตรูปกระเป๋าเดินทางสีรุ้งในหน้าที่พัก --- ## นักการตลาดต้องรู้ ‘Dynamic Insight-Driven Advertising’ กุญแจพลิกเกมการตลาด จับสัญญาณพฤติกรรมผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7954 - เผยแพร่: 2026-07-30T08:17:28.136Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: เอ้ก ดิจิทัล, EGG Digital, ชัชพล องนิธิวัฒน์, Dynamic Insight-Driven Advertising นักการตลาดต้องรู้ ‘Dynamic Insight-Driven Advertising’ กุญแจพลิกเกมการตลาด จับสัญญาณพฤติกรรมผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ เอ้ก ดิจิทัล (EGG Digital) ถอดรหัสการตลาดยุคผู้บริโภคเลือกเสพคอนเทนต์ แนะแบรนด์ใช้ “Dynamic Insight-Driven Advertising” แนวทางขับเคลื่อนการทำการตลาด-โฆษณาด้วยอินไซท์เชิงลึกแบบเรียลไทม์ เพื่อให้แบรนด์เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคได้อย่างลึกซึ้ง นำไปสู่การสื่อสารที่ตรงใจและแม่นยำในทุกทัชพอยท์ได้ทันท่วงที เพิ่มประสิทธิภาพการใช้งบให้คุ้มค่ายิ่งขึ้น และสร้างยอดขายแบบวัดผลได้จริง Dynamic Insight-Driven Advertising: เมื่อสื่อโฆษณาต้องปรับตัวได้เร็วพอ ๆ กับผู้บริโภค นายชัชพล องนิธิวัฒน์ ผู้จัดการทั่วไป ธุรกิจ Media Convergence บริษัท เอ้ก ดิจิทัล จำกัด  กล่าวว่า   "ในวันนี้ พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วจนแบรนด์ไม่สามารถวางแผนการสื่อสารแบบเดิมได้ทัน การตลาดจึงไม่ควรถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าเพียงครั้งเดียว แต่ต้องสามารถเรียนรู้ ปรับตัว และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง" นี่คือแนวคิด Dynamic Insight-Driven Advertising ที่นำข้อมูลเชิงลึกและ AI มาใช้ในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค เพื่อช่วยให้ทุกการตัดสินใจด้านการตลาดสามารถปรับเปลี่ยนได้แบบเรียลไทม์ ตั้งแต่การเลือกกลุ่มเป้าหมาย การสร้างและปรับคอนเทนต์ ไปจนถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุนด้านสื่อ เพื่อให้ทุก Impression สร้างคุณค่า และทุกงบประมาณสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ  แนวทางดังกล่าวมีความสำคัญมากขึ้นในช่วงที่เศรษฐกิจยังคงมีความผันผวน แม้ผู้บริโภคที่อ่อนไหวต่อราคาสินค้าจะเพิ่มขึ้นถึง 11% แต่ยอดขายสินค้าใหม่ในห้างค้าปลีกกลับเติบโตสูงถึง 55% สะท้อนว่าผู้บริโภคยังคงเปิดรับสินค้าและประสบการณ์ใหม่ หากแบรนด์สามารถสื่อสารได้อย่าง ถูกกลุ่ม ถูกจังหวะ และตรงกับความต้องการ "โจทย์สำคัญของนักการตลาดในวันนี้จึงไม่ใช่การสร้างคอนเทนต์ให้มากขึ้น แต่คือการจับสัญญาณผู้บริโภคให้ทัน เพื่อสร้างคอนเทนต์ที่ใช่ ปรับการสื่อสารได้อย่างต่อเนื่อง และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจภายใต้งบประมาณที่คุ้มค่าที่สุด" ขับเคลื่อน Dynamic Insight-Driven Advertising ด้วย AI และ Data Intelligence เพื่อให้แนวทางดังกล่าวเกิดขึ้นได้จริง เอ้ก ดิจิทัลได้นำ AI และ Data Intelligence มาประยุกต์ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลและเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนสื่อ โดยมี MediaFusion เป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกและสนับสนุนการวางแผนสื่อแบบ Omnichannel เพื่อให้แต่ละช่องทางสามารถปรับการสื่อสารได้อย่าง Dynamic ตามบริบทของผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ แนวคิดดังกล่าวถูกนำไปใช้กับโซลูชันสื่อโฆษณาของเอ้ก ดิจิทัล ครอบคลุมทั้ง Online Personalized Media, On-Premise: Retail Media Network และ Adaptive Digital Out-of-Home (ADOOH) เพื่อให้ทุก Touchpoint สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพ สื่อ Online Personalized Media  ใช้ MediaFusion เพื่อวิเคราะห์ทำความเข้าใจผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม พร้อมปรับ Dynamic Content และการซื้อสื่อออนไลน์ให้สอดคล้องกับความสนใจและบริบทของแต่ละบุคคลแบบเรียลไทม์ ผสานกับ On-ground Activation และ Selective KOL เพื่อสร้างการรับรู้และกระแสบนโลกออนไลน์ ช่วยสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนด้านสื่อ (ROAS) ได้สูงถึง 7.2–18.7 เท่า สื่อ On-Premise: Retail Media Network  อาศัยข้อมูลเชิงลึกจาก MediaFusion เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมผู้ซื้อภายในห้างค้าปลีก แนะนำตำแหน่งสื่อ กลุ่มเป้าหมาย และช่วงเวลาที่เหมาะสม พร้อมปรับแผนสื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภค ณ จุดตัดสินใจซื้อ ช่วยดึงดูดลูกค้าใหม่ได้ถึง 62% เพิ่มการซื้อซ้ำ 21% และลดการสูญเสียลูกค้าได้ 18% สื่อ Adaptive Digital Out-Of-Home (ADOOH)  เชื่อมโยงข้อมูลยอดขายและสัญญาณเชิงพฤติกรรมผ่าน MediaFusion เข้ากับเครือข่ายจอดิจิทัล ช่วยให้แบรนด์สามารถปรับข้อความ ครีเอทีฟ และความถี่ในการแสดงผลโฆษณาได้แบบ Dynamic ตามสถานการณ์จริง ส่งผลให้ประสิทธิภาพของสื่อเพิ่มขึ้น 29% และช่วยกระตุ้นการทดลองสินค้าได้เร็วกว่าสื่อทั่วไปถึง 98% ต่อยอดแนวคิด 3Cs สู่ Dynamic Insight-Driven Advertising การทำ Dynamic Insight-Driven Advertising ให้เกิดประสิทธิภาพ ไม่ได้อาศัยเพียงข้อมูลจำนวนมาก แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้บริโภคอย่างรอบด้าน และสามารถเปลี่ยนข้อมูลให้กลายเป็นอินไซท์ที่นำไปใช้ได้จริง เอ้ก ดิจิทัลจึงต่อยอดแนวคิด 3Cs by EGG Digital ที่เปิดตัวเมื่อปีที่ผ่านมา พร้อมนำ Vertical AI จาก Amity AI Research & Application Center (ARAC) ศูนย์วิจัยและพัฒนา AI ของกลุ่ม Amity มาช่วยยกระดับการวิเคราะห์ข้อมูล การคาดการณ์พฤติกรรมผู้บริโภค และการสร้างอินไซท์ที่มีความแม่นยำมากยิ่งขึ้น โดย Framework 3Cs by EGG Digital ประกอบด้วย Context เข้าใจบริบท เพื่อสื่อสารในจังหวะที่ใช่:  เริ่มต้นจากการทำความเข้าใจผู้บริโภค ทั้งช่วงเวลา สถานการณ์ พื้นที่ และปัจจัยที่ส่งผลต่อการตัดสินใจ เพื่อเลือกวิธีและจังหวะการสื่อสารได้อย่างเหมาะสม Culture เข้าใจผู้บริโภค เพื่อสร้างคอนเทนต์ที่ตรงใจ:  วิเคราะห์ไลฟ์สไตล์ ความสนใจ พฤติกรรม และเทรนด์ทางวัฒนธรรม เพื่อสร้างคอนเทนต์และประสบการณ์ที่สอดคล้องกับสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่า และสร้างการมีส่วนร่วมได้อย่างเป็นธรรมชาติ Commerce: เปลี่ยนการสื่อสารให้เป็นการเติบโตทางธุรกิจ:  ต่อยอดอินไซท์และคอนเทนต์สู่การตัดสินใจซื้อ ผ่านสินค้า ข้อเสนอ ช่องทาง และการลงทุนด้านสื่อที่เหมาะสม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพงบโฆษณาและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จริง เปลี่ยนข้อมูลให้เป็นการตัดสินใจที่สร้างผลลัพธ์ จากการผสาน 3Cs Framework, Vertical AI และ Dynamic Insight-Driven Advertising เอ้ก ดิจิทัลช่วยองค์กรเปลี่ยนข้อมูลเชิงลึกให้เป็นการตัดสินใจที่รวดเร็ว แม่นยำ และนำไปใช้ได้จริง ตั้งแต่การวางกลยุทธ์ การสร้างคอนเทนต์ ไปจนถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุนด้านสื่อ เพื่อให้ทุกการสื่อสารสามารถปรับตัวได้อย่างต่อเนื่องตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา แนวทางนี้ช่วยให้แบรนด์สามารถออกแบบแผนการตลาดและโซลูชันที่มีความยืดหยุ่น ปรับให้เหมาะกับทุกขนาดธุรกิจและทุกอุตสาหกรรม เพิ่มประสิทธิภาพการลงทุนด้านสื่อ ยกระดับการเข้าถึงผู้บริโภค และสร้างการเติบโตทางธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม แม้ในสภาวะตลาดที่มีความผันผวนสูง “ในยุคที่ข้อมูลมีอยู่ทุกที่ ความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่ได้อยู่ที่การมีข้อมูลมากกว่า แต่อยู่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนข้อมูลให้กลายเป็นการตัดสินใจที่รวดเร็ว แม่นยำ และนำไปใช้ได้จริง นั่นคือเหตุผลที่เราเดินหน้าพัฒนาแนวทาง Dynamic Insight-Driven Advertising โดยผสานความเชี่ยวชาญด้าน Data, AI และ Omnichannel Media เพื่อช่วยให้นักการตลาดสามารถเปลี่ยนอินไซท์ให้เป็นการลงมือทำ และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จริง”  นายชัชพล  กล่าวทิ้งท้าย --- ## ชี้ชะตาอสังหาฯ ไทย ยุค ‘ผู้ซื้อครองอำนาจ’ คัดท้าย ‘ตัวจริง’ - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7945 - เผยแพร่: 2026-07-30T01:01:00.733Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: วิทยา อภิรักษ์วิริยะ, DDproperty, ThinkofLiving, ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ชี้ชะตาอสังหาฯ ไทย ยุค ‘ผู้ซื้อครองอำนาจ’ คัดท้าย ‘ตัวจริง’ ภาพรวมอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทยในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 กำลังส่งสัญญาณก้าวเข้าสู่ภาวะเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ สภาพเศรษฐกิจที่ยังคงชะลอตัวลากยาว ประกอบกับแรงกดดันรอบทิศทั้งปัจจัยภายในและภายนอกประเทศ กลายมาเป็นบททดสอบอันท้าทายที่เข้ามากระทบกำลังซื้อของผู้บริโภคโดยตรง ส่งผลให้สมการอำนาจในตลาดเวลานี้พลิกกลับมาอยู่ในมือของ “ผู้ซื้อ” อย่างสมบูรณ์แบบ นำมาซึ่งปรากฏการณ์ใหม่ที่ผู้ประกอบการและเอเจนต์จำเป็นต้องเร่งปรับตัวถอดรหัสกลยุทธ์อย่างเร่งด่วนเพื่อความอยู่รอด วิทยา อภิรักษ์วิริยะ Country Manager ประเทศไทย DDproperty และ ThinkofLiving ได้ฉายภาพสะท้อนของสถานการณ์นี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า “วันนี้ตลาดหมดยุคของการซื้อวันนี้รวยพรุ่งนี้เหมือนในอดีตแล้ว พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน พวกเขาใช้เวลาคิดนานขึ้น ศึกษาข้อมูลละเอียดขึ้น แต่ความน่าสนใจคือ ลีดที่เข้ามามีสัดส่วนของ High Intent Audience หรือกลุ่มที่มีความตั้งใจซื้อจริงสูงมาก สะท้อนผ่านตัวเลขการติดต่อหาเอเจนต์ในไตรมาสแรกของปี 2569 ที่พุ่งสูงกว่าไตรมาสก่อนหน้าเกินกว่า 20% ควบคู่ไปกับดีมานด์ในฝั่งตลาดเช่าที่ขยายตัวอย่างมีทิศทาง” สะท้อนให้เห็นว่า ดีมานด์ในตลาดยังไม่หายไปไหน เพียงแต่เปลี่ยนรูปฟอร์มไปสู่กลุ่ม Real Demand ที่มองหาความคุ้มค่าสูงสุด เมื่ออำนาจการต่อรองตกไปอยู่กับผู้ซื้อ สิ่งที่ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ต้องเผชิญคือโจทย์หินในการบริหารต้นทุนและจัดการสินค้าคงคลัง ข้อมูลการมอนิเตอร์ตลาดจาก ThinkofLiving เผยดัชนีที่น่าจับตาว่า ในช่วง 5 เดือนแรกของปีนี้ ปริมาณโครงการเปิดใหม่ลดลงเกือบ 10% และหากพิจารณาในแง่ของ “จำนวนยูนิต” พบว่าดรอปลงรุนแรงถึง 30% การแตะเบรกอย่างกะทันหันของฝั่ง Supply นี้ เกิดจากความกังวลในเรื่องอัตราการดูดซับ และสภาวะ Inventory ท่วมตลาด ผู้ประกอบการส่วนใหญ่จึงเลือกปรับแผนธุรกิจเพื่อบริหารสภาพคล่อง ยอมชะลอการเปิดตัวตึกใหม่ แล้วหันมาเทน้ำหนักให้กับการออกแคมเปญโปรโมชัน ดัมป์ราคาเร่งระบายสต๊อกสินค้าคงค้าง เพื่อเปลี่ยนอิฐหินปูนทรายให้กลับมาเป็นกระแสเงินสดให้ไวที่สุด โดยเฉพาะในช่วงที่มีมาตรการสนับสนุนจากภาครัฐเข้ามาช่วยเป็นแรงส่งยื้อเวลา ยิ่งใครขยับตัวปรับพอร์ตได้เร็วกว่า ก็ยิ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในจังหวะเวลานี้ หากกางข้อมูลเชิงลึก จากพฤติกรรมของผู้เข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์ DDproperty ระหว่างเดือนมกราคม-มิถุนายน 2569 จะพบสถิติเชิงปริมาณที่สามารถชี้เป้าความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคได้อย่างแม่นยำ แม้ภาพรวมทั่วประเทศจะชะลอตัว แต่ในพื้นที่เมืองหลวงซึ่งเป็นศูนย์รวมของประชากรวัยแรงงานและวัยเรียน ระดับราคาและค่าเช่ายังคงมีทิศทางเติบโตอย่างน่าสนใจ โดยเฉพาะในกลุ่มเซกเมนต์มหาชน ระดับราคา 1-3 ล้านบาท พบว่า เม็ดเงินของกลุ่มผู้ซื้อสาย “High Intent” หลั่งไหลไปกระจุกตัวหนาแน่นในพื้นที่ กรุงเทพฯ ฝั่งตะวันออก และรอยต่อปริมณฑล อย่างเป็นเอกฉันท์ โดย 5 ทำเลยอดนิยมสูงสุด แยกตามสัดส่วนความสนใจ มีดังนี้: อันดับ 1 แขวงบางจาก เขตพระโขนง (82%) แชมป์ร่วมที่กลายเป็นจุดยุทธศาสตร์ที่สมดุลที่สุดในสายตาผู้บริโภค เนื่องจากเป็นโซนสุขุมวิทตอนปลายที่ยังพอมีซัปพลายราคาเอื้อมถึง แต่เดินทางเข้าสู่ CBD ได้สะดวกด้วยรถไฟฟ้าสายหลัก อันดับ 2 แขวงสวนหลวง เขตสวนหลวง (82%) พื้นที่อยู่อาศัยแนบขนานเมืองที่เติบโตแบบก้าวกระโดด รองรับกลุ่มครอบครัวเริ่มต้น อันดับ 3 แขวงบางนา เขตบางนา (65%) ประตูสู่ย่านเศรษฐกิจฝั่งตะวันออกที่รายล้อมด้วยโปรเจกต์มิกซ์ยูสขนาดใหญ่ อันดับ 4 แขวงหัวหมาก เขตบางกะปิ (62%) ชุมชนเมืองหนาแน่น แหล่งรวมสถาบันการศึกษาและออฟฟิศที่ได้อานิสงส์จากรถไฟฟ้าสายสีเหลือง อันดับ 5 ตำบลสำโรงเหนือ อำเภอเมืองสมุทรปราการ (57%) ทำเลรอยต่อปริมณฑลขวัญใจมนุษย์เงินเดือนป้ายแดง ยอมขยับออกห่างเมืองอีกขั้นเพื่อแลกกับค่าครองชีพที่ลดลง แต่ยังพึ่งพารถไฟฟ้าต่อเดียวถึงใจกลางเมืองได้ ตัวเลขสัดส่วนที่สูงในระดับเกินกว่าครึ่งในทุกอันดับ เป็นการส่งสัญญาณเตือนอย่างชัดเจนไปยังดีเวลลอปเปอร์ว่า การกระจายงบเปิดโครงการแบบสะเปะสะปะนอกทำเลพิมพ์นิยมเหล่านี้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงทางการเงินที่สูงเกินรับไหวในปี 2569 อีกหนึ่งมิติทางธุรกิจที่ไม่พูดถึงไม่ได้คือ การปรับบทบาทครั้งใหญ่ของวิชาชีพเอเจนต์อสังหาริมทรัพย์ ในอดีตดีเวลลอปเปอร์มักเลือกใช้เอเจนต์เฉพาะกับการดีลตลาดต่างชาติเท่านั้น ทว่าในยุคที่ตลาดในประเทศฝืดเคืองเช่นนี้ ผู้ประกอบการเริ่มเปิดประตูกว้าง หันมาพึ่งพาเครือข่ายของเอเจนต์ไทยให้เข้ามาช่วยแชร์เค้กและเร่งระบายสต๊อกมือหนึ่งร่วมด้วย ขณะที่ในฟากฝั่งของตลาดบ้านมือสอง บทบาทของเอเจนต์ยิ่งทวีความสำคัญจนเรียกได้ว่าแทบจะเบ็ดเสร็จ โดยปัจจุบันครองส่วนแบ่งการซื้อขายในตลาดสูงถึง 80% เนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะพื้นที่ การมีแบรนด์ที่น่าเชื่อถือ และทักษะการเจรจาต่อรองเพื่อจับคู่ อุปสงค์และอุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพ “ในห่วงโซ่อุตสาหกรรมยุคนี้ เทคโนโลยี AI อาจเข้ามาช่วยจัดหมวดหมู่ข้อมูลได้ดี แต่สิ่งที่ไม่สามารถเข้ามาแทนที่ Human Touch ได้ คือทักษะการวิเคราะห์ Insight และการสร้างความเชื่อมั่นในการเจรจาซื้อขายทรัพย์สินมูลค่าสูง” คุณวิทยากล่าวเสริมถึงทิศทางข้างหน้า อย่างไรก็ดี สมรภูมินี้ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ การแข่งขันในกลุ่มนายหน้าจะทวีความรุนแรงและเกิดการคัดสรรตามธรรมชาติ ผลการศึกษาชี้ว่าเอเจนต์รายเดี่ยวจะเผชิญความท้าทายอย่างหนักในการยืนระยะ เว้นแต่จะสามารถสเกลธุรกิจหรือเลือกใช้เครื่องมือเชิงลึกที่แม่นยำทัดเทียมบริษัทขนาดใหญ่ ด้วยเหตุนี้ แพลตฟอร์ม DDproperty จึงได้เดินหน้ายกระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมผ่านโครงการ “การยืนยันตัวตนเอเจนต์ (Agent Verification)” เพื่อสร้างระบบ Trust Ecosystem เพิ่มความมั่นใจให้ผู้บริโภคว่าจะได้ทำธุรกรรมกับตัวจริงที่ตรวจสอบได้ บทสรุปสำหรับทิศทางอสังหาริมทรัพย์ไทยในครึ่งปีหลัง 2569 จึงไม่ใช่เรื่องของขนาดทุนที่ใหญ่กว่าเพียงอย่างเดียว หากแต่เป็นเรื่องของใครจะกำ Data พฤติกรรมที่แท้จริงได้แม่นยำกว่า ปรับตัวบริหารสภาพคล่องได้เร็วกว่า และสามารถสร้างความน่าเชื่อถือเพื่อเปลี่ยนลีดที่มีพฤติกรรมคิดนานแต่ ‘เอาจริง’ ให้กลายเป็นยอดขายที่จับต้องได้ในท้ายที่สุด. --- ## อายิโนะโมะโต๊ะ ประเทศไทย เดินหน้าสู่การเติบโตระยะใหม่ มุ่งสู่การเป็นพาร์ตเนอร์หนุนสุขภาพที่ดีของคนไทย ผ่าน “AminoScience” - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7953 - เผยแพร่: 2026-07-29T11:11:46.767Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ (ประเทศไทย) จำกัด, AJINOMOTO, AminoScience, well-being อายิโนะโมะโต๊ะ ประเทศไทย เดินหน้าสู่การเติบโตระยะใหม่ มุ่งสู่การเป็นพาร์ตเนอร์หนุนสุขภาพที่ดีของคนไทย ผ่าน “AminoScience” บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำระดับโลกด้าน “AminoScience” และนวัตกรรมด้านอาหารและโภชนาการ ประกาศทิศทางการดำเนินธุรกิจปี 2569 ก้าวสู่การเติบโตระยะใหม่ ภายใต้วิสัยทัศน์การเป็นพันธมิตรที่ได้รับความไว้วางใจในการส่งเสริมสุขภาพและ Well-being ที่ดีของคนไทยในชีวิตประจำวัน พร้อมทั้งขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน ด้วยการนำความเชี่ยวชาญอันเป็นเอกลักษณ์ในด้าน “AminoScience” มาเป็นหัวใจสำคัญในการดำเนินงาน อายิโนะโมะโต๊ะมุ่งมั่นที่จะส่งมอบโซลูชันนวัตกรรมด้านอาหาร โภชนาการ และวิถีชีวิต เพื่อสร้างคุณค่าร่วมกับผู้บริโภค ผู้ประกอบการร้านอาหาร ชุมชน และสังคม ภายใต้แนวคิด “กินดี มีสุข” ปี 2568 อายิโนะโมะโต๊ะ ประเทศไทย มีผลประกอบการ 3.4 หมื่นล้านบาท หนุนการเติบโตด้วย 3 ผลิตภัณฑ์หลัก คือ 1. รสดี - ครองส่วนแบ่งการตลาดอันดับ 1 ในหมวดหมู่เครื่องปรุงรส (ประมาณ 90%) 2. ผงชูรสอายิโนะโมะโต๊ะ - ครองส่วนแบ่งการตลาดอันดับ 1 ในหมวดหมู่ผงชูรส (ประมาณ 80%) 3. กาแฟกระป๋องเบอร์ดี้ - ครองส่วนแบ่งการตลาดอันดับ 1 ในหมวดหมู่กาแฟกระป๋อง (ประมาณ 50%) มร.ซาโตชิ อุตากาวะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ (ประเทศไทย) จำกัด เผยว่า “ในปีนี้ อายิโนะโมะโต๊ะ ประเทศไทย ตั้งเป้าขับเคลื่อนธุรกิจ โดยการนำนวัตกรรมระดับโลกผสมผสานกับอินไซต์ในประเทศ เพื่อตอกย้ำจุดยืนในการเป็นพันธมิตรคู่สุขภาพคนไทย ตลอดจนพ่อค้าแม่ค้าร้านอาหาร ชุมชน และธุรกิจอาหาร” เทรนด์อาหารปี 2569 ข้อมูลจาก Innova Market Insights 2026* ระบุว่า มี 3 เทรนด์สำคัญที่กำลังหล่อหลอมพฤติกรรมของผู้บริโภคทั่วโลกและในประเทศไทย ได้แก่:  ความคุ้มค่าคุ้มราคา – ผู้บริโภค 2 ใน 3 คนเปรียบเทียบราคาก่อนซื้อสินค้าเป็นประจำ โดยมองหาความคุ้มค่าและคุณภาพที่ดี  ความสมบูรณ์แข็งแรงและอายุที่ยืนยาว – ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับการรักษาสุขภาพและสุขภาวะในระยะยาว ผ่านโภชนาการและไลฟ์สไตล์ที่ดีต่อสุขภาพมากขึ้น  ตอบโจทย์ทุกช่วงเวลา – ความต้องการโซลูชันอาหารและเครื่องดื่มที่สะดวกสบาย ซึ่งได้รับการออกแบบให้เหมาะกับโอกาส ไลฟ์สไตล์ และความต้องการทางอารมณ์ที่เฉพาะเจาะจงตลอดทั้งวัน ทิศทางธุรกิจปี 2569: อยู่เคียงข้างเส้นทาง “กินดี มีสุข (Eat Well, Live Well.)” ของทุกคน มร.ซาโตชิ อุตากาวะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “จากการนำเทรนด์อาหารมาพัฒนาร่วมกับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค อายิโนะโมะโต๊ะได้เดินหน้าขับเคลื่อนการดำเนินธุรกิจปี 2569 เพื่อสนับสนุนความ ‘กินดี มีสุข’ ผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก คือ: 1. เสริมสร้าง “กินดี (Eat Well)” ผ่านนวัตกรรมที่ขับเคลื่อนด้วย “AminoScience”  ขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ที่ดีต่อสุขภาพเสริมพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพให้แข็งแกร่ง พร้อมทั้งยกระดับโซลูชันด้านโภชนาการที่มอบทั้งรสชาติที่ยอดเยี่ยมและสุขภาพที่ดี  นำ “AminoScience” มาใช้เพื่อปรับปรุงรสชาติให้อร่อย พร้อมทั้งสนับสนุนการบริโภคอาหารที่ดีต่อสุขภาพ ผ่านโครงการต่าง ๆ เช่น โครงการ Thailand Victory Project พร้อมสนับสนุนนักกีฬาไทยอย่างต่อเนื่องไปจนถึงการแข่งขันเอเชียนเกมส์ 2026 ควบคู่ไปกับการขยายโปรแกรม Winning Meals จากนักกีฬาไปสู่ผู้บริโภคทั่วไป  ส่งเสริมแคมเปญ Better Meal โดยร่วมมือกับพันธมิตรร้านอาหาร เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคเลือกรับประทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพและมีโภชนาการมากขึ้น 2. เพิ่มประสบการณ์ “มีสุข (Live Well)”  เติม “ความเพลิดเพลินสู่ชีวิตประจำวันของผู้บริโภค” ให้มากขึ้น โดยการขยายพอร์ตโฟลิโอ เพื่อตอบไลฟ์สไตล์และความชอบของผู้บริโภค คลิกโดนใจคนรุ่นใหม่ผ่านแบรนด์แอมบาสเดอร์  ขยายธุรกิจอาหารแช่แข็งสำหรับครัวเรือนด้วยแบรนด์ อายิโนะโมะโต๊ะ อุไม เสิร์ฟอาหารแช่แข็งพร้อมทานสไตล์ญี่ปุ่น ที่ออกแบบมาเพื่อตอบไลฟ์สไตล์ความสะดวกสบายของคนยุคใหม่ พร้อมยกระดับร้านอาหารไทยและสตรีทฟู้ดทั่วประเทศ ด้วยการเปิดตัวพันธกิจครั้งใหม่เคียงข้างผู้ประกอบการผ่าน อายิโนะโมะโต๊ะ คู่ร้าน  เชื่อมโยงกับผู้บริโภคผ่านสุขภาวะ ความคิดสร้างสรรค์ และวัฒนธรรม ด้วยการเปิดตัวนิทรรศการ Ajinomoto Amino Museum ที่ผสมผสานโภชนาการ ศิลปะ และประสบการณ์เสมือนจริงสำหรับผู้บริโภค 3. พัฒนาสู่การเป็นพันธมิตรที่ได้รับความไว้วางใจในการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีทั้งสุขภาพกายและใจ (Trusted Well-Being Partner)  เดินหน้ายกระดับบริษัทให้เป็นมากกว่าผู้ผลิตอาหาร สู่การเป็นพันธมิตรที่ได้รับความไว้วางใจด้าน Well-being ในทุก ๆ วัน โดยการสนับสนุนสุขภาพ ความสุข และคุณภาพชีวิตที่ดีของผู้บริโภค พร้อมทั้งร่วมสร้างอนาคตที่ยั่งยืนยิ่งขึ้น ผ่านระบบนิเวศอาหารที่ดีต่อสุขภาพและโครงการด้านสิ่งแวดล้อม อายิโนะโมะโต๊ะ คู่ร้าน: พันธมิตรโซลูชันที่ผู้ประกอบการร้านอาหารและพ่อครัวแม่ครัวไว้วางใจ จากการตระหนักถึงความสำคัญของร้านอาหารและสตรีทฟู้ดในประเทศไทย อายิโนะโมะโต๊ะจึงได้เปิดตัว “อายิโนะโมะโต๊ะ คู่ร้าน” คู่ร้านขายดี พันธกิจใหม่ล่าสุด เพื่อเสริมศักยภาพให้กับร้านอาหารไทยและพ่อครัวแม่ครัวทั่วประเทศ โดยมีจุดเด่นคือช่วยลดต้นทุน ลดขั้นตอน และช่วยประหยัดเวลาในการทำอาหาร เพราะทุกวันนี้เกือบ 50% ของคนไทยซื้ออาหารพร้อมทานจากร้านอาหาร รวมถึงการนั่งทานที่ร้าน ซื้อกลับบ้าน และเดลิเวอรี ตอกย้ำความสำคัญของธุรกิจอาหารต่อชีวิตประจำวันและวัฒนธรรมอาหารของไทย ซึ่งคาดว่ามีจำนวนร้านอาหารมากกว่า 700,000 ถึง 1 ล้านแห่งทั่วประเทศ โดยอายิโนะโมะโต๊ะตั้งเป้าผลักดันให้ อายิโนะโมะโต๊ะ คู่ร้าน เป็นพันธมิตรด้านโซลูชันอาหารอันดับแรกในใจ สำหรับเจ้าของร้านอาหารไทย พร้อมสนับสนุนร้านอาหารและพ่อครัวแม่ครัวผ่านโซลูชันทางธุรกิจที่นำไปใช้ได้จริง รวมไปจนถึงการแบ่งปันความรู้ และการสร้างการมีส่วนร่วมในชุมชนดิจิทัล ซึ่งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานพร้อมส่งมอบมื้ออาหารที่มีคุณภาพให้แก่ผู้บริโภค “เพื่อยกระดับบทบาทจาก "ธุรกิจอาหาร" ไปสู่การเป็น "พันธมิตรด้านโซลูชันที่ผู้ประกอบการร้านอาหารไว้วางใจ" เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงแค่การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม ตั้งแต่ผู้บริโภคและชุมชน ไปจนถึงผู้ประกอบการร้านอาหารและพันธมิตรทางธุรกิจ ผ่าน ‘AminoScience’ โดยเรายังคงมุ่งมั่นที่จะช่วยให้คนไทยกินดีมีสุข ในทุก ๆ วัน” มร.