อุตสาหกรรมการบินโลกในปีนี้ไม่มีอะไรง่าย ราคาน้ำมันขึ้นลงไม่แน่นอน ปัญหาห่วงโซ่อุปทานเครื่องบินและอะไหล่ยังยืดเยื้อ ขณะที่พฤติกรรมผู้โดยสารเปลี่ยนเร็วกว่าที่หลายสายการบินจะปรับตัวทัน สูตรที่คุ้นเคยที่สุดเมื่อรายได้เริ่มสั่นคลอนคือ "ลดราคาตั๋ว" เพื่อดึงลูกค้าและประคองกระแสเงินสดให้อยู่รอด
แต่การบินไทยในวันนี้เลือกเดินสวนทาง
หยุดวงจรลดราคา ด้วยกำไรสะสมที่หยอดกระปุกไว้
ชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) เล่าถึงกับดักที่สายการบินจำนวนมากติดซ้ำแล้วซ้ำเล่า เมื่อรายได้ลด สิ่งแรกที่มักเกิดขึ้นคือการลดราคาเพื่อดึงเงินสดเข้าองค์กรในระยะสั้น ผลลัพธ์กลับตรงข้าม รายได้โดยรวมยิ่งลดลง เงินลงทุนในผลิตภัณฑ์และบริการถูกตัด และความสามารถแข่งขันก็ถดถอยลงเรื่อยๆ วนเป็นวงจรที่ออกยาก
การบินไทยเลือกไม่เดินตามเส้นทางนั้น แต่หันมาลงทุนปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์แทน เหตุผลสำคัญคือฐานะการเงินที่ฟื้นตัวอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทมีกำไรสะสมและสภาพคล่องเพียงพอ จึงไม่จำเป็นต้องพึ่งการลดราคาเพื่อความอยู่รอดเฉพาะหน้า
"เวลาเราดำเนินธุรกิจ ถ้าคุณมีเงินสดพอ คุณไม่จำเป็นต้องไปแข่งในตลาดจนทำให้ตัวเองเจ็บตัว ไม่ใช่ว่าไปดัมพ์ราคาเพื่อเอาเงินสดเข้า เรายืนระยะให้ได้ เราสนใจตัว Profit and Loss กำไรขาดทุนมากกว่า" — ชาย เอี่ยมศิริ
"ยืนระยะ" ในความหมายของเขาไม่ใช่การอยู่เฉย แต่คือการนำเงินไปลงทุนปรับปรุงผลิตภัณฑ์ทั้งขบวน ตั้งแต่ที่นั่ง ระบบความบันเทิงบนเครื่อง ไปจนถึงอาหารและเครื่องดื่ม
"วันนี้เรามีความแข็งแกร่งด้านการเงินเพียงพอที่จะลงทุน ไม่งั้นปัญหาเดิมก็จะกลับมาว่า แข่งคนอื่นไม่ได้ ลดราคา ลดการลงทุน ก็จะตกอยู่ในวังวนเดิมที่เราไม่สามารถหลุดพ้นออกมาได้ วันนี้เราเบรกวังวนนั้นแล้ว บริษัทมีกำไรสะสม หยอดกระปุกไว้ แล้วก็พัฒนา" ชายสรุป
แนวคิดเรื่อง "รายได้ที่มีคุณภาพ" ถูกแปลงเป็นแนวปฏิบัติผ่านวินัย 3 ด้าน คือ Capacity Discipline ปรับความจุที่นั่งให้สอดคล้องกับอุปสงค์จริงแทนที่จะฝืนบินเต็มอัตราแล้วค่อยลดราคาแก้ปัญหาทีหลัง, Pricing Discipline ควบคุมระดับราคาโดยไม่จัดโปรโมชันแบบไร้ทิศทาง และ Traffic Mix Discipline จัดสัดส่วนผู้โดยสารบินตรง ผู้โดยสารต่อเครื่อง และผู้โดยสารชั้นพรีเมียมให้สมดุลกัน
ตัวเลขที่ยืนยันแนวทางนี้คือกำไรสุทธิไตรมาส 2 ที่ 1,537 ล้านบาท ซึ่งกลายเป็นเชื้อเพลิงให้แผนลงทุนเดินหน้าต่อได้อย่างมีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่การเสี่ยงแบบไร้ทิศทาง
