ธุรกิจในวันนี้ต่างเผชิญกับสิ่งที่นักวิเคราะห์เรียกว่า "วิกฤตซ้อนวิกฤต" (Poly-crisis) ปัญหาหลายด้านที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน ทั้งกำลังซื้อที่ชะลอตัวทั่วโลก ต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่ผันผวนไม่หยุดนิ่ง ภาระหนี้ครัวเรือนที่พุ่งสูง รวมถึงการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้นทุกปีจากทั้งผู้เล่นรายเดิมและรายใหม่ที่เข้าตลาดตลอดเวลา
ธุรกิจร้านอาหารและค้าปลีกในไทยก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น และหนึ่งในผู้ประกอบการที่สะท้อนภาพความท้าทายนี้ได้ชัดเจนคือ iberry Group เจ้าของแบรนด์อาหารในเครือกว่า 20-22 แบรนด์ พร้อมแผนพัฒนาเพิ่มอีก 3 แบรนด์ในเร็วๆ นี้ มีสาขารวมกว่า 160 แห่งทั่วประเทศ และพนักงานกว่า 4,000 คน ซึ่ง ปลา-อัจฉรา บุรารักษ์ ผู้ก่อตั้ง iberry Group ยอมรับตรงๆ ว่ากำลังอยู่ในภาวะดังกล่าวเช่นกัน แต่แทนที่จะเลือกตัดทอนหรือลดขนาดองค์กร กลุ่มธุรกิจร้านอาหารรายนี้กลับเดินหน้าด้วยแนวทางบริหารจัดการที่ละเอียดขึ้น ควบคู่ไปกับการรักษาโมเดลความยั่งยืนที่ฝังอยู่ในกระบวนการทำงานมาอย่างต่อเนื่อง
บริหารต้นทุนด้วยข้อมูล ไม่ใช่การขึ้นราคาทันที
เมื่อต้นทุนวัตถุดิบปรับขึ้น แนวทางแรกที่หลายธุรกิจร้านอาหารมักเลือกใช้คือการปรับราคาสินค้าตาม แต่ iberry Group เลือกเดินอีกเส้นทาง โดยใช้ระบบหลังบ้านวิเคราะห์ข้อมูลอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจ ทั้งการล็อกราคาสั่งซื้อล่วงหน้าสำหรับวัตถุดิบที่เก็บรักษาได้นาน และการทบทวนเมนูที่ยอดขายไม่ดีเพื่อตัดออกจากรายการ แทนที่จะผลักภาระต้นทุนไปที่ราคาหน้าเมนูโดยตรง
ในด้านกำลังคน บริษัทเลือกวิธีวิเคราะห์สุขภาพธุรกิจผ่านตัวชี้วัดเชิงลึก เช่น จำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงานเทียบกับยอดขายต่อตารางเมตรของแต่ละสาขา เพื่อประเมินประสิทธิภาพที่แท้จริง ไม่ใช่ดูแค่ยอดขายรวม และเมื่อแบรนด์ใดในเครือมียอดขายลดลงชั่วคราว ก็ใช้วิธีหมุนเวียนพนักงานข้ามแบรนด์แทนการลดจำนวนคน ซึ่งช่วยประคองต้นทุนบุคลากรได้โดยไม่กระทบขวัญกำลังใจพนักงาน ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยระบบบัญชีที่ปิดรอบได้รวดเร็ว เพื่อให้ผู้บริหารเห็นตัวเลขจริงและตัดสินใจได้ทันเวลา ไม่ต้องรอข้อมูลย้อนหลังเป็นเดือน
เปลี่ยนของเหลือให้กลายเป็นเมนูใหม่ และวัสดุก่อสร้าง