อุตากาวะ กล่าวสรุป ความสำเร็จด้านความยั่งยืนประจำปี 2568 ของอายิโนะโมะโต๊ะ เพื่อให้สอดคล้องกับความมุ่งมั่นในด้านความยั่งยืน อายิโนะโมะโต๊ะยังได้บรรลุความก้าวหน้าอย่างมีนัยสำคัญในเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม ดังนี้: • ก๊าซเรือนกระจก (GHG) ขอบเขตที่ 1 และ 2: ลดลง 100% (เมื่อเทียบกับปีฐาน 2561) • บรรจุภัณฑ์ที่นำไปรีไซเคิลได้: 68% (เมื่อเทียบกับปีฐาน 2562) • การลดขยะอาหาร (Food Waste): ลดลง 91% (เมื่อเทียบกับปีฐาน 2561) • การใช้น้ำ: ลดลง 19.2% (เมื่อเทียบกับปีฐาน 2561) • การจัดซื้อจัดจ้างอย่างยั่งยืน: 100% --- ## SAMSUNG จับมือ SYNNEX พลิกตลาดบริการเช่าใช้มือถือและแท็ปเล็ตองค์กร ตอบโจทย์ Workforce องค์กรยุคใหม่ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7952 - เผยแพร่: 2026-07-29T10:58:23.786Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท ไทยซัมซุง อิเลคทรอนิคส์ จำกัด, Samsung Electronic, Samsung, ซัมซุง, บริษัท ซินเน็ค (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน), SYNNEX, Samsung Ready, ภาณุพัฒน์ เกษมสุข, ปัญญา พูนเพิ่มผลสิริ SAMSUNG จับมือ SYNNEX พลิกตลาดบริการเช่าใช้มือถือและแท็ปเล็ตองค์กร ตอบโจทย์ Workforce องค์กรยุคใหม่ บริษัท ไทยซัมซุง อิเลคทรอนิคส์ จำกัด ร่วมกับ บริษัท ซินเน็ค (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ SYNNEX เปิดตัว Samsung Ready บริการเช่าใช้สมาร์ทโฟนและแท็บเล็ต Samsung Galaxy สำหรับลูกค้าองค์กร ภายใต้แนวคิด “All-in-one Mobile Subscription คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” เพื่อเป็นทางเลือกใหม่สำหรับเจ้าของกิจการ ฝ่าย IT และฝ่ายจัดซื้อ ที่ต้องการบริหารอุปกรณ์ทำงานของพนักงานได้อย่างยืดหยุ่น ควบคุมค่าใช้จ่ายได้ดีขึ้น และลดภาระการลงทุนรวมทั้งการดูแลอุปกรณ์ตลอดอายุสัญญา รองรับการทำงาน workforce ยุคใหม่ที่ต้องพึ่งพาอุปกรณ์พกพาในการทำงานมากขึ้น ปัจจุบัน องค์กรทั่วโลกกำลังปรับวิธีการจัดหาอุปกรณ์ IT จากรูปแบบการซื้อขาดไปสู่โมเดลการใช้งานแบบรายเดือน หรือ Device-as-a-Service (DaaS) มากขึ้น เพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการบริการต้นทุนการดูแลรักษาอุปกรณ์และเปลี่ยนตามรอบการใช้งาน สอดคล้องกับทิศทางในไทยที่แนวคิดการใช้อุปกรณ์พร้อมบริการรายเดือนเริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าองค์กรที่มีทีมขาย ทีมขนส่ง ทีมบริการหน้าร้านหรือภาคสนาม รวมทั้งผู้บริหารที่ต้องใช้สมาร์ทโฟนและแท็บเล็ตในการทำงาน บริการ Samsung Ready จึงถูกออกแบบมาให้ตอบโจทย์ความต้องการดังกล่าว ด้วยอุปกรณ์ Samsung Galaxy ที่มาพร้อมรูปแบบค่าเช่ารายเดือนและบริการดูแลหลังการขายตลอดอายุสัญญา นายภาณุพัฒน์ เกษมสุข ผู้อำนวยการธุรกิจองค์กร กลุ่มธุรกิจ โมบายล์ เอ็กซ์พีเรียนซ์ บริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จำกัด กล่าวว่า “เพื่อตอบโจทย์ Workforce ยุคใหม่ ที่ต้องการอุปกรณ์ที่ช่วยเสริมประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานให้เร็วขึ้น คล่องตัวขึ้น และเชื่อมต่อกับระบบงานขององค์กรได้จากทุกที่แบบเรียลไทม์ Samsung Ready จึงเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ใช่ โดยช่วยสร้างความยืดหยุ่นในการลงทุนให้องค์กรไทยเข้าถึงสมาร์ทโฟนและแท็บเล็ตของซัมซุงได้ง่ายขึ้น โดยไม่ต้องลงทุนซื้ออุปกรณ์ด้วยเงินก้อน ในขณะที่ช่วยวางแผนการใช้งานได้อย่างเป็นระบบมากขึ้น ลดความเสี่ยงจากอุปกรณ์ล้าสมัยด้วยการทดแทนหรืออัปเกรดตามรอบสัญญา เป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยเพิ่มความคล่องตัว ประสิทธิภาพ และความต่อเนื่องในการทำงาน ในแบบ “คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” อย่างแท้จริง” Samsung Ready กับความแตกต่างในแบบ “คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” เมื่อเทียบกับการซื้อขาดหรือเช่าซื้อที่เน้นการถือครองอุปกรณ์ Samsung Ready เหมาะกับองค์กรที่ต้องการลดภาระการจัดการสินทรัพย์ และความคล่องตัวในการเปลี่ยนหรืออัปเกรดอุปกรณ์ตามรอบการใช้งานมากขึ้น โดยความแตกต่างที่โดดเด่นของ Samsung Ready อยู่ที่การนำเสนอทางเลือกการใช้อุปกรณ์สำหรับองค์กรภายใต้แนวคิด “คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” ได้แก่ “คุ้ม” ด้วยการช่วยให้องค์กรใช้งานอุปกรณ์ได้โดยไม่ต้องวางเงินดาวน์และไม่ต้องลงทุนเป็นเงินก้อน โดยไม่มีข้อกำหนดจำนวนเครื่องขั้นต่ำในการใช้บริการ พร้อมชำระค่าบริการรายเดือนที่วางแผนได้ง่าย รวมถึงลดความเสี่ยงจากอุปกรณ์ล้าสมัยด้วยการทดแทนหรืออัปเกรดตามเงื่อนไขและรอบสัญญา และยังได้สิทธิประโยชน์ทางภาษีที่เหนือกว่า “ครบ” มั่นใจด้วยสมาร์ทโฟนและแท็บเล็ต Samsung Galaxy ที่เหมาะกับการใช้งานของลูกค้าองค์กร รองรับการอัปเกรดระบบปฏิบัติการขั้นต่ำ 6 เวอร์ชัน และระบบความปลอดภัยขั้นต่ำอีก 6 ปี พร้อมระบบป้องกันไม่ให้ข้อมูลถูกเจาะหรือขโมย และมีทีมผู้เชี่ยวชาญที่เข้าใจความต้องการของแต่ละธุรกิจคอยให้คำปรึกษา รวมทั้งบริการเครื่องสำรองหรือเปลี่ยนเครื่องรุ่นใหม่แทนเครื่องที่ตกรุ่นหรือหมดอายุการใช้งานตามรอบสัญญาและเงื่อนไขที่กำหนด และบริการจัดส่งเครื่องฟรี “จบในที่เดียว” ด้วยบริการดูแลอุปกรณ์ตลอดอายุสัญญา ทั้งการให้คำปรึกษา Help Desk การประสานงานซ่อม รวมทั้งบริการเสริมพิเศษ เช่น การรับส่งเครื่องซ่อมและเครื่องสำรองแบบเร่งด่วน ประกันอุบัติเหตุ บริการลบทำลายข้อมูลถาวรพร้อมใบรับรอง ฯลฯ ที่สำคัญยังช่วยลดภาระงานของฝ่าย IT ที่เกี่ยวข้องกับการดูแลอุปกรณ์จำนวนมาก ตั้งแต่การจัดเตรียมอุปกรณ์ให้พร้อมใช้งาน การสนับสนุนผู้ใช้งาน การแก้ไขปัญหาเบื้องต้น ไปจนถึงการประสานงานซ่อมหรือเปลี่ยนเครื่อง ด้วยบริการหลังการขายจาก SYNNEX ครอบคลุม Help Desk Support การให้คำปรึกษาด้านเทคนิคผ่าน SYNNEX Call Center โทร 1251 วันจันทร์-ศุกร์ เวลา 08.30 – 18.00 น. เสริมด้วยบริการ Chatbot ผ่าน Line Official ตลอด 24 ชั่วโมง การประสานงานรับเครื่องซ่อม การนำส่งศูนย์บริการและส่งกลับ รวมถึงการจัดเตรียมเครื่องสำรองระหว่างรอซ่อมตามเงื่อนไขบริการ เพื่อช่วยลดภาระของฝ่าย IT และทำให้พนักงานสามารถใช้งานอุปกรณ์ได้อย่างต่อเนื่อง นายปัญญา พูนเพิ่มผลสิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายขายและการตลาด บริษัท ซินเน็ค (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ SYNNEX กล่าวว่า “สำหรับลูกค้าองค์กร ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่การจัดหาอุปกรณ์ IT จำนวนมากเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมไปถึงระบบการบริหารจัดการและการดูแลอุปกรณ์จำนวนมากให้พร้อมใช้งานตลอดอายุการใช้งาน SYNNEX ในฐานะผู้นำด้านการจัดจำหน่ายสินค้าไอทีและเทคโนโลยีจากแบรนด์ระดับโลก ได้นำความเชี่ยวชาญด้านการจัดจำหน่ายและบริการหลังการขายสินค้าเทคโนโลยีมาต่อยอดการทำงานร่วมกับ Samsung Ready ภายใต้แนวคิด “All-in-one Mobile Subscription คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” ที่ครอบคลุมตั้งแต่การจัดส่งเครื่องที่รวดเร็ว ทั้งการให้คำปรึกษา Help Desk การรับแจ้งปัญหา การประสานงานรับ-ส่งซ่อม ไปจนถึงการจัดเตรียมเครื่องสำรองระหว่างรอซ่อม เพื่อช่วยลดภาระฝ่าย IT และทำให้องค์กรใช้งาน Galaxy Devices ได้อย่างมั่นใจมากขึ้นตลอดอายุสัญญา ภายใต้มาตรฐานการดูแลระดับสากลที่การันตีด้วยตราสัญลักษณ์ Trusted by SYNNEX” เปิดแพ็กเกจ Samsung Ready - “All-in-one Mobile Subscription คุ้ม ครบ จบในที่เดียว” Samsung Ready ครอบคลุมการให้บริการเช่าใช้สมาร์ทโฟนและแท็บเล็ต Samsung Galaxy หลายรุ่น พร้อมแพ็กเกจระยะ 1 ปี และ 2 ปี เพื่อให้องค์กรเลือกใช้งานได้ตามงบประมาณ จำนวนพนักงาน และลักษณะงานจริง ไม่ว่าจะเป็นการใช้แท็บเล็ตสำหรับทีมขายเพื่อนำเสนอสินค้าและรับออเดอร์ การใช้สมาร์ทโฟนสำหรับทีมขนส่งเพื่ออัปเดตสถานะงาน การใช้แท็บเล็ตในคลังสินค้าเพื่อตรวจสอบข้อมูล หรือการใช้อุปกรณ์พกพาเพื่อให้ผู้บริหารติดตามรายงานและตัดสินใจได้รวดเร็วยิ่งขึ้น --- ## ยึดใจผู้ป่วยยุค Smart! ‘พญาไทศรีราชา’ ชู 3 เสาหลัก ยกระดับบริการ สยายเครือข่ายรับ EEC - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7951 - เผยแพร่: 2026-07-27T11:33:57.861Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: โรงพยาบาลพญาไทศรีราชา, เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (อีอีซี), EEC, นายแพทย์ชาญชัย ลี้สมประสงค์, ธุรกิจโรงพยาบาลเอกชน, Medical Hub ยึดใจผู้ป่วยยุค Smart! ‘พญาไทศรีราชา’ ชู 3 เสาหลัก ยกระดับบริการ สยายเครือข่ายรับ EEC ท่ามกลางการขยายตัวทางเศรษฐกิจในพื้นที่เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ที่ดึงดูดทั้งเงินทุนและประชากรแฝงทะลักเข้าพื้นที่ ธุรกิจสาธารณสุขเอกชนกำลังเผชิญหน้ากับโจทย์ใหม่ที่ท้าทายกว่าเดิม เมื่อผู้บริโภคไม่ได้มองหาแค่ “การรักษาโรค” แต่กำลังมองหา “คุณค่า ผลลัพธ์ทางการแพทย์ และประสบการณ์เฉพาะบุคคล” ‘โรงพยาบาลพญาไทศรีราชา’ สถาบันทางการแพทย์เอกชนที่ปักหลักในพื้นที่ภาคตะวันออกมานานกว่า 31 ปี นับตั้งแต่เปิดดำเนินการเมื่อปี พ.ศ. 2538 จึงปรับก้าวเดินครั้งใหญ่ ไม่ใช่แค่ในฐานะโรงพยาบาลรับรักษา แต่เป็นการยกระดับองค์กรสู่ศูนย์กลางสุขภาพชั้นนำเพื่อรองรับโครงสร้างประชากรยุค Smart เจาะพฤติกรรมประชากร EEC เมื่อลูกค้าเปลี่ยน โครงสร้างบริการต้องปรับ จากการเปิดเผยของ นายแพทย์ชาญชัย ลี้สมประสงค์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลพญาไทศรีราชา และผู้บริหารดูแลโรงพยาบาลพญาไทบ่อวิน ระบุว่า หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรเริ่มต้นจากความเข้าใจบริบทความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคในพื้นที่เศรษฐกิจพิเศษ ซึ่งมีความหลากหลายและซับซ้อนในเชิงของประชากรอย่างน่าสนใจ "ถ้ามองในภาพรวม เหตุผลสำคัญที่สุดของการยกระดับองค์กรมาจากคำๆ เดียว คือ 'ความต้องการของลูกค้า' โดยเราต้องตีความว่าลูกค้าในพื้นที่ EEC ไม่ได้หมายถึงบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เป็นชุมชนในภาพรวม ชลบุรีและศรีราชาเป็นพื้นที่เศรษฐกิจที่มีประชากรแฝงสูงมาก จากการวิเคราะห์ข้อมูลประชากร (Demographic) ของโรงพยาบาลพบว่า ผู้รับบริการที่เป็นคนในจังหวัดชลบุรีมีสัดส่วนประมาณ 50% ส่วนอีก 50% แบ่งเป็นจังหวัดใกล้เคียง 5% และอีก 45% เดินทางมาจากทั่วทุกภูมิภาคของประเทศ ซึ่งคือประชากรแฝงที่เข้ามาทำงานในภาคอุตสาหกรรมและการค้า หากคำนวณรวมประชากรจริงและประชากรแฝงในโซนนี้ อาจสูงถึงระดับเกือบล้านคน" นอกจากประชากรแฝงที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่องแล้ว ผู้บริโภคยุคใหม่ยังมีพฤติกรรมเลือกรับบริการทางการแพทย์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัด นพ.ชาญชัย นิยามผู้บริโภคกลุ่มนี้ว่ามีคุณลักษณะแบบ “Smart Customer” ที่ครอบคลุมใน 3 มิติ ได้แก่ “ Smart Brain” ผู้บริโภคมีการสืบค้นข้อมูลด้านการแพทย์และเปรียบเทียบมาตรฐานการรักษาล่วงหน้าผ่านเทคโนโลยีดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ทำให้การตัดสินใจเลือกสถานพยาบาลผ่านการกลั่นกรองเชิงข้อมูลอย่างถี่ถ้วน “ Smart Money” ผู้บริโภคตระหนักถึงความคุ้มค่าของการลงทุนด้านสุขภาพ ไม่ได้มองเพียงเรื่องราคา แต่พิจารณาผลลัพธ์ทางการรักษาที่ได้รับควบคู่กับระดับราคาที่สมเหตุสมผล “ Smart Technology” การคาดหวังให้สถานพยาบาลนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยเข้ามาอำนวยความสะดวก ทั้งในกระบวนการรับบริการและการวินิจฉัยทางการแพทย์ ยุทธศาสตร์ 3 เสาหลัก ยกระดับ Patient Experience ในทุก Touchpoint เพื่อสร้างความแตกต่างในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน โรงพยาบาลพญาไทศรีราชาได้ถ่ายทอดแนวคิดการพัฒนาประสบการณ์ผู้ป่วยผ่าน 3 เสาหลักสำคัญ (3 Touchpoints) ซึ่งถือเป็นพิมพ์เขียวในการดำเนินงาน ได้แก่ 1. Physical Touchpoint: สถาปัตยกรรมแห่งการเยียวยา (Healing Environment) การพัฒนาพื้นที่ให้บริการไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการปรับปรุงอาคาร แต่เป็นการออกแบบสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการฟื้นฟูสภาพจิตใจและร่างกายของผู้ป่วย โดยได้รับแรงบันดาลใจจากสถาปัตยกรรมร่วมสมัยของ "วังพญาไท" ถ่ายทอดผ่านเส้นสายการออกแบบ วัสดุโทนสีวอร์มและซอฟต์ แสงธรรมชาติ เพื่อลดความวิตกกังวลตั้งแต่ก้าวแรกที่เข้ารับบริการ ไฮไลต์สำคัญของการปรับปรุงพื้นที่คือการเปิดให้บริการ Platinum Lounge และ Platinum Ward ชั้น 12 อาคาร B ซึ่งได้รับการออกแบบให้ตอบโจทย์ผู้รับบริการกลุ่ม High-End ที่ต้องการความเป็นส่วนตัว เพียบพร้อมด้วยโซนรับรอง มุมทำงาน และบริการพิเศษ รวมทั้งสิ้น 24 ห้อง แบ่งเป็น ห้อง Platinum Gold (City View) จำนวน 19 ห้อง อัตราค่าบริการ 12,100 บาท/คืน และห้อง Platinum Diamond (Sea View) จำนวน 5 ห้อง อัตราค่าบริการ 25,000 บาท/คืน โดยเน้นการให้บริการแบบ One-Stop Service ที่แพทย์เฉพาะทางขึ้นมาตรวจและดูแลถึงพื้นที่ 2. Human Touchpoint: บริการด้วยหัวใจและการบริหารกระบวนการแบบ Zero Loss การสร้างความประทับใจผ่านบุคลากรทางการแพทย์และพนักงานผู้ให้บริการ ภายใต้แนวคิด "Superior Thai Hospitality" ผสานกับการนำหลักการบริหารจัดการกระบวนการแบบ "Active" เข้ามาปรับใช้ เพื่อลดระยะเวลาการรอคอยของผู้ป่วย (Zero Loss of Waste Time) ตัวอย่างเช่น การเปิดประวัติและลงทะเบียนผู้ป่วยล่วงหน้า (VN Creation) ในช่วงเที่ยงคืนสำหรับผู้ป่วยที่มีนัดหมายวันถัดไป การยืนยันสิทธิ์และโปรแกรมตรวจสุขภาพทางโทรศัพท์ ตลอดจนการคีย์คำสั่งตรวจทางห้องปฏิบัติการ (Lab) ล่วงหน้า ส่งผลให้ผู้ป่วยสามารถเข้าสู่กระบวนการตรวจรักษาได้ทันทีเมื่อมาถึง 3. Clinical Touchpoint: มาตรฐานการแพทย์ระดับสากลและการรักษาโรคซับซ้อน ยกระดับศักยภาพศูนย์ความเป็นเลิศทางการแพทย์ (Center of Excellence) เพื่อรองรับการดูแลผู้ป่วยโรคซับซ้อนและวิกฤต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ศูนย์หัวใจและหลอดเลือดแบบครบวงจร (Comprehensive Cardiovascular Center) ที่ล่าสุดมีการติดตั้งเทคโนโลยีเครื่องฉีดสีหลอดเลือดชนิดสองระนาบ (Bi-plane Cath Lab) ช่วยสร้างภาพ 3 มิติ เพิ่มความแม่นยำและรวดเร็วในการทำหัตถการรักษาโรคหลอดเลือดหัวใจและหลอดเลือดสมอง รวมทั้งการยกระดับศูนย์อุบัติเหตุ (Trauma Center Level 3) ซึ่งผ่านการรับรองมาตรฐานสากล AACI และมาตรฐานกระทรวงสาธารณสุข เพื่อรองรับผู้ป่วยบาดเจ็บรุนแรงจากอุบัติเหตุการจราจรในพื้นที่ EEC ไม่เพียงเท่านั้นโรงพยาบาลพญาไทศรีราชายังปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยคำว่า Empathy (ความเข้าใจและใส่ใจ) ผ่านกิจกรรม Morning Smile และพัฒนาเครื่องมือดิจิทัลเฉพาะด้าน อาทิ แอปพลิเคชันระบบ Operation-base "I'm Here" ที่ช่วยแจ้งเตือนเจ้าหน้าที่เมื่อผู้ป่วยระดับ VIP หรือผู้รับบริการพิเศษกำลังเดินทางมาถึงโรงพยาบาล เพื่อให้การต้อนรับเป็นไปอย่างราบรื่นและเฉพาะบุคคล (Personalized Care) แผนขยายโครงข่ายการให้บริการ รองรับ Medical Hub ภาคตะวันออก เพื่อรองรับการขยายตัวของชุมชนและอุตสาหกรรมในพื้นที่รอยต่อจังหวัดชลบุรีและระยอง ซึ่งมีอัตราการเติบโตสูงถึง 20% โรงพยาบาลพญาไทศรีราชาได้วางกลยุทธ์ขยายสาขาและเครือข่ายอย่างเป็นระบบ โดยมีแผนพัฒนาเพิ่มจำนวนเตียงในเครือข่ายศรีราชา-บ่อวิน ออกเป็นระยะ ดังนี้: ปัจจุบัน: ศักยภาพรวม 370 เตียง (โรงพยาบาลพญาไทศรีราชา 1 จำนวน 257 เตียง และโรงพยาบาลพญาไทศรีราชา 2 จำนวน 113 เตียง) ระยะที่ 1: เปิดให้บริการโรงพยาบาลพญาไทบ่อวิน เพิ่มเติมอีก 59 เตียง ส่งผลให้รวมเตียงในเครือข่ายเป็น 429 เตียง ระยะที่ 2 และ 3: ขยายศักยภาพโรงพยาบาลพญาไทบ่อวินในเฟสถัดไป เพิ่มเป็น 529 เตียง และ 629 เตียงตามลำดับ เพื่อสร้างรากฐานการรองรับผู้ประกันตนสิทธิประกันสังคมกว่า 500,000 คนในอนาคต นอกจากนี้ ยังมีการสยายโครงข่ายคลินิกอบอุ่นและคลินิกเครือข่ายครอบคลุมพื้นที่ยุทธศาสตร์ 5 แห่ง ได้แก่ คลินิกบางพระ, บ่อวิน, สะพาน 4, พนานิคม และแม่น้ำคู ซึ่งเมื่อรวมศักยภาพทั้งโครงข่าย จะสามารถรองรับผู้ป่วยนอก (OPD) ได้สูงถึง 6,000 คนต่อวัน เจาะตลาดต่างชาติและการเข้าสู่บทบาท Residential Medical Destination ในมิติการก้าวสู่การเป็นศูนย์กลางทางการแพทย์ (Medical Hub) นพ.ชาญชัย มองว่า ประเทศไทยมีจุดแข็งด้านคุณภาพการรักษาและบริการแบบ Thai Hospitality ที่มีระดับราคาคุ้มค่ากว่าประเทศทางฝั่งตะวันตกหลายเท่าตัว อย่างไรก็ดี รูปแบบของกลุ่มผู้ป่วยชาวต่างชาติกำลังเปลี่ยนผ่านจากกลุ่มท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ (Medical Tourism) ไปสู่กลุ่มพำนักระยะยาว (Residential Expats) ทั้งกลุ่มนักลงทุน ชาวต่างชาติวัยเกษียณ และผู้เชี่ยวชาญชาวจีนที่เข้ามาลงทุนในอุตสาหกรรมแห่งอนาคต โรงพยาบาลพญาไทศรีราชาจึงเตรียมความพร้อมด้วยการจัดตั้งศูนย์บริการชาวต่างชาติ (International Center) การฝึกอบรมบุคลากรด้านความเข้าใจหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity) ควบคู่กับการแสวงหาความร่วมมือกับพันธมิตรธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และรีสอร์ตในพื้นที่ เพื่อให้บริการดูแลสุขภาพหลังการรักษา (Post-surgery Recovery) และบริการแพทย์ดูแลถึงที่พักอาศัย ซึ่งช่วยตอบโจทย์ประสบการณ์การรับบริการแบบไร้รอยต่อ "ปัจจุบันสัดส่วนรายได้จากผู้ป่วยต่างชาติของโรงพยาบาลเติบโตขึ้นจาก 6% ในปีที่แล้ว เป็น 8% ในปีนี้ และเราตั้งเป้าหมายขยายตัวสู่ 10% ในปีหน้า โดยมีเป้าหมายระยะยาวที่จะเพิ่มเป็น 15% ตามการเติบโตของกลุ่มนักลงทุนชาวจีนและผู้เชี่ยวชาญต่างชาติที่เข้ามาในพื้นที่ EEC" มุ่งสู่องค์กรที่ได้รับความไว้วางใจสูงสุด (The Most Admired Private Hospital) สำหรับหมุดหมายการดำเนินงานในอีก 5 ปีข้างหน้า โรงพยาบาลพญาไทศรีราชาตอกย้ำการดำเนินงานตามวิสัยทัศน์ของกลุ่มพญาไท-เปาโล ในการเป็น "The Most Admired Private Hospital" ผ่านหลักการทำงาน 3 ประการ ได้แก่ "ดี ถูก เร็ว" คำว่า "ดี" หมายถึง ผลลัพธ์ทางการรักษาที่เป็นเลิศและสามารถพิสูจน์ได้ผ่านการรับรองจากองค์กรระดับสากล, "ถูก" ในบริบทของโรงพยาบาลเอกชน คือความคุ้มค่า สมเหตุสมผลของการใช้ทรัพยากรทางการแพทย์อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่สร้างภาระค่าใช้จ่ายเกินความจำเป็น ซึ่งการันตีได้จากการได้รับรางวัลมาตรฐานบริการยอดเยี่ยมจากบริษัทประกันภัยชั้นนำถึง 7 บริษัท และ "เร็ว" คือการลีนกระบวนการทำงาน การนัดหมายแบบกระจายช่วงเวลาเพื่อลดความแออัด และการผสานความรู้คู่ความบันเทิง (Edutainment) ระหว่างการรอรับบริการ การปรับกลยุทธ์รอบทิศทางของพญาไทศรีราชาครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงการรับมือกับคู่แข่งในธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนเท่านั้น แต่เป็นการวางรากฐานเพื่อรองรับการเปลี่ยนผ่านของภาคตะวันออก สู่การเป็นศูนย์กลางทางการแพทย์ (Medical Hub) เต็มรูปแบบในอนาคต --- ## ยอดขายโต แต่ทำไมธุรกิจยิ่งเหนื่อย? กลุ่มธุรกิจ TCP  แนะ 3 จุดเปลี่ยนที่ SMEs ต้องจัดการให้ได้ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7950 - เผยแพร่: 2026-07-27T07:07:13.726Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: สราวุฒิ อยู่วิทยา, กลุ่มธุรกิจ TCP, TCP, ทีซีพี, SMEs ยอดขายโต แต่ทำไมธุรกิจยิ่งเหนื่อย? กลุ่มธุรกิจ TCP  แนะ 3 จุดเปลี่ยนที่ SMEs ต้องจัดการให้ได้ ยอดขายโต แต่ทำไมธุรกิจยิ่งเหนื่อย? กลุ่มธุรกิจ TCP แนะ 3 จุดเปลี่ยนที่ SMEs ต้องจัดการให้ได้ ก่อนการเติบโตจะกลายเป็นความเสี่ยง ในช่วงเวลาที่ต้นทุนสูงขึ้น กำลังซื้อเปราะบาง และการแข่งขันเกิดขึ้นพร้อมกันทั้งในโลกออฟไลน์และออนไลน์ เป้าหมายอันดับแรกของผู้ประกอบการจำนวนมากอาจเหลือเพียงคำว่า “ปีนี้... ขอแค่รอดก่อน” แต่ในความเป็นจริง ธุรกิจบางแห่งมียอดขายเพิ่มขึ้น มีคำสั่งซื้อเข้ามาต่อเนื่อง และดูเหมือนกำลังเติบโต ทว่าเจ้าของกลับทำงานหนักกว่าเดิม ทีมยังตัดสินใจเองไม่ได้ และเงินสดในบัญชีกลับไม่เพิ่มขึ้นตามยอดขาย นี่คือสัญญาณว่า ธุรกิจอาจกำลัง “รอดบนตัวเลข” แต่ยังไม่ได้แข็งแรงพอที่จะไปต่อ จากประสบการณ์ในการบริหารธุรกิจและทำงานร่วมกับผู้ประกอบการไทยหลากหลายประเภทมาอย่างต่อเนื่อง นายสราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจ TCP มองว่า ความท้าทายของ SMEs วันนี้ไม่ได้อยู่เพียงที่การหาลูกค้าหรือขยายตลาด แต่ยังมีจุดเปราะบางภายในธุรกิจอีกอย่างน้อย 3 เรื่องที่มักถูกมองข้าม ได้แก่ การตัดสินใจจากความรู้สึกมากกว่าข้อมูล การมีทีมที่ทำงานได้แต่ยังไม่สามารถขับเคลื่อนธุรกิจแทนเจ้าของ และการเติบโตของยอดขายที่ไม่สอดคล้องกับกระแสเงินสด นายสราวุฒิถ่ายทอดแนวคิด “ปลุกพลัง ผู้ประกอบการ ให้ไปต่อ” แก่ผู้ประกอบการในโอกาสที่กลุ่มธุรกิจ TCP ร่วมเป็นพี่เลี้ยงในโครงการ Big Brother Season 10 ของหอการค้าไทย ต่อเนื่องเป็นปีที่ 9 โดยชวนผู้ประกอบการกลับไปมองให้ลึกกว่าโจทย์เฉพาะหน้าว่า สิ่งที่กำลังแก้ไขอยู่ในวันนี้กำลังพาธุรกิจไปสู่คำตอบระยะยาวจริงหรือไม่ เลิกดูเพียงยอดขายเข้า แล้วเริ่มดูว่าสินค้าขายออกจริงหรือไม่ หนึ่งในภาพลวงตาที่เกิดขึ้นบ่อยในธุรกิจ คือการเห็นคำสั่งซื้อจำนวนมากแล้วตีความว่าสินค้ากำลังขายดี ทั้งที่สินค้าบางส่วนอาจยังวางอยู่บนชั้นของร้านค้า หรือกลายเป็นสต๊อกที่คู่ค้ายังขายออกไม่ได้ ความแตกต่างระหว่าง Sell-in หรือยอดที่ผู้ประกอบการขายสินค้าเข้าสู่ร้านค้า กับ Sell-out หรือยอดที่สินค้าถูกซื้อโดยผู้บริโภคจริง จึงเป็นข้อมูลสำคัญที่ช่วยบอกสถานะของธุรกิจได้แม่นยำกว่ายอดขายจากโกดังเพียงอย่างเดียว เพราะสินค้าที่วางอยู่เต็มหน้าร้านอาจหมายถึงเงินสดที่กำลังจมอยู่บนชั้นวางโดยไม่มีใครมองเห็นก็เป็นได้ “ทุกธุรกิจไม่จำเป็นต้องมีระบบข้อมูลที่ซับซ้อน สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าข้อมูลใดจำเป็นต่อการตัดสินใจ ธุรกิจที่ไปต่อได้จะไม่ปล่อยให้ข้อมูลรอการตัดสินใจ แต่จะใช้ข้อมูลเพื่อช่วยให้ตัดสินใจได้เร็วและแม่นยำขึ้น” นายสราวุฒิ กล่าว หลักคิดนี้ยิ่งมีความสำคัญในวันที่ผู้ประกอบการต้องขายสินค้าผ่านหลายช่องทางพร้อมกัน โดยเฉพาะธุรกิจออนไลน์ที่จำนวนผู้เข้าชม ยอดคลิก หรือกระแสบนโซเชียลมีเดีย อาจไม่ได้แปลว่าจะเกิดยอดซื้อหรือผลกำไรเสมอไป โดยกลุ่มธุรกิจ TCP ทดลองนำแนวทางดังกล่าวมาใช้กับ Bestural ผลิตภัณฑ์คอลลาเจนรูปแบบกัมมี่ที่พัฒนาร่วมกับ DHC จากประเทศญี่ปุ่นและจำหน่ายผ่านช่องทางออนไลน์เป็นหลัก โดยวิเคราะห์ข้อมูลตั้งแต่จำนวนผู้เข้าชม พฤติกรรมการซื้อ ไปจนถึงความสามารถในการสร้างกำไรของสินค้าแต่ละรายการ เพื่อแยกให้ออกว่ากิจกรรมใดสร้างเพียงความสนใจ และกิจกรรมใดสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจจริง ข้อมูลยังมีบทบาทมากกว่าการแก้ปัญหารายวัน เพราะสามารถช่วยให้ธุรกิจมองเห็นโอกาสใหม่ ตัวอย่างเช่น การดำเนินธุรกิจแบรนด์ หงหนิว (红牛) หรือเรดบูลในประเทศจีน ซึ่งข้อมูลผู้บริโภคสะท้อนให้เห็นการเติบโตของตลาดเครื่องดื่มพร้อมดื่มและความต้องการบรรจุภัณฑ์ที่พกพาสะดวก สามารถปิดฝาและเก็บไว้ดื่มต่อได้ อินไซต์ดังกล่าวนำไปสู่การพัฒนาเรดบูลในบรรจุภัณฑ์ขวด PET ซึ่งถือเป็นครั้งแรกของแบรนด์ในตลาดจีน บทเรียนสำคัญจึงไม่ใช่เพียง “ต้องมีข้อมูล” แต่คือ ผู้ประกอบการต้องรู้ว่าจะตั้งคำถามอะไรกับข้อมูลที่มี เพราะในยุคที่แทบทุกธุรกิจเข้าถึงตัวเลขได้มากขึ้น ความได้เปรียบจะไม่ได้อยู่กับคนที่เดาถูกเป็นครั้งคราว แต่อยู่กับคนที่มองข้อมูลเป็นและนำไปใช้สร้างการตัดสินใจที่ดีกว่า ธุรกิจที่ไปต่อได้ ไม่ควรรอเจ้าของตัดสินใจทุกเรื่อง ปัญหาที่พบได้บ่อยในธุรกิจ SMEs คือเจ้าของธุรกิจยังเป็นศูนย์กลางของแทบทุกการตัดสินใจ ตั้งแต่เรื่องลูกค้า การตั้งราคา การสั่งสินค้า ไปจนถึงการแก้ปัญหาประจำวัน แม้รูปแบบนี้อาจช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าได้ในช่วงเริ่มต้น แต่เมื่อกิจการเติบโต เจ้าของจะกลายเป็นคอขวดที่ทำให้ทั้งองค์กรเดินช้าลง จากประสบการณ์ของโครงการ Durbell Successor Program ซึ่งเดอเบล ผู้นำด้านการจัดจำหน่ายและกระจายสินค้าอุปโภคบริโภคภายใต้กลุ่มธุรกิจ TCP ได้เข้าไปช่วยเตรียมความพร้อมให้กับทายาทและผู้บริหารธุรกิจรุ่นต่อไป พบว่า หลายธุรกิจไม่ได้ขาดคนเก่ง แต่คนในทีมยังไม่กล้าตัดสินใจ เพราะไม่มั่นใจว่าตนเองมีอำนาจมากเพียงใด กังวลต่อผลลัพธ์หากตัดสินใจผิด และไม่เห็นว่างานของตัวเองเชื่อมโยงกับความสำเร็จของธุรกิจอย่างไร “ธุรกิจที่ไปต่อได้จริงไม่ได้หมายความว่าเจ้าของต้องเก่งที่สุด แต่ต้องมีทีมที่กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และกล้ารับผิดชอบ เจ้าของจึงต้องเปลี่ยนจากการเป็นคนให้คำตอบทุกเรื่อง ไปเป็นคนที่สร้างระบบและสภาพแวดล้อมให้ทีมสามารถหาคำตอบได้ด้วยตัวเอง” นายสราวุฒิ แนะนำ จุดเริ่มต้นในการเสริมแกร่งให้กับทีมงานอาจไม่จำเป็นต้องเป็นโครงการพัฒนาบุคลากรขนาดใหญ่ แต่อาจเริ่มจากการทำให้ทีมเห็นผลลัพธ์ของงานที่ตนเองรับผิดชอบ เช่น การพาไปดูพฤติกรรมของลูกค้าหรือการขายที่หน้าร้าน การแชร์ตัวเลขยอดขาย ต้นทุน และกำไร รวมถึงการอธิบายว่าการตัดสินใจแต่ละครั้งส่งผลต่อภาพรวมของธุรกิจอย่างไร เมื่อพนักงานมองเห็นความเชื่อมโยงดังกล่าว งานจะไม่ใช่เพียงสิ่งที่ต้อง “ทำให้เสร็จ” แต่จะกลายเป็นความรับผิดชอบที่ทุกคนต้องช่วยกัน “ทำให้สำเร็จ” “นอกจากนี้ การเติมเครื่องมือ ความรู้ และพื้นที่ให้ได้ทดลอง เราจึงจัด TCP AI Hackathon 2026 เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานจากหลากหลายสายงานร่วมกันค้นหาว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาจริงของธุรกิจได้อย่างไร เป้าหมายของเราคือการสร้างวัฒนธรรมให้คนกล้าคิด กล้าลอง และกล้านำเสนอวิธีการทำงานใหม่ ๆ เพราะเทคโนโลยีจะสร้างผลลัพธ์ได้จริง ก็ต่อเมื่อคนในองค์กรรู้ว่าจะนำไปใช้ตอบโจทย์อะไร และมีความมั่นใจที่จะเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นการตัดสินใจ” นายสราวุฒิ กล่าว ยอดขายเพิ่ม ไม่ได้หมายความว่าธุรกิจมีเงินมากขึ้น ความเข้าใจผิดอีกเรื่องหนึ่งคือ เมื่อยอดขายเติบโต ธุรกิจย่อมแข็งแรงขึ้นตามไปด้วย แต่ในทางปฏิบัติ การเติบโตอาจสร้างภาระทางการเงิน หากผู้ประกอบการต้องเพิ่มสต๊อก ขยายพื้นที่ ให้เครดิตลูกค้านานขึ้น หรือรับภาระค่าใช้จ่ายล่วงหน้า ขณะที่เงินจากการขายยังไม่กลับเข้ามา หลายธุรกิจจึงอาจดูเติบโตจากรายงานยอดขาย แต่มีเงินสดไม่เพียงพอสำหรับจ่ายค่าแรง ชำระค่าสินค้า หรือรองรับเหตุการณ์ที่ไม่เป็นไปตามแผน ก่อนจะสรุปว่าสินค้าหรือช่องทางใดสร้างกำไร ผู้ประกอบการจึงต้องตรวจสอบต้นทุนให้ครบ ไม่ว่าจะเป็นค่าขนส่ง ค่าโปรโมชัน ค่าธรรมเนียมหรือ GP ของแพลตฟอร์ม ต้นทุนจากสินค้าที่ค้างอยู่ในสต๊อก ตลอดจนเวลาและแรงงานของเจ้าของธุรกิจที่อาจไม่เคยถูกนำมาคำนวณ เงินที่เข้ามาในบัญชีอาจเป็นเพียงเงินที่ต้องนำไปหมุนต่อ ไม่ใช่กำไรที่สามารถนำออกมาใช้ได้จริง หากผู้ประกอบการไม่รู้ต้นทุนที่แท้จริง ก็อาจกำลังขายสินค้ามากขึ้น แต่ขาดทุนมากขึ้นโดยไม่รู้ตัว “ก่อนขยายธุรกิจ เราต้องดูด้วยว่ามีเงินสดเพียงพอที่จะรองรับการเติบโตหรือไม่ ลูกค้าที่เราให้เครดิตมีกำลังจ่ายจริงเพียงใด และหากสถานการณ์ไม่เป็นไปตามแผน เรามีทางรับมืออย่างไร เพราะธุรกิจไม่ได้ล้มเพราะไม่มีลูกค้าเสมอไป หลายครั้งธุรกิจล้มเพราะเงินสดหมดก่อน” นายสราวุฒิ กล่าว การไปต่อ เริ่มจากการมองความจริงให้เร็ว ทั้งข้อมูล ทีม และกระแสเงินสดอาจดูเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่กลับเป็นสามสิ่งที่เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด เมื่อธุรกิจไม่มีข้อมูล การตัดสินใจก็ต้องพึ่งประสบการณ์หรือความรู้สึกของเจ้าของ เมื่อทุกเรื่องต้องรอเจ้าของ การตัดสินใจก็ช้าลง สินค้าหมุนเวียนช้าลง และเงินสดเริ่มติดอยู่ในสต๊อกหรือเครดิตที่เรียกเก็บไม่ได้ การแก้ปัญหาจึงไม่ควรแยกเป็นเรื่อง ๆ แต่ต้องสร้างวงจรการบริหารใหม่ที่ข้อมูลช่วยให้ทีมตัดสินใจได้เร็วขึ้น ทีมที่เข้าใจธุรกิจช่วยลดการพึ่งพาเจ้าของ และวินัยทางการเงินช่วยให้การเติบโตเกิดขึ้นบนฐานที่แข็งแรงกว่าเดิม “วันนี้ผู้ประกอบการอาจอยู่ในเกมที่ยากขึ้น แข่งขันมากขึ้น และมีต้นทุนสูงขึ้น แต่ข้อได้เปรียบของ SMEs คือความสามารถในการปรับตัวได้เร็ว ธุรกิจจะไปต่อได้จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าใครเก่งที่สุด แต่อยู่ที่ว่าใครมองเห็นความจริงได้เร็วกว่า และกล้าปรับตัวมากเพียงใด” นายสราวุฒิ กล่าว ในโอกาสครบรอบ 70 ปี ภายใต้แนวคิด “70 ปี TCP ปลุกพลัง...ให้ไปต่อ” กลุ่มธุรกิจ TCP จึงนำบทเรียนจากการเติบโต การปรับตัว และการทำงานร่วมกับพันธมิตรหลากหลายภาคส่วน มาส่งต่อให้กับผู้ประกอบการไทย ด้วยความเชื่อว่า การทำให้ธุรกิจแข็งแรงไม่ได้เริ่มจากการมีคำตอบสำหรับทุกสถานการณ์ แต่เริ่มจากการมองเห็นความจริงของธุรกิจตนเองให้ชัดเจน และกล้าปรับเปลี่ยนก่อนที่ปัญหาเฉพาะหน้าจะสะสมจนกลายเป็นความเปราะบางในระยะยาว “ธุรกิจที่ไปต่อได้ ไม่ใช่ธุรกิจที่ไม่เคยเจอปัญหา แต่คือธุรกิจที่มองเห็นปัญหาได้เร็ว ตัดสินใจได้ทัน และปรับตัวก่อนที่ความเสี่ยงจะกลายเป็นวิกฤต สำหรับผู้ประกอบการ สิ่งสำคัญจึงมีอยู่สามเรื่อง คือ อ่านข้อมูลให้ออกและใช้ข้อมูลให้เป็น สร้างทีมให้ตัดสินใจได้ และรักษาบริหารสภาพคล่องให้ทันการเติบโต เพราะยอดขายไม่ใช่กำไร และการเติบโตที่ไม่มีเงินสดรองรับ อาจกลายเป็นความเสี่ยงของธุรกิจได้ในที่สุด” นายสราวุฒิ กล่าวทิ้งท้าย --- ## เบื้องหลังความหอมเหนือเมฆ 24 ปี Bath & Bloom สู่นวัตกรรมกลิ่นบน 'การบินไทย' - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7949 - เผยแพร่: 2026-07-27T06:19:34.392Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: Bath & Bloom, บริษัท เอิร์ธ แฟคเทอรี่ จำกัด, บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน), สุดคนึง กองอำนวยสุข, สุกิจ ประสิทธิ์หิรัญ เบื้องหลังความหอมเหนือเมฆ 24 ปี Bath & Bloom สู่นวัตกรรมกลิ่นบน 'การบินไทย' ในยุคที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับ “ประสบการณ์” มากกว่าแค่ “ตัวสินค้า” โจทย์ใหญ่ของธุรกิจบริการและการบินจึงไม่ใช่เพียงการนำส่งผู้โดยสารจากจุด A ไปยังจุด B แต่คือการแย่งชิงพื้นที่ในความทรงจำของผู้บริโภค ข้อมูลจาก McKinsey & Company ( State of Consumer Survey 2026 ) สะท้อนให้เห็นว่า ผู้บริโภคเกือบ 70% ยินดีจ่ายเงินเพิ่มขึ้นเพื่อสัมผัสประสบการณ์ที่เหนือกว่า โดยมี "การท่องเที่ยวและการเดินทาง" เป็นหมวดหมู่ที่ผู้คนพร้อมเปย์เพื่อปรนนิบัติตนเองมากที่สุดเป็นอันดับหนึ่ง ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า นิยามของการเดินทางได้เปลี่ยนจากการพาผู้โดยสารเคลื่อนย้ายจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง ไปสู่การสร้างความประทับใจและความผูกพันทางอารมณ์ นำมาสู่ความร่วมมือเชิงยุทธศาสตร์ระหว่าง บริษัท เอิร์ธ แฟคเทอรี่ จำกัด ผู้สร้างสรรค์แบรนด์เครื่องหอมไทย Bath & Bloom ที่สั่งสมประสบการณ์มานานกว่า 24 ปี กับ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) สายการบินแห่งชาติที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 66 ปี การจับมือกันครั้งนี้มิใช่เพียงการวางจำหน่ายผลิตภัณฑ์ amenities ในห้องน้ำบนเครื่องบิน (THAI Onboard Lavatory Refresh Program) หากแต่เป็นหมุดหมายสำคัญของ Bath & Bloom ในการปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจจากการเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าปลีก สู่การเป็น "Scent Experience Provider" และ "Scent Architect" ที่พร้อมวางโครงสร้างระบบกลิ่นแบบองค์รวมให้กับองค์กรระดับสากล สถาปัตยกรรมทางกลิ่น: เมื่อศาสตร์แห่งอารมณ์ปะทะข้อจำกัดระดับ 30,000 ฟุต การออกแบบระบบกลิ่นสำหรับธุรกิจการบินนับเป็นหนึ่งในโจทย์ที่มีความซับซ้อนสูงในเชิงวิศวกรรมและการออกแบบเชิงสัมผัส สภาพแวดล้อมภายในห้องโดยสาร ณ ความสูง 30,000 ฟุต เต็มไปด้วยข้อจำกัดทางกายภาพ ทั้งสภาวะความชื้นต่ำ ซึ่งส่งผลให้ความสามารถในการรับกลิ่นของมนุษย์ลดลงตามธรรมชาติหลังจากเดินทางไปเพียง 1 ชั่วโมง ประกอบกับระบบระบายอากาศที่มีการหมุนเวียนสูง ทำให้กลิ่นฟุ้งกระจายและจางหายได้ง่ายกว่าปกติ สุดคนึง กองอำนวยสุข ผู้อำนวยการด้านผลิตภัณฑ์และการตลาด บริษัท เอิร์ธ แฟคเทอรี่ จำกัด อธิบายถึงแนวคิดในการพัฒนากลิ่นว่า “เมื่อตลาด Fragrance ทั่วโลกกำลังเปลี่ยนผ่านสู่ยุค Experience-First Culture อย่างชัดเจน แบรนด์ไม่ได้แข่งขันกันเพียงเรื่องคุณภาพของสินค้าและบริการ แต่ต้องสามารถออกแบบความรู้สึกและสร้างประสบการณ์ที่ผู้บริโภคจดจำได้ สำหรับ Bath & Bloom จึงไม่ได้มองกลิ่นเป็นเพียงผลิตภัณฑ์หรือองค์ประกอบที่สร้างความหอม แต่คือหัวใจสำคัญในการสร้างประสบการณ์ร่วม (Sensory Experience) ที่สามารถเชื่อมโยงตัวตนขององค์กรให้เข้ากับอารมณ์และความทรงจำของผู้คนได้” ในการแก้โจทย์ความท้าทายนี้ ทีม Scent Architect ของ Bath & Bloom ได้ประยุกต์ใช้แนวคิด Emotional Ecosystem และ Emotional Journey เพื่อวิเคราะห์สภาวะทางอารมณ์ของผู้โดยสารในแต่ละช่วงเวลาของการเดินทาง ควบคู่กับการควบคุมมาตรฐานความปลอดภัยระดับสากลของ International Fragrance Association (IFRA) จนเกิดเป็นคอลเลกชัน ‘กลิ่นไทย : A reflection of THAI’ โปรเจกต์ดังกล่าวเข้ามาเติมเต็มมิติประสาทสัมผัสเรื่องกลิ่น (Smell) ให้กับกรอบแนวคิด "อายตนะทั้ง 6" ของการบินไทย ซึ่งประกอบด้วย การมองเห็น การลิ้มรส การสัมผัส การได้ยิน การได้รับกลิ่น และความรู้สึกที่ได้รับการดูแลด้วยหัวใจ โดยรังสรรค์ออกมาเป็นระบบกลิ่น 4 รูปแบบ ที่มีบทบาทและฟังก์ชันสอดรับกับบริบทการใช้งาน FIRST LIGHT (Hand Wash): ออกแบบภายใต้แนวคิด Welcoming Smile สื่อถึงความสดชื่นของการเริ่มต้นเดินทาง ใช้ Peppermint, Bergamot และ Green note ของ Fig เพื่อปลุกประสาทสัมผัสให้กระปรี้กระเปร่า SILKEN VEIL (Hand & Body Moisturizer): ถ่ายทอดแนวคิด Thai Care เน้นการปกป้องและปลอบประโลมผิวท่ามกลางอากาศแห้งบนเครื่องบิน ผสานกลิ่น Eucalyptus ช่วยให้รู้สึกโปร่งสบายและผ่อนคลายระหว่างเที่ยวบิน BLOOMING HORIZON (Eau de Toilette): สะท้อนแนวคิด Thai Optimism หรือแสงแรกเหนือม่านเมฆ ผสมผสานความสดชื่นของผลไม้ตระกูลส้ม ลิลลี่ แจสซิมมิน และเนโรลี เติมพลังบวกและความหวังยามเช้า SILK ROUTE (Eau de Cologne): สื่อถึงแนวคิด Thai Warmth for Everyone มอบความอบอุ่น ละเมียดละไม และความสงบใจก่อนถึงจุดหมาย ด้วยโน้ตหลักจาก มะลิ, Peppermint และ Cedarwood สำหรับผู้โดยสารชาวต่างชาติ ระบบกลิ่นนี้ทำหน้าที่เป็น Welcome Scent ที่เปิดประตูต้อนรับสู่บรรยากาศของประเทศไทยตั้งแต่วินาทีแรกที่ก้าวขึ้นเครื่อง ขณะที่ผู้โดยสารชาวไทย กลิ่นหอมดังกล่าวจะสร้างสภาวะทางอารมณ์แบบ Feeling of Home ที่ให้ความรู้สึกคุ้นเคย ผ่อนคลาย และอบอุ่นใจ แปลงอัตลักษณ์ทางวัฒนธรรมสู่ Cultural Asset และการขับเคลื่อน Soft Power หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการพัฒนา ‘กลิ่นไทย : A reflection of THAI’ คือการก้าวข้ามการใช้วัตถุดิบแบบดั้งเดิมหรือการเลียนแบบธรรมชาติอย่างตรงไปตรงมา ไปสู่การตีความเสน่ห์ของ Thai Hospitality ผ่านความรู้สึกร่วมสมัย โดยเลือกใช้ "มะลิยามเช้า" เป็น Signature Ingredient แกนกลาง เนื่องจากเป็นวัตถุดิบที่เชื่อมโยงกับความทรงจำเรื่องการต้อนรับและความอบอุ่นแบบไทยในจิตใต้สำนึกของนักเดินทางทั่วโลก นำมาผสมผสานกับโน้ตกลิ่นสากล เช่น Bergamot, Cedarwood และ Eucalyptus เพื่อให้ได้กลิ่นที่สะอาด นุ่มนวล และเข้าถึงผู้คนได้หลากหลายวัฒนธรรม สุดคนึง ได้ขยายความถึงการยกระดับวัฒนธรรมผ่านศาสตร์แห่งกลิ่นไว้ว่า “ตลอดระยะเวลากว่า 24 ปี Bath & Bloom สั่งสมความเชี่ยวชาญในการตีความความเป็นไทยผ่านกลิ่น โดยนำแนวคิด 'Blooming Mémoire' มาเป็นหัวใจสำคัญในการพัฒนา ซึ่งไม่ใช่เพียงการสร้างกลิ่นหอม แต่คือการรังสรรค์ 'ตัวจุดประกายความทรงจำ' (Memory Trigger) ความร่วมมือกับการบินไทยในครั้งนี้จึงเป็นโอกาสสำคัญในการนำองค์ความรู้มาต่อยอดสู่โจทย์ระดับประเทศ ด้วยการพัฒนา Customized Scent Solution เพื่อยกระดับกลิ่นให้เป็น Cultural Asset รูปแบบใหม่ และเป็นส่วนหนึ่งของ Contemporary Thai Hospitality ที่ผู้โดยสารจากทั่วโลกสามารถสัมผัสและจดจำได้ พร้อมผลักดันพลังวัฒนธรรมไทย (Soft Power) สู่สายตานักท่องเที่ยวทั่วโลก” การดึงมรดกทางวัฒนธรรมมาแปรรูปเป็นนวัตกรรมเชิงประสบการณ์ ถือเป็นตัวอย่างของการสร้างคุณค่าร่วมทางสังคมและเศรษฐกิจ (Creating Shared Value: CSV) ผ่านแนวทาง Brand as Organization ซึ่งไม่เพียงยกระดับภาพลักษณ์ของสายการบินแห่งชาติ แต่ยังเป็นการนำเสนอความเชี่ยวชาญและความคิดสร้างสรรค์ของแบรนด์ไทย (Thai Expertise & Thai Creativity) ออกสู่เวทีระดับสากลได้อย่างเป็นรูปธรรม นัยสำคัญทางธุรกิจ: จากสินค้าปลีกสู่โซลูชันองค์กร (B2B) ความร่วมมือกับการบินไทยในครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงความสำเร็จด้านภาพลักษณ์แบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นยุทธศาสตร์การเปิดประตูสู่ตลาดองค์กร (B2B) อย่างเต็มตัวของ Bath & Bloom เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มธุรกิจพรีเมียมที่กำลังแสวงหาการทำ Sensory Branding เพื่อสร้างเอกลักษณ์เฉพาะตัว สุกิจ ประสิทธิ์หิรัญ ผู้อำนวยการขาย บริษัท เอิร์ธ แฟคเทอรี่ จำกัด ได้เปิดเผยถึงทิศทางและเป้าหมายการขยายธุรกิจในระยะยาวว่า “‘กลิ่นไทย : A reflection of THAI’ ยังเป็นก้าวสำคัญของการขยายตลาดองค์กร โดยมุ่งนำความเชี่ยวชาญด้าน Customized Scent Solution และ Sensory Branding ไปต่อยอดในอุตสาหกรรม Hospitality, Aviation, Wellness, Luxury Residences, Retail, Branded Experience Spaces ไปจนถึง Event และ Flagship Store ที่ต้องการสร้างประสบการณ์เฉพาะตัวพร้อมวางบทบาทในระยะยาวจากผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องหอม สู่การเป็น Scent Experience Provider อย่างเต็มรูปแบบ” ในแง่ของการแข่งขันทางธุรกิจ เมื่อคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ในเชิงกายภาพสามารถเลียนแบบหรือทดแทนกันได้ง่ายขึ้น "มิติทางอารมณ์" และ "ความทรงจำเชิงสัมผัส" จึงกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงสำหรับแบรนด์ กรณีศึกษาการพัฒนาโซลูชันกลิ่นของ Bath & Bloom บนเที่ยวบินของการบินไทย จึงตอกย้ำว่า การออกแบบระบบกลิ่นเฉพาะบุคคล (Customized Scent Solution) กำลังขยับจากการเป็นเพียงองค์ประกอบเสริมบรรยากาศ สู่การเป็นกลยุทธ์หลักในการสร้างความแตกต่างและการเติบโตอย่างยั่งยืนในอุตสาหกรรมบริการระดับโลก --- ## BLC ส่ง ‘ไพลวาน่า’ ลุยสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง หนุนศึก ‘King of Fight’ เจาะคนรุ่นใหม่บาดเจ็บจากออกกำลังกายพุ่ง - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7948 - เผยแพร่: 2026-07-27T04:38:40.675Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บมจ. บางกอกแล็ป แอนด์ คอสเมติค, BLC, ไพลวาน่า, Plaivana, King of Fight, ไพล, ภก.สุวิทย์ งามภูพันธ์ BLC ส่ง ‘ไพลวาน่า’ ลุยสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง หนุนศึก ‘King of Fight’ เจาะคนรุ่นใหม่บาดเจ็บจากออกกำลังกายพุ่ง ‘บมจ. บางกอกแล็ป แอนด์ คอสเมติค หรือ BLC’ เดินหน้าขยายฐานสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง ส่งแบรนด์ “ไพลวาน่า” (Plaivana) ร่วมเป็นผู้สนับสนุนหลักในศึกมวยไทยระดับประเทศ ‘King of Fight’ ภายใต้สโลแกน Thai Heritage For Every Fighter เชื่อมโยงศิลปะการต่อสู้มวยไทย เข้ากับ “ไพล” สมุนไพรไทยภูมิปัญญาพื้นบ้านที่ใช้ดูแลอาการปวดเมื่อยมาอย่างยาวนาน พร้อมเดินหน้าสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ตอบรับไลฟ์สไตล์การออกกำลังกายหนักของคนรุ่นใหม่ที่เสี่ยงบาดเจ็บสูงขึ้น 20-30% คาดช่วยหนุนกลุ่มผลิตภัณฑ์บรรเทาอาการปวดเมื่อยโตเด่น ภก.