วันเสาร์, ธันวาคม 7, 2019
Home > Cover Story > กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ แบงเกอร์หญิง ผู้พลิกภาพ SCB

กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ แบงเกอร์หญิง ผู้พลิกภาพ SCB

 

“คนเป็นสิ่งที่มีค่า และเป็นสิ่งที่สร้างยาก”
 
กลางเดือนที่ผ่านมา แทบทุกธนาคารต่างก็ตบเท้าออกมาแถลงผลประกอบการ พร้อมกับแสดงทิศทางและวิสัยทัศน์ประจำปี 2556 ของธนาคารกันอย่างถ้วนหน้า ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) เองก็เช่นกัน 
 
ในแง่ผลประกอบการ ปี 2555 ธนาคารไทยพาณิชย์การเติบโตที่เรียกได้ว่า เป็นที่น่าพอใจและสูงเป็นประวัติการณ์ โดยสินทรัพย์รวมเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดเป็น 2.173 ล้านล้านบาท ในเดือนกันยายน ทำให้แบงก์สีม่วงก้าวขึ้นเป็น 1 ใน 3 ธนาคารที่มีสินทรัพย์สูงที่สุดของประเทศ และมูลค่าตลาดรวม (Market Capitalization) ณ สิ้นปี 2555 ของธนาคารไทยพาณิชย์ก็สูงไปถึง 617 พันล้านบาท ขึ้นแท่นอันดับ 1 ในกลุ่มสถาบันการเงินได้สำเร็จ ขณะที่ผลงานในกลุ่มลูกค้าบุคคล SCB ก็สามารถครองอันดับ 1 ในตลาด ทั้งในแง่ของสินทรัพย์ภายใต้การบริหารสินเชื่อ และรายได้ 
 
ความเติบโตอย่างโดดเด่นของ SCB เริ่มถูกจับตาและพูดถึงอย่างมากในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมานี้ ส่วนหนึ่งน่าจะกล่าวได้ว่าเป็นเพราะผลสัมฤทธิ์ของการปรับยุทธศาสตร์องค์กร ซึ่งหันมาเน้นให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า (Customer Centric) มากขึ้น โดยเรียกได้ว่าเป็นยุทธศาสตร์ที่ถูกประกาศชัดเจน แทบจะทันทีที่กรรณิกาก้าวขึ้นมาเป็นแม่ทัพแห่งธนาคารอายุร่วม 107 ปีแห่งนี้
 
กรรณิกาเข้ามานั่งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ SCB ตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ 2550 แต่ราว 4 ปีก่อนหน้านั้น เธอได้เข้ามาศึกษางานธนาคารในฐานะกรรมการและรองผู้จัดการใหญ่ มีหน้าที่รับผิดชอบงานด้านกลุ่มลูกค้าบุคคล โดยเธอได้นำหลักการตลาดและประสบการณ์ที่มีกว่า 30 ปีในฐานะนักการตลาดหญิงไฟแรงแห่งยูนิลิเวอร์ไทย มาประยุกต์ใช้กับงานธนาคารได้อย่างสร้างสรรค์ โดยสิ่งแรกๆ ที่แม่ทัพหญิงคนนี้ทำคือการปรับแบรนด์อิมเมจของ SCB จากที่เคยถูกมองว่าเป็นธนาคารเก่าแก่และดูอนุรักษนิยม ให้กลายเป็นธนาคารที่มีภาพลักษณ์ที่กระฉับกระเฉงและสดใสมากขึ้น
 
นอกจากนี้ การที่กรรณิกาเติบโตมาจากสายการตลาด ทำให้เธอมีมุมมองต่ออุตสาหกรรมธนาคารที่แตกต่างและแปลกใหม่ ซึ่งถือเป็นอีกจุดเปลี่ยนสำคัญที่ส่งผลให้ SCB ก้าวขึ้นมาถึงวันนี้ นั่นคือ กระบวนทัศน์ใหม่ที่มองว่า ธนาคารเป็นอุตสาหกรรมบริการ (Service Industry) ประเภทหนึ่ง
 
“เมื่อเราต้องการเติบโต ดิฉันเชื่อว่าเราไม่ควรไปอยู่ใน Finance Industry แต่ควรจะเป็น Service Industry ที่มี Product เป็นส่วนเสริม พอเรามีมุมมองแบบนี้ การทำงานมันก็คนละเรื่องกันเลย” กรรณิกากล่าวเอาไว้ตั้งแต่วันแรกๆ ที่เข้าเป็นแม่ทัพหญิงแห่ง SCB 
 
ด้วยมุมมองดังกล่าว บวกกับหลักคิดทางการตลาดที่มักจะเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการผลิตสินค้าและบริการ กลายมาเป็นยุทธศาสตร์ Customer Centric ของ SCB ที่เริ่มต้นวางรากฐานกันอย่างจริงๆ มาตั้งแต่ยุคของกรรณิกา และภายใต้แนวคิดดังกล่าว SCB ในยุคของเธอจึงได้ปรับโครงสร้างมาเป็นธนาคารครบวงจร (Universal Banking)โดยแบ่งตามขนาดธุรกิจของลูกค้าเป็นหลัก  
 
