ในโลกธุรกิจที่ความผันผวนด้านอุปทาน ภูมิรัฐศาสตร์ และภาวะกำลังการผลิตส่วนเกิน (Overcapacity) ไม่ได้เป็นเพียงวิกฤตชั่วคราว แต่กำลังกลายเป็น “ความปกติใหม่” (New Normal) ของอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ การนั่งรอให้สถานการณ์กลับมาเหมือนเดิมอาจไม่ใช่ทางออกอีกต่อไป
สำหรับ บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ทางรอดจึงไม่ได้อยู่ที่การตั้งตารอให้วัฏจักรปิโตรเคมีฟื้นตัว แต่คือการปรับโครงสร้างองค์กรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ทั้งการบริหารวัตถุดิบ การลดต้นทุน การจัดการโครงสร้างเงินทุน ตลอดจนการปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจ เพื่อสร้างความสามารถในการดำเนินธุรกิจให้อยู่รอดและเติบโตได้ แม้ต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่อง
เปลี่ยนโจทย์องค์กร: จาก “รอวิกฤตจบ” เป็น “อยู่กับความผันผวนให้ได้”
นายณะรงค์ศักดิ์ จิวากานันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GC สะท้อนมุมมองว่า โจทย์ขององค์กรในปัจจุบันไม่ใช่การคาดการณ์ว่าเมื่อใดตลาดจะกลับเข้าสู่ภาวะปกติ แต่คือการสร้างความยืดหยุ่นให้องค์กรแข่งขันได้ในทุกสภาวะ
“ความผันผวนและความไม่แน่นอนจะยังเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในระยะข้างหน้า สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการรับมือกับสถานการณ์เฉพาะหน้า แต่คือการเตรียมองค์กรให้มีความยืดหยุ่น มองเห็นทิศทางการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม และลงมือสร้างความพร้อมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งความแข็งแกร่งจากภายในจะทำให้เราก้าวข้ามความผันผวนที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต โดย GC ได้วางรากฐานสำคัญ ทั้งโครงสร้างธุรกิจแบบบูรณาการ ความยืดหยุ่นของการใช้วัตถุดิบ เทคโนโลยีดิจิทัล นวัตกรรม และความร่วมมือกับพันธมิตร มาโดยตลอด ซึ่งวันนี้ได้เชื่อมต่อเป็นภาพเดียวกัน และจะเป็นฐานสำคัญของการเติบโตบทใหม่ของ GC”
แนวคิดนี้ถูกขับเคลื่อนผ่านการปรับปรุงประสิทธิภาพตลอดห่วงโซ่ธุรกิจ (Holistic Optimization) โดย GC ใช้จุดแข็งจากโครงสร้างธุรกิจแบบ Integrated Value Chain ร่วมกับความยืดหยุ่นในการเลือกใช้วัตถุดิบหลากหลายประเภท (ทั้งก๊าซและของเหลว) ช่วยลดความเสี่ยงจากความตึงเครียดในตะวันออกกลางที่กระทบซัพพลายเชนโลก ขณะเดียวกัน โครงการนำเข้าอีเทนจากสหรัฐอเมริกายังคงดำเนินไปตามแผนและจะเริ่มการนำเข้าในปี 2572
นอกจากนี้ ยังเสริมทัพด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลผ่านแนวทาง Digital 3 Smarts (Smart Plant, Smart Sales & Marketing, Smart Work Process) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง
ผลจากการดำเนินงานดังกล่าว สะท้อนผ่านการเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่าย โดยปี 2568 GC สามารถสร้างผลลัพธ์ได้กว่า 7,000 ล้านบาท สูงกว่าเป้าหมายซึ่งตั้งไว้ที่ 5,500 ล้านบาท และในปี 2569 ได้ตั้งเป้าเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่ายเพิ่มอีก 4,000 ล้านบาท โดยการดำเนินงานคืบหน้าตามแผน
วินัยทางการเงินเข้มงวด: ลดหนี้ สร้าง Financial Headroom
การสร้างภูมิคุ้มกันให้งบดุลเป็นอีกหัวใจสำคัญ ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา GC เดินหน้าลดภาระหนี้กู้ยืมรวมลงถึง 116,000 ล้านบาท ส่งผลให้หนี้กู้ยืมลดลงสู่ระดับต่ำสุดนับตั้งแต่ปี 2564 พร้อมทั้งบริหารเงินทุนหมุนเวียนและเดินหน้าสร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (Asset Monetization)
(ณ เดือนมิถุนายน 2569 บริษัทมียอดสินเชื่อการค้า 61.7 พันล้านบาท และมีหุ้นกู้ด้อยสิทธิที่มีลักษณะคล้ายทุน 80,000 ล้านบาท ณ วันที่ 1 เมษายน 2569)
การลดหนี้ครั้งนี้จึงมีนัยสำคัญยิ่งกว่าการลดดอกเบี้ย แต่เป็นการสร้าง Financial Headroom (พื้นที่ทางการเงิน) ให้บริษัทมีงบดุลที่แข็งแกร่ง พอที่จะรองรับช่วงตลาดขาลง และพร้อมสำหรับการจัดสรรเงินลงทุนไปยังธุรกิจที่มีศักยภาพสูงในอนาคต
80:20 สู่ 70:30 จุดเปลี่ยนของพอร์ตธุรกิจ
หัวใจของการเปลี่ยนแปลงระยะยาว (ปี 2569–2573) คือการปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจ โดย GC ตั้งเป้าปรับสัดส่วนธุรกิจระหว่าง Commodity กับ Specialty จากเดิม 80:20 ไปสู่ 70:30 ภายในปี 2573 เพื่อมุ่งสร้าง EBITDA Uplift เพิ่มอีก 300 ล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี
โดย GC จะต่อยอดจากจุดแข็งและความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ในแต่ละธุรกิจ ดังนี้
ธุรกิจต้นน้ำและผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง ต่อยอดศักยภาพโรงกลั่นชีวภาพ และศึกษาการบูรณาการโรงกลั่นและปิโตรเคมี
ธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ อยู่ระหว่างศึกษาความเป็นไปได้ในการจัดตั้งธุรกิจร่วมทุนกับ SCGC เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยหากการร่วมทุนเกิดขึ้น จะเป็นผู้ผลิตโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ชั้นนำในอาเซียน สนับสนุนความมั่นคงให้กับอุตสาหกรรมต่อเนื่องต่างๆ ในประเทศและภูมิภาค ด้วยกำลังการผลิตระดับ Top 10 ของโลก ทั้งนี้ คาดว่าจะได้ข้อสรุปของการศึกษาดังกล่าวในช่วงปลายไตรมาส 3 ปี 2569
ธุรกิจเคมีภัณฑ์ชนิดพิเศษ (Specialty) ปลดล็อกศักยภาพของ allnex เพื่อเป็นฐานสำคัญในการขยายธุรกิจ Specialty
ธุรกิจ Green & Bio ต่อยอดสู่เคมีภัณฑ์ชีวภาพชนิดพิเศษ (Bio Specialty)
อย่างไรก็ตาม สินค้ากลุ่ม Commodity จะยังคงทำหน้าที่เป็นฐานสร้างกระแสเงินสด ในขณะที่ธุรกิจมูลค่าสูงจะเข้ามาเพิ่มคุณภาพพอร์ตและลดความผันผวนของผลประกอบการ โดยมี 3 เครื่องยนต์หลัก ได้แก่:
allnex (Specialty Chemicals): GC ถือหุ้น 100% ใน allnex ผู้นำธุรกิจสารเคลือบผิวและเรซินระดับโลก โดยครึ่งปีแรกของปี 2569 allnex ทำผลงานได้ดีกว่าแผน ปัจจุบันกำลังขยาย Regional Hubs ในจีน (Jiaxing) และอินเดีย (Mahad) พร้อมลงทุนขยายกำลังการผลิต Sag Control Agent (SCA) ที่มาบตาพุด จ.ระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิต SCA แห่งแรกในเอเชียแปซิฟิก (นอกยุโรป) เพื่อรองรับอุตสาหกรรมยานยนต์ โดย Phase 1 (SB Acrylics) จะเริ่มเดินเครื่องปลายปี 2569 และ Phase 2 (Crosslinker) ช่วงต้นปี 2570
