วันพฤหัส, มิถุนายน 29, 2017
Home > The Global Link > China Inside-Out > “ซานไจ้” จาก C&D ถึง R&D (ตอนจบ)

“ซานไจ้” จาก C&D ถึง R&D (ตอนจบ)

 

พ.ศ.2555 ณ ประเทศไทย ขณะที่แรงงานพม่าหลั่งไหลเข้ามาประกอบอาชีพในดินแดนแห่งนี้นับเป็นล้านๆ คน บริษัทมือถือหัวใสเจ้าหนึ่งก็เล็งเห็นศักยภาพของตลาดผู้บริโภคที่เป็นแรงงานพม่า ออกมือถือรุ่น “อาหม่อง” ที่มีคุณสมบัติในการใช้งาน เหมาะสมกับชาวพม่าที่เข้ามาอาศัยอยู่ในประเทศไทย เช่น แป้นพิมพ์ระบุภาษาพม่า ความสามารถในการพิมพ์-ส่งข้อความเป็นภาษาพม่า

กลางฤดูร้อน พ.ศ.2550 ณ หมู่บ้านเล็กๆ แห่งหนึ่งทางทิศตะวันออกของประเทศอินเดีย กลาง ท้องถนนที่เต็มไปด้วยกรวด หิน ดิน ทราย และก้อนหิน สายตาของ “แจ็ค จาง” หรือ “จาง เหวินเสียว์” ซีอีโอของบริษัทจีอู่ อินเตอร์เนชันแนล เจ้าของบริษัทมือถือยี่ห้อจีอู่ (G’Five) บริษัทมือถือซานไจ้ที่แม้แต่ชาวจีนก็แทบจะไม่รู้จักชื่อเสียงเรียงนาม กลับ ไม่ได้จับจ้องไปที่ทิวทัศน์ของชนบทจีนเหมือนนักท่องเที่ยวทั่วไป สิ่งที่เขาเห็นเป็นภาพชาวอินเดียในหมู่บ้านชนบทแห่งนั้นกำลังต่อแถวยาวอยู่ ณ ท้ายรถจักรยานคันหนึ่ง

บนท้ายรถจักรยานคันนั้นบรรทุกแบตเตอรี่รถยนต์หนึ่งลูกพร้อมกับเครื่องแปลงไฟ…

ชาวบ้านในชนบทของอินเดียพากันมาต่อแถว รอคิวเพื่อเติมไฟให้กับแบตเตอรี่โทรศัพท์มือถือของตัวเองจากรถจักรยานคันนั้น โดยจ่ายเงิน 10 รูปี (ราว 5-6 บาท) เพื่อแลกกับการได้ชาร์จไฟให้กับโทรศัพท์ของตัวเองเป็นเวลาครึ่งชั่วโมง ณ เวลานั้นแจ็ค จางรู้ทันทีว่าหมู่บ้านในเขตชนบทของอินเดียนั้น ไฟกำลังดับ แต่ชาวบ้านยังคงต้องการใช้งานโทรศัพท์ เพื่อติดต่อสื่อสารเช่นปกติ

สำหรับเขตชนบทของประเทศที่กำลังพัฒนา เช่นอินเดีย เหตุการณ์ไฟดับเป็นครั้งคราวถือเป็นเรื่อง ปกติ และชาวบ้านก็เคยชินเสียแล้วกับชีวิตประจำวัน เยี่ยงนี้

ซีอีโอหนุ่มแซ่จางขบคิดกับภาพที่เห็นได้สักพัก ก่อนเดินทางออกจากอินเดียกลับประเทศจีน หลังจากนั้นเพียงไม่กี่เดือน โทรศัพท์มือถือ G’Five ก็นำ โทรศัพท์รุ่นใหม่มาวางตลาดในประเทศอินเดีย โดยโทรศัพท์ของจางมีคุณสมบัติพิเศษคือ สวนกระแสความนิยมของโลกโทรศัพท์มือถือยุคนี้คือ หน้าจอมีขนาดเล็กเป็นพิเศษ (ขณะที่ทุกวันนี้โทรศัพท์สมาร์ท โฟนแข่งขันกันเพิ่มขนาดหน้าจอ) ส่วนแบตเตอรี่ของโทรศัพท์รุ่นใหม่นี้กลับมีขนาดบรรจุไฟใหญ่พิเศษ เพื่อตอบสนองความต้องการของชาวบ้านในเขตชนบทของอินเดียให้สามารถใช้โทรศัพท์รุ่นนี้ได้ต่อเนื่องยาวนานถึงกว่า 30 วัน ด้วยการชาร์จไฟเพียงครั้งเดียว