สุวิทย์ งามภูพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บางกอกแล็ป แอนด์ คอสเมติค จำกัด (มหาชน) หรือ BLC ผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ยาแผนปัจจุบัน ประเภทยาสามัญ และยาสามัญใหม่ ผลิตภัณฑ์สมุนไพร ผลิตภัณฑ์ยาสำหรับสัตว์ และผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพครบวงจร ครอบคลุมกลุ่มผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เครื่องสำอาง เครื่องมือแพทย์และอื่นๆ เปิดเผยว่า ปัจจุบันคนรุ่นใหม่หันมาออกกำลังกายและเล่นกีฬาหนักขึ้นอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการวิ่งมาราธอน หรือกีฬาฟังก์ชันนัลอย่าง Hyrox ซึ่งหลายครั้งเป็นการหักโหมเกินความพร้อมของร่างกายเพื่อให้ทันกระแสนิยมของสังคม ส่งผลให้อัตราการบาดเจ็บจากการเล่นกีฬาในกลุ่มวัยรุ่น และวัยทำงานตอนต้นปรับตัวสูงขึ้นราว 20-30% จากเทรนด์ดังกล่าว BLC มองเห็นโอกาสในการเติบโตของกลุ่มผลิตภัณฑ์บรรเทาอาการปวดเมื่อย จึงนำแบรนด์ “ไพลวาน่า” ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์นวัตกรรมสมุนไพรที่ได้รับการยอมรับในวงกว้าง เข้ามาตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มนี้ ทั้งนี้ เพื่อสร้างการรับรู้ของแบรนด์ไพลวาน่าอย่างเป็นรูปธรรม บริษัทฯ มุ่งสื่อสารแบรนด์อย่างต่อเนื่องผ่านการเป็นผู้สนับสนุนหลักในศึกมวยไทย ‘King of Fight’ ซึ่งเป็นเวทีที่สะท้อนความแข็งแกร่ง ความดุดัน และการใช้ร่างกายอย่างหนักหน่วง สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายของไพลวาน่าที่เป็นผู้ใช้ร่างกายอย่างหนักจากการทำงาน การออกกำลังกาย และการเล่นกีฬา การเชื่อมโยงแบรนด์กับกีฬามวยไทยจึงช่วยตอกย้ำภาพลักษณ์ของไพลวาน่าในฐานะแบรนด์ที่เข้าใจไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภครุ่นใหม่ และพร้อมอยู่เคียงข้างในทุกกิจกรรมที่ต้องใช้ร่างกาย โดยในครั้งนี้ เลือกชูผลิตภัณฑ์ไพลวาน่าเป็นผลิตภัณฑ์หลัก ก่อนทยอยส่งผลิตภัณฑ์กลุ่มไพลตัวอื่นลงตลาดในเฟสถัดไป โดยไพลวาน่า มีส่วนผสมน้ำมันไพล 14% ช่วยแก้เคล็ดขัดยอกและบรรเทาอาการปวดเมื่อยตามร่างกาย ครอบคลุมตั้งแต่การบรรเทาอาการปวดเมื่อยกล้ามเนื้อ หรือเคล็ดขัดยอกกล้ามเนื้อจากการกระแทก ทั้งระหว่างการฝึกซ้อมและการแข่งขัน ให้สามารถกลับมาฝึกซ้อมและทำกิจกรรมต่อเนื่องได้อย่างไม่สะดุด ด้วยรูปแบบครีมที่พกพาสะดวก ใช้งานง่าย จึงตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ได้เป็นอย่างดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BLC กล่าวเพิ่มเติมว่า ไพลวาน่าต้องการใช้พื้นที่บนเวทีนี้สร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ ผ่านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในมุมมองที่ทันสมัยและสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ ทั้งด้านนวัตกรรม รูปแบบผลิตภัณฑ์ และความสะดวกในการใช้งาน เพื่อสร้างการรับรู้ว่าไพลวาน่าไม่ได้เป็นเพียงผลิตภัณฑ์บรรเทาอาการปวดเมื่อยแบบเดิมๆ แต่เป็นทางเลือกใหม่ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ และผู้ที่ใช้ร่างกายอย่างหนักได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น สำหรับการใช้กีฬามวยไทยเป็นแพลตฟอร์มในการสื่อสารครั้งนี้ จะช่วยตอกย้ำภาพลักษณ์ของ BLC ในฐานะบริษัทที่มีความมั่นคง มีศักยภาพ และสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองต่อพฤติกรรมผู้บริโภคที่หลากหลาย พร้อมขยายฐานผู้บริโภคในสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง ผ่านการเชื่อมโยงแบรนด์เข้ากับกลุ่มคนที่ใช้ร่างกายอย่างหนักและให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพและการฟื้นฟูร่างกาย สอดคล้องกับทิศทางกลยุทธ์การขยายตลาดของ BLC ที่มุ่งขยายฐานผู้บริโภคในกลุ่มนักกีฬา คนรุ่นใหม่ และผู้ที่มีไลฟ์สไตล์แอคทีฟในปีนี้ “เบื้องหลังผลิตภัณฑ์ไพลวาน่า คือความตั้งใจของ BLC ที่จะยกระดับสมุนไพรไทยด้วยกระบวนการวิจัย และพัฒนาอย่างเป็นระบบ ควบคู่กับมาตรฐานการผลิตระดับสากล เพื่อให้ภูมิปัญญาไทยกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและความปลอดภัยที่คนไทยไว้วางใจ นี่คือหัวใจของการเป็นบริษัทยาของคนไทย ที่มุ่งดูแลสุขภาพและสร้างความมั่นคงด้านสุขภาพให้กับคนไทยได้อย่างยั่งยืน” ภก.สุวิทย์ กล่าว --- ## “โกลเบล็ก” หุ้นไทยรับแรงกระแทกน้ำมันพุ่ง-เงินเฟ้อป่วน มองกรอบ 1,600-1,650 จุด - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7947 - เผยแพร่: 2026-07-27T03:12:21.827Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บล. โกลเบล็ก (GBS), ตลาดหุ้นไทย, วิลาสินี บุญมาสูงทรง “โกลเบล็ก” หุ้นไทยรับแรงกระแทกน้ำมันพุ่ง-เงินเฟ้อป่วน มองกรอบ 1,600-1,650 จุด บล. โกลเบล็ก (GBS) ประเมินทิศทางตลาดหุ้นไทยสัปดาห์นี้แกว่งตัวลงตามทิศทางตลาดโลก รับแรงกดดันหลักจากเหตุโจมตีเรือน้ำมันในทะเลแดงที่ดันราคาน้ำมันดิบพุ่งสูง ปลุกความกังวลวิกฤตเงินเฟ้อและทิศทางดอกเบี้ยขาขึ้นซ้ำรอย ให้กรอบการเคลื่อนไหวที่ระดับ 1,600-1,650 จุด แนะกลยุทธ์ลงทุน 5 หุ้นพื้นฐานแกร่ง ADVANC, AOT, BH, GULF และ KBANK นางสาววิลาสินี บุญมาสูงทรง ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์ โกลเบล็ก จำกัด หรือ GBS เปิดเผยถึงทิศทางตลาดหุ้นไทยในสัปดาห์นี้ว่า ตลาดมีโอกาสปรับตัวลงตามทิศทางตลาดโลก โดยปัจจัยกดดันหลักมาจากสถานการณ์ตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ หลังกลุ่มฮูตีในเยเมนซึ่งได้รับการสนับสนุนจากอิหร่านก่อเหตุโจมตีเรือบรรทุกน้ำมันของซาอุดีอาระเบีย 2 ลำในทะเลแดง โดยเหตุการณ์ดังกล่าวกระทบต่อความเชื่อมั่นด้านอุปทานพลังงาน ส่งผลให้ราคาน้ำมันดิบปรับตัวขึ้นแรง และทำให้ตลาดกลับมาวิตกกังวลเกี่ยวกับภาวะเงินเฟ้อที่อาจเร่งตัวขึ้นอีกครั้ง จึงประเมินกรอบการเคลื่อนไหวของดัชนีในสัปดาห์นี้ไว้ที่ระดับ 1,600-1,650 จุด อย่างไรก็ตาม ภาพรวมตลาดยังมีปัจจัยบวกที่เข้ามาช่วยพยุงโดยเฉพาะความแข็งแกร่งของเศรษฐกิจในประเทศ หลังสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) เปิดเผยยอดขอรับการส่งเสริมการลงทุนในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 ที่ขยายตัวต่อเนื่องโดยมีมูลค่าสูงกว่า 1.47 ล้านล้านบาท เพิ่มขึ้น 37% ซึ่งคาดว่าจะช่วยสร้างงานใหม่กว่า 82,000 ตำแหน่ง และสร้างมูลค่าส่งออกได้กว่า 1.2 ล้านล้านบาทต่อปี นอกจากนี้สหรัฐฯ ยังได้รับข่าวดีจากตัวเลขผู้ยื่นขอสวัสดิการว่างงานครั้งแรกลดลงสู่ระดับ 187,000 ราย ซึ่งต่ำกว่าที่นักวิเคราะห์คาดการณ์ไว้มาก รวมถึงการที่สหรัฐฯ และซาอุดีอาระเบียบรรลุข้อตกลงความร่วมมือด้านเทคโนโลยีนิวเคลียร์ อย่างไรก็ตาม นักลงทุนยังคงต้องระมัดระวังปัจจัยลบที่อาจสร้างความผันผวนอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ นโยบายการค้าสหรัฐฯ โดยรัฐบาลทรัมป์ประกาศเรียกเก็บภาษีศุลกากรสินค้านำเข้าจาก 60 ประเทศ โดยประเทศไทยถูกเรียกเก็บในอัตราสูงสุดที่ 12.5% จากข้ออ้างเรื่องการใช้แรงงานบังคับ นอกจากนี้สหรัฐฯ มีแนวโน้มชะลอการต่ออายุข้อตกลงการค้า USMCA ออกไป รวมทั้งทิศทางดอกเบี้ยโลก ซึ่งเครื่องมือ FedWatch ของ CME ชี้ว่าแม้นักลงทุนจะให้น้ำหนัก 64% ว่า FED จะคงดอกเบี้ยในเดือน ก.ค. แต่ให้น้ำหนักสูงถึง 83% ว่า FED จะ "ปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ย" ในเดือน ก.ย. ขณะที่ธนาคารกลางยุโรป (ECB) แม้จะคงดอกเบี้ยในรอบล่าสุด แต่ก็มีแนวโน้มปรับขึ้นอีกในช่วงฤดูใบไม้ร่วงจากวิกฤตราคาพลังงาน และดัชนี VIX Index ซึ่งเป็นมาตรวัดความวิตกกังวลในตลาดหุ้นนิวยอร์กพุ่งขึ้นกว่า 12.38% ปิดที่ 18.70 สะท้อนภาวะตลาดที่เปราะบาง ส่วนปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการลงทุนที่ต้องจับตาในประเทศ ควรติดตามการแถลงภาวะการค้าระหว่างประเทศโดยกระทรวงพาณิชย์ และยอดผลิต/ส่งออกยานยนต์โดย ส.อ.ท. (สัปดาห์ที่ 4), การแถลงดัชนีผลผลิตภาคอุตสาหกรรม และรายงานเศรษฐกิจการคลังภูมิภาค (สัปดาห์ที่ 5), รายงานภาวะเศรษฐกิจจาก ธปท. (31 ก.ค.) และการประชุม กนง. (26 ส.ค.) ส่วนต่างประเทศ จับตาการประชุมธนาคารกลางสหรัฐฯ (FED) ในวันที่ 28-29 ก.ค. (ทราบผลเช้า 30 ก.ค.) รวมถึงการรายงานตัวเลขเศรษฐกิจสำคัญของสหรัฐฯ ตลอดสัปดาห์ (ยอดสั่งซื้อสินค้าคงทน, ตัวเลขจ้างงานภาคเอกชน, ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภค) และรายงานกำไรภาคอุตสาหกรรมของจีน (27 ก.ค.) ด้าน นายวัชเรนทร์ จงยรรยง ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัย บล. โกลเบล็ก ให้มุมมองด้านกลยุทธ์การลงทุนว่าในภาวะที่ตลาดถูกกดดันจากปัจจัยภายนอก แนะนำให้นักลงทุนเน้นตั้งรับและเลือกลงทุน ในกลุ่มหุ้นที่มีปัจจัยพื้นฐานแข็งแกร่งและทนทานต่อความผันผวนทางเศรษฐกิจ โดยแนะนำ 5 หุ้นเด่น ซึ่งสอดคล้องกับผลสำรวจและคำแนะนำของสมาคมนักวิเคราะห์การลงทุน (IAA) ว่าเป็นหุ้นดีที่น่าสะสมในช่วงครึ่งปีหลัง ได้แก่ ADVANC, AOT, BH, GULF และ KBANK --- ## สมรภูมิแสนล้าน ‘ปากกาลดน้ำหนัก’ เมกะเทรนด์คุมหิวที่เขย่าธุรกิจสุขภาพโลก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7946 - เผยแพร่: 2026-07-27T01:00:22.732Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: GLP-1, ปักปากกาลดน้ำหนัก, ปากกาลดน้ำหนัก, การลดน้ำหนัก, นพ.กูรุดัตต์ นายัก, Dr. Gurudutt Nayak, บริษัท โนโว นอร์ดิสค์ ฟาร์มา (ประเทศไทย) จำกัด, novo nordisk สมรภูมิแสนล้าน ‘ปากกาลดน้ำหนัก’ เมกะเทรนด์คุมหิวที่เขย่าธุรกิจสุขภาพโลก อุตสาหกรรมสุขภาพและความงามระดับโลกกำลังเผชิญกับคลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ยอดขายที่พุ่งทะยานของยากลุ่ม GLP-1 Receptor Agonist และ Dual Agonist (อาทิ สารออกฤทธิ์ Semaglutide, Liraglutide และ Tirzepatide) ซึ่งเดิมทีถูกคิดค้นและขึ้นทะเบียนเพื่อใช้รักษาโรคเบาหวานชนิดที่ 2 รวมถึงใช้ควบคุมน้ำหนักในผู้ป่วยโรคอ้วนเรื้อรังที่มีข้อบ่งชี้ทางการแพทย์ กำลังกลายเป็นตัวแปรสำคัญที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจสุขภาพยุคใหม่ ด้วยกลไกทางชีววิทยาที่เข้าไปชะลอการบีบตัวของกระเพาะอาหาร พร้อมส่งสัญญาณฮอร์โมนไปยังสมองส่วนไฮโปทาลามัสเพื่อสั่งการให้ร่างกายรู้สึกอิ่มนานขึ้น ลดการอยากอาหาร ส่งผลให้ทิศทางการตลาดและพฤติกรรมการบริโภคเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ตัวยาที่เคยจำกัดอยู่เฉพาะในสถานพยาบาลเพื่อการบำบัดโรคเรื้อรัง ได้แปรสภาพไปสู่การเป็น “ทางลัด” ในการลดน้ำหนักและดูแลรูปร่างผ่านกระแส “ปักปากกาลดน้ำหนัก” ที่ลามไปถึงกลุ่มผู้บริโภคที่มีดัชนีมวลกาย (BMI) อยู่ในเกณฑ์ปกติที่ต้องการทางลัดสู่หุ่นเพรียวบาง การเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมนี้ไม่เพียงแต่สร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจมูลค่าแสนล้านบาทในอุตสาหกรรมสุขภาพทั่วโลก แต่ยังนำมาซึ่งประเด็นท้าทายรอบใหม่ ตั้งแต่ภาวะสินค้าขาดแคลนในระบบสาธารณสุขปกติ ไปจนถึงภัยเงียบจากขบวนการผลิตและกระจายยาปลอมในตลาดมืดออนไลน์ที่กำลังคุกคามสวัสดิภาพของผู้บริโภคอย่างรุนแรง นพ.กูรุดัตต์ นายัก (Dr. Gurudutt Nayak) ผู้อำนวยการฝ่าย Medical และ Regulatory บริษัท โนโว นอร์ดิสค์ ฟาร์มา (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและนำเข้ายากลุ่ม GLP-1 รายใหญ่ของโลก ได้ให้มุมมองเชิงลึกว่า ภาวะน้ำหนักเกินและโรคอ้วนไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของภาพลักษณ์หรือรสนิยมส่วนบุคคล หากแต่ได้รับการรับรองจากองค์การอนามัยโลก (WHO) และสมาคมการแพทย์สากลว่าเป็น “โรคเรื้อรัง” ที่ต้องอาศัยการบำบัดทางการแพทย์อย่างถูกต้อง เมื่อมองดูตัวเลขทางสถิติจะพบว่านี่คือวิกฤตสาธารณสุขที่มีมูลค่าตลาดมหาศาลรองรับ โดยในปี 2022 ประชากรโลกเผชิญสภาวะน้ำหนักเกินเกณฑ์กว่า 1,000 ล้านคน และมีแนวโน้มจะขยับขึ้นสูงถึง 2,000 ล้านคนภายในปี 2035 โดยคาดการณ์ว่าภายในปี 2050 ประชากรมากกว่ากึ่งหนึ่งของโลกจะมีน้ำหนักตัวเกินเกณฑ์มาตรฐาน สำหรับประเทศไทย อัตราความชุกของสภาวะน้ำหนักเกินเกณฑ์ในผู้ใหญ่ขยับตัวสูงขึ้นจากร้อยละ 42.2 ในปี 2020 สู่ร้อยละ 45.0 ในปี 2025 ถ้าเจาะไปที่พื้นที่กรุงเทพมหานคร ตัวเลขพุ่งสูงถึงร้อยละ 56.4 ซึ่งหมายความว่าประชากรเมืองหลวงมากกว่า 1 ใน 2 คนกำลังเผชิญหน้ากับภาวะนี้ ยิ่งไปกว่านั้น เด็กในกรุงเทพฯ จำนวน 1 ใน 5 คนเริ่มมีสภาวะน้ำหนักเกินเกณฑ์ ในมิติทางธุรกิจ สถานการณ์ที่เกิดขึ้นส่งผลให้มูลค่าตลาดยาลดน้ำหนักกลุ่ม GLP-1 ทั่วโลกพุ่งสูงขึ้นด้วยเช่นกัน โดยมีการคาดการณ์ว่ามูลค่าตลาดกลุ่ม GLP-1 จะแตะระดับ 100,000 ล้านดอลลาร์ ภายในปี 2030 และอาจขยับขึ้นได้อีกในอนาคต โดยเซกเมนต์ “ปากกาลดน้ำหนัก” มีอัตราการขยายตัวเฉลี่ยสะสมต่อปี (CAGR) สูงถึงร้อยละ 25-30 มาตั้งแต่ปี 2023 สำหรับในประเทศไทย ราคาค่าบริการทางการแพทย์ของนวัตกรรมนี้จะแตกต่างกันไปตามยี่ห้อ โดสยา โปรโมชัน และคลินิก/โรงพยาบาลที่ให้บริการ มีตั้งแต่ 3,500 ถึง 9,000 บาทต่อด้าม หรือคิดเป็นมูลค่าคอร์สระยะยาวตั้งแต่ 25,000-60,000 บาท ซึ่งผู้บริโภคยุคใหม่ยินดีควักกระเป๋าจ่ายเพื่อแลกกับผลลัพธ์ที่มีงานวิจัยรองรับ ดังจะเห็นได้จากกระแสที่เกิดขึ้นอยู่ในตอนนี้ วิกฤตสินค้าขาดแคลนและภัยเงียบจาก ‘ตลาดมืด’ เมื่อความต้องการพุ่งทะยานเกินกว่ากำลังการผลิตและการนำเข้าในระบบสาธารณสุขปกติ ช่องว่างทางการตลาดนี้จึงกลายเป็นโอกาสทองให้ขบวนการนอกกฎหมายฉกฉวยผลประโยชน์ ปัจจุบันมีรายงานการระบาดของภัยเงียบในตลาดมืดออนไลน์ 3 รูปแบบหลักที่ผู้บริโภคกำลังเผชิญ ยาปลอมปนเปื้อนสารอันตราย (Counterfeit & Banned Substances) การลักลอบผลิตโดยใช้ชื่อแบรนด์และบรรจุภัณฑ์เลียนแบบผู้ผลิตระดับโลก แต่แอบใส่สารลดความอยากอาหารที่ถูกสั่งห้ามใช้ทั่วโลกเพราะส่งผลกระทบต่อระบบหัวใจอย่างรุนแรง เช่น ไซบูทรามีน (Sibutramine) ยาหิ้วผิดกฎหมาย (Non-registered) แม้จะเป็นตัวยาจริงจากโรงงานต่างประเทศ แต่เนื่องจากยากลุ่มโปรตีนเปปไทด์ชนิดนี้จำเป็นต้องเก็บรักษาภายใต้อุณหภูมิ 2-8 องศาเซลเซียส การลักลอบนำเข้าโดยไม่มีการควบคุมอุณหภูมิทางการแพทย์ (Cold Chain Management) จะทำให้ตัวยาเสื่อมสภาพและแปรสภาพเป็นสารพิษที่เป็นอันตรายต่อร่างกาย ปากกาเติมสารทดแทน (Counterfeit Pens) ขบวนการนำแท่งปากกาที่ใช้หมดแล้วกลับมาบรรจุสารอื่นทดแทน เช่น น้ำเกลือ ฮอร์โมนหลอกลวง หรือแม้กระทั่งการใส่ อินซูลิน ซึ่งอันตรายถึงขั้นทำให้ผู้ใช้ช็อกหมดสติจากภาวะน้ำตาลในเลือดต่ำ เพื่อปกป้องความเชื่อมั่นของแบรนด์และสวัสดิภาพของผู้บริโภค โนโว นอร์ดิสค์ ประเทศไทย จึงได้จับมือกับ ซิลลิค ฟาร์มา (Zuellig Pharma) ยักษ์ใหญ่ด้านโลจิสติกส์การแพทย์ นำเทคโนโลยี Blockchain มาผสานเข้ากับแอปพลิเคชัน “eZTracker” โซลูชันนี้เปิดโอกาสให้สถานพยาบาล เภสัชกร และผู้บริโภค สามารถสแกนตรวจสอบรหัสประจำกล่อง เพื่อยืนยันว่าเป็นสินค้าแท้ที่นำเข้าอย่างถูกกฎหมาย และเชื่อมกับฐานข้อมูลการขึ้นทะเบียนของภาครัฐได้ในทันที ทางลัดความงาม หรือ กับดักสุขภาพ? ในมิติทางการแพทย์ นพ.กูรุดัตต์ ได้ฝากคำเตือนสำคัญสำหรับผู้บริโภคที่นำยากลุ่มนี้มาใช้เป็น “ทางลัดเพื่อความงาม” โดยไม่มีข้อบ่งชี้ทางการแพทย์และขาดการกำกับดูแลโดยผู้เชี่ยวชาญไว้ว่า ตามมาตรฐานการขึ้นทะเบียนของสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ระบุชัดเจนว่า เกณฑ์การพิจารณาสำหรับประชากรเอเชียต้องมีค่าดัชนีมวลกาย (BMI) ตั้งแต่ 25 kg/m² ขึ้นไปสำหรับการวินิจฉัยโรคอ้วน และจะสั่งจ่ายยากลุ่มนี้ในรายที่มี BMI ตั้งแต่ 30 kg/m² ขึ้นไป หรือผู้ที่มี BMI ตั้งแต่ 27 kg/m² ร่วมกับมีโรคร่วม เช่น ความดันโลหิตสูง หรือไขมันในเลือดผิดปกติ การลดน้ำหนักที่ยั่งยืนและมีคุณภาพ ควรมีสัดส่วนเป็นการลดมวลไขมันร้อยละ 75 และสูญเสียมวลกล้ามเนื้อไม่เกินร้อยละ 25 การพึ่งพาเพียงยาเพื่อระงับความอยากอาหารอย่างรุนแรง โดยไม่มีการปรับพฤติกรรมการบริโภคและขาดการออกกำลังกายแรงต้าน (Resistance Training) จะส่งผลให้เกิดภาวะ กล้ามเนื้อสลายตัว ซึ่งจะเข้าไปทำลายระบบการเผาผลาญพื้นฐานของร่างกาย และจบลงด้วยภาวะน้ำหนักดีดกลับคืนอย่างรวดเร็ว หรือ Yoyo Effect ที่รุนแรงกว่าเดิมภายหลังการหยุดยา เมกะเทรนด์ “ปักปากกา” ไม่ใช่แค่กระแสแฟชั่นชั่วคราว แต่กำลังกลายเป็น New Normal ที่เข้ามาเปลี่ยนภูมิทัศน์ของอุตสาหกรรม Healthcare & Wellness ทั่วโลก. --- ## Bearhouse จากความชอบสู่ความใช่ ชานมสร้างรายได้ 15 ล้าน สู่ 800 ล้าน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7944 - เผยแพร่: 2026-07-25T04:46:42.655Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Suwatcharee Pormbunmee - แท็ก: Bearhouse, ปัทมพร ปรีชาวุฒิเดช, อรรถกร รัตนารมย์, บริษัท 21 ซันแพสชั่น จำกัด Bearhouse จากความชอบสู่ความใช่ ชานมสร้างรายได้ 15 ล้าน สู่ 800 ล้าน ในสมรภูมิธุรกิจเครื่องดื่มเมืองไทยที่มีมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท “ชาไข่มุก” คือหนึ่งในสมรภูมิที่ปราบเซียนที่สุด แบรนด์ล้มหายตายจากไปตามแฟชั่นค่านิยมที่มาไวไปไว ทว่า... มีแบรนด์สัญชาติไทยแบรนด์หนึ่งที่เริ่มต้นจากจุดเล็กๆ เมื่อ 7 ปีก่อน ด้วยตัวเลขรายได้ปีแรกเพียง 15 ล้านบาท แต่ในวันนี้พวกเขากำลังพุ่งทะยานสู่เป้าหมาย 800 ล้านบาท พร้อมแผนการใหญ่ในการทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่ระบบมืออาชีพเพื่อปักธงในตลาดหลักทรัพย์ฯ และตลาดโลก นั่นคือเรื่องราวของ “Bearhouse” ภายใต้การนำของ ปัทมพร ปรีชาวุฒิเดช (ซารต์) ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ อรรถกร รัตนารมย์ (กานต์) ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท 21 ซันแพสชั่น จำกัด อดีตยูทูบเบอร์ชื่อดังที่ตัดสินใจหันหลังให้หน้ากล้อง เพื่อพิสูจน์ตัวเองบนเส้นทางสายผู้ประกอบการอย่างเต็มตัว หากย้อนเวลากลับไปเมื่อ 7 ปีที่แล้ว จุดเริ่มต้นของ Bearhouse ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แต่เกิดจาก “ความผิดหวัง” ทั้งคู่เกือบจะได้เป็นเจ้าของแฟรนไชส์ชานมไข่มุกชื่อดังจากไต้หวัน ทว่าเงื่อนไขสัญญาที่ต้องใช้เงินทุนจมลงไปเกือบ 20 ล้านบาท พร้อมค่าปรับมหาศาลหากขยายสาขาไม่ได้ตามเป้า กลายเป็นกำแพงสูงลิ่วที่บีบให้ต้องเลือก จะยอมเสี่ยงกับเงื่อนไขที่เสียเปรียบ หรือจะสร้างทางเดินของตัวเอง? พวกเขาก้าวข้ามความผิดหวังนั้นด้วยการกำเงินก้อนเดิมมาสร้างแบรนด์ของตัวเอง และนั่นคือจุดที่ “Passion” ส่วนตัวถูกเปลี่ยนให้เป็นกลยุทธ์ธุรกิจ “ซารต์เป็นคนชอบกินของหนึบมาตั้งแต่เด็ก ขนมเข่ง ขนมเทียน ไดฟูกุ วาระบิโมจิ อะไรที่มีเทกเจอร์หนึบหนับคือความสุขของเรา พอมาทำแบรนด์ เราเลยตั้งโจทย์ว่าไข่มุกของเราต้องไม่เหมือนใคร มันจึงกลายเป็น ‘ไข่มุกโมจิ’ ซึ่งเป็นเอกลักษณ์และเปรียบเสมือน DNA ของ Bearhouse แม้กระทั่งโลโก้หมีของเรา ถ้าสังเกตดีๆ มันก็มีที่มาจากรูปเม็ดไข่มุกโมจิที่มีรอยแตกจากการปั้นด้วยมือ” ปัทมพรย้อนความหลังถึงจุดเริ่มต้น ปรัชญาของ Bearhouse ถูกออกแบบมาอย่างลึกซึ้ง ไม่ใช่แค่เครื่องดื่มแฟชั่น แต่วางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ให้เป็น “Everyday Drink” และเป็น “Small Reward” หรือรางวัลเล็กๆ ที่ผู้บริโภคสามารถมอบให้ตัวเองได้ในทุกๆ วันเพื่อฮีลใจจากความเหนื่อยล้า ความท้าทายที่ยากที่สุดของอินฟลูเอนเซอร์ที่มาทำธุรกิจ คือการก้าวข้ามภาพจำ “ดาราพารวย” ในช่วงแรก ชื่อเสียงอาจเรียกความสนใจและดึงคนมาต่อคิวได้ แต่ในระยะยาว “ระบบ” ต่างหากที่จะทำให้อยู่รอด เมื่อขยายมาถึงสาขาที่ 14 ทั้งคู่เผชิญกับจุดเปลี่ยนสำคัญ “เวลา” ที่บริหารไม่ได้ ความเครียดจากหลังบ้านที่สะท้อนออกไปสู่ความสุขหน้ากล้อง ทำให้พวกเขาตัดสินใจ “หยุดทำ YouTube” อย่างจริงจัง เพื่อสลัดคราบยูทูบเบอร์ แล้วสวมหมวกนักธุรกิจเต็มตัว “การทำธุรกิจอาหารเครียดกว่าการทำคอนเทนต์เยอะมากครับ เพราะหน้ากล้องถ้าเราเหนื่อยเรายังพักได้ แต่ในโลกธุรกิจ Standard Operating Procedure (SOP) และมาตรฐานรสชาติต้องนิ่ง พนักงานปัจจุบันมี 500-600 ชีวิตที่เราต้องดูแล ความยั่งยืนไม่ได้ขึ้นอยู่กับยอดวิว แต่ขึ้นอยู่กับ Data และการจัดการ” อรรถกรอธิบายถึงการเปลี่ยนผ่าน เมื่อรู้ว่าตนเองไม่มีประสบการณ์ด้านการบริหารจัดการร้านอาหารขนาดใหญ่ ทั้งคู่จึงเลือกที่จะ “อุดจุดอ่อน” ด้วยการดึงมืออาชีพเข้ามาเสริมทัพ การจ้าง Chief Financial Officer (CFO) เข้ามาวางระบบการเงินและการขยายสาขาอย่างเป็นวิทยาศาสตร์ กลายเป็นการติดปีกที่ทำให้ Bearhouse เติบโตอย่างมั่นคง ไม่ใช่โตตามอารมณ์ ขณะเดียวกันโครงสร้างความรู้พื้นฐานของทั้งคู่ก็ทำหน้าที่สอดประสานกันอย่างลงตัว คุณกานต์ซึ่งจบด้านทรัพยากรบุคคล (HR) และมีทักษะการโค้ช รับหน้าที่วางกลยุทธ์และขับเคลื่อนบุคลากร ส่วนคุณซารต์ ซึ่งจบด้านบัญชีและเคยผ่านงานออดิต (Audit) นำความละเอียดลออมาใช้ในการควบคุมต้นทุน พร้อมๆ กับการทำหน้าที่เป็น “ผู้รักษาประตูรสชาติ” คอยดีไซน์และอนุมัติเครื่องดื่มทุกเมนูก่อนถึงมือลูกค้า Silver Moon Mochi นวัตกรรมจาก ‘ข้าวเหนียวไทย’ สู่มาตรฐานระดับโลก การเปิดตัวซีรีส์ล่าสุดอย่าง “Silver Moon Mochi” คือบทพิสูจน์ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ไม่หยุดนิ่ง โจทย์ครั้งนี้คือการทำให้เมนูโมจิแบบเดิมดูดง่ายขึ้น เพื่อขยายฐานสู่กลุ่มลูกค้าใหม่ๆ แต่ยังคงไว้ซึ่งความพรีเมียม ความน่าสนใจเชิงกลยุทธ์อยู่ที่การเลือกสรรวัตถุดิบ Bearhouse เลือกใช้ “ชาหักเงิน” (Broken Silver Coin) ซึ่งเป็นชาผู่เอ๋อที่ผ่านการหมักและเก็บบ่มยาวนานอย่างน้อย 3 ปี วัตถุดิบชั้นเลิศที่มีต้นทุนสูงเทียบเท่ามัจฉะเกรดดี มาจับคู่กับ “ข้าวเหนียวเขี้ยวงู” จากภาคเหนือของไทย เหตุที่ต้องเป็นข้าวเหนียวเขี้ยวงู เพราะทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เฟ้นหาและทดลองแป้งข้าวเหนียวจากหลากหลายสายพันธุ์ จนพบว่าข้าวเหนียวเขี้ยวงูให้เนื้อสัมผัสที่ลงตัวที่สุดเมื่อแปรสภาพเป็นโมจิเหลว มันให้ความหนึบที่เป็นเอกลักษณ์ ไม่เหนียวเหนอะหนะจนดูดยาก และที่สำคัญที่สุดคือ มีความทนทานในเครื่องดื่ม แม้จะแช่อยู่ในน้ำเป็นชั่วโมง เนื้อโมจิก็ยังไม่เละ ซึ่งตอบโจทย์พฤติกรรมการซื้อแบบเดลิเวอรีเป็นอย่างยิ่ง “เราเน้นเรื่องความสดใหม่ ผลิตวันต่อวัน และไม่ใส่สารกันบูดเลย ปรัชญาการทำสินค้าของเราคือ ความปลอดภัยระดับที่เรากล้าหยิบยื่นให้หลานอายุ 5 ขวบกินได้อย่างสบายใจ และการได้สนับสนุนวัตถุดิบท้องถิ่นอย่างข้าวเหนียวไทย ก็สะท้อนถึง DNA ความหนึบที่เราหลงใหลมาตลอด” ปัทมพรย้ำถึงหัวใจของผลิตภัณฑ์ ในยุคที่ใคร ๆ ต่างประโคมข่าวเรื่อง Health & Wellness แต่ Bearhouse กลับพบ “สัจธรรม” บางอย่างผ่านข้อมูล Big Data ในระบบสมาชิก Wongnai POS ที่พวกเขามีฐานลูกค้าหนาแน่นที่สุดในกลุ่มเครื่องดื่มถึง 500,000 ราย ข้อมูลบ่งชี้ว่า เทรนด์สุขภาพไม่สามารถใช้ได้กับทุกพื้นที่ ข้อมูลหลังบ้านพบว่า ยอดขายเมนู Sugar-free มีสัดส่วนเพียง 2% เท่านั้น ซึ่งต่ำเกินไปจนสร้างขยะอาหารหน้าร้านสูงขัดต่อการควบคุมต้นทุน จนแบรนด์ต้องตัดสินใจตัดเมนูดังกล่าวออกไป ยิ่งไปกว่านั้น ดาต้าใน 2 ไตรมาสล่าสุดยังชี้ให้เห็นว่า ค่าเฉลี่ยความหวานที่ลูกค้าสั่งทั่วประเทศรวมถึงกรุงเทพฯ มีแนวโน้มสูงขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในพื้นที่ภาคใต้ ลูกค้าส่วนใหญ่สั่งความหวานระดับเกิน 100% และบางรายสั่งหวานถึง 2 เท่าของสูตรปกติ สิ่งนี้สะท้อนว่า เครื่องดื่มหวานๆ ยังคงหน้าที่การเป็น “รางวัลชีวิต” และเป็นตัวช่วยบำบัดความเครียดที่ดีของผู้บริโภคยุคนี้ เช่นเดียวกับที่สองผู้ก่อตั้งมักจะใช้การรับประทานของหวานในการคลายเครียดจากการทำงานเช่นกัน ตลาดชานมมีมูลค่ารวมประมาณ 20,000 ล้านบาท โดยในส่วนของร้านชานมในลักษณะเดียวกับ Bearhouse มีมูลค่าอยู่ที่ประมาณ 6,000 ล้านบาท พวกเขาเชื่อว่าการที่มีคู่แข่งหรือผู้เล่นรายใหม่เข้ามาจะช่วยให้ตลาดโตขึ้นและเป็นการช่วยขับเคลื่อนตลาดไปด้วยกัน “ใครเข้ามาเราแฮปปี้หมดเลย เพราะปกติพวกเราก็อุดหนุนและกินของร้านเพื่อนบ้านรอบๆ อยู่แล้ว” อรรถกรให้มุมมอง ปัจจุบันสัดส่วนการขายของ Bearhouse แบ่งเป็นหน้าร้าน 60% และช่องทางเดลิเวอรี 40% ซึ่งถือเป็นสัดส่วนที่แข็งแกร่งและสมดุล จากร้านเล็กๆ ที่มีรายได้ 15 ล้านบาทในปีแรกที่เริ่มต้น วันนี้ Bearhouse มีสาขาเปิดให้บริการแล้วถึง 79 สาขา โดยมีโครงสร้างอยู่ในกรุงเทพฯ 60% และต่างจังหวัด 40% ด้วยเม็ดเงินลงทุนเฉลี่ย 4-5 ล้านบาทต่อสาขา ขนาดพื้นที่ประมาณ 50 ตารางเมตร เป้าหมายระยะสั้นภายในสิ้นปีนี้ คือการดันจำนวนสาขาให้ทะลุ 90 สาขา โดยกำลังปักหมุดโฟกัสไปที่ภาคใต้ เช่น หาดใหญ่ และยะลา ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ดาต้าบ่งชี้ว่าได้รับความนิยมอย่างล้นหลาม พร้อมตั้งเป้ายอดขายรวมที่ 800 ล้านบาท โดยคาดหวังให้เมนู Silver Moon Mochi มียอดขายถึง 1 ล้านแก้วภายในสิ้นปี แต่นั่นเป็นเพียงบทแรกของแผนเติบโตระยะยาว เพราะอาณาจักรของพวกเขายังขยายไปสู่ธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค ภายใต้บริษัท แซนซู โซลูชั่น จำกัด ที่ส่งสินค้าฮิตอย่าง เยลลี่ซันสุ, หมึกกรุบ และกุ้งกรุบ เข้ายึดพื้นที่ในร้านสะดวกซื้อทั่วประเทศ สำหรับก้าวต่อไปของ Bearhouse คือการทรานส์ฟอร์มจากธุรกิจครอบครัว ไปสู่องค์กรระดับมืออาชีพเพื่อรองรับการขายแฟรนไชส์ไปทั่วโลก ซึ่งปัจจุบันอยู่ในขั้นตอนการวางระบบจัดซื้อและควบคุมคุณภาพอย่างเข้มงวด ควบคู่ไปกับการศึกษาลู่ทางเพื่อนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในอนาคต การเดินทางของ Bearhouse จึงไม่ใช่แค่เรื่องราวของยูทูบเบอร์ที่โชคดี แต่เป็นบทเรียนทางธุรกิจชั้นดีที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อ “Passion” ที่เปี่ยมล้นถูกนำมาเจียระไนด้วย “Data” และขับเคลื่อนด้วย “System” ขีดจำกัดของความสำเร็จก็พร้อมจะขยายใหญ่ขึ้นตามไปด้วย จากไข่มุกโมจิเม็ดเล็กๆ ในวันนั้น กำลังจะกลายเป็นฟันเฟืองสำคัญที่ขับเคลื่อนแบรนด์ไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืนบนเวทีโลก. --- ## จากกล่องนมสู่แผ่นไฟเบอร์ซีเมนต์ นวัตกรรมความยั่งยืนปลดล็อกเศรษฐกิจหมุนเวียน - URL: https://gotomanager.com/green/7943 - เผยแพร่: 2026-07-24T01:43:33.616Z - หมวด: Green - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: เศรษฐกิจหมุนเวียน, เต็ดตรา แพ้ค, บริษัท เต็ดตรา แพ้ค (ประเทศไทย) จำกัด, Circular Economy, ปฏิญญา ศิลสุภดล, Tetra Pak, กระเบื้องโอฬาร, ไฟเบอร์ซีเมนต์, กฤษณ์ เกรียวสกุล, บริษัท กฤษณ์ไฟเบอร์ซีเมนต์ จำกัด, บริษัท อีโค่ เฟรนด์ลี่ ไทย จำกัด, Eco Friendly Thai, สมยศ วัฒน์พานิช, Sustainability, Green จากกล่องนมสู่แผ่นไฟเบอร์ซีเมนต์ นวัตกรรมความยั่งยืนปลดล็อกเศรษฐกิจหมุนเวียน ยุคที่ความยั่งยืนกลายมาเป็นตัวดึงดูดการลงทุนและปัจจัยตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค โจทย์สำคัญของภาคธุรกิจไม่ใช่เพียงแค่การสร้างภาพลักษณ์ภายนอก แต่คือการทำให้ “ระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน” (Circular Economy) ดำเนินไปได้จริง มีตัวเลขทางการเงินที่จับต้องได้ และสามารถเติบโตในเชิงพาณิชย์ได้อย่างยั่งยืน ล่าสุด เต็ดตรา แพ้ค (Tetra Pak) ได้ออกมาเปิดเผยรายงานความยั่งยืน ประจำปี 2568 (FY25) ที่ไม่เพียงนำเสนอความ คืบหน้าด้านการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกตลอดห่วงโซ่คุณค่าและการดำเนินงานของบริษัทเท่านั้น แต่ยัง สะท้อนให้เห็นถึงแนวทางในการรับมือกับความท้าทายนี้ได้อย่างเป็นรูปธรรม ในการเปิดเผยรายงานความยั่งยืนประจำปี 2568 (FY25) ซึ่งนับเป็นฉบับที่ 27 ของบริษัท เต็ดตรา แพ้ค ได้แสดงให้เห็นถึงทิศทางการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อมที่ผูกเชื่อมเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจและการสร้างความยืดหยุ่นให้แก่ระบบอาหารโลก โดยผลการดำเนินงานสำคัญระบุว่า เต็ดตรา แพ้ค ประสบความสำเร็จในการลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (GHG) ตลอดห่วงโซ่คุณค่าได้ถึง 34% เมื่อเทียบกับปีฐาน 2562 ขณะที่การดำเนินงานภายในองค์กร (Scope 1 และ Scope 2) สามารถลดการปล่อยก๊าซฯ ได้สูงถึง 56% พร้อมสัดส่วนการใช้พลังงานหมุนเวียนที่แตะระดับ 97% ของการดำเนินงานทั้งหมด ซึ่งใกล้มุ่งสู่เป้าหมาย 100% ภายในปี 2573 ปฏิญญา ศิลสุภดล ผู้อำนวยการฝ่ายความยั่งยืน บริษัท เต็ดตรา แพ้ค (ประเทศไทย) จำกัด เผยว่า “รายงานความยั่งยืนฉบับนี้ของเต็ดตรา แพ้ค เป็นฉบับที่ 27 แล้ว เราไม่ได้เพิ่งเริ่มทำหลังปี 2000 แต่ทำมาก่อนหน้านั้น ในรายงานฉบับนี้มีโครงสร้างที่ชัดเจน เพราะบริษัทมีความมุ่งมั่นในการทำให้ระบบอาหารเป็นระบบที่มั่นคงและยั่งยืน โดยดำเนินงานผ่าน 5 เสาหลัก เริ่มตั้งแต่ตัวอาหาร ซึ่งเป็นจุดศูนย์กลาง แล้วล้อมรอบด้วยมุมสิ่งแวดล้อม คือ สภาพภูมิอากาศ การลดมลพิษ และระบบหมุนเวียนวัสดุ ส่วนวงนอกสุดคือเรื่องบุคลากรและสังคม” “ในมุมของการลดก๊าซเรือนกระจก Scope 3 เราลดไปได้ถึง 34% ซึ่งเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากเราทำงานคนเดียว การลด Scope 3 หมายถึงเรามีกระบวนการเลือกพาร์ทเนอร์ที่ดี และทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์เพื่อพัฒนาไปด้วยกัน สำหรับในเมืองไทย โมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียนเกิดขึ้นได้ถ้าเรามีระบบและเหตุผลที่ถูกต้อง บทบาทของเต็ดตรา แพ้ค คือการเป็น Enabler หรือผู้สนับสนุนที่เข้ามาช่วยให้ระบบนิเวศดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง โดยให้คนที่รับผิดชอบในห่วงโซ่จริง ๆ เป็นผู้ขับเคลื่อนหลัก” โดยรายงานความยั่งยืนประจำปี 2568 (FY25) ระบุถึงความคืบหน้าและความสำเร็จที่สำคัญในด้านต่าง ๆ ดังนี้: ลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาบรรจุภัณฑ์มูลค่าประมาณ 100 ล้านยูโร (ราว 3,700 ล้านบาท) เพื่อยกระดับความยั่งยืนของบรรจุภัณฑ์เต็ตตรา แพ้ค โดยการลงทุนดังกล่าวนำไปสู่การพัฒนา ชั้นปกป้อง (Barrier) ที่ทำจากกระดาษสำหรับบรรจุภัณฑ์น้ำผลไม้เป็นครั้งแรกของโลก ซึ่งช่วยลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนได้ถึง 43% เมื่อเทียบกับบรรจุภัณฑ์ปลอดเชื้อที่ใช้ชั้นอะลูมิเนียมฟอยล์และพอลิเมอร์จากเชื้อเพลิงฟอสซิล เดินหน้าลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนในระบบอาหาร ด้วยการลงนามในบันทึกความเข้าใจร่วมกับองค์การพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ (United Nations Industrial Development Organization - UNIDO) ภายในงานการประชุมว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศแห่งสหประชาชาติ (COP30) เพื่อเร่งขยายการพัฒนาและประยุกต์ใช้นวัตกรรมด้านระบบอาหารที่ยั่งยืน สนับสนุนโครงการโภชนาการในโรงเรียนใน 52 ประเทศ โดยสนับสนุนการจัดส่งนมและเครื่องดื่มในกล่องเต็ตตรา แพ้คให้แก่เด็กกว่า 68 ล้านคน เพิ่มจากปี 2567 ถึง 2 ล้านคน ในอีก 3 ประเทศ จัดทำการทบทวนเชิงลึกเกี่ยวกับผลกระทบด้านสิทธิมนุษยชนที่มีความสำคัญตลอดห่วงโซ่คุณค่า ขยายการดำเนินงานด้านการฟื้นฟูระบบนิเวศผ่านโครงการ Araucaria Conservation Project โดยในปี 2568 เพียงปีเดียว ได้เพิ่มพื้นที่ฟื้นฟูกว่า 1,600 เฮกตาร์ ส่งผลให้พื้นที่ทั้งหมดที่อยู่ระหว่างการฟื้นฟูเพิ่มขึ้นมากกว่าสองเท่าภายในปีเดียว กรณีศึกษา "กระเบื้องโอฬาร" นวัตกรรมวัสดุรีไซเคิลทดแทนวัตถุดิบนำเข้า หนึ่งในโจทย์ที่ท้าทายของการดำเนินนโยบายเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) คือ การนำวัสดุรีไซเคิลกลับเข้าสู่อุตสาหกรรมแปรรูปขั้นสูงที่มีมาตรฐานความปลอดภัย เต็ดตรา แพ้ค จึงได้ร่วมมือกับเครือข่ายพันธมิตรด้านการรีไซเคิลในประเทศ เพื่อสร้างผลกระทบเชิงบวกในระยะยาว โดยกล่องเครื่องดื่มใช้แล้วจะถูกเก็บรวบรวม คัดแยก และส่งต่อไปยังบริษัท อีโค่ เฟรนด์ลี่ ไทย จำกัด ซึ่งเป็นโรงงานรีไซเคิล เพื่อนำกลับมาแปรรูปเป็นวัสดุรีไซเคิล จากนั้นเยื่อกระดาษรีไซเคิลที่ได้จะถูกส่งต่อไปยังผู้ผลิตอย่าง บริษัท กฤษณ์ไฟเบอร์ซีเมนต์ จำกัด (ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างแบรนด์ "กระเบื้องโอฬาร") เพื่อนำไปพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับทรัพยากรหมุนเวียน อย่าง “ไฟเบอร์ซีเมนต์” ซึ่งใช้เวลาทดลองและพัฒนาร่วมกันยาวนานกว่า 6 ปี สิ่งสำคัญในการผลิตวัสดุก่อสร้างประเภทไฟเบอร์ซีเมนต์ เช่น ไม้สังเคราะห์ ไม้ฝา และกระเบื้องหลังคา คือคุณสมบัติของ "เส้นใย" (Fiber) ที่ใส่ลงไปผสมกับปูนซีเมนต์ ทราย และแร่ธาตุ โดยเส้นใยจะทำหน้าที่กรองวัตถุดิบและยึดประสานโครงสร้าง เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ยืดหยุ่น ทนทานต่อแรงกระแทก ตอกสกรูแล้วไม่แตก ซึ่งในอดีตอุตสาหกรรมนี้ต้องพึ่งพาการนำเข้า เยื่อกระดาษบริสุทธิ์เส้นใยยาว (Virgin Pulp) จากไม้สนต่างประเทศที่มีราคาสูง เนื่องจากเยื่อไม้ธรรมชาติในประเทศไทย (เช่น ไม้ยูคาลิปตัส) เป็นเยื่อเส้นใยสั้นที่ไม่สามารถให้ความแข็งแรงได้พอ กฤษณ์ เกรียวสกุล ผู้บริหาร บริษัท กฤษณ์ไฟเบอร์ซีเมนต์ จำกัด และผู้บริหารแบรนด์ "กระเบื้องโอฬาร" เล่าถึงความร่วมมือครั้งสำคัญนี้ว่า “เป้าหมายของเราคือการทดสอบในกระบวนการผลิตเชิงอุตสาหกรรมว่าเยื่อกระดาษที่ได้จากการรีไซเคิลจากกล่องเครื่องดื่มสามารถให้คุณภาพเทียบเท่ากับวัตถุดิบใหม่ เมื่อเริ่มต้นโครงการใช้วัสดุรีไซเคิลทดแทนในการผลิต โรงงานผลิตกระเบื้องโอฬารของเราใช้เยื่อกระดาษรีไซเคิลผสมในแผ่นกระเบื้องซีเมนต์เพียง 10% จากการใช้เยื่อทั้งหมดเท่านั้น แต่ปัจจุบันเราได้ขยายการใช้งานจนสามารถทดแทนเส้นใยใหม่ ได้มากกว่า 20% โดยเฉลี่ยในกลุ่มผลิตภัณฑ์ไฟเบอร์ซีเมนต์ของเราและมีแนวโน้มเพิ่มการใช้งานอย่างต่อเนื่อง ความร่วมมือครั้งนี้ช่วยให้เราสามารถต่อยอดคุณค่าของวัสดุที่ได้จากบรรจุภัณฑ์ใช้แล้ว ให้กลับมามีชีวิตใหม่ในรูปแบบวัสดุก่อสร้างคุณภาพเชิงพาณิชย์ ไม่ว่าจะเป็นแผ่นกระเบื้องไฟเบอร์ซีเมนต์ อีโค่บล็อก และไม้เทียม" โดยกระบวนการผลิตของกระเบื้องโอฬาร ซึ่งใช้ระบบขึ้นรูปแผ่นซีเมนต์แบบ ฮัทแช็ค (Hatschek System) และนำไปบ่มด้วยไอน้ำความดันสูงในเตานึ่ง ออโตเคลฟ (Autoclave) ทำให้ปูนเซตตัวสมบูรณ์ภายใน 20 ชั่วโมง (จากปกติ 28 วัน) เส้นใยกระดาษรีไซเคิลจากกล่องเครื่องดื่ม ซึ่งผ่านกระบวนการคัดแยกและปรับปรุงคุณภาพ (Refining) สามารถกระจายตัวในเนื้อปูนได้ และช่วยลดอัตราการขยายตัวและหดตัวของไม้ฝาความยาว 4 เมตร ไม่ให้แตกร้าวเมื่อติดตั้งใช้งาน ซึ่งการนำเยื่อกระดาษที่ได้จากการรีไซเคิลจากกล่องเครื่องดื่มมาใช้ในกระบวนการผลิตไฟเบอร์ซีเมนต์ จะช่วยทดแทนการนำเข้าเยื่อกระดาษจากต่างประเทศได้อย่างดี บทบาทของคนกลาง เชื่อมจิ๊กซอว์ห่วงโซ่คุณค่า การขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจหมุนเวียนจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้เชื่อมโยงห่วงโซ่ (Supply Chain Linker) อย่าง บริษัท อีโค่ เฟรนด์ลี่ ไทย จำกัด โรงงานรีไซเคิลที่รับหน้าที่แยกสกัดกล่องเครื่องดื่มใช้แล้ว ออกเป็นเยื่อกระดาษ 60% และเศษพลาสติก-อลูมิเนียม (PolyAl) อีก 40% สมยศ วัฒน์พานิช กรรมการผู้จัดการ บริษัทอีโค่ เฟรนด์ลี่ ไทย จำกัด เปิดเผยถึงโจทย์ทางเทคโนโลยีและความร่วมมือครั้งนี้ว่า “การทำเยื่อรีไซเคิลให้ตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละกลุ่มมีความซับซ้อนแตกต่างกัน ความท้าทายคือทำอย่างไรให้ได้คุณภาพเยื่อที่ตรงกับความต้องการของโรงงานไฟเบอร์ซีเมนต์ เช่น การควบคุมสารลิกนิน (Lignin) ให้ต่ำที่สุด เพื่อไม่ให้ไปรบกวนปฏิกิริยาการเซตตัวของปูนซีเมนต์ และการควบคุมค่า COD ในน้ำรีไซเคิล การทำงานร่วมกับเต็ดตรา แพ้ค และกระเบื้องโอฬารตลอด 6 ปีที่ผ่านมา ทำให้เราเรียนรู้และพัฒนาเทคโนโลยีการตีกล่องจนได้เยื่อกระดาษคุณภาพสูง” “นอกจากเยื่อกระดาษที่ส่งให้กระเบื้องโอฬาร และกลุ่มกระดาษอนามัยแล้ว ส่วนพลาสติกและอลูมิเนียมที่เหลืออีก 40% เราก็นำไปพัฒนาต่อเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น แผ่นหลังคาทนความเค็ม แผ่นเรียบเบา และล่าสุดคือ พาเลทอุตสาหกรรมจากพลาสติกกล่องนม 100% เพื่อให้วัสดุทุกชิ้นถูกนำกลับมาใช้ประโยชน์ได้อย่างสมบูรณ์” ในส่วนของการจัดเก็บขยะบรรจุภัณฑ์ เต็ดตรา แพ้ค ประเทศไทย สามารถขับเคลื่อนการรวบรวมกล่องเครื่องดื่มใช้แล้วกลับมารีไซเคิลได้ถึง 1,364 ตัน ในปี 2568 ผ่านความร่วมมือกับเครือข่าย PPP Plastics, กลุ่มร้านรับซื้อของเก่า, โครงการเก็บกล่องสร้างบ้าน มูลนิธิอาสาเพื่อนพึ่ง (ภาฯ) ยามยาก (รวบรวมได้กว่า 42 ตัน) และจุดรับกล่องตามห้างสรรพสินค้า อย่างไรก็ตาม เมื่อมองในภาพรวมระดับประเทศ สัดส่วนการรีไซเคิลกล่องเครื่องดื่มของไทยยังอยู่ที่ระดับประมาณ 5% ในขณะที่ความต้องการเยื่อกระดาษในประเทศไทยมีสูงถึง 10 ล้านตันต่อปี ทำให้ตลาดเยื่อรีไซเคิลยังมีช่องว่างให้เติบโตได้อีกมหาศาล ปฏิญญา ศิลสุภดล ได้กล่าวทิ้งทายถึงเป้าหมายและทิศทางเชิงกลยุทธ์ในอนาคตไว้ว่า “วันนี้เราสร้างต้นแบบ (Pilot Model) ที่พิสูจน์แล้วว่าทำได้จริงและมีประสิทธิภาพ ในระยะถัดไปคือการ Scale Up ซึ่งต้องพึ่งพาความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ทั้งผู้บริโภค แบรนด์สินค้า และที่สำคัญคือภาครัฐ ในการออกกฎหมาย เช่น พ.ร.บ. การจัดการบรรจุภัณฑ์อย่างยั่งยืน หรือกลไก EPR (Extended Producer Responsibility) ซึ่งจะเข้ามาช่วยบริหารจัดการกองทุน สนับสนุนราคารับซื้อ และควบคุมมาตรฐานวัสดุรีไซเคิล เพื่อสร้างกลไกทางเศรษฐศาสตร์ที่ยั่งยืนให้ทั้งห่วงโซ่ขับเคลื่อนต่อไปได้ด้วยตัวเองในระยะยาว” --- ## ถอดสูตร “ห่อใหญ่ อะไหล่ยนต์” จากเด็กล้างเกียร์ สู่อาณาจักรอะไหล่ทางเลือก - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7942 - เผยแพร่: 2026-07-23T17:30:56.639Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ห่อใหญ่ อะไหล่ยนต์, วีรวัฒน์ มนัสภากร, เฮียวี ห่อใหญ่, อะไหล่รถ, เซียงกง ถอดสูตร “ห่อใหญ่ อะไหล่ยนต์” จากเด็กล้างเกียร์ สู่อาณาจักรอะไหล่ทางเลือก หากเปรียบภาคโลจิสติกส์เป็นเส้นเลือดใหญ่ รถบรรทุกและกระบะพาณิชย์ก็คือ “เม็ดเลือดแดง” ที่วิ่งขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยอย่างไม่มีวันหยุด แต่เบื้องหลังฟันเฟืองเหล่านี้ “ต้นทุนซ่อมบำรุง” กลับเป็นภาระหนักที่ผู้ประกอบการต้องแบกรับ ระหว่างอะไหล่แท้ศูนย์ราคาสูงลิ่ว กับอะไหล่ราคาถูกที่ไร้คุณภาพ ท่ามกลางช่องว่างทางการตลาดนี้ “ห่อใหญ่ อะไหล่ยนต์” ภายใต้การนำของ “วีรวัฒน์ มนัสภากร” หรือที่คนในวงการรู้จักกันดีในชื่อ “เฮียวี” คือผู้ทลายกรอบการค้าอะไหล่แบบเดิมๆ ยกระดับจากร้านขายชิ้นส่วน สู่ผู้สร้างแบรนด์อะไหล่ทางเลือกมาตรฐาน OEM ที่แก้เพนพอยต์คนทำมาหากินตรงจุด จนนำพาธุรกิจทะยานสู่เป้ายอดขาย 300 ล้านบาทในปัจจุบัน DNA นักสู้จากกองเศษเหล็ก โรงเรียนชีวิตที่ชื่อ “เซียงกง” เส้นทางของวีรวัฒน์ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ เขาเติบโตในครอบครัวชาวจีนย่านเยาวราช-หัวลำโพง ซึมซับกลิ่นน้ำมันและชิ้นส่วนยานยนต์จากธุรกิจรับซื้อเศษเหล็กและตัดซากรถบรรทุกเก่าของบิดามาตั้งแต่จำความได้ “ผมเริ่มทำงานครั้งแรกตอน ม.1 ช่วงปิดเทอม พ่อเอาไปฝากงานกับเพื่อนเพื่อรับจ้างล้างเกียร์รถยนต์เก่า ได้ค่าแรงวันละ 300 บาท ตอนนั้นถือว่าดีมากสำหรับเด็ก ม.1 มันทำให้เรารู้สึกภูมิใจว่าเราหาเงินเองได้ และใช้จ่ายได้อย่างมีคุณค่า” วีรวัฒน์เล่าย้อนถึงก้าวแรกในโลกการทำงาน จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อครอบครัวประสบปัญหาทางการเงินและหนี้สินรุมเร้า จนบิดาล้มป่วยด้วยโรคซึมเศร้า วิกฤตนี้บีบให้วีรวัฒน์ต้องเผชิญหน้ากับโลกธุรกิจจริงจังตั้งแต่วัยเยาว์ ในช่วงราคาน้ำมันดีเซลพุ่งสูงแตะลิตรละ 50 บาท เจ้าของรถจำนวนมากตัดสินใจถอดเครื่องยนต์ดีเซลออกเพื่อเปลี่ยนเป็นเครื่องเบนซินติดแก๊ส LPG วีรวัฒน์มองเห็นโอกาส เขากระโดดเข้าสู่โมเดล “ จับเสือมือเปล่า” (โรยเกี้ย) ตระเวนซื้อเครื่องยนต์ดีเซลเก่าที่คนถอดทิ้งในราคาเครื่องละ 20,000 บาท ส่งออกไปเมียนมาและตะวันออกกลางในราคา 30,000 กว่าบาท กลยุทธ์นี้ทำให้เขาจับเงินล้านก้อนแรกได้ก่อนอายุ 20 ปี เรียนรู้วิชาจาก “วรจักร” สู่การปักธงที่ “วังน้อย” เมื่อราคาน้ำมันเริ่มปรับตัวลดลง คนก็เปลี่ยนกลับมาใช้งานเครื่องยนต์ดีเซลตามปกติ นั่นทำให้ตลาดส่งออกเครื่องยนต์เก่าเริ่มอิ่มตัว วีรวัฒน์จึงเลือกถอยมาหนึ่งก้าวเพื่อเรียนรู้วิชาชีพ และมุ่งหน้าสู่ “ วรจักร” แหล่งค้าอะไหล่ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย โดยเข้าทำงานในฝ่ายขายและการตลาดเงินเดือน 13,000 บาท ในบริษัทอะไหล่ระดับทอป 3 เพื่อเรียนรู้ระบบงานแบบมืออาชีพ ทั้งการบริหารสต๊อกและการดูแลฐานลูกค้าที่มีมากกว่า 5,000 ราย หลังวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ในปี 2554 และเก็บเกี่ยวประสบการณ์ได้ราวๆ 2 ปี วีรวัฒน์ในวัยเพียง 22 ปี ตัดสินใจปักธงสร้างอาณาจักรร้านค้าอะไหล่ของตัวเองที่ “ วังน้อย” จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ประตูสู่อีสานและเหนือ ภายใต้ชื่อแบรนด์ “ห่อใหญ่ อะไหล่ยนต์” “คำว่า ‘ห่อใหญ่’ มาจากกล่องข้าวที่คุณแม่ห่อให้กินเพื่อความประหยัดในวันเก่าๆ มันคือเครื่องเตือนใจไม่ให้ลืมวันแรกที่ลำบาก และเป็นพันธสัญญาว่าเราจะส่งมอบของที่ดีที่สุด เต็มเม็ดเต็มหน่วยที่สุด ให้กับลูกค้าเหมือนที่แม่ทำให้เรา” ในช่วงแรกเขาต้องเผชิญกับอุปสรรคสารพัด ทั้งเงินทุนที่จำกัด ความน่าเชื่อถือของตัวผู้ประกอบการที่อายุยังน้อย จนไม่สามารถกู้เงินจากสถาบันการเงินได้ ต้องเริ่มจากการเดินแจกนามบัตรตามอู่ต่างๆ เพื่อขอนำสินค้ามาวางขายก่อน ทำหน้าที่ทุกอย่างตั้งแต่เจ้าของร้าน พนักงานยกของ ไปจนถึงช่างเทคนิค บทเรียนราคา 10 ล้าน สู่การแจ้งเกิดแบรนด์ไทยมาตรฐาน OEM การดำเนินธุรกิจในช่วงปีแรกๆ เริ่มเข้าที่เข้าทาง เงินสดเริ่มคล่องตัว จนกระทั่งเกิดกระแสการเข้ามาของอะไหล่ราคาถูกจากประเทศจีน วีรวัฒน์มองเห็นโอกาสในการขยายธุรกิจจากการซื้อมาขายไปสู่การนำเข้าอะไหล่ใหม่ จึงไปจีนเพื่อสั่งซื้ออะไหล่เข้ามาขาย แต่ด้วยการขาดการคัดกรองที่รัดกุมในระยะแรก ทำให้เขาได้รับสินค้าผิดสเปกและไร้คุณภาพ ส่งผลให้ขาดทุนสะสมกว่า 10 ล้านบาท สภาวะในตอนนั้นเรียกว่า “เจ๊ง” ก็ว่าได้ ทำให้เขาต้องกลับมาเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่กับธุรกิจอะไหล่มือสองแบบเดิม แต่ความล้มเหลวคือสปริงบอร์ดชั้นดี วีรวัฒน์เปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้ซื้อมาขายไป” สู่ “ ผู้พัฒนาโปรดักต์ที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” (Customer-Centric Product Developer) เขาบินกลับไปประเทศจีนอีกครั้งด้วยความระมัดระวัง เฟ้นหาโรงงานรับจ้างผลิตมาตรฐานระดับสากล (OEM) ที่มีคุณภาพสูง ควบคุมและตรวจสอบมาตรฐานการผลิตด้วยตนเอง เพื่อสร้างแบรนด์อะไหล่ทางเลือกที่เป็นของคนไทยอย่างแท้จริง จนกำเนิดแบรนด์ “V-FORCE” ชิ้นส่วนช่วงล่างรถเพื่อการพาณิชย์ โดยมี “เพลาลอย” เป็นสินค้าเรือธง “เพลาลอย V-FORCE” เข้ามาเปลี่ยนเกมรถกระบะบรรทุกหนักในไทย จากปกติที่รับน้ำหนักได้ 1 ตัน แต่เพลาลอย V-FORCE สามารถเพิ่มศักยภาพการบรรทุกได้สูงถึง 5 ตัน พร้อมผลิตภัณฑ์แก้เพนพอยต์อย่างแหนบหนาพิเศษ 20 มิลลิเมตร ช่วยให้ทรงรถสวยแต่รับน้ำหนักได้มากขึ้น แก้เพนพอยต์ได้ตรงจุดและที่สำคัญคือจำหน่ายในราคาที่ประหยัดกว่าศูนย์บริการถึง 30-40% ช่วยลดต้นทุนให้คนทำมาหากินอย่างแท้จริง จาก V-FORCE วีรวัฒน์ขยายแบรนด์อะไหล่ของเขาอย่างต่อเนื่อง จนปัจจุบันพอร์ตโฟลิโอของห่อใหญ่ฯ ครอบคลุมถึง 4 แบรนด์หลัก ได้แก่ V-FORCE อะไหล่ช่วงล่างและระบบเพลาลอยเพื่องานบรรทุกหนัก, BLACK FORCE อะไหล่ระบบเครื่องยนต์, เทรลเลอร์ไทยแลนด์ อุปกรณ์และชิ้นส่วนลากจูงสำหรับการเกษตร, ฟิวเรสซิ่ง แบรนด์น้องใหม่เจาะตลาดอะไหล่และการตกแต่งสำหรับยานยนต์ไฟฟ้า (EV) การตลาดบนความเชื่อใจ และกฎเหล็ก “ห้ามเอาชนะลูกค้า” ในยุคดิจิทัล วีรวัฒน์ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยกลยุทธ์ “ไฮบริด” และนำพฤติกรรมของกลุ่มผู้ใช้งานจริงมาเป็นตัวตั้ง โดยเน้นการตลาดดิจิทัลและการทำคอนเทนต์วิดีโอ (Live Commerce) เพื่อให้ความรู้เชิงลึกแก่ลูกค้าโดยตรงแทนการยัดเยียดขายสินค้า พนักงานขายทุกคนต้องกล้าเปิดหน้ากล้องและเรียนรู้การไลฟ์สดเพื่อสร้างความเชื่อใจและสร้างแบรนด์บุคคล (Personal Brand) ในการเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง (B2C) ปัจจุบันมีฐานลูกค้าต่างจังหวัดสูงถึง 99% และสร้างยอดผู้ติดตามรวมใน Facebook และ TikTok ได้มากกว่า 1 ล้านราย โดยหัวใจสำคัญที่ทำให้ห่อใหญ่ฯ เข้าไปอยู่ในใจลูกค้าได้คือ กฎเหล็กที่ว่า “ห้ามเอาชนะลูกค้าเด็ดขาด” “ผมสอนลูกน้องเสมอว่าห้ามชนะลูกค้า ถ้าเมื่อไรที่เราเถียงชนะลูกค้า นั่นแปลว่าเราแพ้แล้วในทางธุรกิจ ต่อให้ลูกค้าใช้งานผิดประเภทจนพัง แต่ถ้าเขาจะเคลม เราต้องให้เคลม การยอมแพ้ในความถูกต้องระยะสั้น เพื่อรักษาความสัมพันธ์และความน่าเชื่อถือของแบรนด์ในระยะยาวคือสิ่งที่คุ้มค่าที่สุด” ปรัชญามาราธอนและการบริหารเงิน “4 กอง” วีรวัฒน์ไม่ได้มองการทำธุรกิจเป็นเกมวิ่งสปีด 100 เมตร แต่มองเป็น “ การวิ่งมาราธอน” ที่ต้องอาศัยวินัย การวางแผน และการจัดสรรพลังงานที่ถูกต้อง โดยมีการบริหารที่ควบคุมสภาพคล่องทางการเงินผ่าน “ เงิน 4 กอง” เพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืนโดยไม่ต้องพึ่งพิงหนี้สิน ได้แก่ กองที่ 1 เงินเพื่อโครงสร้างพื้นฐาน สำรองไว้ขยายคลังสินค้าและศักยภาพการจัดส่ง, กองที่ 2 เงินหมุนเวียนและสต๊อกสินค้า รักษาสภาพคล่องในการสั่งซื้อ ป้องกันปัญหาสินค้าขาดตลาด, กองที่ 3 เงินสดสำรองสภาพคล่องส่วนกลาง กันไว้รองรับแรงกระแทกจากความผันผวนทางเศรษฐกิจ และกองที่ 4 งบประมาณการตลาด (2-3% ของรายได้ ) ขับเคลื่อนช่องทาง Omni-channel เพื่อเข้าถึงลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ทั้งปรัชญาการดำเนินธุรกิจแบบ “วิ่งมาราธอน” และการบริหารการเงินที่เป็นระบบ ทำให้ห่อใหญ่ฯ ยังคงเติบโตได้อย่างต่อเนื่องจนถึงปัจจุบัน เป้าหมายต่อไป คือ “ร้านอาหารที่มีเมนูเด่นเฉพาะตัว” เพื่อไปถึงเป้าหมายรายได้ 300 ล้านบาทที่ตั้งไว้ในปีนี้ วีรวัฒน์ย้ำชัดว่า ห่อใหญ่ฯ จะไม่เน้นขายสินค้าทั่วไปที่กำไรบาง เช่น น้ำมันเครื่อง แต่จะโฟกัสที่ชิ้นส่วนเฉพาะทางที่สร้างมูลค่าเพิ่มและแก้เพนพอยต์ได้จริง “ห่อใหญ่จะไม่ขายสินค้าทั่วไป แต่เราจะเป็นร้านอาหารที่มีเมนูเด่นเฉพาะตัวในทุกๆ แบรนด์ของเรา ห่อใหญ่อาจจะเด่นที่ข้าวกะเพรา ส่วน V-FORCE อาจจะเด่นที่ราดหน้า” เมื่อถามถึงทิศทางในอีก 3-5 ปีข้างหน้า วีรวัฒน์ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนในการพาแบรนด์และกลุ่มสินค้าในเครือมุ่งสู่การเป็น “ผู้นำด้านการบรรทุกที่ครบวงจร” โดยหวังว่าในอนาคต แม้แต่ศูนย์บริการรถยนต์ใหม่ป้ายแดงก็ต้องมาซื้ออะไหล่เฉพาะทางจากเขาเพื่อไปติดตั้งให้กับลูกค้า แต่เขาก็ยอมรับตามตรงว่า “วงการนี้ไม่ง่าย” จากเด็กรับจ้างล้างเกียร์แลกเงินหลักร้อยในอดีต วันนี้ “วีรวัฒน์ มนัสภากร” คือเจ้าของอาณาจักรอะไหล่ทางเลือกที่ไม่เพียงสร้างเม็ดเงินหลักร้อยล้านบาทต่อปี แต่ยังเป็นที่พึ่งให้กับฟันเฟืองเศรษฐกิจฐานรากของประเทศไทยอีกด้วย. --- ## SME ไทยในปี 2569 จาก “โตเร็ว” สู่ “โตทน” ในเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7941 - เผยแพร่: 2026-07-22T15:41:19.541Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: SME, รุ่งทิพย์ อังคศิริสรรพ, ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย, UOB SME ไทยในปี 2569 จาก “โตเร็ว” สู่ “โตทน” ในเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ผู้ประกอบการ SME ไทยจำนวนมากคุ้นเคยกับการวัดความสำเร็จจากการเติบโตของยอดขาย การขยายสาขา การเพิ่มกำลังการผลิต หรือการขยายฐานลูกค้าให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่เมื่อก้าวเข้าสู่ครึ่งปีหลังของ 2569 คำถามสำคัญของธุรกิจอาจไม่ใช่เพียง “เราจะโตได้เร็วแค่ไหน” หากแต่เป็น “เราจะเติบโตได้อย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้อย่างไร” เพราะวันนี้ ความไม่แน่นอนไม่ใช่เหตุการณ์ชั่วคราวอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นบริบทปกติของการทำธุรกิจ ทั้งต้นทุนแรงงานและพลังงานที่ยังอยู่ในระดับสูง ความผันผวนของเศรษฐกิจโลก ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ ความไม่แน่นอนของห่วงโซ่อุปทาน ตลอดจนพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วและระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น นางรุ่งทิพย์ อังคศิริสรรพ กรรมการผู้จัดการ และ Chief Risk Officer (CRO) ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย กล่าวว่า สำหรับ SME ซึ่งเป็นกลไกสำคัญของเศรษฐกิจไทย แรงกดดันเหล่านี้ส่งผลกว้างและลึกกว่าที่หลายคนมองเห็น เพราะ SME จำนวนมากมีเงินทุนสำรองจำกัด มีอำนาจต่อรองกับคู่ค้าและซัพพลายเออร์น้อยกว่าธุรกิจขนาดใหญ่ และมีพื้นที่ในการรับมือกับแรงกระแทกทางเศรษฐกิจน้อยกว่าเดิม ความสามารถในการบริหารกระแสเงินสด การเข้าถึงแหล่งเงินทุน และการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง จึงกลายเป็นปัจจัยชี้วัดความแข็งแรงของธุรกิจในระยะต่อไป ในบริบทเช่นนี้ “Resilience” หรือความยืดหยุ่นของธุรกิจ ไม่ใช่เพียงคำที่ใช้พูดถึงการเอาตัวรอดในช่วงวิกฤติ แต่คือรากฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน ธุรกิจที่มี Resilience ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ไม่เผชิญความเสี่ยง หากแต่คือธุรกิจที่มองเห็นความเสี่ยงเร็ว เตรียมแผนรองรับล่วงหน้า และสามารถปรับตัวได้ทันเมื่อเงื่อนไขของตลาดเปลี่ยนไป ดังนั้น การบริหารความเสี่ยงในยุคนี้จึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทั้งหมด แต่คือการสร้าง Operational Agility and Resilience หรือความคล่องตัวและความสามารถในการปรับตัว เพื่อให้ธุรกิจสามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด โดยยังรักษาสมดุลทางการเงินและความต่อเนื่องของการดำเนินธุรกิจไว้ได้ จาก “การเติบโต” สู่ “คุณภาพของการเติบโต ในอดีต การเติบโตของ SME มักถูกเชื่อมโยงกับยอดขาย รายได้ หรือการขยายธุรกิจ แต่ในปี 2569 การเติบโตที่แข็งแรงต้องมาพร้อม “คุณภาพของการเติบโต” ด้วย ธุรกิจที่ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่อัตราการเก็บเงินช้าลง ต้นทุนสูงขึ้น หรือใช้เงินทุนหมุนเวียนเกินความสามารถ อาจเผชิญความเสี่ยงด้านสภาพคล่องได้ ไม่ต่างจากธุรกิจที่ ยอดขายชะลอตัว การเติบโตที่มีคุณภาพจึงต้องพิจารณาหลายมิติพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นความสามารถในการรักษากระแสเงินสด วินัยทางการเงิน ความหลากหลายของฐานลูกค้าและซัพพลายเออร์ ความสามารถในการควบคุมต้นทุน และความพร้อมในการเข้าถึง เงินทุนเมื่อธุรกิจต้องการ ทั้งเพื่อรองรับความผันผวนระยะสั้นและเพื่อคว้าโอกาสใหม่ในช่วงที่ตลาดเริ่มฟื้นตัว ในปี 2569 มี 5 ประเด็นสำคัญที่ SME ควรให้ความสำคัญอย่างใกล้ชิด ประเด็นแรกคือ กระแสเงินสดและเงินทุนหมุนเวียน - ในภาวะที่ผู้บริโภคและคู่ค้าระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น SME อาจเผชิญรอบการเก็บเงินที่ยาวขึ้น การชำระเงินล่าช้า หรือยอดขายที่ผันผวนตามกำลังซื้อของตลาด ขณะเดียวกัน ต้นทุนด้านแรงงาน พลังงาน และวัตถุดิบยังอยู่ในระดับสูง ทำให้เงินสดสำรองกลายเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจ ผู้ประกอบการจึงควรติดตามสถานะลูกหนี้การค้าอย่างใกล้ชิด เจรจาเงื่อนไขเครดิตให้เหมาะสมกับรอบเงินสด และไม่ปล่อยให้ยอดขายเติบโตเร็วกว่าความสามารถในการเก็บเงิน เพราะในช่วงเศรษฐกิจผันผวน ธุรกิจที่บริหารเงินสดได้ดี มักมีทางเลือกมากกว่าธุรกิจที่เติบโตเร็วแต่สภาพคล่องตึงตัว ประเด็นที่สองคื อ การเข้าถึงแหล่งเงินทุน - เมื่อเศรษฐกิจมีความไม่แน่นอนสูงขึ้น สถาบันการเงินย่อมให้ ความสำคัญกับคุณภาพของข้อมูลทางการเงิน ความสามารถในการชำระหนี้ และความชัดเจนของแผนธุรกิจมากขึ้น SME ที่เตรียมเอกสารทางการเงินอย่างเป็นระบบ รักษาวินัยการชำระเงิน และวางแผนความต้องการเงินทุนล่วงหน้า จะมีความพร้อมมากกว่าในการเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่เหมาะสมในเวลาที่ธุรกิจต้องการ การวางแผนด้านเงินทุนจึงไม่ควรรอ จนถึงวันที่ธุรกิจต้องใช้เงิน แต่ควรเริ่มตั้งแต่ช่วงที่ธุรกิจยังบริหารจัดการได้ดี ประเด็นที่สามคือ ความผันผวนของห่วงโซ่อุปทาน - บทเรียนในช่วงหลายปีที่ผ่านมา แสดงให้เห็นว่า การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายเดียว ตลาดเดียว หรือวัตถุดิบจากแหล่งเดียว อาจกลายเป็นความเสี่ยงสำคัญเมื่อเกิดเหตุการณ์ ที่ไม่สามารถควบคุมได้ ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่างประเทศ ต้นทุนขนส่งที่เพิ่มขึ้น ความล่าช้าในการนำเข้า หรือการขาดแคลนวัตถุดิบ SME จึงควรวางแผนแหล่งจัดซื้อสำรอง กระจายความเสี่ยงของคู่ค้า และประเมินผลกระทบ ต่อการดำเนินธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ ประเด็นที่สี่คือ รายได้และความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลง – ผู้บริโภคในปัจจุบัน เลือกใช้จ่ายอย่างรอบคอบมากขึ้น ให้ความสำคัญกับความคุ้มค่า คุณภาพ ประสบการณ์ และความน่าเชื่อถือของสินค้าและบริการมากกว่าเดิม SME จึงไม่ควรแข่งขันด้วยราคาเพียงอย่างเดียว แต่ควรกลับมาทบทวนคุณค่าหลักของธุรกิจ ทำความเข้าใจลูกค้าแต่ละกลุ่มให้ลึกขึ้น และปรับสินค้า บริการ หรือช่องทางการขายให้สอดคล้องกับพฤติกรรมใหม่ของตลาด ธุรกิจที่มีฐานลูกค้าหลากหลายและเข้าใจความต้องการที่เปลี่ยนไปของลูกค้า จะมีความพร้อมมากกว่าในการรับมือ กับความผันผวนระยะยาว ประเด็นที่ห้าคือ การประยุกต์ใช้ปัญญาประดิษฐ์ที่มีความปลอดภัยควบคู่กับระบบอัตโนมัติเพื่อยกระดับประสิทธิภาพงานสนับสนุนองค์กร (Back Office) - การดำเนินงานเชิงพื้นฐาน ไม่ว่าจะเป็นงานบัญชี การบริหารค่าตอบแทนพนักงาน การจัดการสินค้าคงคลัง และการดูแลฐานข้อมูลลูกค้า หากถูกปรับให้เป็นระบบอัตโนมัติ จะช่วยให้ SMEs สามารถควบคุมต้นทุน เพิ่มความแม่นยำในการดำเนินงาน และนำทรัพยากรไปต่อยอดการเติบโตและนวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกัน การยกระดับมาตรฐานความปลอดภัยของข้อมูล พร้อมทั้งวางกรอบการกำกับดูแลข้อมูล (Data Governance) อย่างเข้มแข็ง ถือเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างความไว้วางใจ และรักษาความต่อเนื่องทางธุรกิจ ท่ามกลางบริบทการดำเนินงานที่เปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลอย่างรวดเร็ว จากการรับมือความเสี่ยง สู่การสร้างวินัยทางการเงิน เมื่อความไม่แน่นอน กลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำธุรกิจ การรักษาเงินทุน หรือ Capital Preservation จึงเป็นวินัยสำคัญของ SME ผู้ประกอบการควรทำ Stress Test กับธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ เช่น หากยอดขายลดลง 20-25% หากลูกค้ารายใหญ่ชำระเงินล่าช้า 60-90 วัน หรือหากต้นทุนวัตถุดิบเพิ่มขึ้นกะทันหัน ธุรกิจจะยังรักษาสภาพคล่องได้หรือไม่ และต้องปรับแผนด้านใดก่อน การทำ Stress Test ไม่ได้มีไว้เพื่อสร้างความกังวล แต่เพื่อช่วยให้ผู้ประกอบการเห็นจุดเปราะบางของธุรกิจเร็วขึ้น และสามารถวางแผนรับมือได้อย่างเป็นระบบ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้างต้นทุน การบริหารลูกหนี้ การสำรองเงินสด การต่อรองเงื่อนไขกับคู่ค้า หรือการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนใหม่ อีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ การมุ่งเน้นธุรกิจหลักที่สร้างผลตอบแทนสูง ในช่วงเศรษฐกิจผันผวน SME อาจต้องระมัดระวัง การขยายธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนสูงแต่ยังไม่ชัดเจนเรื่องผลตอบแทน ขณะเดียวกัน ไม่ควรหยุดลงทุนในทุกเรื่อง เพราะการลงทุนบางด้าน เช่น เทคโนโลยี ระบบบัญชี การบริหารข้อมูลลูกค้า ช่องทางดิจิทัล หรือการพัฒนาทักษะบุคลากร อาจเป็นปัจจัยที่ช่วยให้ธุรกิจมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ลดกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรมากแต่ให้ผลตอบแทนต่ำ และเพิ่มขีดความสามารถ ในการแข่งขันในระยะยาว กล่าวอีกนัยหนึ่ง Resilience ไม่ได้หมายถึงการตั้งรับหรือชะลอการเติบโต แต่คือการเลือกใช้ทรัพยากรอย่างมีวินัย เพื่อให้ธุรกิจยังมีแรงพอที่จะรับมือกับความเสี่ยง และพร้อมลงทุนเมื่อโอกาสที่เหมาะสมมาถึง บทบาทของธนาคาร: จากผู้ให้สินเชื่อสู่พันธมิตรที่มั่นคงของธุรกิจ จากมุมมองของธนาคารพาณิชย์ บทบาทในการสนับสนุน SME วันนี้เปลี่ยนไปจากการเป็นเพียงแหล่งเงินทุน สู่การเป็นพันธมิตร ที่ช่วยให้ธุรกิจมองเห็นความเสี่ยงล่วงหน้า วางแผนเงินทุนได้เหมาะสม และเลือกใช้เครื่องมือทางการเงินที่สอดคล้อง กับจังหวะการเติบโตของธุรกิจ ผู้ประกอบการจำนวนมากไม่ได้ขาดโอกาสทางธุรกิจ แต่กำลังเผชิญโจทย์ด้านการบริหารเงินทุนและความเสี่ยงที่ซับซ้อน ขึ้นกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงด้านอัตราแลกเปลี่ยน อัตราดอกเบี้ย ต้นทุนการนำเข้า ความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน หรือการขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ โดยเฉพาะในภูมิภาคอาเซียน ซึ่งยังเป็นหนึ่งในภูมิภาคที่มีศักยภาพสูงของโลก ในบริบทนี้ ธนาคารที่เข้าใจธุรกิจ SME อย่างลึกซึ้งสามารถมีบทบาทมากกว่าการให้สินเชื่อ แต่สามารถช่วยผู้ประกอบการ ประเมินความพร้อม วางแผนทางการเงิน เลือกใช้โซลูชันที่เหมาะสม และเชื่อมโยงโอกาสทางธุรกิจในเครือข่ายที่กว้างขึ้นได้ เพราะในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจผันผวน ความมั่นคงทางการเงินไม่ได้เกิดจากการมีเงินทุนเพียงพอเท่านั้น แต่เกิดจากการมีแผน มีวินัย และมีพันธมิตรที่เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง มองไกลกว่าการอยู่รอด: ดิจิทัลและความยั่งยืนคือความพร้อมระยะยาว นอกเหนือจากการบริหารสภาพคล่องและความเสี่ยงระยะสั้น การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจดิจิทัลและเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ กำลังกลายเป็นอีกเงื่อนไขสำคัญของความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว SME ที่เริ่มปรับตัวตั้งแต่วันนี้ ไม่ว่าจะเป็น การยกระดับกระบวนการทำงานด้วยเทคโนโลยี การบริหารข้อมูลให้มีประสิทธิภาพ หรือการประเมินความพร้อมด้านความยั่งยืน จะมีโอกาสสร้างความแตกต่างและเข้าถึงโอกาสใหม่ในอนาคตได้มากกว่า เครื่องมือและโครงการสนับสนุนต่างๆ เช่น UOB Sustainability Compass และ UOB FinLab จึงมีบทบาทในการช่วยให้ ผู้ประกอบการประเมินธุรกิจ เห็นแนวทางการปรับตัว ยกระดับสู่ดิจิทัล และพัฒนาศักยภาพที่จำเป็นต่อการแข่งขันในยุคใหม่ โดยเฉพาะสำหรับ SME ที่ต้องการเติบโตอย่างมั่นคงและไม่ต้องการถูกทิ้งไว้ข้างหลังในช่วงเปลี่ยนผ่านทางเศรษฐกิจ ปี 2569 จึงอาจเป็นปีที่ SME ไทยต้องกลับมาทบทวนความหมายของการเติบโตอีกครั้ง ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอาจไม่ใช่ ธุรกิจที่ขยายตัวเร็วที่สุด หรือสร้างยอดขายได้มากที่สุดในระยะสั้น แต่คือธุรกิจที่ปรับตัวได้เร็วกว่า บริหารความเสี่ยงได้รอบคอบ รักษาความมั่นคงทางการเงินได้ดีกว่าและสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่แข็งแรงกว่า ในวันที่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป สำหรับ SME ความยืดหยุ่นจึงไม่ใช่เพียงเกราะป้องกันความเสี่ยง แต่คือความสามารถในการแข่งขันรูปแบบใหม่ เป็นรากฐาน ของการเติบโตที่มั่นคง และเป็นสิ่งที่จะช่วยให้ธุรกิจไม่เพียงผ่านพ้นความไม่แน่นอน แต่ยังพร้อมคว้าโอกาสใหม่ เมื่อเศรษฐกิจเดินหน้าอีกครั้ง --- ## เมื่อ "ความน่าเชื่อถือ" คืออาวุธ ซีคอนก้าวข้ามกรอบปริมณฑล ปักธงบางแสน - URL: https://gotomanager.com/cover-story/7940 - เผยแพร่: 2026-07-22T14:47:22.173Z - หมวด: Cover Story - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: ซีคอน รับสร้างบ้าน, ซีคอน ไอดี, บริษัท ซีคอน จำกัด, SEACON ID, ศูนย์ซีคอน บางแสน ชลบุรี, EEC, เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (อีอีซี), มนู ตระกูลวัฒนะกิจ เมื่อ "ความน่าเชื่อถือ" คืออาวุธ ซีคอนก้าวข้ามกรอบปริมณฑล ปักธงบางแสน ในจังหวะที่ภาพรวมธุรกิจรับสร้างบ้านและอสังหาริมทรัพย์ไทยต้องเผชิญกับปัจจัยท้าทายรอบด้าน ทั้งความผันผวนของราคาวัตถุดิบ แรงกดดันทางภูมิรัฐศาสตร์ระดับโลก และกำลังซื้อของผู้บริโภคที่เริ่มใช้ความระมัดระวังในการจับจ่ายใช้สอย  การขยายตัวของยักษ์ใหญ่ในธุรกิจรับสร้างบ้านรายแรกของประเทศไทยที่วันนี้ก้าวเข้าสู่ปีที่ 65 อย่าง "บริษัท ซีคอน จำกัด" (SEACON) ที่เดินหน้าปักหมุดเปิด "ศูนย์ซีคอน บางแสน ชลบุรี" จึงไม่ได้เป็นเพียงแค่การเปิดศูนย์บริการแห่งใหม่ หากแต่เป็นการส่งสัญญาณเชิงกลยุทธ์ในการแสวงหาพื้นที่เติบโตใหม่ (New Growth Engine) ในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ที่ยังคงเป็นพื้นที่แห่งโอกาสที่มีกำลังซื้ออย่างต่อเนื่อง  โดย "ศูนย์ซีคอน บางแสน ชลบุรี" ถือเป็นศูนย์บริการต่างจังหวัดอย่างเป็นทางการแห่งแรก หลังจากที่ซีคอนยึดที่มั่นในพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑลผ่าน 4 ศูนย์หลัก ได้แก่ ศรีนครินทร์, บางแค, งามวงศ์วาน และรามอินทรา   จาก กทม. สู่ EEC ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์บนพื้นที่ศักยภาพสูง ย้อนกลับไปในอดีต ซีคอนเคยทดลองขยายบริการเข้าสู่พื้นที่ชลบุรีมาแล้ว ทว่าในเวลานั้น หลายๆ อย่างยังไม่ลงตัว ทำให้บริษัทตัดสินใจถอยกลับไปตั้งหลักและถอดบทเรียนเพื่อเตรียมความพร้อมใหม่อย่างรัดกุม การกลับมาในครั้งนี้จึงเป็นการก้าวเดินบนฐานข้อมูลเชิงลึกและการวิเคราะห์พื้นที่อย่างถี่ถ้วน มนู ตระกูลวัฒนะกิจ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีคอน จำกัด ฉายภาพให้เห็นถึงวิสัยทัศน์เบื้องหลังการตัดสินใจครั้งสำคัญนี้ว่า พื้นที่ภาคตะวันออก โดยเฉพาะชลบุรี ฉะเชิงเทรา และระยอง มีอัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) และรายได้ต่อหัว (GDP per capita) ในระดับสูง ตลอดจนแรงส่งจากโครงสร้างพื้นฐานของภาครัฐ ทั้งการพัฒนาระบบคมนาคมขนส่ง โครงการศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยานอู่ตะเภา และการอนุมัติส่งเสริมการลงทุนโครงการ Data Center มูลค่าหลายหมื่นล้านบาท สิ่งเหล่านี้ล้วนดึงดูดบุคลากรทักษะสูง และสร้างฐานครอบครัวใหม่ในพื้นที่อย่างต่อเนื่อง "ที่เราเลือกมาที่ชลบุรี เพราะมองเห็นศักยภาพและการเติบโตอย่างต่อเนื่อง จริงๆ ซีคอนดูแลลูกค้าในภาคตะวันออกอยู่แล้วเฉลี่ยปีละประมาณ 20 หลัง คิดเป็นมูลค่าโครงการราว 100 ล้านบาท แต่นั่นเป็นการดูแลจากระยะไกล การตั้งศูนย์บางแสนอย่างเป็นทางการ จะช่วยให้เราเข้าถึงและสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคในท้องถิ่นได้ใกล้ชิดยิ่งขึ้น" เหตุผลที่ซีคอนเลือกปักหลัก บริเวณ "บางแสน" ตรงข้ามอาคารกาแล็กซี่เดิม แทนที่จะเลือกยึดพื้นที่ริมถนนสายหลักขนาดใหญ่ เป็นเพราะต้องการแทรกตัวเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนดั้งเดิม สร้างความคุ้นเคย และเข้าถึงง่าย ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการให้บริการสร้างบ้านบนที่ดินของลูกค้า  "ความน่าเชื่อถือ" และ "ระบบโครงสร้าง" สองเสาหลักพิชิตตลาด ในสภาวะที่ผู้รับเหมากรายย่อยจำนวนมากทยอยปรับเปลี่ยนรูปแบบมาเปิดบริษัทรับสร้างบ้าน การแข่งขันในท้องถิ่นจึงทวีความเข้มข้นยิ่งขึ้น อย่างไรก็ดี พฤติกรรมของผู้บริโภคในการสร้างบ้านบนที่ดินตนเองนั้น ปัจจัยหลักในการตัดสินใจเลือกผู้ให้บริการกลับไม่ใช่เพียงเรื่องราคา หากแต่เป็น "ความมั่นใจว่าบ้านจะสร้างเสร็จสมบูรณ์และไม่ถูกทิ้งงาน" ซีคอนซึ่งมีประวัติศาสตร์ยาวนานถึง 65 ปี และเป็นธุรกิจในเครือตระกูล “ซอโสตถิกุล” (ผู้ก่อตั้งแบรนด์นันยาง และไทยชูรส ตราชฎา) จึงใช้จุดแข็งด้านความน่าเชื่อถือนี้เป็นสะพานเชื่อมความไว้วางใจกับลูกค้า นอกจากนี้ นวัตกรรมทางเทคโนโลยีเชิงช่างที่เป็นเอกลักษณ์ของซีคอน นั่นคือ "ระบบโครงสร้างเสาคานสำเร็จรูป" ที่หล่อและควบคุมคุณภาพจากโรงงานปิด 2 แห่ง ยังกลายเป็นข้อได้เปรียบที่ทรงพลังให้กับซีคอนเพิ่มขึ้นไปอีก "จุดแข็งที่เรามั่นใจมากคือ เรื่องโครงสร้าง เรามีโรงงานผลิตเสาคานสำเร็จรูปของเราเอง การผลิตในระบบปิดช่วยให้ควบคุมคุณภาพได้อย่างเที่ยงตรง แตกต่างจากการหล่อคอนกรีตกลางแจ้งหน้างานที่ควบคุมมาตรฐานได้ยาก ระบบเสาคานของเราพิสูจน์ความแข็งแรงมาแล้วกว่า 60 ปี ตั้งแต่ยุคสร้างสยามสแควร์ เราจึงกล้ารับประกันโครงสร้างนานถึง 20 ปี" สำหรับตลาดในพื้นที่ชลบุรีและภาคตะวันออก ราคาเฉลี่ยในการรับสร้างบ้านของซีคอนตกอยู่ที่ประมาณ 4 - 5 ล้านบาทต่อหลัง ขณะที่ตลาดกรุงเทพฯ และปริมณฑลมีระดับราคาครอบคลุมตั้งแต่ 2 ล้านบาทไปจนถึง 50 ล้านบาท (โดยมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 6 ล้านบาทขึ้นไป) การตั้งศูนย์บางแสนจึงถูกวางเป้าหมายให้ทำยอดรับรู้รายได้ปีแรกที่ 100 ล้านบาท หรือคิดเป็นจำนวนบ้านประมาณ 40 หลัง ซึ่งจะช่วยผลักดันให้ยอดรวมของบริษัทเติบโตได้ตามเป้าหมาย  การบริหารจัดการต้นทุน สุขุม นิ่ง และไม่ตื่นตระหนก ในช่วงครึ่งแรกของปี ภาพรวมอุตสาหกรรมต้องเผชิญแรงกระทบจากต้นทุนพลังงานและราคาวัตถุดิบผันผวน ส่งผลให้ยอดขายในช่วงครึ่งปีแรกของซีคอนย่อตัวลงประมาณ 20% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน อย่างไรก็ดี ผู้บริหารซีคอนเลือกที่จะรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าวด้วยความสงบและการวางแผนล่วงหน้า มากกว่าการปรับขึ้นราคาทันทีซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อผู้บริโภค ด้วยฐานทุนที่มั่นคง ซีคอนเลือกใช้กลยุทธ์การบริหารสต็อกวัตถุดิบสำคัญอย่าง "เหล็ก" ล่วงหน้าราว 5 - 6 เดือน เพื่อตรึงราคาและซับต้นทุนไว้ให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ ในขณะเดียวกัน หากเป็นวัสดุที่ไม่สามารถสต็อกได้นาน บริษัทก็จะใช้ระบบการบริหารจัดการภายใต้เครือข่ายโรงงานของตนเองมาช่วยเฉลี่ยต้นทุน ด้านทิศทางการทำตลาดในพื้นที่ภาคตะวันออกว่า ลูกค้าในโซน EEC มีความสนใจในเรื่องพลังงานสะอาดและบ้านประหยัดพลังงานเป็นพิเศษ ทำให้ซีคอนจัดแคมเปญสอดรับกับความต้องการดังกล่าว ทั้งการมอบโซลาร์เซลล์ (Solar Cell) ฟรีบริการเข็มเจาะมาตรฐาน และสถาปนิกช่วยปรับแบบบ้านเฉพาะบุคคล เพื่อสร้างความคุ้มค่าสูงสุดแก่ผู้สั่งสร้างบ้าน ช่องทางรายได้ใหม่ จาก B2C สู่ B2B และ SEACON ID เพื่อรักษาอัตราการเติบโตและขับเคลื่อนเป้าหมายรายได้รวมระดับ 1,000 ล้านบาท ให้สำเร็จ ซีคอนได้ปรับตัวเชิงกลยุทธ์ด้วยการเปิดพื้นที่รายได้ใหม่ (New Revenue Streams) 2 ส่วนสำคัญ ได้แก่ 1. การจำหน่ายโครงสร้างกึ่งสำเร็จรูป B2B ซีคอนได้เปิดกว้างนำกำลังการผลิตของโรงงานเสาคานสำเร็จรูปมาให้บริการแก่กลุ่มลูกค้าภายนอก ทั้งสถาปนิก ผู้รับเหมาก่อสร้าง และผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายกลางและรายย่อย โดยชูจุดขายด้านมาตรฐานวิศวกรรมในราคาจับต้องได้ เริ่มต้นเพียง 3,500 บาทต่อตารางเมตร พร้อมฟรีค่าขนส่งระยะทาง 100 กิโลเมตรแรก ซึ่งกลายมาเป็นอีกหนึ่งช่องทางสร้างรายได้เสริมที่มั่นคง 2. ซีคอนไอดี (SEACON ID - Individual House) ปรับรูปแบบบริการรองรับกลุ่มผู้บริโภครุ่นใหม่ที่มีแบบบ้านเฉพาะตัวมาจากดีไซเนอร์ภายนอก หรือนำแบบที่ต้องการมาเอง ซึ่งเดิมทีกลุ่มนี้มักถูกมองข้ามจากบริษัทรับสร้างบ้านขนาดใหญ่ ซีคอนจึงจัดตั้งหน่วยบริการพิเศษเพื่อรับสร้างบ้านตามแบบอินดิวิจวลโดยเฉพาะ ตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้ายุคใหม่ได้อย่างครอบคลุม  ปัจจัย 4 ที่ไม่มีวันหายไป แม้ในระยะสั้น ภาพรวมเศรษฐกิจอาจมีความชะลอตัว แต่ในทรรศนะของนักบริหารที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายทศวรรษ คุณมนู มองว่า "ที่อยู่อาศัย" ยังคงเป็นหนึ่งในปัจจัย 4 ที่มนุษย์จำเป็นต้องมี แม้ตลาดรวมรับสร้างบ้านอาจมีขนาดหดตัวลงบ้างตามภาวะเศรษฐกิจ แต่ความต้องการจริง (Real Demand) ยังคงมีอยู่เสมอ ในภาวะที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้เงิน เม็ดเงินลงทุนสร้างบ้านซึ่งมักเป็น "เงินเก็บทั้งชีวิต" จะยิ่งไหลไปสู่ผู้ประกอบการที่มีประวัติยาวนาน มีโรงงานมาตรฐาน และมีความน่าเชื่อถือสูง เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงจากการทิ้งงาน การปักหลัก ณ บางแสน ชลบุรี ในครั้งนี้ จึงไม่เพียงแต่เป็นการขยายหมุดหมายทางธุรกิจของซีคอน หากแต่เป็นการตอกย้ำว่า ในยุคสมัยแห่งความผันผวน "คุณภาพที่พิสูจน์ได้ และความซื่อสัตย์ต่อลูกค้า" คืออาวุธที่ทรงพลังที่สุดในการนำพาธุรกิจก้าวข้ามความท้าทาย --- ## วิทยาลัยดุสิตธานี ชวนน้อง ม.