Green & Bio Specialty: GC ต่อยอดสินทรัพย์เดิมสู่ Biorefinery นำวัตถุดิบชีวภาพอย่างน้ำมันพืชใช้แล้ว (Used Cooking Oil - UCO) มาผลิตเคมีภัณฑ์ชีวภาพและเชื้อเพลิงอากาศยานยั่งยืน (SAF) ผ่านกลไก Mass Balance พร้อมผลักดันโรงงานไบโอพลาสติก PLA ครบวงจร NatureWorks ที่นครสวรรค์ ตลอดจนการดำเนินงานของ GGC, Emery Oleochemicals และ ENVICCO (พลาสติกรีไซเคิลคุณภาพสูงเกรดสัมผัสอาหาร) ที่เดินเครื่องเต็มกำลังการผลิต
MTP Transformation (มาบตาพุด): ยกระดับพื้นที่มาบตาพุดจากฐานผลิตเคมีภัณฑ์แบบดั้งเดิม สู่ Regional Hub สำหรับผลิตภัณฑ์มูลค่าสูงและคาร์บอนต่ำ เชื่อมโยงสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคต เช่น ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) อิเล็กทรอนิกส์ วัสดุขั้นสูง และการแพทย์
รวมพลังเคมีภัณฑ์ไทย ความร่วมมือเชิงยุทธศาสตร์ GC–SCGC
อีกความเคลื่อนไหวที่น่าจับตาคือการลงนาม Non-Binding MoU เมื่อวันที่ 29 เมษายน 2569 ระหว่าง GC และ SCGC เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ในการจัดตั้งกิจการร่วมค้า (Joint Venture) ในธุรกิจ Olefins และ Polyolefins (Polyethylene และ Polypropylene) ในประเทศไทย โดยคาดว่าจะได้ข้อสรุปช่วงปลายไตรมาส 3 ปี 2569
หากการศึกษาสำเร็จ ดีลนี้จะไม่ใช่แค่การรวมสินทรัพย์ แต่เป็นการผสานจุดแข็งด้านวัตถุดิบ โครงสร้างพื้นฐาน การผลิต และตลาดปลายน้ำ ซึ่งมีศักยภาพที่จะสร้างผู้ผลิตเคมีภัณฑ์ที่มีกำลังการผลิตติดอันดับ Top 10 ของโลก เสริมขีดความสามารถในการแข่งขันของห่วงโซ่อุปทานไทยอย่างก้าวกระโดด
Transformation ที่เริ่มจาก "คน": วัฒนธรรมองค์กรใหม่
GC เชื่อว่าการปฏิรูปองค์กรจะไม่สำเร็จหากไม่ปรับวิธีคิดของบุคลากร ผ่านการเปิดแพลตฟอร์มภายในให้พนักงานทุกระดับร่วมเสนอแนวคิด โดยในรอบ 1 ปีมีไอเดียถูกเสนอมากกว่า 1,000 ไอเดีย และนำไปสู่การปฏิบัติจริง นอกจากนี้ การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้กับ allnex ยังเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้เทคโนโลยี Specialty ระดับโลกเพื่อนำมาต่อยอดในประเทศ
ตัวเลขผลประกอบการล่าสุดชี้ให้เห็นว่าแผนกลยุทธ์เริ่มเห็นผลชัดเจน โดยใน ไตรมาส 2/2569 GC มี Adjusted EBITDA อยู่ที่ 26,932 ล้านบาท (เพิ่มขึ้น 81% Q-o-Q) และมีกำไรสุทธิ 12,208 ล้านบาท ส่งผลให้ครึ่งปีแรก (H1/2569) มี Adjusted EBITDA รวม 41,777 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 15,440 ล้านบาท
สิ่งที่เกิดขึ้นกับ GC ในวันนี้จึงไม่ใช่เพียงแผน Turnaround หรือการรัดเข็มขัดระยะสั้น แต่เป็นการ Re-positioning (ปรับตำแหน่งยุทธศาสตร์) เพื่อก้าวสู่การเป็นบริษัทเคมีภัณฑ์ระดับโลกที่มีพอร์ตหลากหลาย มูลค่าสูง และคาร์บอนต่ำ ในวันที่ไม่มีใครตอบได้ว่าวัฏจักรขาลงจะจบลงเมื่อใด