วันพฤหัส, กรกฎาคม 27, 2017
Home > Cover Story > กานต์ ตระกูลฮุน “นวัตกรรม” ไม่ใช่เพื่ออยู่รอด แต่เพื่อเป็นผู้นำ

กานต์ ตระกูลฮุน “นวัตกรรม” ไม่ใช่เพื่ออยู่รอด แต่เพื่อเป็นผู้นำ

“นวัตกรรมต้องอยู่ในสายเลือดและอยู่ในแนวคิดปกติของ SCG”

สำหรับประเทศไทย คงมีบริษัทสัญชาติไทยไม่มากนักที่สามารถฝ่าฟันมรสุมมานานนับศตวรรษแต่ยังสามารถเติบโตอย่างมั่นคงมาได้ และยิ่งหาได้ยากมาก สำหรับบริษัทเก่าแก่อายุร่วมร้อยปี แต่กลับได้รับยกย่องว่าเป็นบริษัทแห่งนวัตกรรม

หนึ่งในบริษัทจำนวนน้อยนั้น หลายคนนึกถึง “บมจ. ปูนซิเมนต์ไทย” หรือที่ทุกคนรู้จักในนามของ “เอสซีจี (SCG)” ซึ่งกำลังจะมีอายุครบ 99 ปี ในวันที่ 8 ธ.ค. นี้

SCG เป็นอาณาจักรธุรกิจขนาดใหญ่ ณ สิ้นปี 2554 มีมูลค่าสินทรัพย์กว่า 3.7 แสนล้านบาท และมีรายได้ปี 2554 กว่า 3.6 แสนล้านบาท

ที่สำคัญ SCG ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ผ่าน “สินค้า”ใหม่, กระบวนการผลิตแบบใหม่ และโมเดลธุรกิจใหม่ ที่สามารถต่อยอดทางธุรกิจและตอบสนองลูกค้าได้ตลอดเวลา เช่น กระเบื้องพิมาย, ปูนช้างทนน้ำทะเล, คอนกรีตผสมเสร็จสำหรับลานตากพืชผล, รถโม่เล็กคอนกรีตผสมเสร็จซีแพค ฯลฯ จนมาถึง SCG Heim นวัตกรรมการสร้างบ้านระบบโมดูลาร์ ที่ส่วนประกอบของบ้านกว่า 80% ต้องถูกผลิตจากโรงงานของกลุ่ม SCG เป็นต้น

“กานต์ ตระกูลฮุน” ไม่ใช่เพียงผู้บริหารสูงสุดที่บังเอิญมาคุมบังเหียนในช่วงคาบขึ้นศตวรรษใหม่ของ SCG แต่เขาเป็นส่วนหนึ่งของการนำพาองค์กรเก่าแก่แห่งนี้มาสู่ภาพลักษณ์ใหม่ คือ องค์กรนวัตกรรมที่พร้อมจะก้าวสู่การเป็นผู้นำอุตสาหกรรมในอาเซียน

เพราะนับตั้งแต่ก้าวขึ้นตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่แห่งเครือ SCG เมื่อวันที่ 1 มกราคม 2549 กานต์ก็ประกาศชัดเจนถึง 2 ยุทธศาสตร์ ได้แก่ Go regional และInnovation

วัตถุประสงค์คือ เพื่อตอบสนองวิสัยทัศน์ 10 ปีล่วงหน้าของเขา ที่ระบุไว้ว่า SCG จะเป็นองค์กรที่ได้รับการยกย่องในฐานะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมที่น่าร่วมงานด้วย และเป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาลและการพัฒนาอย่างยั่งยืน รวมทั้งจะเป็นผู้นำตลาดอาเซียน ภายในปี 2558 ซึ่งเป็นการประกาศตั้งแต่ภาคธุรกิจไทยหลายส่วนยังไม่ตื่นตัวกับการเกิดขึ้นของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ด้วยซ้ำ

อันที่จริง กานต์ได้เตรียมการเพื่อบรรลุทั้ง 2 เป้าหมายนี้มาตั้งแต่ก่อนที่เขาจะขึ้นมาเป็นผู้คุมหัวเรือใหญ่ ด้วยการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร SCG เป็นก้าวแรก