หนึ่งในแนวทางที่สะท้อนปรัชญาความยั่งยืนของ iberry Group ได้ชัดเจนคือการจัดการวัตถุดิบเหลือใช้ผ่านการสร้าง "เมนูต่อยอด" ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคือเนื้อไก่ส่วนเกินจากกระบวนการตัดแต่งที่ร้าน โต๊ะคิม (Toh-Kim) แบรนด์ข้าวมันไก่ไทย-ไหหนานในเครือ ถูกนำมาพัฒนาต่อจนกลายเป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกและข้าวต้มไก่ ช่วยลดปริมาณขยะอาหารพร้อมสร้างมูลค่าเพิ่มไปในตัว
ในส่วนของขยะจากวัสดุ บริษัทติดตั้งเครื่องคอมโพสต์ในพื้นที่โรงงานขนาด 12 ไร่ เพื่อแปรรูปเปลือกผักและเศษวัตถุดิบให้กลายเป็นปุ๋ย ขณะเดียวกันจานกระเบื้องที่แตกหรือบิ่นซึ่งสะสมมาตลอด 20 ปีของการดำเนินธุรกิจ ก็ถูกนำไปบดและแปรรูปเป็นกระเบื้องปูโต๊ะและพื้นเซรามิกให้กับร้าน "บ้านเก่า" ที่จังหวัดภูเก็ต ส่วนเศษปูนและอิฐจากการทุบตึกเก่าก็ถูกบดอัดกลับมาเป็นอิฐใหม่สำหรับใช้ก่อสร้างออฟฟิศ นอกจากนี้บริษัทยังเริ่มทยอยเปลี่ยนจากขวดพลาสติกมาเป็นขวดแก้วในบางสาขา ซึ่งเป็นอีกก้าวหนึ่งที่สะท้อนทิศทางระยะยาวขององค์กร
ทองสมิทธ์บุกฮ่องกง เมื่อสูตรเดิมต้องปรับใหม่ทั้งหมด
การขยายสาขาต่างประเทศแห่งแรกของแบรนด์ ทองสมิทธ์ (ThongSmith) ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือชื่อดังที่เปิดในไทยมากว่า 8 ปี เลือกลงหลักที่ฮ่องกง ย่าน Wan Chai โดยนับเป็นสาขาที่ 29 ของแบรนด์ ใช้โมเดลดำเนินการเองร่วมกับพาร์ตเนอร์ท้องถิ่น แทนที่จะขายแฟรนไชส์ให้ผู้ประกอบการบริหารเอง เพื่อรักษามาตรฐานรสชาติให้ใกล้เคียงต้นตำรับมากที่สุด
ความท้าทายสำคัญคือการปรับสูตรให้เข้ากับลิ้นผู้บริโภคท้องถิ่น โดยระดับความเผ็ดที่ในไทยมีเพียง 3 ระดับ ต้องขยายเป็น 5 ระดับพร้อมเพิ่มระดับย่อยเข้าไปด้วย เนื่องจากลูกค้าฮ่องกงจำนวนไม่น้อยไม่คุ้นเคยกับความเผ็ดแม้ในระดับต่ำสุดของไทย เช่นเดียวกับสัดส่วนความเค็มที่ต้องคำนวณใหม่ทั้งหมด รวมถึงการเพิ่มเมนูผัดผักเข้าไปในรายการอาหาร เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมการทานผักควบคู่มื้ออาหารของผู้บริโภคท้องถิ่น
นอกเหนือจากเรื่องรสชาติ อุปสรรคสำคัญอีกด้านที่ทีมงานต้องศึกษาอย่างละเอียดก่อนขยายสาขาต่อไปคือประเด็นภาษีซ้ำซ้อน (Double Taxation) ซึ่งเป็นโจทย์ทางกฎหมายที่ธุรกิจอาหารไทยต้องทำความเข้าใจให้รอบด้านก่อนตัดสินใจลงทุนในตลาดใหม่แต่ละแห่ง