ปลายค้นหาตัวตนผ่านประสบการณ์จริง ในงาน DTC Showtime 2026: The Undiscovered Path - URL: https://gotomanager.com/pr-news/7939 - เผยแพร่: 2026-07-21T14:59:17.310Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: วิทยาลัยดุสิตธานี, Dusit Thani College, DTC Showtime 2026 วิทยาลัยดุสิตธานี ชวนน้อง ม.ปลายค้นหาตัวตนผ่านประสบการณ์จริง ในงาน DTC Showtime 2026: The Undiscovered Path วิทยาลัยดุสิตธานี เปิดบ้านครั้งใหญ่กับกิจกรรม DTC Showtime 2026: The Undiscovered Path ภายใต้แนวคิด "ค้นหาตัวตนในเส้นทางที่ยังไม่เคยสัมผัส" โดยเชิญชวนนักเรียนระดับชั้นมัธยมศึกษาตอนปลายและผู้สนใจ ร่วมค้นหาความถนัดและแรงบันดาลใจผ่านกิจกรรมสุดเข้มข้นที่ออกแบบให้ได้ ลงมือทำจริง ในบรรยากาศการเรียนรู้เสมือนสลัดชุดนักเรียนมาเป็นนักศึกษาตัวจริง เมื่อวันที่ 18 กรกฎาคม 2569 ที่ผ่านมา ภายในงาน ได้นำบรรยากาศการเรียนการสอนของวิทยาลัยดุสิตธานีมาให้ผู้เข้าร่วมงานสัมผัสอย่างเจาะลึก ผ่านห้องปฏิบัติการจริง พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมงานได้พบปะคณาจารย์และนักศึกษาที่มาร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ และแนะนำเส้นทางการเรียนและอาชีพ รวมถึงตอบทุกข้อสงสัยของทุกสาขาวิชาแบบทะลุปรุโปร่ง ไม่ว่าจะเป็นสาขาศิลปะการประกอบอาหาร หรือสาขาการจัดการโรงแรม ทั้งหลักสูตรภาษาไทยและหลักสูตรนานาชาติ รวมถึงสาขาใหม่แกะกล่องอย่างเทคโนโลยีอาหารและการประกอบอาหารสร้างสรรค์ที่กำลังจะเปิดสอนในปีการศึกษา 2570 ที่จะถึงนี้ ทำให้การเปิดบ้านครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงการเยี่ยมชมวิทยาลัย แต่เป็นโอกาสในการทดลองใช้ชีวิตในสายวิชาชีพที่สนใจจริง กิจกรรมแบ่งออกเป็น 2 ช่วงหลัก เริ่มต้นในช่วงเช้ากับ Unlock Your Future เปิดประตูสู่โลกแห่งการเรียนรู้ด้วยการทำความรู้จักแต่ละสาขาวิชา พร้อมฝึกทักษะพื้นฐานผ่านเกมสุดท้าทายที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้ศักยภาพของตนเองอย่างสนุกสนาน ก่อนต่อยอดในช่วงบ่ายกับ Discover Your Passion เวิร์กช็อปเชิงปฏิบัติการที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้ลงมือทำจริงในห้องปฏิบัติการจริง ภายใต้การดูแลของคณาจารย์และนักศึกษาผู้มีความเชี่ยวชาญอย่างใกล้ชิด ผู้เข้าร่วมสามารถเลือกสัมผัสประสบการณ์จากหลากหลายสาขา ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้สู่การเป็นมืออาชีพในธุรกิจโรงแรมและการบริการ การสานฝันสู่เส้นทางเชฟมืออาชีพ หรือการค้นพบโลกของ Food Technology ที่ผสานศาสตร์การประกอบอาหารเข้ากับเทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์ประยุกต์ เพื่อก้าวสู่การเป็นเชฟนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ (R&D Chef) และนักสร้างสรรค์นวัตกรรมอาหารในอนาคต โดยมีไฮไลท์สำคัญคือ การที่ผู้เข้าร่วมได้สัมผัสกับอุปกรณ์และห้องปฏิบัติการจริงระดับมาตรฐานสากล ได้เรียนรู้กระบวนการทำงานจริง ฝึกทักษะการคิด การแก้ปัญหา และการทำงานเป็นทีม ผ่านกิจกรรมที่ออกแบบให้สะท้อนการทำงานในวิชาชีพ ซึ่งช่วยให้ผู้เข้าร่วมเห็นภาพการเรียนและอาชีพในอนาคตได้ชัดเจนยิ่งขึ้น รวมทั้งใช้ประสบการณ์ที่ได้รับมาประกอบการตัดสินใจเลือกศึกษาต่อได้อย่างมั่นใจและตรงตามความสนใจ ทั้งยังได้มีโอกาสพบเซเลเบรตี้เชฟผู้เป็นศิษย์เก่าของวิทยาลัยที่มาสาธิตการทำอาหารให้ชมกัน อาทิ เชฟภู-ภูรินท์ พัฒนวิริยะวาณิช เชฟบิ๊ก-ภูริพรรษ ใจวีระวัฒนากุล นอกจากนี้ยังมีการจัดเวิร์กช็อปให้แก่ผู้ปกครองที่พาน้องๆ มาร่วมงานด้วย DTC Showtime 2026: The Undiscovered Path นับว่าเป็นมากกว่างานเปิดบ้าน เพราะเป็นพื้นที่แห่งการค้นหาตัวตน เปิดมุมมองใหม่ และเปิดโอกาสให้นักเรียนได้ค้นพบเส้นทางอาชีพที่ใช่ ผ่านประสบการณ์จริงที่หาไม่ได้จากในห้องเรียนทั่วไป พร้อมก้าวเข้าใกล้ความฝันในสายงานโรงแรม อาหาร และการบริการได้อย่างมั่นใจยิ่งขึ้น --- ## แม่ทองสุก จับมือ ออร์บิกซ์ กรุ๊ป เปิดตัว ‘MTS Gold Investment Token’ นวัตกรรม ไฮบริด โทเคน รายแรกในไทย - URL: https://gotomanager.com/pr-news/7938 - เผยแพร่: 2026-07-20T13:09:22.762Z - หมวด: PR News - ผู้เขียน: Vanida Toonpirom - แท็ก: MTS GOLD, แม่ทองสุก, MTS Gold Investment Token, ออร์บิกซ์ กรุ๊ป, บริษัท คิวบิกซ์ ดิจิทัล แอสเสท จำกัด (Kubix), เอ็มทีเอส โกลด์, นายแพทย์กฤชรัตน์ หิรัณยศิริ, ทองคำ, GOLD แม่ทองสุก จับมือ ออร์บิกซ์ กรุ๊ป เปิดตัว ‘MTS Gold Investment Token’ นวัตกรรม ไฮบริด โทเคน รายแรกในไทย ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของภูมิทัศน์ทางการเงินโลก Asset Tokenization หรือการแปลงสินทรัพย์จริงเป็นโทเคนดิจิทัล (Real-World Asset Tokenization: RWA) กำลังเข้ามามีบทบาทสำคัญในการเชื่อมต่อสินทรัพย์ดั้งเดิมเข้ากับเทคโนโลยีการเงิน ล่าสุด กลุ่ม MTS GOLD (แม่ทองสุก) ผู้ค้าทองคำชั้นนำของไทยที่มีประสบการณ์ยาวนานกว่า 74 ปี ได้ประกาศความร่วมมือกับ บริษัท คิวบิกซ์ ดิจิทัล แอสเสท จำกัด (Kubix) ในเครือ ออร์บิกซ์ กรุ๊ป (ธนาคารกสิกรไทย) เปิดตัว "MTS Gold Investment Token" โทเคนดิจิทัลเพื่อการลงทุนในธุรกิจค้าทองคำครั้งแรกในประเทศไทย โดยตั้งเป้าระดมทุนไม่เกิน 2,000 ล้านบาท ต่อยอดรากฐาน 74 ปี จากค้าทองคำสู่ระบบนิเวศดิจิทัล การก้าวสู่ตลาดสินทรัพย์ดิจิทัลของกลุ่ม MTS GOLD เป็นผลจากการวางรากฐานทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง จากจุดเริ่มต้นห้างทองตู้แดง สู่การเป็นผู้ค้าทองคำครบวงจร ทั้งการนำเข้า-ส่งออก การสกัดทองคำมาตรฐานสากล ตลอดจนการบริหารสภาพคล่องในตลาดซื้อขายล่วงหน้า นายแพทย์กฤชรัตน์ หิรัณยศิริ ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทในเครือ เอ็มทีเอส โกลด์ (แม่ทองสุก) เปิดเผยว่า กลุ่มบริษัทในเครือ เอ็มทีเอส โกลด์ (แม่ทองสุก) ดำเนินธุรกิจมากกว่า 74 ปี โดยเป็นผู้ค้าทองคำครบวงจรรายใหญ่ในประเทศไทย ครอบคลุมการนำเข้าและส่งออกทองคำแท่ง โรงงานผลิตและสกัดทองคำ ค้าปลีกและค้าส่งทองคำ โบรกเกอร์ซื้อขายสัญญาล่วงหน้า (Futures) และเป็นผู้บุกเบิกแพลตฟอร์มซื้อขายทองคำออนไลน์ผ่านแอปพลิเคชัน K PLUS ที่พัฒนาระบบร่วมกับธนาคารกสิกรไทย ด้านผลประกอบการ กลุ่มบริษัทมีรายได้เติบโตต่อเนื่อง จากระดับหมื่นล้านบาทแตะระดับ 400,000 ล้านบาทในปี 2554 และล่าสุดในปี 2566 มีรายได้รวมทะลุ 3.5 ล้านล้านบาท ล่าสุดส่ง บริษัท แม่ทองสุกเซ็นทรัล จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ เอ็มทีเอส โกลด์ (แม่ทองสุก) ร่วมกับบริษัท คิวบิกซ์ ดิจิทัล แอสเสท จำกัด (kubix) ภายใต้ ออร์บิกซ์ กรุ๊ป บริษัทในกลุ่มธุรกิจทางการเงินของธนาคารกสิกรไทย เปิดตัว “MTS Gold Investment Token” ซึ่งเป็นโทเคนดิจิทัลเพื่อการลงทุนในธุรกิจค้าทองคำครั้งแรกในประเทศไทย เพื่อสร้างการลงทุนรูปแบบใหม่ในอุตสาหกรรมทองคำไทย สภาวะตลาดโลกและบทบาททองคำในฐานะสินทรัพย์ปลอดภัย การเปิดตัวโทเคนดิจิทัลครั้งนี้ สอดคล้องกับแนวโน้มความต้องการทองคำในตลาดโลกที่ปรับตัวสูงขึ้น รายงานจากสภาทองคำโลก (World Gold Council) ระบุว่า ในปี 2568 ความต้องการทองคำทั่วโลกพุ่งสูงเกิน 5,000 ตัน คิดเป็นมูลค่ารวมประมาณ 555,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้น 45% จากปีก่อนหน้า ปัจจัยสนับสนุนสำคัญ ได้แก่ การเข้าซื้อทองคำของธนาคารกลางทั่วโลกจำนวน 863 ตันสุทธิ เพื่อกระจายความเสี่ยงของทุนสำรองระหว่างประเทศ รวมถึงปริมาณเงินไหลเข้าสุทธิใน Gold ETFs กว่า 800 ตัน ขณะที่ผลสำรวจธนาคารกลาง 340 แห่งพบว่า สัดส่วนการถือครองพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐฯ ลดลงจาก 70% เหลือ 22% ในขณะที่สัดส่วนการถือครองทองคำเพิ่มขึ้นเป็น 27% สะท้อนถึงการเป็นสินทรัพย์ปลอดภัยหลักในสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน โครงสร้างการลงทุน Hybrid Token และผลตอบแทนรูปแบบ 3-Plus MTS Gold Investment Token เป็นโทเคนดิจิทัลระยะยาวอายุ 3 ปี ราคาเสนอขายโทเคนละ 1,000 บาท กำหนดการจองซื้อขั้นต่ำ 10 โทเคน (10,000 บาท) รวมมูลค่าโครงการไม่เกิน 2,000 ล้านบาท โครงสร้างการจัดสรรเงินระดมทุน: ไม่น้อยกว่า 90% (ประมาณ 1,800 ล้านบาท): นำไปจัดซื้อทองคำแท่งความบริสุทธิ์ 96.5% ปริมาณประมาณ 500–600 กิโลกรัม เพื่อใช้เป็นสินค้าคงคลัง (Stock Inventory) หมุนเวียนในสาขาของห้างทองแม่ทองสุก ไม่เกิน 10%: ใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงาน นายณัฐพงศ์ หิรัณยศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แม่ทองสุกเซ็นทรัล จำกัด อธิบายว่า โทเคนดังกล่าวเป็นรูปแบบ Hybrid ซึ่งนำเงินระดมทุนไปซื้อทองคำแท่งจริงเพื่อหมุนเวียนในระบบ โดยมอบผลตอบแทนในรูปแบบ 3-Plus ได้แก่: ผลตอบแทนคงที่พื้นฐาน: 3.0% ต่อปี (จ่ายทุกปี) ส่วนต่างราคาทองคำ (Upside): เมื่อครบกำหนด 3 ปี หากราคาขายเฉลี่ยเพื่อปิดโครงการสูงกว่าราคาซื้อเริ่มต้น กลไกคุ้มครองเงินต้น: รับเงินคืนเต็มจำนวนเมื่อครบกำหนดอายุโครงการ 3 ปี โครงสร้างพื้นฐานสินทรัพย์ดิจิทัลและมาตรการบริหารความเสี่ยง ดร.กรินทร์ บุญเลิศวณิชย์ ประธาน ออร์บิกซ์ กรุ๊ป และกรรมการ บริษัท คิวบิกซ์ ดิจิทัล แอสเสท จำกัด ระบุว่า การแปลงสินทรัพย์จริงเป็นโทเคนดิจิทัล (RWA Tokenization) ทั่วโลกมีมูลค่ารวมกว่า 32,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยสินค้าโภคภัณฑ์ประเภททองคำมีสัดส่วนสูงถึง 95% การออก MTS Gold Investment Token จึงเป็นการนำสินทรัพย์ที่มีอยู่จริงมาเชื่อมโยงกับกระแสเงินสดจากการดำเนินธุรกิจ ด้าน นางสาวอัศвиณี ศรีสมบูรณานนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท คิวบิกซ์ ดิจิทัล แอสเสท จำกัด ชี้แจงถึงกลไกการคุ้มครองนักลงทุน 4 ชั้น ดังนี้: Sponsor Capital: บริษัท แม่ทองโกลด์ จำกัด ร่วมลงส่วนทุนจำนวน 500 ล้านบาท ทำให้โครงการมีทุนรวมทั้งสิ้น 2,500 ล้านบาท Ring-Fencing: กำหนดให้ผู้ออกโทเคนดำเนินธุรกิจเฉพาะการค้าทองคำแท่งในโครงการเท่านั้น ห้ามกู้ยืมเงินหรือสร้างภาระผูกพันอื่น Current Asset Ratio: กำหนดให้ดำรงสินทรัพย์หมุนเวียนสภาพคล่องไม่ต่ำกว่า 2,000 ล้านบาท ตลอดระยะเวลา 3 ปี โดยมีการรายงานงบการเงินที่ผ่านการสอบทานโดยผู้สอบบัญชี Financial Backstop: หากสินทรัพย์หมุนเวียนลดลงต่ำกว่าเกณฑ์ บริษัท แม่ทองโกลด์ จำกัด จะต้องใส่เงินช่วยเหลือทางการเงินภายใน 7 วัน กำหนดการเสนอขายและช่องทางการจองซื้อ MTS Gold Investment Token เปิดเสนอขายระหว่างวันที่ 24 กรกฎาคม – 31 สิงหาคม 2569 ในรูปแบบ First Come, First Served (จัดสรรตามลำดับการชำระเงิน) และจะปิดการเสนอขายทันทีเมื่อครบวงเงิน 2,000 ล้านบาท นักลงทุนรายย่อย: จองซื้อได้สูงสุดไม่เกิน 300,000 บาทต่อราย (สามารถปรับประเภทเป็นนักลงทุนรายใหญ่ตามเกณฑ์ที่กำหนด) นักลงทุนสถาบัน / รายใหญ่ / รายใหญ่พิเศษ: ไม่จำกัดวงเงินจองซื้อ ช่องทางการจองซื้อ: แอปพลิเคชัน Kubix, แอปพลิเคชัน orbix Trade และบริษัทหลักทรัพย์ผู้ร่วมจัดจำหน่าย 7 แห่ง ได้แก่ บล. ยูโอบี เคย์เฮียน (ประเทศไทย), บล. กสิกรไทย, บล. เคจีไอ (ประเทศไทย), บล. ทรีนีตี้, บล. บลูเบลล์, บล. เมอร์ชั่น พาร์ทเนอร์ และ บล. ไอร่า --- ## ปังไม่ไหว! “ญดา” จ่อเปิด “YoPPa Yogurt” 9 สาขาในปี 2026 แฟรนไชส์ ทะยานสู่ 50 สาขา ภายใน 3 เดือน – รุกขยาย 4 ภาค ทั่วประเทศ - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7937 - เผยแพร่: 2026-07-20T11:44:32.569Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: YoPPa Yogurt, โยปป้า โยเกิร์ต, Yogurt Smoothie, โยเกิร์ตปั่น, ญดา นริลญา กุลมงคลเพชร, บริษัท เด็กพุงป่อง จำกัด, ซิน ไบโอติก ปังไม่ไหว! “ญดา” จ่อเปิด “YoPPa Yogurt” 9 สาขาในปี 2026 แฟรนไชส์ ทะยานสู่ 50 สาขา ภายใน 3 เดือน – รุกขยาย 4 ภาค ทั่วประเทศ ปังไม่ไหว! “YoPPa Yogurt” ทะยานสู่ 50 สาขา ภายใน 3 เดือน “ญดา” จ่อเปิดครบ 9 สาขาในปี 2026 – รุกขยายแฟรนไชส์ 4 ภาค ทั่วประเทศ ปังไม่ไหว สำหรับแบรนด์ “โยเกิร์ตปั่น” (Yogurt Smoothie) น้องใหม่ที่เปิดตัวได้แรงที่สุดในปีนี้อย่าง “โยปป้า โยเกิร์ต” (YoPPa Yogurt) แบรนด์โยเพื่อสุขภาพสไตล์เกาหลี เสิร์ฟด้วยรัก “เมด วิธ เลิฟ” ของนักแสดงสาวชื่อดัง “ญดา” นริลญา กุลมงคลเพชร อีกหนึ่งคนรุ่นใหม่ที่เดบิวต์บทบาทนักธุรกแวดวง F&B ได้ประสบความสำเร็จ สร้างกระแสตอบรับดีเกินคาดตั้งแต่เปิดสาขาแรก สยามสแควร์ ซอย 3 ไปเมื่อเดือนมี.ค. ที่ผ่านมา เตรียมเดินหน้าขยายสาขา “โยปป้า โยเกิร์ต” สู่ 9 สาขา ในปีนี้ จ่อเปิดเพิ่มที่ศูนย์การค้าเมกา บางนา แฮปปี้แทท (Happitat) บางนา และฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต ภายในไตรมาส 3 พร้อมลุยขายแฟรนไชส์ในราคาเข้าถึงได้ กระจายเสิร์ฟความอร่อยสุขภาพดีทั่วกรุงฯ และทั่วประเทศ ทะยานสู่ 50 สาขา ภายในระยะเวลาเพียง 3 เดือน นริลญา กุลมงคลเพชร ซีอีโอบริษัท เด็กพุงป่อง จำกัด เจ้าของแบรนด์โยปป้า โยเกิร์ต เปิดเผยว่า หลังจากเห็นโอกาสในการทำธุรกิจ F&B จนได้ออกมาเป็นแบรนด์โยปป้า โยเกิร์ตที่มีจุดขายแตกต่าง ให้คุณประโยชน์ไม่เหมือนใคร โดยเน้นเสิร์ฟโยเกิร์ตที่มี “ซิน ไบโอติก” อุดมไปด้วยจุลินทรีย์ดี “โพรไบโอติก” กับ “พรีไบโอติก” อาหารของจุลินทรีย์ และตั้งราคาขายในราคาเข้าถึงได้ เริ่มต้นที่ 49 บาท ทำให้ลูกค้าให้การตอบรับเป็นที่น่าพอใจมากๆ หลังจากเปิดชิมลางสาขาแรกที่สยามสแควร์ ซอย 3 ก็มีลูกค้ามารอคิวทุกวัน มีฐานลูกค้าทุกเพศทุกวัย ตรงตามกลุ่มเป้าหมายที่เราวางไว้ตั้งแต่แรก อีกทั้งแบรนด์เองยังมีการออกสมูทตี้รสชาติใหม่ๆ ออกมาเสิร์ฟตามเทรนด์ให้ดื่มสนุกและอร่อย ทำจากซูเปอร์ ฟู้ด (Super Food) จริงทุกแก้ว เพื่อดึงดูดกลุ่มลูกค้าอย่างต่อเนื่อง อาทิ โยเกิร์ตมัทฉะสตรอว์เบอร์รี่ ฝรั่งบ๊วย อูเบะ โมจิ โยเกิร์ตกับไข่มุกอูเบะ โดยเปิดตัวรสชาติล่าสุด คือ โยเกิร์ตองุ่นเคียวโฮ และเตรียมเพิ่มไอศกรีมโยเกิร์ต (Frozen Yogurt) เร็วๆ นี้ “ญดาแฮปปี้กับกระแสของสาขาแรกมากๆ เพราะเราตั้งใจทำมากๆ เราทำเป็นโยเกิร์ตรสชาติละมุน ทานง่าย ทำให้คนไม่เคยทานโยเกิร์ตก็ยังทานได้ มีรสชาติใหม่ๆออกมาตลอด ต่อไปลูกค้าจะสามารถปรับรสชาติความเปรี้ยวของโยเกิร์ตได้เองด้วย เราปรับเพื่อให้ตอบโจทย์ตามคำเรียกร้องของลูกค้า ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่มีตั้งแต่กลุ่มนักเรียนมัธยม นักศึกษา ไปจนถึงกลุ่มคนทำงาน นักท่องเที่ยวย่านสยาม ด้วยราคาขายของเราที่ตั้งไว้ไม่สูงมากนัก ทำให้ตัดสินใจซื้อทานได้ง่าย และกลับมาซื้อซ้ำได้บ่อยครั้ง พอมาเปิดขายช่องทางเดลิเวอรีก็คิวแน่นทำแทบไม่ทัน ทำให้เราตัดสินใจเปิดขายแฟรนไชส์ให้กับผู้ที่สนใจในราคาเริ่มต้นที่ 180,000 บาท เพื่อหาคู่ค้าในการกระจายสาขาของโยปป้า โยเกิร์ตให้เข้าถึงลูกค้าทั่วกรุงเทพ และจังหวัดต่างๆ ได้สะดวกขึ้น ซึ่งก็ได้รับผลตอบรับดีมากๆ ตอนนี้มีผู้ซื้อแฟรนไชส์แล้วกว่า 50 ราย จากทั้ง 4 ภาค ทั่วไทย” ผู้บริหารบริษัท เด็กพุงป่อง จำกัด กล่าวเสริมว่า สาขาแฟรนไชส์ทยอยเปิดให้บริการอย่างต่อเนื่องไปแล้วหลายสาขา อาทิ สาขาที่ยูเนียน มอลล์ เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า มาร์เก็ต เพลส สุวรรณภูมิ ประชาอุทิศ (ตรงข้ามมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี) ไปจนถึงห้างโรบินสัน ไลฟ์สไตล์ สุพรรณบุรี และสาขาล่าสุด คือ ที่เดอะ มอลล์ ไลฟ์สโตร์ บางแค ในขณะที่ทางแบรนด์เองก็ยังเดินหน้าขยายสาขาเองให้ครบ 9 สาขาในปีนี้ โดยคาดว่าสาขาที่ 2-4 จะเปิดได้ภายในไตรมาสที่สามนี้ ส่วนสาขาแฟรนไชส์อื่นๆ ที่รอเปิดทั้งในกรุงเทพ ปริมณฑลและภาคต่างๆ นั้น กระจายเปิดตามจังหวัดใหญ่ๆ ในทำเลไพรม์ทั้งสิ้น อาทิ เดอะมอลล์ บางกะปิ เดอะ เซอร์เคิล โรบินสัน สมุทรปราการและอิมพีเรียล สำโรง จ.นนทบุรี 4 สาขา เซ็นทรัล นอร์ทวิลล์ และเซ็นทรัล เวสต์เกต ชาญ แอท ดิ อเวนิว และตลาดต้นสัก จ.ชลบุรีมี 4 แห่ง ตลอดจนที่ระยอง ภูเก็ต หาดใหญ่ เซ็นทรัล พิษณุโลก สาขาที่โคราช 3 แห่ง เซ็นทรัล โคราช ซิตี้ลิงค์ โคราช และเดอะมอลล์ โคราช รวมถึง 3 สาขาที่เชียงใหม่ ได้แก่ ห้างเมญ่า เซ็นทรัล เฟสติวัล เชียงใหม่ และพื้นที่ตรงข้ามเซ็นทรัล แอร์พอร์ต เป็นต้น” รูปแบบร้านของ Yoppa Yogurt สาขาต่างๆ ที่เปิดให้ออกแบบได้หลากหลาย แตกต่างตามดีไซน์และขนาดของพื้นที่ ทั้งนี้ ญดา-นริลญา ระบุว่า กลยุทธ์การตลาดของแบรนด์โยปป้า โยเกิร์ต ที่เคยวางไว้ว่า จะใช้ทั้งกลยุทธ์ Word-of-Mouth และการโปรโมทในช่องทางออนไลน์นั้น ถือว่าทำได้ตามเป้า เพราะกระแสคนบอกต่อกันก็มีส่วนมากในการทำให้เกิดการต่อคิวรอซื้อ อยากชิมในทุกวันจริงๆ ในช่องทางเดลิเวอรีก็ยอดขายวิ่งดีตลอด แต่อีกหนึ่งกลยุทธ์อย่างคอนเทนต์ CEO Branding ก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ช่วยสร้างการรับรู้และมีคอนเทนต์ที่ประสบความสำเร็จเป็นไวรัลด้วยยอดวิวสูงทะลุหลักล้านวิว “ด้วยความที่เราทุ่มเทกับการทำแบรนด์นี้เองทุกขั้นตอน มีทั้งการทำคอนเทนต์เองจากทีมงาน in-house รวมถึงการทำงานร่วมกับทีมโปรดักชั่นมืออาชีพที่ช่วยเสริมเรื่องความครีเอทีฟ ทำให้หลายคอนเทนต์ของเราเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้โดนใจ โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ Gen y-z บนแพลตฟอร์มติ๊กตอก อินสตราแกรม และ x เราหาเวลามาถ่ายทำคอนเทนต์ด้วยตัวเองเสมอ เพราะต้องการสร้างความไว้วางใจต่อลูกค้า และไม่ว่าสาขาแฟรนไชส์จะเปิดใหม่กี่สาขา เราก็ไปร่วมดูแลความพร้อมและไปโปรโมทด้วยตัวเองตลอดทุกสาขา อีกทั้งแบรนด์เราไม่เคยหยุดนิ่งจริงๆ เพราะธุรกิจนี้ เราต้องวิ่งตามเทรนด์ยอดนิยมของตลาดเครื่องดื่มอยู่ตลอดด้วย ทำให้แบรนด์โยปป้า โยเกิร์ตดูมีความเฟรช แอคทีฟ อยู่ในกระแสตลอด ซึ่งจากจุดแข็งตรงนี้ ก็ทำให้เราได้รับเลือกให้ทำแคมเปญการตลาดกับแบรนด์พาร์ทเนอร์อื่นๆ ด้วย อาทิ ในเดือนนี้เรามีการคอลแลปกับแบรนด์ เคเอ ครีม ในการรังสรรค์เครื่องดื่มรสชาติใหม่ ที่ได้แรงบันดาลใจมาจากโพรดักส์ลิปสมูทตี้ของแบรนด์ ต่อยอดมาสู่การทำโยปป้า โยเกิร์ตสูตรฉพาะ The Magic Drink Smoothie” --- ## กลุ่มธุรกิจ TCP เผย 4 มิติการลงทุน บนเวที Thailand – China (Sichuan) Investment and Economic Forum ณ เมืองเฉิงตู - URL: https://gotomanager.com/new-trend/7936 - เผยแพร่: 2026-07-20T11:06:35.738Z - หมวด: New&Trend - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: กลุ่มธุรกิจ TCP, สราวุฒิ อยู่วิทยา, ทีซีพี, Thailand - China (Sichuan) Investment and Economic Forum, In China, For China กลุ่มธุรกิจ TCP เผย 4 มิติการลงทุน บนเวที Thailand – China (Sichuan) Investment and Economic Forum ณ เมืองเฉิงตู กลุ่มธุรกิจ TCP เผย 4 มิติการลงทุนที่สร้างคุณค่าร่วม ทั้งด้านเศรษฐกิจ นวัตกรรม ผู้คน และชุมชน บนเวที Thailand – China (Sichuan) Investment and Economic Forum ณ เมืองเฉิงตู นายสราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP ร่วมคณะภาครัฐ และภาคเอกชนไทยเดินทางเยือนสาธารณรัฐประชาชนจีน พร้อมร่วมงาน “การประชุมสัมมนาการลงทุนและความร่วมมือทางเศรษฐกิจจีน (เสฉวน) - ไทย ประจำปี 2569” (Thailand - China (Sichuan) Investment and Economic Forum) ณ เมืองเฉิงตู มณฑลเสฉวน นำโดย นายกรัฐมนตรีและสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน หรือ BOI เนื่องในโอกาสเปิดสำนักงานแห่งใหม่ของ BOI ณ เมืองเฉิงตู มณฑลเสฉวน พร้อมขยายความร่วมมือด้านการค้าและการลงทุนระหว่างประเทศไทยกับจีน โดยเฉพาะในภูมิภาคตะวันตกของจีนซึ่งมี มณฑลเสฉวน เป็นศูนย์กลางทางเศรษฐกิจที่สำคัญ ในโอกาสนี้ นายสราวุฒิได้ขึ้นกล่าวในงานประชุมสัมมนาฯ หัวข้อ “Growing with China: Why TCP Group Chose Sichuan” ถ่ายทอดประสบการณ์ของกลุ่มธุรกิจ TCP ในฐานะบริษัทไทยที่ดำเนินธุรกิจและลงทุนในประเทศจีนมาเป็นเวลากว่าสามทศวรรษ พร้อมนำเสนอมุมมองเกี่ยวกับองค์ประกอบสำคัญของการลงทุนระยะยาว และศักยภาพของมณฑลเสฉวนในฐานะหนึ่งในพื้นที่ยุทธศาสตร์สำหรับธุรกิจไทยที่ต้องการเติบโตในตลาดจีน นายสราวุฒิ กล่าวว่า ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างไทยและจีนไม่ได้เกิดขึ้นจากการค้าและการลงทุนเพียงอย่างเดียว แต่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจ ความเข้าใจระหว่างผู้คน และความมุ่งมั่นที่จะสร้างอนาคตที่ทั้งสองฝ่ายสามารถเติบโตไปด้วยกันได้ “ประสบการณ์ของกลุ่มธุรกิจ TCP อาจไม่ใช่สูตรสำเร็จสำหรับทุกบริษัท แต่เป็นหนึ่งในตัวอย่างของสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ เมื่อภาครัฐ ภาคธุรกิจ และชุมชนทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด โดยมีเป้าหมายไม่ใช่เพียงการลงทุนให้สำเร็จ แต่คือการสร้างการเติบโตที่เกิดประโยชน์ต่อทุกฝ่ายในระยะยาว” นายสราวุฒิ กล่าว จากการเข้าสู่ตลาด สู่การเติบโตไปพร้อมกับประเทศจีน กลุ่มธุรกิจ TCP ก่อตั้งในประเทศไทยเมื่อ 70 ปีก่อน โดยเติบโตจากผู้ผลิตเครื่องดื่มชั้นนำของไทยสู่กลุ่มธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มระดับโลก และเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าเรดบูลที่วางจำหน่ายในกว่า 170 ประเทศทั่วโลก โดยประเทศจีนถือเป็นหนึ่งในตลาดยุทธศาสตร์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทมาโดยตลอด ความผูกพันระหว่างกลุ่มธุรกิจ TCP กับประเทศจีนเริ่มต้นตั้งแต่ผู้ก่อตั้ง คุณเฉลียว อยู่วิทยา นักธุรกิจไทยเชื้อสายจีน ผู้คิดค้นและเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าเรดบูล ซึ่งตั้งโรงงานผลิตเครื่องดื่มเรดบูล หรือ "หงหนิว" แห่งแรกในมณฑลไห่หนาน เมื่อปี พ.