การจัดงาน “Innovation Change for Better Tomorrow” เมื่อเดือนสิงหาคม 2547 ซึ่งเป็นเสมือนการ “kick-off” เพื่อจุดประกายการวัฒนธรรมใหม่ที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์ในการทำสิ่งใหม่ๆ กล้าคิดนอกกรอบ กล้าแสดงออก และกล้าแสดงความคิดเห็น ตลอดจนสื่อถึงความสำคัญของนวัตกรรมที่จะเป็นแกนกลางของวัฒนธรรมใหม่ เพื่อนำองค์กรไปสู่เป้าหมายของการเป็นผู้นำอุตสาหกรรมในอาเซียน โดยงานนี้ถือเป็นผลงานของกานต์ ในฐานะประธานคณะทำงานด้านนวัตกรรมของเครือ

“Innovation ไม่ได้เกิดจาก R& D เท่านั้น แต่ต้องมาจากทั้งองค์กร ทุกคนสามารถสร้างนวัตกรรมได้ นวัตกรรมต้องอยู่ในสายเลือดและอยู่ในแนวคิดปกติของเรา ด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ เราจึงจะปรับตัวได้เร็วและแรง และเวลาที่คนข้างนอกมองเข้ามา ก็จะเห็นว่าเครือซิเมนต์ไทยไม่ใช่แค่บริษัทเก่าแก่ แต่เรายังเป็นบริษัทที่มีนวัตกรรมที่จะยึดใจลูกค้าได้ในระยะยาว ไม่ใช่เพื่อความอยู่รอด แต่เพื่อที่จะเป็นผู้นำ เราหวังจะเป็นผู้นำต่อไป ไม่ใช่เฉพาะในเมืองไทย แต่คาดหวังถึงระดับอาเซียน และต่อไปก็คือระดับโลก”

ข้างตนเป็นบางส่วนของวาทกรรมเกี่ยวกับ Innovation ที่กานต์มักพูดตามสื่อและสถานที่ต่างๆ อย่างเข้มข้นตลอดช่วง 2-3 ปีแรกหลังเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดแห่งเครือ SCG
 

กานต์นับเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนแรกที่มาจากผลผลิตของ SCG อย่างแท้จริง เขาได้เข้าเป็นพนักงานตั้งแต่ปี 2520 เริ่มต้นจากตำแหน่งนายช่างประจำโรงงานที่อำเภอทุ่งสง ซึ่งเป็นโรงงานที่อยู่ไกลสุดของบริษัทในเวลานั้น จากนั้นก็ถูกส่งไปประจำโรงงานในต่างจังหวัดอยู่นาน กว่าจะได้ไต่เต้าขึ้นตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ด้วยความที่เป็นคนเรียนรู้เร็ว มักคิดออกนอกกรอบความคิดเดิม และสามารถแก้ปัญหาได้อย่างสร้างสรรค์ เขาจึงมักได้เข้าไปมีส่วนร่วมในบุกเบิกธุรกิจใหม่อยู่บ่อยครั้ง รวมถึงธุรกิจปิโตรเคมี

ความเป็นผู้นำที่นำพาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมเริ่มชัดเจนมากขึ้น เมื่อครั้งที่กานต์นั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการของกลุ่มธุรกิจเซรามิค เขาไม่เพียงพลิกฟื้นสถานการณ์ของกลุ่มที่ได้รับผลกระทบหนักจากวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ให้กลับมามีผลประกอบการที่ดี แต่ยังพลิกภาพอุตสาหกรรมเซรามิกจากสินค้าพื้นฐานที่ต้องสู้ด้วยสงครามราคา มาเป็นธุรกิจแฟชั่นที่มีคุณค่าเชิงศิลปะและมูลค่าเพิ่มสูงกว่ามาก

กานต์เคยเล่าว่า เขาเครียดมากทันทีที่รู้ล่วงหน้ามากว่า 3 ปีว่าจะได้รับตำแหน่งใหญ่นี้ แต่ด้วยข้อคิดจากชุมพล ณ ลำเลียง อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่บอกว่า “คุณเป็นคนเก่ง แต่ก็ต้องทำให้คนรักด้วย” คำพูดนี้กลายเป็นแนวทางให้เขาตระหนักว่า คนที่จะรับตำแหน่งนี้ควรมีคุณสมบัติหลายๆ อย่าง โดยเฉพาะในด้านการดูแลและพัฒนาคน