มากกว่านั้น หลังจากโทรศัพท์รุ่นหน้าจอเล็ก พิเศษ-แบตเตอรี่ขนาดใหญ่พิเศษออกวางตลาดได้ไม่นาน G’Five ก็ส่งโทรศัพท์อีกหลายรุ่นลงสู่ตลาด รุ่นหนึ่งเป็นโทรศัพท์ที่มีแบตเตอรี่ 2 ก้อน โดยมีคุณสมบัติพิเศษคือ ขณะที่แบตเตอรี่ก้อนหนึ่งหมดไฟต้องถอดออกมาเติมไฟ แบตเตอรี่อีกก้อนยังคงทำให้โทรศัพท์สามารถใช้งานได้อย่างปกติ ขณะที่โทรศัพท์อีกรุ่นหนึ่งเป็นรุ่นที่หากแบตเตอรี่หมด สามารถใช้ถ่านไฟฉายขนาด AA หรือ AAA มาทดแทนไปพลางๆ ก่อนได้

หนึ่งในเคล็ดลับของจางอยู่ที่เขาสามารถผลักดันให้บริษัทเล็กๆ ของเขาสามารถพัฒนาและผลิตโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ที่เหมาะกับความต้องการ ใหม่ๆ ของตลาดได้ภายในระยะเวลาเพียง 40 วัน ขณะที่ยักษ์ใหญ่อย่างโนเกียนั้นต้องใช้เวลานานถึง 1 ปีครึ่งในกระบวนการคิดค้นและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ สู่ท้องตลาด

ความรวดเร็วในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และช่องว่างของระยะเวลาดังกล่าวกับคู่แข่ง ส่งผลให้ G’Five สามารถตีตลาดโทรศัพท์มือถือในประเทศอินเดียได้อย่างรวดเร็ว โดยซีอีโอหนุ่มชาวจีนวางยุทธศาสตร์ไว้ว่าในท้องตลาดจะต้องมีโทรศัพท์ของ G’Five อยู่ราว 200 รุ่น ครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้าชาว อินเดียที่ต้องการโทรศัพท์มือถือราคาย่อมเยา ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์มือถือแบตเตอรี่สุดอึด, โทรศัพท์มือถือที่สามารถใช้ถ่านไฟฉายทดแทนได้, โทรศัพท์มือถือที่มีลำโพงใหญ่พิเศษสำหรับลูกค้าที่ชอบหย่อนใจด้วยการเปิดเพลงฟังกับเพื่อนฝูง, โทรศัพท์มือถือที่รองรับภาษาถิ่นที่มีอยู่หลายสิบภาษาในอินเดีย, โทรศัพท์มือถือที่เหมาะกับรสนิยมของชาวซิกข์-ฮินดู-มุสลิม, โทรศัพท์มือถือที่บรรจุคุณสมบัติในการระบุทิศของนครเมกกะ รวมไปถึงโทรศัพท์มือถือ 2 ซิม 3 ซิม หรือกระทั่ง 4 ซิม ขณะเดียวกันทุกๆ เดือน G’Five ก็จะออกสินค้าใหม่ราว 10 รุ่นเพื่อตอบสนองรสนิยมของลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ หรือ รสนิยมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป

ทั้งนี้ทั้งนั้นการที่ G’Five จะสามารถทำเช่นนี้ ได้ บริษัทจำเป็นที่จะต้องมีทีมศึกษาและวิจัยข้อมูลและพฤติกรรมของผู้บริโภคในพื้นที่ต่างๆ อย่างละเอียดยิบไม่ว่าจะเป็นช่วงอายุ เพศ ศาสนา แนวคิด วัฒนธรรมประเพณี ภาษาที่ใช้ ระดับรายได้ พฤติกรรมการบริโภค รวมไปถึงนโยบายของภาครัฐ ทางด้านภาษี-การนำเข้า-ส่งออก ฯลฯ ซึ่งโดยปกติแล้วทีมศึกษาวิจัยจะใช้เวลาในการเก็บและวิเคราะห์ ข้อมูลราว 3-6 เดือน ขณะที่ส่วนตัวของจาง เขาก็ลงพื้นที่ในกลุ่มประเทศที่เป็นตลาดของ G’Five อย่างสม่ำเสมอ โดยแต่ละครั้งเขาจะลงพื้นที่ราวหนึ่งสัปดาห์