ยกเลิก First Class เปลี่ยนเก้าอี้แถวหน้าให้ขายได้ทุกลำ
ปัญหาที่สั่งสมมานานของการบินไทยคือความไม่คงเส้นคงวาของผลิตภัณฑ์บนเครื่องบิน เครื่องบินหลายตระกูลทำให้ห้องโดยสารแตกต่างกันสูง และเมื่อต้องเปลี่ยนเครื่องกะทันหันก็มักสร้างความผิดหวังให้ผู้โดยสาร
ทางแก้คือการจำกัดฝูงบินระยะยาวให้เหลือ 4 ตระกูลหลัก ได้แก่ Airbus A321neo, Airbus A350, Boeing 777-300ER และ Boeing 787 พร้อมทุ่มงบปรับปรุงห้องโดยสาร (Refit) เครื่องบินลำตัวกว้าง 86 ลำ ให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งหมด
ที่น่าจับตาคือการยกเลิกที่นั่ง First Class แบบดั้งเดิมบนฝูงบินใหม่ แล้วแทนที่ด้วย "Premium Business Class" บริเวณแถวแรกสุดของชั้นธุรกิจ เหตุผลอยู่ที่การประเมินความคุ้มค่า เพราะที่นั่ง First Class แบบเดิมมีจำนวนน้อยลำและบริหารจัดการยากเวลาซ่อมบำรุง การเปลี่ยนมาใช้ Premium Business Class ในทุกลำตัวกว้างจะช่วยให้ขายตั๋วได้ยืดหยุ่นขึ้น ผู้โดยสารแถวแรกยังคงได้รับความเป็นส่วนตัวผ่านประตู Suite Door ฉากกั้นไฟฟ้า และจอบันเทิงขนาด 32 นิ้วระดับ 4K พร้อมเพิ่มชั้น Premium Economy อีก 28 ที่นั่ง สำหรับผู้โดยสารที่อยากอัปเกรดจากชั้นประหยัด คาดว่าเครื่องบินห้องโดยสารใหม่ลำแรกจะเริ่มให้บริการได้กลางปี 2570
Silk Hub และเกมที่ต้อง "เลือกโต ไม่เร่งโต"
กิตติพงษ์ สารสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่สายการพาณิชย์ ให้ข้อมูลว่าการบินไทยวางท่าอากาศยานสุวรรณภูมิเป็นศูนย์กลางเชื่อมต่อผู้โดยสารภายใต้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Silk Hub Strategy แบ่งบทบาทเส้นทางบินออกเป็น 3 ส่วน 1. Structural Feeder ใช้เครื่องบินลำตัวแคบอย่าง A320 และ A321 ทำหน้าที่ป้อนผู้โดยสารจากอาเซียน, 2. Volume Engine อาศัยตลาดใหญ่อย่างจีนและอินเดียในการสร้างปริมาณผู้โดยสารหลัก และ 3. Value Creator เส้นทางบินระยะไกล (Long-Haul) จากยุโรปและออสเตรเลียเพื่อสร้างรายได้ต่อหัวสูง
การจัดบทบาทแบบนี้สะท้อนว่าการขยายเส้นทางบินของการบินไทยไม่ได้เกิดจากความต้องการเพิ่มจำนวนเส้นทางเพื่อความหวือหวา แต่ออกแบบให้แต่ละเส้นทางทำหน้าที่ต่างกันแต่ประกอบกันเป็นภาพเดียว
"ยุทธศาสตร์เราคือ หนึ่ง เราเติบโต สอง เราเลือกโต ไม่เร่งโต ถ้าไปต้องชัวร์ ถ้าไม่ชัวร์ก็ไม่ไป ต้องมีการศึกษาและรอบคอบ" — กิตติพงษ์ สารสมบูรณ์