วางระบบพร้อมเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่ยังเลือกไม่เข้า
แม้ iberry Group จะวางระบบบัญชีและโครงสร้างหลังบ้านให้พร้อมรองรับมาตรฐานการตรวจสอบของตลาดหลักทรัพย์ไว้เรียบร้อยแล้ว แต่บริษัทยังไม่มีแผนเข้าตลาดในขณะนี้ ด้วยเหตุผลสองด้าน คือสภาพเศรษฐกิจและภาวะตลาดหุ้นที่ยังไม่เอื้ออำนวย และความต้องการรักษาอิสระในการสร้างสรรค์แบรนด์ใหม่ๆ ต่อไป โดยไม่ต้องพะวงกับแรงกดดันด้านผลประกอบการรายไตรมาสที่มาพร้อมสถานะบริษัทมหาชน
ซัพพลายเชนที่เน้นความสัมพันธ์ระยะยาว
กว่า 90% ของวัตถุดิบที่ใช้ในเครือ iberry Group มาจากแหล่งท้องถิ่นและระบบ Contract Farming ซึ่งเน้นความสัมพันธ์ระยะยาวกับเกษตรกรมากกว่าการไล่หาราคาต่ำสุดในแต่ละรอบสั่งซื้อ แนวทางนี้ช่วยให้บริษัทมีความมั่นคงด้านคุณภาพวัตถุดิบในระยะยาว แม้จะต้องแลกกับต้นทุนที่อาจสูงกว่าตลาดในบางช่วง
ปัจจุบันเครือ iberry มีแบรนด์ในมือ ได้แก่ iberry, กับข้าว'กับปลา, รส'นิยม, ทองสมิทธ์, โรงสีโภชนา, โต๊ะคิม, บุรามาลี และอีกหลายแบรนด์ พร้อมเตรียมเปิดแบรนด์ขนมใหม่ที่ดุสิตเซ็นทรัลในเร็วๆ นี้
ความสนุกที่ยังไม่หมดไปตลอด 27 ปี
หากมองข้ามตัวเลขรายได้และจำนวนแบรนด์ไปทั้งหมด สิ่งที่ยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนของ ปลา-อัจฉรา บุรารักษ์ ตลอดเส้นทางกว่า 27 ปีที่ผ่านมา คือความสนุกในการคิดค้นแบรนด์ใหม่ และการทำงานร่วมกับเชฟที่มีทั้งฝีมือและนิสัยที่ดี เพื่อยกระดับอาหารไทยให้มีความหลากหลายและมีมาตรฐานมากขึ้นในทุกระดับราคา
นี่อาจอธิบายได้ว่าทำไมแนวคิดการสร้างแบรนด์ใหม่ที่มีตำแหน่งทางการตลาดชัดเจนไม่ทับไลน์กัน แทนที่จะขยายสาขาของแบรนด์เดิมซ้ำๆ ถึงยังคงถูกนำมาใช้ต่อเนื่องแม้จำนวนแบรนด์จะเพิ่มขึ้นจนล่าสุดรวมกันมากกว่า 20 แบรนด์ภายใต้บริษัทเดียวกัน เพราะสำหรับเธอ การทำแบรนด์ใหม่แต่ละครั้งไม่ใช่แค่การเพิ่มยอดขาย แต่คือการทำงานสร้างสรรค์ที่ต้องอาศัยความรักในสิ่งที่ทำมากกว่าเงินทุนเพียงอย่างเดียว
ท้ายที่สุดแล้ว เรื่องราวของ iberry Group ในวันนี้อาจไม่ได้อยู่ที่ว่าจะมีแบรนด์ครบ 25 หรือ 30 แบรนด์เมื่อไหร่ แต่อยู่ที่ว่าองค์กรจะรักษาสมดุลระหว่างการเติบโต ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม และความยั่งยืนทางธุรกิจไปพร้อมกันได้อย่างไร ในโลกธุรกิจอาหารที่การแข่งขันไม่เคยหยุดนิ่ง คำตอบของคำถามนี้อาจสำคัญกว่าตัวเลขรายได้ที่ประกาศในทุกปีเสียอีก
เครดิตภาพจาก iberry Group