ผลของการแบ่งกลุ่มลูกค้า (Customer Segmentation)ที่ชัดเจน ทำให้ธนาคารสามารถคิดค้นบริการพิเศษ (Special Treatment) และจัดลำดับ (priority)การให้บริการอย่างเหมาะสมให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่มได้ด้วยต้นทุนที่เหมาะสม ตัวอย่างล่าสุด ได้แก่ “SCB FIRST Privilege Banking” ซึ่งเป็นบริการทางการเงินรูปแบบใหม่ที่มีความหรูเป็นพิเศษและมีเอกสิทธิ์ด้านไลฟ์สไตล์ เฉพาะลูกค้าบัตรเครดิต “SCB First” ซึ่งเป็นบัตรที่แสดงสถานะของกลุ่มลูกค้าซึ่งถูกนิยามว่าเป็น ลูกค้าระดับบนที่ประสบความสำเร็จและมีศักยภาพทางการเงินและการลงทุน ซึ่งจะมอบให้แก่ลูกค้าที่ได้รับเชิญจากธนาคารเท่านั้น 
 
“SCB First เป็นโปรดักส์และบริการ ซึ่งเป็นผลจากการที่เรายึดหลัก Customer Centric พอเราได้ทำ Segmentation และเราเข้าใจลูกค้ากลุ่มนี้จริงๆ จากนั้นก็มาทำ action plan และ service plan ถ้าเข้าใจลูกค้าแล้ว แต่เปลี่ยนแปลงการทำงานไม่ได้ หรือวิธีปฏิบัติไม่ตอบสนอง ก็ไม่มีประโยชน์”
 
อดีตนักการตลาดมือฉกาจอย่างกรรณิกาย้ำว่า ประโยชน์สำคัญข้อเดียวของ Customer Centric คือทำให้ลูกค้ารู้สึกดี แต่การจะไปถึงจุดนั้นได้ องค์กรต้อง “ตั้งหลัก” ของตัวเองให้แน่นและดีก่อน โดย “หลัก” ดังกล่าว เทคโนโลยีเป็น “เสาหลัก” ต้นหนึ่ง ซึ่งที่ผ่านมา SCB มีการลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อรองรับยุทธศาสตร์ Customer Centric ไปแล้วร่วม 2 พันล้านบาท ขณะที่เสาหลักสำคัญที่สุด คือบุคลากร
 
“คุณไม่มีเทคโนโลยี คุณอาจไปไม่ถึงจุดที่จะทำให้ลูกค้ารู้สึกดีได้ก็จริง แต่คนส่วนมากมัวแต่สนใจเทคโนโลยี จนลืมไปว่าการเปลี่ยนคนหมื่นกว่าคนในรีเทลแบงกิ้งนั้น สำคัญมากๆ เพราะพอเรามองว่า เราอยู่ในธุรกิจบริการ ก็คงไม่มีอะไรสำคัญไปกว่าคน” กว่า  5  ปีในฐานะหัวเรือใหญ่ของ SCB กรรณิกามักย้ำเสมอว่า การลงทุนเรื่องคนถือเป็นสิ่งสำคัญ เพราะคนเป็นสิ่งที่มีค่า และเป็นสิ่งที่สร้างยาก และยุทธศาสตร์เรื่อง “คน” คือกุญแจความสำเร็จที่ผ่านมาของ SCB 
 
นับตั้งแต่เข้ามาเป็นนั่งแท่นผู้บริหารสูงสุดของ SCB กรรณิกาก็ให้ความสำคัญในเรื่องบุคลากรมาโดยตลอด โดยเฉพาะหลังจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ SCB มีการจัดตั้ง People Development Committee (PDC) ขึ้น ซึ่งประกอบด้วยคณะกรรมการที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของ SCB มานั่งประชุมในประเด็นว่าด้วยเรื่อง “คน” เพียงอย่างเดียว เพื่อวางแผนสร้างและพัฒนาคนที่จะมาขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน อีกทั้งยังมีการว่าจ้าง Business School ชั้นนำของโลกมาออกแบบการเรียนการสอนสำหรับผู้บริหารระดับ Assistant Vice President ขึ้นไป 
 
นอกจากนี้ เรื่องการสร้างคน (Building People) ยังกลายเป็นหนึ่งใน Core Value ที่ SCB เพิ่งประกาศอย่างเป็นทางการในการแถลงทิศทางครั้งนี้ ได้แก่ ISCB –Innovation, Social Responsibility, Customer Focus และ Building People โดยกรรณิกาเชื่อว่า ค่านิยมองค์กรนี้ หากถูกนำไปปฏิบัติอย่างจริงจังก็จะกลายเป็นปัจจัยความสำเร็จอย่างยั่งยืนของ SCB ในอนาคต ไม่ว่าโลกแห่งการแข่งขันจะเปลี่ยนโฉมหน้าไปอย่างไรก็ตาม
 
ท้ายสุด แม่ทัพหญิงวัย 64 ปี บอกที่มาของการปรับตัวมาโดยตลอดของ SCB ภายใต้ยุคของเธอว่า เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันนั้นไม่เคยหยุดนิ่งและไม่เคยช้าลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อธุรกิจธนาคารกำลังจะก้าวสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) “คน” ที่แกร่ง และปรับตัวอยู่ตลอดเวลาเท่านั้นที่จะอยู่ได้  
 
“การปรับตัวเพื่อเตรียมรับมือกับ AEC มีหลักข้อหนึ่ง คือตัวเราต้องแข็งแกร่งจริงๆ จนใครเข้ามาก็เอาเราไม่อยู่ แต่ถ้าเราปวกเปียก พอเขาเข้ามา เขาก็เหยียบเราแบนหมด” 
 
เวลาร่วม 10 ปีใน SCB พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า อดีตนักการตลาดตัวยงอย่าง “กรรณิกา ชลิตอาภรณ์” ก็สามารถกลายเป็น “นางธนาคาร” มืออาชีพท่ามกลางนายธนาคารเก๋าประสบการณ์ได้อย่างไม่มีข้อกังขา