อีกปัจจัยสำคัญหนึ่งที่เป็นกุญแจไขความสำเร็จของ G’Five ก็คือ การควบคุมต้นทุนการผลิต และการกำหนดตำแหน่งในตลาดของสินค้าตัวเองให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ขณะเดียวกันคุณภาพของ สินค้าก็อยู่ในระดับที่ผู้บริโภคสามารถรับได้ กล่าวคือ โทรศัพท์มือถือของ G’Five ถูกควบคุมต้นทุนการผลิตต่อเครื่องอยู่ที่ราว 500-1,500 บาท ซึ่งถือ ว่าถูกกว่าคู่แข่งอย่างโนเกียหรือซัมซุงมาก ขณะเดียว กันก็แบ่งกำไรให้ตัวแทนจำหน่ายปลีกมากขึ้น ทำให้ พ่อค้าโทรศัพท์อยากขายโทรศัพท์ซานไจ้จากจีนเจ้านี้มากขึ้น

กระนั้นแม้ราคาจะต่ำกว่าคู่แข่งอย่างไรแต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเรื่องยืนยันคุณภาพของสินค้า โดยประเด็นนี้ซีอีโอหนุ่มเปิดเผยว่า “การพิสูจน์ที่ง่าย ที่สุดก็คือ การปล่อยโทรศัพท์ให้หล่นพื้นแล้วนำมาประกอบใช้ใหม่ วิธีนี้ดูเหมือนจะเป็นวิธีการหยาบๆ แต่ในสายตาลูกค้าแล้วได้ผลอย่างมาก ลูกค้าหลายคนเมื่อเห็นเราลองให้ดูแล้วถึงกับอ้าปากค้าง โทรศัพท์ ซื้อไปแล้วจะมีปัญหาหรือไม่ ลองทำตกลงพื้นแล้วนำมาประกอบใช้ใหม่เดี๋ยวก็รู้[1]

ในปี 2553 (ค.ศ.2010) รายงานของไซเบอร์มีเดีย รีเสิร์ช บริษัทวิจัยตลาดสัญชาติอินเดียระบุว่า โทรศัพท์ยี่ห้อ G’Five จากจีนแผ่นดินใหญ่สามารถทำยอดขายในอินเดียได้มากถึง 35 ล้านเครื่อง คิดเป็นส่วนแบ่งทางการตลาดสูงถึงร้อยละ 21 โดยตัวเลขส่วนแบ่งการตลาดดังกล่าวทิ้งห่างอันดับ 2 อย่างโนเกียที่ครองส่วนแบ่งร้อยละ 13 อยู่ในเวลานั้น ด้านการ์ทเนอร์ บริษัทวิจัยระดับโลกยืนยันมากไปกว่านั้นว่า G’Five สามารถเบียดขึ้นมาเป็นบริษัทโทรศัพท์มือถือที่สามารถขายโทรศัพท์มือถือได้ติดอันดับ 1 ใน 10 ของโลกได้สองไตรมาสติดต่อกันในเวลานั้น

ยิ่งไปกว่านั้น G’Five ยังกลายเป็น 1 ใน 3 บริษัทจีนร่วมกับหัวเหวย และจงซิง (ZTE) 2 ยักษ์ใหญ่ของวงการโทรคมนาคมจีนที่สามารถเบียดขึ้นไป อยู่ในกลุ่มหัวแถวของบริษัทที่สามารถขายโทรศัพท์ ได้มากติดอันดับโลก