แนวคิดนี้สะท้อนในตารางบินฤดูหนาว 2569/2570 ที่จะให้บริการรวม 66 เส้นทาง ระหว่างวันที่ 25 ตุลาคม 2569 ถึง 27 มีนาคม 2570 เส้นทางใหม่กรุงเทพฯ–ดานังจะเริ่มบิน 1 ธันวาคม 2569 ด้วยความถี่ 14 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ ขณะที่กลุ่ม CLMV ได้รับความสำคัญเพิ่มขึ้น ทั้งกรุงเทพฯ–เวียงจันทน์ และกรุงเทพฯ–ย่างกุ้ง ที่เพิ่มความถี่เป็น 21 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ และกรุงเทพฯ–เสียมราฐอีก 7 เที่ยวบินต่อสัปดาห์
ฝั่งยุโรปซึ่งรับบทบาทสร้างรายได้ต่อหัวสูง เส้นทางกรุงเทพฯ–อัมสเตอร์ดัม กรุงเทพฯ–มิวนิก กรุงเทพฯ–ซูริก และกรุงเทพฯ–ปารีส ได้รับการเพิ่มความถี่เที่ยวบิน ส่วนฝั่งเอเชียมีการกลับมาให้บริการเส้นทางกรุงเทพฯ–เซี่ยเหมินอีกครั้ง เป็นสัญญาณว่าตลาดจีนยังอยู่ในสายตาแม้จะฟื้นตัวช้ากว่าที่คาดไว้
จากเด็กบนเครื่องบิน สู่ลูกค้าตลอดชีวิต
สิ่งที่ทำให้แผนของการบินไทยน่าสนใจไม่ใช่แค่เรื่องเส้นทางบินหรือตัวเลขการเงิน แต่รวมถึงมุมมองระยะยาวต่อฐานลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่มผู้โดยสารเด็กอายุ 2-12 ปี ซึ่งปัจจุบันมีประมาณ 300,000 คนต่อปี จากผู้โดยสารรวมกว่า 20 ล้านคน
แม้สัดส่วนจะดูไม่มากนัก แต่การบินไทยมองเป็นการลงทุนเพื่ออนาคต ผ่านโครงการ "Junior Sky Explorers" ที่ออกแบบสื่อ กิจกรรมบนจอความบันเทิง และของที่ระลึกจาก THAI Sky Shop สำหรับเด็กและครอบครัวโดยเฉพาะ นำสัตว์สัญลักษณ์ไทย 5 ชนิดมาเป็นมาสคอต ต่อยอดไปสู่สินค้าสะสมอย่าง Art Toys กล่องสุ่ม คอนเทนต์ และบัตร ROP Kids Plus เพื่อสร้างความผูกพันในกลุ่มครอบครัว
"เราต้องสร้างอีโคซิสเต็มใหม่ เป็นเรเวนิว สตรีมใหม่ด้านเมอร์ชันไดส์เข้ามาด้วย"
เป้าหมายคือการสร้างความผูกพันกับแบรนด์ตั้งแต่วัยเด็ก เพื่อให้เด็กกลุ่มนี้เติบโตเป็นผู้โดยสารที่เลือกกลับมาใช้บริการซ้ำในอนาคต พร้อมเปิดช่องทางรายได้ใหม่จากสินค้าที่ระลึกซึ่งไม่เคยถูกให้ความสำคัญมากนักในอดีต
ภาพรวมการปรับตัวของการบินไทยเริ่มเห็นทิศทางชัดเจนขึ้น และให้น้ำหนักกับการทำกำไรมากกว่าการไล่ตัวเลขผู้โดยสาร แต่ความท้าทายที่ควบคุมไม่ได้ยังรออยู่ข้างหน้า ทั้งความล่าช้าในห่วงโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมการบินโลกที่อาจกระทบกำหนดส่งมอบเครื่องบิน และความผันผวนของต้นทุนเชื้อเพลิงที่พร้อมพลิกสถานการณ์ได้ทุกเมื่อ
วินัยทางการเงินและนโยบายเลือกโต ไม่เร่งโต จึงยังเป็นเพียงจุดเริ่มต้น คำตอบที่แท้จริงว่าการบินไทยจะหลุดจากวงจรเดิมได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ คงต้องรอดูผลงานในไตรมาสถัดๆ ไปเป็นเครื่องพิสูจน์