“…ผมว่าแพ้ชนะอยู่ที่ว่าลงทุนใหญ่แต่ทำให้ยืดหยุ่นได้อย่างไร ธุรกิจยุคใหม่แพ้ชนะกันตรงนี้ แต่ทุกอย่างอยู่ที่ “คน” สิ่งที่ยากที่สุดคือการบริหารคนและผมใช้เวลาตรงนี้เยอะมาก…” นี่อาจเป็นสาเหตุให้กานต์กลายเป็นผู้บริหารที่เข้าใจงานด้าน Soft Side อย่างลึกซึ้ง

ในความพยายามเพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรครั้งใหญ่ กานต์ให้ความสำคัญกับแรงขับเคลื่อนที่มาจากภายในองค์กร โดยงานหลักที่ทำเพื่อวางรากฐานของการเป็นองค์กรนวัตกรรม คือ การเปลี่ยน “mindset” ของพนักงานและองค์กรทั้งระบบ

นอกจากนี้ เพียง 2 ปีกว่าหลังเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ กานต์ยังได้ทำอีกสิ่งที่ผู้บริหารท่านอื่นไม่คาดคิดหรืออาจจะเคยคิดแต่ไม่ได้ทำ ได้แก่ การเปลี่ยนสัญลักษณ์ (โลโก)ขององค์กร จากสัญลักษณ์ตัวช้างในรูปแปดเหลี่ยมมาเป็น “SCG” เพื่อให้มีความเป็นสากลมากขึ้น ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งในการเตรียมความพร้อมในการก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดอาเซียน 

“ผมเรียนตรงๆ ว่ายาก แต่ไม่เคยยอมบอกว่าทำไม่ได้” กานต์เคยกล่าวไว้ในช่วงเริ่มต้นเส้นทางการปรับเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่นี้

ไม่ต้องรอถึงปี 2558 เพียงแค่เข้าสู่ปีที่ 8 ของการนั่งคุมบังเหียนใน SCG ก็คงพอสรุปได้ว่า กานต์ได้บรรลุความสำเร็จระดับหนึ่งในการปลุกปั้น SCG จนกลายเป็นองค์กรนวัตกรรมทางด้านวัสดุก่อสร้างแบบครบวงจร และผงาดขึ้นเป็น “เบอร์หนึ่ง” ของเมืองไทยได้สำเร็จ พร้อมกับที่ตัวเขาเองก็ได้รับยกย่องให้เป็น CEO ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดคนหนึ่งของเมืองไทย

เหลือเวลาอีก 3 ปีสำหรับการนำพา SCG ก้าวสู่ตำแหน่ง “ผู้นำ” ในภูมิภาคอาเซียน จริงๆ แล้วคงไม่ยาก ถ้าสิ่งที่กานต์หวัง เป็นเพียงการเป็นผู้นำด้วยมาร์เก็ตแชร์ และตัวเลขทางการเงิน แต่เป้าหมายของเขาดูเหมือนจะยากกว่านั้น 

“นอกจากเราจะเป็นบริษัทที่มี Growth ที่ดี เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากจะร่วมงานด้วย เรายังต้องการเป็นองค์กรที่ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเราในภูมิภาคนี้ รักและยอมรับเราเหมือนที่คนไทยยอมรับ อันนี้คือเป้าหมายและเป็นกุญแจสู่ความยั่งยืน”

ข้างตนไม่ใช่เพียงเป้าหมาย แต่ยังเป็นคำนิยาม “คุณค่า” ที่แท้จริงขององค์กรเก่าแก่อายุเกือบร้อยปี อย่าง SCG ที่กานต์พยายามปลุกปั้นและสร้างมาตลอด 7 ปีของการเป็นผู้นำสูงสุดของ SCG

จะเห็นว่า “คุณค่า” แห่งความยั่งยืน ไม่ได้อาศัยเพียงการเป็นองค์กรเก่าแก่ หรือมีทุนมาก แต่อยู่ที่วิสัยทัศน์อันแน่วแน่และทุ่มเทของผู้บริหารที่จะสร้าง “คุณค่า” ดังกล่าวให้เกิดกับองค์กรต่างหาก ซึ่งกานต์ก็ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้ว…