ถึงกระนั้นความสำเร็จก็ไม่ได้อยู่กับจางเหวินเสียว์และ G’Five ยาวนานนัก ความท้าทายใหม่ๆ ของบริษัทมือถือซานไจ้แห่งนี้ก็คือพวกเขาขาด “นวัตกรรม” ที่เป็นหัวใจของอุตสาหกรรมไอทีปี 2554 มีรายงานว่าตัวเลขส่วนแบ่งทางการตลาดในอินเดียของ G’Five ลดลงอย่างมาก โดยส่วนแบ่ง ปรับลดลงเหลือเพียงราวร้อยละ 8 ขณะที่โนเกียยังยึดอันดับ 1 ด้วยการรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้ร้อยละ 13 เนื่องจากปัญหาการฟ้องร้องด้านการละเมิดลิขสิทธิ์ระหว่าง G’Five กับโนเกีย รวมไปถึง สภาวการณ์ที่ตลาดโทรศัพท์มือถือในอินเดียมีการแข่งขันกันอย่างร้อนแรง โดยมีมือถือยี่ห้อท้องถิ่นเกิดขึ้นอย่างมากมาย เช่น Micromax, Spice, Arise, Lava, Zen, Maxx, Olive ฯลฯ

หลิว ปู้เฉิน สื่อมวลชนและนักวิเคราะห์ด้านไอทีจากจีน มองสิ่งที่เกิดขึ้นกับจาง เหวินเสียว์ และ G’Five ว่า บริษัทซานไจ้แห่งนี้กำลังเดินตามสูตรโก อินเตอร์เดิมๆ ของบริษัทจีนคือ เดินเส้นทางโกอินเตอร์ด้วยการขายของถูก อย่างเช่นฉางหง ยักษ์ใหญ่ ในแวดวงโทรทัศน์จีน ที่เมื่อสิบปีก่อนพยายามตีตลาด สหรัฐฯ ด้วยการส่งโทรทัศน์สีราคาถูกไปขาย ซึ่งก็ประสบความสำเร็จในช่วงแรกเท่านั้น ก่อนที่จะโดนสหรัฐอเมริกากีดกันทางการค้าโดยตั้งข้อหาว่าจีนพยายามทุ่มตลาด (Dumping) สินค้าโทรทัศน์สีและ จากนั้นโทรทัศน์จีนก็หมดหนทางค้าขายในสหรัฐ อเมริกาจนถึงปัจจุบัน

นอกจากนี้การโกอินเตอร์แบบจีนๆ ยังมีลักษณะพิเศษอีกประการหนึ่งด้วยคือ เน้นการลอกเลียนแบบและละเมิดลิขสิทธิ์ของผู้อื่น

“ถึงปัจจุบัน โลกนี้ไม่เคยมีบริษัทใดที่ชมชอบ การลอกเลียนแบบผู้อื่นอยู่เป็นนิจ แล้วได้รับความเคารพยกย่องจากสังคมโลก” สื่อมวลชนด้านไอทีจีน ระบุและกล่าวเสริมว่าบริษัทจีนที่ประสบความสำเร็จ ในระดับโลกไม่ว่าจะเป็นไฮเออร์ เลอโนโว ทีซีแอล หรือหัวเหวย ต่างก็ต้องข้ามผ่านบททดสอบสำคัญ 2 บทของการโกอินเตอร์ให้ได้เสียก่อน นั่นคือ หนึ่งการสร้างนวัตกรรมของตัวเอง นั่นคือยกระดับสินค้า ตัวเองจากการลอกเลียนแบบผู้อื่นขึ้นเป็นการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมา และสอง การสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักและยอมรับของตลาดสากล[2]

หลิว ปู้เฉินทิ้งท้ายด้วยว่า ระยะเวลาในการ ประสบความสำเร็จในตลาดอินเดียของ G’Five นั้น เป็นแค่ภาพลวงตา และคนจีนไม่ควรจะคิดว่าเส้นทางในการโกอินเตอร์ของบริษัทคนจีนมีทางลัดให้ก้าวเดิน

สำหรับผมแล้ว เรื่องราวของแจ็ค จาง และ G’Five ถือเป็นกรณีตัวอย่างที่น่าสนใจมากสำหรับนักธุรกิจในประเทศไทย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคสมัย ที่ไปไหนมาไหนคนก็พูดแต่เรื่อง AEC…AEC!!

 

หมายเหตุ:

[1] http://money.163.com/12/0511/00/816C4ATI00253G87.html

[2] http://finance.eastmoney.com/news/1368,20120711221516652.html

 

อ่านเพิ่มเติม

– “ซานไจ้” วัฒนธรรมค้ำเศรษฐกิจจีน โดยวริษฐ์ ลิ้มทองกุล นิตยสารผู้จัดการ 360 ํ  ฉบับกุมภาพันธ์ 2552