ศ. 2536 นับเป็นจุดเริ่มต้นของการดำเนินธุรกิจในประเทศจีนที่ต่อเนื่องยาวนานกว่า 33 ปี ปัจจุบัน กลุ่มธุรกิจ TCP มีมูลค่าการลงทุนสะสมในประเทศจีนกว่า 4.36 พันล้านหยวน ครอบคลุมสำนักงานใหญ่ประจำประเทศจีน ณ กรุงปักกิ่ง และฐานการผลิตสมัยใหม่ 2 แห่ง ได้แก่ เมืองเน่ยเจียง มณฑลเสฉวน และเมืองหนานหนิง เขตปกครองตนเองกว่างซี ซึ่งเปิดดำเนินการผลิตแล้วทั้งสองแห่ง การดำเนินธุรกิจทั้งหมดตั้งอยู่บนแนวคิด "In China, For China" หรือ "ในจีน เพื่อจีน" ที่มุ่งสร้างการเติบโตไปพร้อมกับประเทศจีน ผ่านการลงทุน การผลิต การพัฒนานวัตกรรม และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคชาวจีนอย่างแท้จริง แนวคิดนี้ยังเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจลงทุนที่มณฑลเสฉวน ซึ่งมีศักยภาพโดดเด่นทั้งด้านการผลิต ระบบโลจิสติกส์ บุคลากรที่คุณภาพ และทำเลที่เชื่อมโยงสู่ตลาดสำคัญในภูมิภาคตะวันตกของจีน นายสราวุฒิระบุว่า ปัจจัยที่สร้างความเชื่อมั่นให้กับบริษัทมากที่สุดไม่ได้มีเพียงขนาดของตลาดหรือโครงสร้างพื้นฐาน แต่คือ เสถียรภาพที่มีรากฐานจากนโยบาย และทัศนคติของผู้คนที่พร้อมทำงานร่วมกับนักลงทุนในฐานะพันธมิตร “เมื่อเราได้พบกับผู้แทนภาครัฐจากมณฑลเสฉวนและเมืองเน่ยเจียง สิ่งที่สร้างความประทับใจให้กับเรา คือคำถามแรกของผู้แทนฯ ที่ไม่ได้ถามว่ากลุ่มธุรกิจ TCP จะลงทุนเป็นจำนวนเท่าไร แต่ถามว่า ‘เราจะช่วยให้กลุ่มธุรกิจ TCP ลงทุนและดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร’ สำหรับผม นี่คือจุดเริ่มต้นของความเป็นพันธมิตรอย่างแท้จริง” นายสราวุฒิ กล่าว ตลอดกระบวนการพัฒนาฐานการผลิตในเมืองเน่ยเจียง ตั้งแต่การอนุมัติโครงการ การก่อสร้าง การเริ่มดำเนินงาน ตลอดจนการขยายกำลังการผลิต กลุ่มธุรกิจ TCP ได้ทำงานร่วมกับรัฐบาลมณฑลเสฉวน เมืองเน่ยเจียง เขตพัฒนาเศรษฐกิจและเทคโนโลยีเน่ยเจียง และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด ความร่วมมือดังกล่าวช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนาการดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง พร้อมสร้างความมั่นใจว่าการลงทุนในเสฉวนจะสามารถเติบโตได้ในระยะยาว การลงทุนที่ดีต้องสร้างมากกว่าโรงงาน แม้การลงทุนในเสฉวนจะเริ่มต้นจากการสร้างฐานการผลิต แต่คุณค่าที่แท้จริงของการลงทุนอยู่ที่ความสามารถในการสร้างโอกาสและการเติบโตให้กับระบบเศรษฐกิจและสังคมในพื้นที่ โดย นายสราวุฒิ มองว่า การลงทุนที่ดีควรสร้างมากกว่าโรงงาน แต่ต้องสร้างโอกาส ขีดความสามารถ และการเติบโตให้แก่ทุกฝ่าย วันนี้กลุ่มธุรกิจ TCP และมณฑลเสฉวนกำลังเติบโตไปด้วยกันในสี่มิติสำคัญ ได้แก่ มิติแรก การเติบโตทางเศรษฐกิจร่วมกัน ฐานการผลิตของกลุ่มธุรกิจ TCP ในเมืองเน่ยเจียง หรือ “เมืองแห่งความหวานของจีน” มีส่วนดึงดูดพันธมิตรและผู้ประกอบการในห่วงโซ่อุปทานให้เข้ามาลงทุนและขยายธุรกิจในเสฉวน ช่วยสร้างงาน เพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจ และสนับสนุนอุตสาหกรรมภายใต้แนวคิด “Sweetness+” ของเมืองเน่ยเจียง มิติที่สอง การเติบโตด้านนวัตกรรมร่วมกัน กลุ่มธุรกิจ TCP มองว่านวัตกรรมเริ่มต้นจากความเข้าใจผู้บริโภค โดยได้พัฒนาและปรับสูตรเครื่องดื่มสปอนเซอร์ให้เหมาะกับผู้บริโภคชาวจีน พร้อมใช้ศักยภาพการผลิตในเสฉวนนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ มิติที่สาม การเติบโตของมิตรภาพระหว่างผู้คน กลุ่มธุรกิจ TCP ส่งเสริมความสัมพันธ์ไทย–จีนผ่านการแลกเปลี่ยนด้านวัฒนธรรม อาหาร และดนตรี เช่น Very Thai Music Festival ซึ่งจัดขึ้นมาต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2566 โดยปีที่สอง (2567) จัดขึ้นที่เมืองเฉิงตู มณฑลเสฉวน เพราะความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืนต้องมีมิตรภาพและความเข้าใจระหว่างผู้คนเป็นรากฐาน มิติที่สี่ การเติบโตไปพร้อมกับชุมชน กลุ่มธุรกิจ TCP สนับสนุนโครงการเพื่อสังคมในเสฉวนอย่างต่อเนื่อง รวมถึงโครงการ Education for the Future เพื่อสร้างโอกาสและพัฒนาศักยภาพของเยาวชนและชุมชนในพื้นที่ “ความสำเร็จของธุรกิจไม่ควรวัดจากผลประกอบการเพียงอย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาด้วยว่าเราได้สร้างผลกระทบเชิงบวกให้แก่ผู้คน ชุมชน และสังคมมากเพียงใด นี่คือองค์กรที่กลุ่มธุรกิจ TCP มุ่งมั่นจะเป็น” นายสราวุฒิ กล่าว มองเสฉวนผ่านระบบนิเวศ ไม่ใช่เพียงขนาดตลาด จากประสบการณ์การดำเนินธุรกิจในจีน นายสราวุฒิมองว่า การตัดสินใจเลือกพื้นที่ลงทุนไม่ควรพิจารณาจากต้นทุน ที่ตั้งหรือขนาดตลาดแยกออกจากกัน แต่ควรมองถึงระบบนิเวศโดยรวม ทั้งทิศทางนโยบาย คุณภาพบุคลากร ประสิทธิภาพของหน่วยงานภาครัฐ ความพร้อมของพันธมิตรทางธุรกิจ และความสามารถในการเชื่อมโยงกับผู้บริโภค สำหรับมณฑลเสฉวน จุดแข็งสำคัญจึงไม่ได้อยู่เพียงที่โครงสร้างพื้นฐานหรือทำเลในภูมิภาคตะวันตกของจีน แต่อยู่ที่ความเปิดกว้างของพื้นที่ ความเป็นมืออาชีพของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และความพร้อมที่จะสร้างความสัมพันธ์กับนักลงทุนในระยะยาว นายสราวุฒิ กล่าวทิ้งท้ายว่า “กลุ่มธุรกิจ TCP เดินทางมายังเสฉวนเพื่อการลงทุน แต่สิ่งที่เราได้รับกลับมามีคุณค่ามากกว่านั้น เราได้ร่วมกันสร้างงาน พัฒนาอุตสาหกรรม ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรม และสนับสนุนชุมชนท้องถิ่น สำหรับผม นี่คือความหมายที่แท้จริงของการลงทุนอย่างยั่งยืน” “ผมหวังว่าประสบการณ์ของกลุ่มธุรกิจ TCP จะเป็นอีกหนึ่งข้อมูลประกอบการตัดสินใจสำหรับบริษัทไทยที่กำลังมองหาโอกาสในประเทศจีน เสฉวนอาจไม่ได้เป็นคำตอบเดียวสำหรับทุกธุรกิจ แต่สำหรับบริษัทที่กำลังมองหาพันธมิตร ระบบนิเวศ และพื้นที่ที่พร้อมเติบโตไปด้วยกัน ผมเชื่อว่าเสฉวนเป็นหนึ่งในโอกาสที่ควรศึกษาอย่างจริงจัง” --- ## BYD HYROX Bangkok กลับมาอย่างยิ่งใหญ่ สิงหาคมนี้ ขึ้นแท่นการแข่งขันที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย ด้วยยอดผู้สมัครพุ่งทะลุ 20,000 คน - URL: https://gotomanager.com/life/7935 - เผยแพร่: 2026-07-20T10:51:34.460Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: HYROX, BYD HYROX Bangkok, ไฮร็อก, กีฬา, Sport, William Petty BYD HYROX Bangkok กลับมาอย่างยิ่งใหญ่ สิงหาคมนี้ ขึ้นแท่นการแข่งขันที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย ด้วยยอดผู้สมัครพุ่งทะลุ 20,000 คน HYROX การแข่งขันกีฬาฟิตเนสระดับโลก ประกาศการกลับมาจัดการแข่งขันในประเทศไทยอีกครั้งอย่างเป็นทางการ พร้อมยกระดับการแข่งขันสู่รูปแบบ 4 วันเต็มเป็นครั้งแรก ภายใต้รายการ BYD HYROX Bangkok ระหว่างวันที่ 13-16 สิงหาคม 2026 ณ ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ (QSNCC) โดยจะรวบรวมนักกีฬาจากทั่วประเทศไทยและภูมิภาคมาร่วมพิสูจน์ความแข็งแกร่ง ท้าทายขีดจำกัด และสัมผัสประสบการณ์การแข่งขันฟิตเนสระดับโลกในรูปแบบเฉพาะของ HYROX การกลับมาจัดการแข่งขันที่กรุงเทพฯ อีกครั้งภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่เดือน หลังจากการแข่งขันเมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมาได้รับการตอบรับอย่างล้นหลาม สะท้อนถึงกระแสความนิยมของ HYROX ที่เติบโตอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งภูมิภาค โดยการแข่งขันครั้งก่อนมีนักกีฬาเข้าร่วมกว่า 17,500 คน ขณะที่การแข่งขันในเดือนสิงหาคมนี้ได้สร้างสถิติครั้งใหม่ในฐานะการแข่งขัน HYROX ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยจัดขึ้นในเอเชีย ด้วยจำนวนนักกีฬาที่ลงทะเบียนแล้วกว่า 20,000 คน เพิ่มขึ้นกว่า 14% จากการแข่งขันครั้งก่อน และคาดว่าจะเพิ่มสูงขึ้นอีกในช่วงโค้งสุดท้ายก่อนปิดรับสมัคร ภายใต้การสนับสนุนของ BYD ผู้นำด้านยานยนต์ไฟฟ้าระดับโลก ในฐานะพันธมิตรด้านยานยนต์ระดับภูมิภาคของ HYROX APAC และผู้สนับสนุนหลักของ HYROX Bangkok การขยายการแข่งขันในครั้งนี้นับเป็นอีกก้าวสำคัญที่ตอกย้ำบทบาทของกรุงเทพฯ ในฐานะหนึ่งในจุดหมายปลายทางด้านการแข่งขันฟิตเนสที่เติบโตเร็วที่สุดในเอเชีย และสะท้อนการเติบโตอย่างแข็งแกร่งของ HYROX ทั่วภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ William Petty ผู้จัดการฝ่ายอีเวนท์ประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กล่าวว่า: “กระแสตอบรับจากประเทศไทยนับว่าน่าประทับใจอย่างยิ่ง จากเสียงตอบรับอันล้นหลามในครั้งที่ผ่านมา เราจึงตัดสินใจขยายการแข่งขันเป็น 4 วัน เพื่อเปิดโอกาสให้นักกีฬาได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของคอมมูนิตี้ HYROX มากยิ่งขึ้น ขณะที่การแข่งขัน BYD HYROX Bangkok ครั้งนี้กำลังจะสร้างสถิติใหม่ในฐานะการแข่งขัน HYROX ที่มีผู้เข้าร่วมมากที่สุดในเอเชีย เรามุ่งมั่นที่จะมอบประสบการณ์การแข่งขันระดับเวิลด์คลาส พร้อมร่วมเฉลิมฉลองอีกหนึ่งความสำเร็จครั้งสำคัญของวงการฟิตเนสในภูมิภาค” มาตรฐานการแข่งขันระดับโลกที่เปิดกว้างสำหรับทุกคน ตลอดฤดูกาลแข่งขัน 2025/2026 HYROX ได้ครองใจนักกีฬากว่า 1.5 ล้านคน ใน 95 เมืองทั่วโลก ด้วยเอกลักษณ์ของการแข่งขันที่ยึดมั่นในแนวคิด “Fitness Race for Everybody” หรือการแข่งขันฟิตเนสสำหรับทุกคน ผ่านรูปแบบการแข่งขันมาตรฐานเดียวกันทั่วโลก ที่เปิดโอกาสให้นักกีฬาทุกระดับความสามารถได้ร่วมท้าทายตนเองภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน ไม่ว่าจะเข้าร่วมการแข่งขันที่ใดก็ตาม โดยประกอบด้วยการวิ่งระยะทาง 1 กิโลเมตร จำนวน 8 รอบ สลับกับสถานีออกกำลังกายแบบฟังก์ชันนัล 8 สถานี ได้แก่ SkiErg, Sled Push, Sled Pull, Burpee Broad Jumps, Rowing, Farmers Carry, Sandbag Lunges และ Wall Balls นักกีฬาสามารถเลือกลงแข่งขันได้ทั้งประเภทเดี่ยว (Singles) ประเภทคู่ (Doubles) หรือประเภททีมผลัด 4 คน (Relay) ในรุ่น Open และ Pro นอกจากนี้ BYD HYROX Bangkok ยังเดินหน้าส่งเสริมความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม ผ่านการแข่งขันประเภท Adaptive ที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งช่วยเปิดโอกาสให้นักกีฬาที่มีความบกพร่องทางการทำงานของร่างกายอย่างถาวรได้ร่วมทดสอบศักยภาพบนสนามแข่งขันมาตรฐานเดียวกันกับนักกีฬาทุกคน สะท้อนถึงความมุ่งมั่น ในการผลักดันให้ HYROX เป็นพื้นที่ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้ โดยการแข่งขัน BYD HYROX Bangkok ครั้งนี้ คาดว่าจะมีนักกีฬาประเภท Adaptive เข้าร่วมทั้งสิ้น 20 คน นับเป็นอีกก้าวสำคัญในการส่งเสริมการมีส่วนร่วมทางกีฬาให้ครอบคลุมผู้คนที่หลากหลายยิ่งขึ้นในภูมิภาค ยกระดับความท้าทาย กับเส้นทางสู่ World Championships ความเข้มข้นของการแข่งขันจะถูกยกระดับขึ้นอีกขั้นในศึก BYD HYROX Bangkok ครั้งนี้ ซึ่งนับเป็นสนามคัดเลือกอย่างเป็นทางการสู่รายการ 2027 PUMA HYROX World Championships ณ ฮ่องกง โดยการแข่งขันชิงแชมป์โลกครั้งนี้จะถือเป็นครั้งแรกที่การแข่งขันระดับสูงสุดของ HYROX จะจัดขึ้นในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยิ่งเพิ่มความท้าทายให้กับการแข่งขัน ณ ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ (QSNCC) เมื่อนักกีฬาต่างมุ่งมั่นทำผลงานเพื่อคว้าโอกาสเป็นตัวแทนจากประเทศของตนบนเวทีระดับโลก พิเศษสุดสำหรับครั้งนี้ BYD HYROX Bangkok จะปิดท้ายสัปดาห์แห่งความท้าทายด้วยอาฟเตอร์ปาร์ตี้อย่างเป็นทางการภายใต้ชื่อ 'Station 9' ซึ่งจะจัดขึ้น ณ Tribe Sky Beach Club ในวันอาทิตย์ที่ 16 สิงหาคม โดยงานนี้เปิดโอกาสให้นักกีฬา กองเชียร์ และบุคคลทั่วไปได้มารวมตัวกันเพื่อฉลองความสำเร็จของ HYROX ในกรุงเทพฯ สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นคอมมูนิตี้อันเหนียวแน่นที่เป็นเอกลักษณ์ของ HYROX พร้อมเชื่อมโยงทุกคนให้ได้ร่วมเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์ที่ก้าวไปไกลกว่าการแข่งขันในสนาม --- ## โฮปฟูล ดึงงานวิจัยระดับชาติสู่การใช้งานจริง เปิดตัว "เบต้า ไลฟ์" สำหรับผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง - URL: https://gotomanager.com/life/7934 - เผยแพร่: 2026-07-20T10:40:00.108Z - หมวด: Life - ผู้เขียน: manager360 - แท็ก: บริษัท โฮปฟูล จำกัด, Hopeful Co., Ltd., โรคไตเรื้อรัง, อรรคพล หยกยิ่งยง, สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.), BETA LIFE, เบต้า ไลฟ์ โฮปฟูล ดึงงานวิจัยระดับชาติสู่การใช้งานจริง เปิดตัว "เบต้า ไลฟ์" สำหรับผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง โฮปฟูล (HOPEFUL) ต่อยอดงานวิจัย วว. พัฒนานวัตกรรมฟื้นฟูผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง เปิดตัว "เบต้า ไลฟ์" (BETA LIFE) โภชนาการจากสมุนไพร หวังสร้างความมั่นคงด้านสุขภาพคนไทยอย่างยั่งยืน บริษัท โฮปฟูล จำกัด (Hopeful Co., Ltd.) เดินหน้ายกระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมโภชนเภสัช ดึงงานวิจัยระดับชาติสู่การใช้งานจริง โดยนำผลงานวิจัยเชิงลึกจากสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) สู่ นวัตกรรมโภชนาการบำบัดเฉพาะทาง เพื่อเสริมการดูแลและฟื้นฟูคุณภาพชีวิตผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง เพื่อลดการพึ่งพายาและสารสกัดจากต่างประเทศ โดยนายอรรคพล หยกยิ่งยง ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โฮปฟูล จำกัด ได้เข้าร่วมพิธีลงนามบันทึกข้อตกลงความร่วมมือ (MOU) และบันทึกความเข้าใจด้านวิชาการ การวิจัย การบริการทางการแพทย์ การศึกษา นวัตกรรม และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ระหว่างราชวิทยาลัยจุฬาภรณ์ และ สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) ซึ่งการบันทึกความร่วมมือและบันทึกความเข้าใจในครั้งนี้ มีเป้าหมายยกระดับการวิจัยและพัฒนานวัตกรรมด้านสุขภาพ พร้อมผลักดันการนำผลงานวิจัยไปสู่การใช้ประโยชน์เพื่อผู้ป่วยเรื้อรัง นับเป็นอีกก้าวสำคัญของการผลักดันองค์ความรู้จากห้องปฏิบัติการสู่การใช้ประโยชน์จริง โดยโฮปฟูลได้นำองค์ความรู้และเทคโนโลยีที่ได้รับการถ่ายทอดจาก วว. สู่ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมสำหรับผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง ภายใต้ชื่อ "เบต้า ไลฟ์" (BETA LIFE) ทั้งนี้สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย กำลังจะได้ลงนามบันทึกความร่วมมือในหัวข้อเดียวกันนั้นกับ บริษัท โฮปฟูล จำกัดด้วย นายอรรคพล หยกยิ่งยง ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โฮปฟูล จำกัด เปิดเผยว่า รู้สึกเป็นเกียรติและภาคภูมิใจอย่างยิ่งที่ได้มาร่วมงานพิธีในครั้งนี้ และมีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรฐานอุตสาหกรรมโภชนเภสัช โดยได้รับการถ่ายทอดผลงานวิจัยจากสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) นำมาผลิตภายใต้แบรนด์ "เบต้า ไลฟ์" (BETA LIFE) เพื่อโภชนาการบำบัดเฉพาะทางที่มุ่งเน้นการฟื้นฟูและยกระดับคุณภาพชีวิตผู้ป่วยโรคไตเรื้อรังสำเร็จ ประเทศไทยมีศักยภาพด้านงานวิจัย สมุนไพร และทรัพยากรชีวภาพจำนวนมาก ความท้าทายสำคัญคือการทำให้งานวิจัยเหล่านั้นถูกนำไปใช้จริงและสร้างประโยชน์กับประชาชนได้ในวงกว้าง ความร่วมมือระหว่างราชวิทยาลัยจุฬาภรณ์และ วว. จึงเป็นตัวอย่างสำคัญในการเชื่อมโยงภาควิชาการ ภาครัฐ และภาคเอกชน เพื่อสร้างระบบนิเวศนวัตกรรมสุขภาพของประเทศ “เราเชื่อว่าคุณค่าของงานวิจัยจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง เมื่อสามารถเปลี่ยนองค์ความรู้ข้อมูลการทดสอบเชิงประจักษ์ ให้เป็นทางเลือกใหม่ในการดูแลสุขภาพของประชาชน โฮปฟูลจึงยินดีอย่างยิ่ง ในการมุ่งมั่นต่อยอดองค์ความรู้ และผลงานวิจัยจาก วว. และจากราชวิทยาลัยจุฬาภรณ์ สู่นวัตกรรมสุขภาพเฉพาะทางสำหรับผู้ป่วยโรคเรื้อรัง เพื่อเพิ่มทางเลือกในการดูแลผู้ป่วยโรคเรื้อรัง และยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทย เพราะเบื้องหลังของผลิตภัณฑ์ที่ดี คือวิทยาศาสตร์และงานวิจัยที่จับต้องได้” ภายใต้ความร่วมมือครั้งสำคัญนี้ บริษัท โฮปฟูล จำกัด ได้เดินหน้าต่อยอดนวัตกรรมที่ได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิตจาก วว. สู่ผลิตภัณฑ์ "เบต้า ไลฟ์" (BETA LIFE) นวัตกรรมโภชนาการบำบัดเฉพาะทางที่มุ่งเน้นการฟื้นฟูและยกระดับคุณภาพชีวิตผู้ป่วยโรคไตเรื้อรัง จากผลการศึกษของสารสกัดเมแทบอไลต์ทุติยภูมิ (Secondary Metabolites) จากเส้นใยเห็ดหลินจือแดง (Ganoderma lucidum mycelium) ซึ่งอุดมไปด้วยสารออกฤทธิ์ทางชีวภาพที่ขั้นสูง และจากผลการทดสอบทางเภสัชวิทยาพบว่า สารสกัดจากเส้นใยเห็ดหลินจือแดงมีศักยภาพในการยับยั้งเอนไซม์ที่เกี่ยวข้องกับระบบควบคุมความดันโลหิตของร่างกาย ซึ่งมีส่วนช่วยดูแลภาวะความดันโลหิตสูง หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่เพิ่มความเสี่ยงต่อการเกิดโรคไต นอกจากนี้ สารสกัดดังกล่าวยังได้รับการศึกษาถึงศักยภาพในการช่วยยับยั้งเอนไซม์ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นของระดับน้ำตาลในเลือด ลดความเครียดออกซิเดชัน และยับยั้งสารสื่อการอักเสบ จึงมีส่วนช่วยปกป้องเซลล์ไตและสนับสนุนการคงระดับการทำงานของไตให้เป็นปกติอีกด้วย ด้วยผลการศึกษาที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของสารออกฤทธิ์ทุติยภูมิจากเห็ดหลินจือแดงในการช่วยดูแลสุขภาพไต ควบคู่กับผลการทดสอบด้านความปลอดภัยที่พบว่าไม่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อเซลล์เนื้อเยื่อไต และไม่พบความเป็นพิษทางพันธุกรรม ส่งผลให้ "เบต้า ไลฟ์ " (BETA LIFE) สามารถคว้ารางวัลชนะเลิศเหรียญทอง (Gold Medal) ในหัวข้อ “สารออกฤทธิ์ทุติยภูมิจากเห็ดหลินจือแดงสำหรับบรรเทาอาการของโรคไต” จากเวทีประกวดนวัตกรรมระดับนานาชาติอันทรงเกียรติ อย่าง The 50th International Exhibition of Inventions ณ กรุงเจนีวา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ และ รางวัลเหรียญทอง งานประกวดนวัตกรรม Silicon Valley International Inventions Festival (SVIIF) ในหมวดหมู่ของนวัตกรรมเพื่อสุขภาพ จากประเทศสหรัฐอเมริกา มาครองได้อย่างภาคภูมิ ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ถึงความสำเร็จในการยกระดับงานวิจัยและนวัตกรรมของไทยสู่เวทีโลก นายอรรคพล หยกยิ่งยง ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โฮปฟูล จำกัด กล่าวสรุปว่า การนำผลงานวิจัยชีวภาพจากห้องปฏิบัติการของภาครัฐมาต่อยอดสู่ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่ประชาชนเข้าถึงได้จริง ไม่เพียงแต่ช่วยยกระดับคุณภาพชีวิต และฟื้นฟูสุขภาพของผู้บริโภคได้อย่างตรงจุด ซึ่งโฮปฟูลพร้อมที่จะเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนและสร้างความมั่นคงทางสุขภาพของประเทศอย่างยั่งยืน ---